第一篇：項目人力資源管理總結心得（定稿）

《項目人力資源管理》總結與心得

通過對《項目管理知識體系指南》中“項目人力資源管理”這一章節的學習，我了解到項目人力資源管理其實就是對包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程。

在項目開始時指定一份人力資源計劃是相當重要的，它會直接影響后續活動持續時間估算、預算的編制、范圍的界定以及相關計劃的指定。一份完整的人力資源計劃應該包括項目角色與職責記錄、項目組織機構圖，以及人員招募和遣散時間表的人員配備管理計劃。一般來說，角色與職責記錄采用層級型、矩陣型和文本型的格式來了解項目團隊中的某人負責什么樣的工作；在使用項目資源和決策是有什么養的職權在整個項目活動中應該旅行什么樣的職責（工作）；以及完成這個工作的團隊成員需要什么樣的能力。此外，人際交往與組織理論也必不可少。

項目組織機構圖其實是依托項目存在的一個臨時組織機構圖，從整體上用圖形的方面展示項目團隊和明確匯報關系，讓大家都知道有哪些成員在參與這個項目以及他們所處的位置。

員配備管理計劃則是一份指導性的計劃，前面的內容都可以看作是說明性內容，而從它這里開始指導你怎么做。包括了人員的招募、資源日歷、人員遣散計劃、培訓需要、相關的認可與獎勵、策略的合規性和安全性等。

在制定完人力資源計劃后，緊接著就要開始準備組建項目團隊。其中人員分派有所不同，所以把組建的項目團隊分成四個不同類型：預分派——即團隊成員為事先選定者；談判類——通過與職能經理、組織中其他項目管理團隊、外部組織、賣方、供應商及承包商等進行談判完成人員分派；招募類——即通過外部獲得所需的服務；虛擬團隊——通過電子通訊工具將具有共同目標，但在完成角色任務過程中很少或沒有時間面對面工作的一群人集合組建團隊。如果說團隊的組建是個開始，那么團隊的建設就是開始后的第一步，也是尤為關鍵的一步。組建的團隊只能稱得上是一群人，嚴格上還不能算做一個團隊。而組建團隊就是講這群人整合成一個整體，一個團隊。

任何團隊都要經過以下幾個階段：形成階段、震蕩階段、規范階段、成熟階段和解散階段。其中形成階段的特點是防衛、有禮貌、有保留、客觀；震蕩階段的特點是攻擊、爭吵、沖突、否決、小圈子；規范階段的特點是有組織、技能提高、自主解決問題、自主化解沖突；成熟階段的特點是合作、高效、互相信賴、主動幫助、有集體感和榮譽感等；解散階段就是團隊完成了所有工作后成員離開項目。了解以上各階段的特點后，我們都需要在這不同過程中通過對團隊的培訓的同時，進行團隊績效評價，進行有效的團隊建設和管理，來引導團隊進入下一個階段。

在團隊的項目管理中，通過觀察和交流，隨時了解團隊成員的工作和態度，并在項目過程中進行績效評估。且在這過程中，更多的強調人際關系技能與沖突解決能力，項目經理在項目團隊及組織中應扮演沖突協調人的角色。其實，人際關系技能也是一項軟技能，包括領導力、影響力和有效的決策。而對于沖突，它因團隊而存在，我們需要最終去解決，任何回避、緩解、妥協、強迫的方式都不是最終的解決方式。解決沖突應該著眼于當前的而非已經發生的問題，面對并解決問題是沖突最好的解決辦法，以一種“取舍”的態度進行公開對話。以上就是我對“項目人力資源管理”這一章節的理解與總結，通過這次學習，我知道了更多的知識也懂得了許多道理，受益匪淺。

第二篇：人力資源管理心得

關于人力資源管理的心得

很多人都指出，在當今這個競爭激烈的市場上，企業必須通過制定并實施戰略規劃來謀求生存并進一步爭取繁榮和發展。戰略是一個過程，它的有效實施離不開戰略高度的人力資源管理。腋寶康腋臭專家介紹員工是一個企業賴以生存和發展的基石，一個企業的問題一般都可歸結到人的問題。如何得到一只優秀的員工隊伍往往成為困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發正是解決這一問題的關鍵。那么根據學習，我認為可以把人力資源管理分為人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、績效管理和員工管理這六大模塊。

1、人力資源規劃

也就是我們籠統說的方案和計劃的組合，簡單的打個比喻：“就像航行出海的船需要確定一個目的地定位好航標，同時需要一個有效的導航系統，以確保航行在正確的路線之上”。人力資源管理也一樣，需要確定HR（人力資源）工作目標定位和實現的途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。

2、招聘與配置

上面講到人力資源的規劃，既然有了規劃，我們就要開始人員的招聘任用與配置。人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析-預算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確公司到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

3、培訓與開發

對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。

4、薪酬與福利（員工激勵的最有效手段之一）

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪

資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。

5、績效管理

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！

6、員工關系

員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境，并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！

綜合上述六大模塊，我個人認為其起著承上啟下、互為互存、缺一不可的關系，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。人力資源工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！

人力資源是企業的人力資源,是為企業創造利潤和價值的人力資源,其管理也自然要以此為目標,一切都為實現企業的經營目標為終點.所以，人力資源者勢必不能拋開企業的目標而空談人力資源的理想.什么制度完善,什么流程合理,什么理念先進,什么系統好用?離開了企業的實際一切都無意義.在企業里思考更多的應該是如何真正理解企業的目標,掌握企業的現有資源,制定出適合企業現階段發展,規劃出能滿足企業未來發展的人力資源發展規劃.因此我認為.人力資源是一個專業,是一個工作范圍,是一個管理理念,不同級別的企業,其基礎現狀都不一樣,但同樣都可以設計制定出適合企業發展的人力資源制度.中國對現在意義上的人力資源開發是比較晚的，水平上遠遠落后于發達國家．隨著經濟的開放與思想的交流，我們在理論上有了正確的認識，企業國家都高呼人力資源，但人力資源教育的起步晚或缺失，使得我們國家在專業人力資源管理人才的供給上慘不忍睹，像高校人力資源專業建設相當的落后，相對成熟者屈指可數．其次在我們的需求方，高呼人力資源的人很多，但真正懂得人力資源的戰略地位，把這些專業人才委以重任的卻很少，很多人僅僅是為了裝門面與跟潮流，從形式上完善企業的結構．為什么？其一，要真正實施現代意義的人力資源管理，必然會觸動傳統的既得利益集團，因此排擠開始了．其二，人力資源管

理部門的作用不是立桿見影的，一般的企業負責人沒有那種信心與遠見，更不愿為此作出大量投入，在他們看來，人力資源管理也就是如此這般，我的企業還能活，不必如此折騰，就算死，也得選個傳統的死法，不敢選擇沒有嘗試過的那一面，不敢站在風口浪尖，不敢進行到底，創新沒有了，變革沒有了，與時俱進沒有了，那企業也差不多沒有了．小企業與私營企業是找不到人力資源的正確位置的．最后，中國傳統的人情觀深深束縛著人力資源管理的公平性與發展，人力資源管理者個人修養是一大障礙，一項決策的擬定究竟有多少影響因素說不清，上級或企業負責人對權力的渴望也成為絆腳石，人力資源管理部門成為戰略部門，我們還需要做很多．

人力資源部門應該定義成職能機構，服務機構，他們出發于企業的發展，歸宿于企業的發展，而不應該想象成掌握生死大權的權力機構，給人一種高位的錯覺，我想這不僅僅局限于人力資源，還有很多部門也是同一個道理，這種觀念的轉變，也許更難．

適合才會好用,好用即為有效,高效才成先進.中國特色的人力資源發展道路還有待進一步研究和深化認識。人力資源工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，充分認識到人力資源管理對企業的重要性，不僅關系到企業的興旺發展，也關系到我們國家經濟的發展。希望隨著時代的步伐，終能意識到人力資源管理知識是一種十分必要的合理的明智的理論并終能廣泛普及到各個企業甚至人們生活中去。

以上是個人一點心得，還很稚嫩不成熟，有些地方甚至涉及本質性錯誤，望老師見諒。

第三篇：人力資源管理心得

11級連鎖經營管理班姚盈《學習連鎖企業人力資源管理后的心得》

學習連鎖企業人力資源管理后的心得

從這次學習完本課程后體會到現在的企業不外乎就是家族企業、民營企業這兩種。國營企業幾乎是已經不用談到什么人力資源管理方面的問題，能存在的也就是相當大的大型企業，該企業的管理模式也已經存在于幾十年了，自然也就有他存在的理由及固定模式，企業文化及人力資源也就是靠老本及國營資本來運營來支撐。具體能存在多少年是看該類型企業的市場適應力而定，但是，要發展乃至壯大起來也還是比較難的，無論是改制還是其他方式，也是在不得已而為之.現在的行業、企業都是想靠“人才”來競爭。任何一個企業不怕你有資金，沒有人就什么都很難成功。每個企業幾乎都會說“以人為本”，但是又有很多企業老板真正來重視人才這個問題的呢？私營企業及民營企業的老板大部分都是以“又要馬兒不吃草，又要馬兒跑得快”這種思維模式來用人，留人就不是他們要考慮的主要問題了。就我而言在一些企業做過一段時間兼職，從事過不同崗位的工作，也見過各種類型的老板；由此認識到一個關鍵的問題：老板的經營理念是決定企業壽命的唯一標準，老板的思維模式就是整個企業的所謂“企業文化”。制度和管理方式是要定的，具體執行就靠老板自己臨時的決定，有制度無法執行也不需要執行是在家族式企業中明顯存在的問題。一個在其他公司工作得十分出色的管理者，如果到了該類型企業也就要看老板自己的意思而定企業文化，老板不同意制度及文化就是行同虛設，也就無法執行、好和不好的標準就不要說了。也就是品牌與產品銷售方面的定位思維差異問題。經營一個品牌與銷售一個產品就是賣出去與市場的根本差異定位。這個問題就是老板的思維模式決定了企業的壽命。

“水能載舟、也能覆舟”，選擇好人，用好人，怎么用？如何用？人力資源管理的重要性就體現出來了。一個私營企業首先靠所謂的高薪來吸引或者是說是“挖”，一個人來做管理，承諾很多，什么條件都可以同意。但是，真正到了關鍵的時候就變了，所謂的制度及文化，還有承諾都忘記了，一時的沖動就來了，靠老板的臨時發揮處理問題，人自然也就留不住了。可想而知，中國的品牌及民營企業為什么存在不了多久，壽命非常之短，老板不去真正的思考、分析自身的原因。總認為一個人就是能管理好所有的事情，在團隊建設和投資方面就層層“把關”“卡”，其實，導致失敗的是企業、損失的還是老板自己。“鐵打的營盤，流水的兵”如果要發展就必須重視人力資源方面的管理，必須懂得人力只有管理好了，才會使自己企業立有發展壯大的將來。

學習人力資源管理，我學到了很多人力資源方面的知識以及在人才管理、企業面試、企業發展的方面的相關知識。為確保企業正常發展以及各項工作任務的順利進行，為企業部門配臵合適的人力資源另外人員的選拔、管理、提拔、培訓都是必不可少的。所以人力資源設計到人力資源計劃、員工招聘、員工培訓、管理方法，績效評估、福利待遇以及員工關系等

一、人力資源計劃 根據企業發展方向、戰略目標、發展程度等制定合理的企業人力資源計劃。制定出每種類型的崗位上需要的人員數量，職務類型型上需要具備的各種技能。選配合適的人員，人員選擇要適應企業的文化，企業的發展，并對各項人力進行合理的管理使各類人才及時補充，評估現有人力資源狀況未來人力資源狀況制定合理的人力資源計劃。

二、員工招聘 員工招聘要適應企業發展的需要，要具備必要的專業技能，專業知識。除此之外還要考慮員工的自身能力例如對自己的發展計劃，個人品德，創新能力，決策能力等。員工招聘可以通過外部招聘和內部提升調動來實現

三、員工培訓 為使招聘來的員工更好的適應企業的發展，更快的適應新的崗位，要對員工進行培訓以補充專業知識，發展員工能力，轉變觀念以及交流信息等

11級連鎖經營管理班姚盈《學習連鎖企業人力資源管理后的心得》

四、人員管理 人員管理與企業的發展息息相關，對員工的日常管理是企業發展的必要過程 企業文化的產生，企業制度有利于員工管理，企業正常的運作，通過對員工的日常管理來發揮員工的個人能力，了解員工的心態，適時轉變管理方式完善管理模式。

五、績效評估 績效評估為企業的決策提供依據，是員工的對自己以及對他人工作能力的評估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對企業的貢獻結合起來，提供薪酬依據，發現員工潛力及作出相關人事調動。

六、員工福利待遇 員工福利待遇以及薪酬是員工企業價值的體現以及員工工作的保障，沒有好 的相應的福利待遇及薪酬水平員工就不會全心全意的為企業作出貢獻，長久的留在企業工作。

人力資源是企業發展的基石，沒有人力資源就沒有企業的發展，企業的良好發展需要良好的人力資源體系做保障。對于人力資源的管理是企業管理的重要部分，設計到企業發展的各個層面，企業公司一般設有人力資源部專門負責企業公司的人員流動及人員招聘等。作為企業的管理者如何去管理企業人員是必修的課程，作為我而言能夠提早的接觸到這方面的知識是榮幸的。企業的管理者在人員利用上要考慮人員的合理配臵、員工酬薪以及員工的薪酬補貼等，一個好的管理者懂得如何去與自己的下屬家里良好的人際關系，如何去鼓勵員工為了企業的發展盡心盡力，如何去設立合適的薪酬去籠絡自己的下屬，企業管理者是員工的紐帶，員工如何為企業貢獻。這些都是管理者也可以說是員工的雇傭者應該做到的。

人力資源管理作為企業管理的重要部分一直是企業管理的重中之重，很多企業的倒閉也就是因為沒有良好的人力資源體系無法無法為企業發展提后備力量，技術人員沒有及時補充產品落后，管理人員沒有及時補充管理模式落后，還有涉及到薪酬水平公司福利等造成企業人員流失。作為現在的我而言同樣也要考慮這些問題，如何在班級及學校中去與人溝通，如何去維系自己的人際，人力資源管理在一定程度上可以說是人際的管理，如何讓員工為企業公司盡力，如何讓員工在工作的時候發揮自己的潛力，如何發現周圍人的潛力如何去運用他們…..通過這學期的人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了成為企業發展的人才，對于現在的我而言要加強在及各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力就沒有好的發展，或許可以說是連企業的大門都進不了，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對于現在的我而言與其說是去管別人不如說是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。

11級連鎖班

姚盈

二〇一二年十二月十六日

第四篇：人力資源管理項目報告

人力資源管理專題

第一講

問題案例：

究竟是誰的錯

A公司是一個生產汽車零配件的中型公司。大學剛畢業的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中，他發現該公司的人力資源工作存在一些弊端。比如，工作崗位職責和要求很不明確，沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，也沒有相應的成文的典章制度，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅存的自覺性來履行的。這樣他們之間經常以不知道或不明確自己的工作為由，出現人浮于事，糾纏扯皮現象。特別讓他吃驚的是，有一次，他到車間去查看員工的工作情況時意外地發現位于甲乙兩個車間的通道里堆滿了雜物和廢品。很影響員工的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負責清理時，小王卻聲稱那不是他們車間的事，不應該讓他去負責，他只管屬于他們車間內部的衛生。他還說：要清理可以，但工作量增加了，工資待遇也應提高。小楊聽后心里很不舒服，但有覺得小王講的有些道理，于是他又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說：那些東西是甲車間的人干的，應該由他們處理。這樣一拖就是兩個星期。兩個車間的工人竟然熟視無睹，無人問津。

此情此景，小楊看著眼淚，急在心里。他意識到這個小事情反映了大問題。他還觀察了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個公司來看，員工之間的工作關系比較混亂，責權糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功，因此，公司的士氣低落，效率低下。總之，該公司的人力資源管理還處在非常初級的階段，這不能不說是個失敗。

問題：

1.分析該公司人力資源管理工作處在那些誤區？

1.答：該公司人力資源管理工作處在誤區的是，沒有做好職務分析和制定出切實有效的職務說明書。對公司的工作崗位職責和要求很不明確，工作邊界不清晰，沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，也沒有相應的成文的典章制度，造成責權不清、職務分析不明。員工一方面并不清楚自己的具體職責，只是大概的一個方向，導致員工把對自己有利的事情劃到自己的工作范圍內，而一些麻煩的事情就不斷往外推卸，一種“事不關己，高高掛起”的態度。正如案例中，甲乙車間面對著通道里堆滿了雜物和廢品都視而不見，互相推諉，誰都不愿意去管這堆垃圾。久而久之，員工之間的工作關系比較混亂，責權糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功。員工我行我素，是嚴重抵銷企業管理效能和影響企業整體利益的。

我們相信，只要公司的每個崗位不是根據那些雇員自己報告說他們的工作職責有哪些，也不是根據含糊不清的規定或口頭命令來實施的，而是根據詳細的職務描述來確保每個人的職責，確保所有的工作職責都落實到人頭，做到有據可依、有據必依，使公司的職務分析做扎實、做到位，這就能夠讓企業高效、和諧地運轉，讓企業的利益處在最大化。

2.如何解決？（要求做出方案）

2.答：（1）做好職務分析和制定出切實有效的職務說明書：明確指出崗位職責和要求，列出詳細的工作內容、工作說明和規范，目的是引導職員明確自身工作方向，不要輕易推卸責任。

（2）努力打造合作型企業文化，營造良好公司氛圍：推卸責任，爭相邀功，公司士氣低沉這些行為表現都體現出企業不足以提供良好氛圍，以小見大。這里需要逐步形成的為全體組長：梁倩儀

組員：區志婉，方志湄，屈靜，鄭玉婷，金幕潔，遲逸君，黃婉婷，黃琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉蓮，沈楚君

員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。明確經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標。

（3）構建和諧工作關系。以人為本為核心，體面勞動；健全勞動合同制度與企業民主管理制度、完善工資福利增長機制、改善職工勞動條件；擴大創建活動覆蓋面，將活動重心放在簽訂勞動合同、兌現勞動報酬、繳納社會保險等職工最直接、最關心、最現實的利益問題上。

3.成功案例 ：

某市外經貿委的職位分析

某市對外經濟貿易委員會是一個處級政府機關，行政上屬該市人民政府主管，業務上受該省對外經濟貿易委員會主管，負責該市進出口企業的審批與管理工作。

外經貿委機關共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設16個科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團、婦聯辦公室）、保衛科、財會科、老干部科、審計科、外貿投資企業協會及貿易管理科等6個業務科。

該外經貿委下屬有20個國營進出口公司及幾家提供配套服務的公司，行政上受外經貿委直接領導，這些公司獨立經營，核算，總經理及副總經理由機關任命。機關及這些公司構成了該市外經貿委系統。

整個系統的核心領導層是外經貿委黨委（7人），設書記1人（由外經貿委主任擔任），副書記1人（由主管政工副主任擔任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統重大事項的決策大多由黨委討論決定。

成功案例 ：

某市外經貿委的職位分析

某市對外經濟貿易委員會是一個處級政府機關，行政上屬該市人民政府主管，業務上受該省對外經濟貿易委員會主管，負責該市進出口企業的審批與管理工作。

外經貿委機關共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設16個科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團、婦聯辦公室）、保衛科、財會科、老干部科、審計科、外貿投資企業協會及貿易管理科等6個業務科。

該外經貿委下屬有20個國營進出口公司及幾家提供配套服務的公司，行政上受外經貿委直接領導，這些公司獨立經營，核算，總經理及副總經理由機關任命。機關及這些公司構成了該市外經貿委系統。

整個系統的核心領導層是外經貿委黨委（7人），設書記1人（由外經貿委主任擔任），副書記1人（由主管政工副主任擔任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統重大事項的決策大多由黨委討論決定。

隨想錄：

以上案例的成功和失敗，都在于人力資源工作的職位分析和職位設計上。

科學管理必須建立在詳盡的分析基礎之上。明確有效的職位分析和職位設計是有效管理的基礎。職位分析的目的是明確要完成的任務和完成任務的員工所需要的素質，職位設計的目的是明確職位的內容和工作方法，明確崗位和員工個人和職位之間的關系。職位設計需要說明工作應該如何做才能最大限度提高組織效益，明確組織職務和責任所在，規定某個職位組長：梁倩儀的任務、責任、權利和在組織中和其他職位關系的過程。

某市外經貿委的職位分析和設計權責分明，A公司的工作職責和要求卻很不清晰，形成鮮明對比，也從不同方面反映了職位分析和設計在組織工作中的重要性。

職位分析是組織中各項人力資源管理工作的基礎，就是建立人力資源管理制度的前提。好的職位分析可以為組織架構的設置，人力資源規劃的制訂等工作提供科學依據，保證事務必定有人做，員工人盡其才，人事相宜，而且是組織其他各項人力資源工作，并且配合公司企業完成各項事務工作的基本工具。

職位分析又稱為崗位分析，工作分析等，是指對某特定職位做出明確規定，并確定完成這一職位需要有什么行為的過程。職位分析又是通過一系列系統化程序，明確某個職位的工作性質、任務、責任及執行這些職位所需要具備的技能和知識的過程。

職位分析的目的主要有兩個方面，一是弄清楚組織中每個職位的任務是什么，第二是明確職位對員工的要求。

職位分析可以使得每一個員工職責分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復勞動或者出現像案例一中各個員工權責不清，互相推諉，導致效率低下的問題。組長：梁倩儀

第五篇：人力資源管理總結

1.人力資源管理目標

（1）改善工作環境（2）提高生產效率（3）獲取競爭優勢

2.人力資源

指存在于人體的智力資源，指人類進行生產或提供服務，推動整個經濟和社會發展的勞動者的各種技能。

3.人力資源管理

運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。

4.人力資源管理的內容

（1）人力資源規劃（2）職務設計與工作分析（3）招聘（4）選拔（5）職業生涯開發

（6）績效評價（7）培訓（8）薪酬激勵（9）勞資關系

5.直線經理與人力資源經理的角色

直線經理：一般人力資源管理者，人力資源管理實踐活動的主要承擔者。

人力資源經理：專業人力資源管理者，是人力資源管理程序、方法、政策的制定者 在人力資源管理活動中，直線經理與人力資源經理相互作用，一方面人力資源經理要求直線經理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經理更要求人力資源經理在人力資源管理實務上，不光是扮演監控和評價的角色，更多的希冀是能起到服務于咨詢的作用。

6.人力資源管理部門的角色（簡答）

（1）政策的制定者（2）業務的促成者（3）監控者（4）創新者（5）變革者

7.人力資源管理模型—5P模型（簡答）

（1）識人（2）選人（3）用人（4）育人（5）留人

8.“經紀人”的假設理論（名詞解釋）

“經紀人”也叫“唯利人”或“實利人”（Economic man），這種假設起源于享樂主義哲學和亞當·斯密關于勞動交換的經濟理論。它認為人的行為在于追求自身的最大利益。

9.X理論的人性觀

（1）人類區域天生懶惰，不愿多做工作；

（2）人們缺乏雄心，缺乏進取心，怕負責任，寧愿受人領導

（3）人們以自我為中心而忽視組織目標

（4）人們習慣于抵抗變革

（5）多數人是愚笨，無創造力，常有盲從舉動

（6）人們只有生理和安全的低級需要，無自尊和自我實現的高級要求

10.“復雜人”的假設理論Complex man

復雜人的假設是20世紀60年代至70年代組織心理學家雪恩等人提出來的。人事很復雜的，人的需要是多種多樣的，人的各種特性都會因情境變化而變化，根據具體情境采用相應管理方式，也稱“超Y理論”

11.“復雜人”假設的人性觀

（1）人的需要是多種多樣的，隨發展便見變化，每個人的需要都不同，需要層次也因人而異

（2）人在同一時間內有各種需要和動機，這些需要和動機發生相互作用并結合為一個統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式

（3）動機模式的形成是內部需要和外界環境相互作用的結果。人在組織環境中，工作與生活條件的變化會產生新的需要與新的動機模式

（4）一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要

（5）由于人們的需要不同，能力各異，對統一管理方式會有不同的反應。因此沒有萬能不變的管理方式，要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據具體情況采取靈活多變的管理方式。

12.人本管理的基本原則

現代企業的人力資源管理是“以人為本”的管理。核心是尊重人，激勵人。

13.人力資本概念

人力資本Human Capital是指勞動者賴以獲得勞動報酬的專業知識與技能。它是對人力資源進行開發投資所形成的可以帶來財富增值的資本形式。

14.知覺中的偏見（簡答）

（1）第一印象。兩個素不相識的人第一次相見，各自所形成的印象叫第一印象

（2）刻板印象。不以直接經驗為根據又不以事實為基礎，憑道聽途說，一孔之見而

對某人某類人形成的印象

（3）暈輪效應。根據一樣可取之處而不分青紅皂白地把一個人的其他品質都認為是

可取的，或根據一個人的一件錯事，就不管其他事做的如何完美，也統統認為他毫無可取之處。

（4）假定相似性。人們在社會知覺中總是假定別人與自己相同。

15.工作態度（填空）：包括認知，情感，行為傾向三個要素。

16.工作滿意（填空）：在組織中，管理者往往只關注三種態度，即工作滿意，工作投入和組織承諾。

17.氣質類型（表格）

（1）膽汁質（興奮型）。精力旺盛，行動迅速，易于激動，性情直率，進取心強，大膽倔強，敏捷果斷；但自制力差，性情急躁，主觀任性，易于沖動，辦事粗心，有時會剛愎自用

（2）多血質（活潑型）。靈活機智，沉著踏實，適應性強，活潑好動，情感外露‘但往往粗心大意，情緒多變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力

（3）粘液質（安靜型）堅定頑強，耐心謹慎，自信心足，自制力強，善于克制忍讓，生活有規律，心境平和，沉默少語；但往往不夠靈活，固執拘謹，因循守舊

（4）抑郁質（抑制型）對事物敏感，做事謹慎細心，感受能力強，沉靜含蓄，辦事穩妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果斷和信心，多疑，孤僻，拘謹，自卑

18.工作分析（名詞解釋）

工作分析就是把每個職務的內容加以分析、清楚的掌握該職務的固定性質和組織內職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任

19.職位說明書（填空）：職位說明書是對工作的目的、職責、任務、權限、任職者基本條件等內容的書面描述，包括工作描述和工作規范兩部分。

20.工作描述（名詞解釋）

工作描述又稱職務描述、工作說明，指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等所做的統一要求。包括工作識別、工作編號、工作概要、工作關系、工作職責、工作環境。

21.工作規范（名詞解釋）（簡答）

工作規范又稱改為規范或任職資格，指任職者要勝任該項工作必須具備的資格和條件。它指出了一項工作對任職者在教育程度、工作經驗、知識、技能和個性特征方面的最低要求。包括身體素質、受教育程度、工作經驗和技能、心理素質和職業品德。

22.人力資源規劃（名詞解釋）

人力資源規劃（HRP）也稱人力資源計劃，指企業根據戰略發展目的與任務要求，科學的預測、分析自己在變化環境中的人力資源攻擊和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程。

23.人力資源規劃的程序（簡答）

（1）收集分析有關信息資料

（2）預測人力資源需求

（3）預測人力資源供給

（4）確定人員凈需求

（5）確定人力資源規劃的目標

（6）人力資源方案的制定

（7）對人力資源計劃的審核與評估

24.人力需求預測技術

（1）上級評估法（2）經驗法（3）替換單法（4）德爾菲法（5）回歸分析法

25.人力資源信息系統

人力資源信息系統（Human Resource Information System，HRIS）是獲得利用人力資源決策所需相關和及時信息所有組織的方法，它往往通過利用計算機或其他先進技術來促進決策過程。

26.招聘（填空）：是企業吸收與獲取人才的過程，是獲得優秀員工的保證。包括招募和聘用

27.招聘原則

（1）公開原則（2）競爭原則（3）平等原則（4）能級原則（5）全面原則（6）擇優原則（7）效率原則（8）守法原則

28．外部招聘的主要方法（簡答）

（1）員工舉薦。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）

（2）廣告（3）校園招聘（4）中介機構

29.獵頭公司（填空）：獵頭公司有專業的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質量高，對中高級管理人才與技術人才，往往委托獵頭公司，委托費用原則上是被獵取人才年薪的30%

30.人才選拔過程（填空）：包括初選和競選兩個階段

31.面試（填空）：面試五大要素是被試（考生）、主試（評委。面試者）、測評內容（試題、評分標注）、實施程序、面試結果

32.情景模擬（簡答）

情境性測驗的方法主要有公文處理（文件筐測驗）、無領導小組討論、管理游戲、演講辯論、案例分析等。

33.培訓：培訓是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，增進其績效，更好的實現組織目標系統化的過程。

34.培訓需求評估過程（填空）：包括組織分析、人員分析和任務分析

35.培訓方式（填空）：現場培訓分為在崗培訓（OJT）和非在崗培訓（OFT）

36.培訓原則（簡答）

（1）處理好企業近期目標與長遠戰略的關系

（2）要做到學以致用

（3）要注意成人學習的原則

（4）第一把手要親自抓。培訓從上至下開展

（5）注意個體差異的原則

（6）注意培訓效果的反饋與培訓結果的強化

（7）注重激勵原則

37．職業發展：又稱職業計劃、職業生涯（Career Planning），指一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程

38.職業反戰階段（填空）：包括探索階段、立業階段、維持階段、離職階段

39.職業生涯路徑（名詞解釋）：指一系列的工作職位，包括雇員在公司內謹慎所需從事的相似工作和擁有的相關技能

40.職業生涯頂峰（名詞解釋）

指員工已不太可能再得到職務晉升或承擔更多的責任

41.導致員工達到職業頂峰的原因（簡答）

（1）能力不夠（2）缺乏培訓（3）對成就感的需求不強烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作責任混淆不清（6）公司的低成長性導致發展機會少

42.接班人開發（名詞解釋）

又稱接班人計劃（succesing planning）或稱高層管理人員開發，指為經營管理職務配備人員的情況下，設定高級職位空缺，并最終為之配備人員的活動過程

43.接班人開發步驟（論述）

（1）接班要求的確定。在經營計劃和組織計劃中要說明未來管理人員配置需求

（2）人才盤點。要考慮未來管理候選人及任職者個人簡歷資料，包括職業進步、經驗、有關教育以及自述的對未來職業階梯的興趣與偏好

（3）對能力與開發需求的評價。要用既定的標準來評價個人的能力

（4）制定接班計劃。要考慮候選人當選的可能性以及他們準備承擔管理工作的能力狀態

（5）設計開發行動計劃。要詳細說明對每個接班候選人的培訓或開發行動

（6）實施。個人事跡參加特定的培訓或教育計劃，參加有計劃的在職開發活動或其他開發體驗活動

（7）外部招募或其他行動。制定計劃以適應管理人員短缺或過剩的現實

44.員工工作績效（名詞解釋）：指員工在工作崗位上的工作行為表現與工作結果

45.績效考核（名詞解釋）

又稱績效考評。績效評價。它是對員工的工作行為與工作結果全面的、系統的、科學的進行考察、分析、評估與傳遞的過程

46.績效考核類別

（1）面向素質技能的考核（2）面向工作結果的考核（3）面向行動表現的考核

47.績效考核的發展趨勢（簡答）

（1）“能力開發法取向型”取代“積分查核型”

（2）“雙線溝通”取代“主管中心型”

（3）“工作績效基準”取代“綜合抽象基準”

（4）“重視軟體型”取代“硬體中心型”

（5）“多面評價”取代“縱向評價”

48.關鍵績效指標法(Key performance index,KPI)（名詞解釋）

指確定那些足以反映考核對象的本質特征和行為。在工作分析的基礎上，可定量化或行為化的崗位職責的核心部分作為考核指標的方法

49.SMART法則（簡答）

S—Specific，指標是“具體的”，可理解的，可告訴員工具體要做什么完成什么 M—Measurable，指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作結果

A—Attainable，指標是“可達到的”，“可實現的”

R—Realistic，指標是“現實的”，員工知道績效可證明與觀察

T—Time-bound，指標是“有時限的”，員工應在什么時間完成50.KPI步驟（論述）

（1）確定企業關鍵績效指標。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI

（2）確定部門的關鍵績效指標。各部門的主觀協同人力資源部，一句企業關鍵績效指標與工作分析建立部門關鍵績效指標，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的關鍵績效指標，確定評價指標體系

（3）確定崗位的關鍵績效指標。各部門的主觀和人力資源部的人員一起再將部門的關鍵績效指標進一步細分、分解為更細的關鍵績效指標及各崗位的業績衡量指標

（4）制定關鍵績效的具體標準。標準指的是在各個指標上跟別應該達到什么樣的水平，解決要求做的“怎樣”。完成“多少”的問題

（5）定期進行關鍵績效評估

51.平衡積分卡（論述）

5個方面的平衡：（1）財務指標與非財務指標之間的平衡（2）外部計量（股東與客戶）與關鍵內部計量（內部流程、學習和成長）之間的平衡（3）長期目標與短期目標之間的平衡（4）所求的結果和這些結果的驅動因素之間的平衡（5）客觀衡量與主觀衡量之間的平衡。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核，績效改進以及戰略實踐，戰略修正的戰略目標過程。

步驟：（1）明確公司目標、任務與戰略（2）建立公司平衡計分卡（3）制定戰略實施計劃（4）制定部門平衡計分卡（5）制定個人平衡計分卡（6）戰略監測、反饋和修正

52.薪酬（名詞解釋）：指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報

53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激勵作用、調節作用

54.薪酬管理的原則：（1）適度性原則（2）公平性原則（3）接受性原則（4）激勵性原則（5）多元化原則

55.薪酬四分圖（填空）

56.三種薪酬模式：（1）高彈性模式（2）高穩定模式（3）這種模式

57.員工福利的構成（填空）：經濟性福利、非經濟性福利、保險

58.彈性福利制（名詞解釋）

又叫“自助餐式的福利”，員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利

59.彈性福利優缺點（論述）

優點：（1）對員工而言。可根據個人情況，選擇對自己最有利的福利。對員工有激勵作用，同時可改善員工與企業的關系

（2）對企業而言。使員工了解每項福利和成本間的關系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可減輕福利規劃人員的負擔；易網羅優秀人才

缺點：（1）部分員工未仔細考慮或只看到近利，以至于選擇了不實用的福利項目

（2）在美國有一些工會反對彈性福利制，因為公會喪失了討價還價的機會

（3）實施彈性福利制，通常會伴隨著反則的行政作業

（4）初期行政費用會增加，成本往往不增反減

60.股票期權計劃（名詞解釋）：企業給予其核心人才在一定期限內按照某個規定的價格購買一定數量的企業股票的一種權利

61.股票期權計劃的特征（簡答）

（1）自愿性（2）無償性（3）后續性