第一篇：戰略人力資源管理：7、職業生涯管理

延伸閱讀七：職業生涯管理

一、員工能力開發需求表

填表日期：年月日填表者：

戰略視角下的人力資源——人力資源管理理論與實踐的融合(續表)

填寫指導：

1．能力開發表是幫助員工認知自身現有知識、技能及未來所需學習方向的工具，公司為員工提供培訓和發展機會的依據，是幫助員工實現職業發展的重要手段。

2．“所承擔的工作”一欄，員工填寫主要的和重要的工作內容。

3．“自我評價”欄目，由本人根據實際工作完成情況進行評價，如果所承擔的某項工作干得十分出色，就在“完全勝任”上打“√”；略有差錯，但基本勝任，就在“勝任”上打“√”；工作中出現較大失誤，或力不從心，就在“不能勝任”上打“√”。自我評價是上下級之間溝通和反饋的起點。

4．“上級評價”欄由直接上級根據被評價者的實際工作完成情況進行評價，方法同上。“上級評價的實施依據”指被評價者具備或不具備何種能力由上級作出的評價。上級評價的目的不在于考核，而在于向下級反饋考核的結果，讓填寫者客觀了解自己已具備的能力和尚待提高的能力。

5．“我對工作的希望和想法”由填寫者在結合實際的基礎上提出挑戰性的工作

延伸閱讀七：職業生涯管理

目標；“目前實施的結果”填寫為實現這些目標員工已具備的能力、已做的準備，以及公司對本人的支持情況。

6．有關培訓等欄的內容是人力資源主管部門確定培訓計劃和改進培訓工作的依據。

7．“需要公司提供的非培訓方面的支持”由填寫者填寫為實現個人職業生涯計劃，需要公司、上級提供的除培訓以外的支持和機會，如在崗輔導、工作輪換、經費上的支持等。

8．能力開發需求表一年填寫一次。

二、員工職業發展規劃表

填表日期：年月日填表者：

戰略視角下的人力資源——人力資源管理理論與實踐的融合(續表)

填寫指導：

1.本表格在員工與主管領導充分溝通后，由員工填寫。填寫表格的目的是幫助員工明確職業發展規劃，結合公司的發展要求滿足員工自我實現的需要，最大限度地發展員工的才能。

2.“已涉足的主要領域”欄包括填寫者學習過的、取得過資格認證的所有專業。3.“目前具備的技能/能力”欄主要包括4方面的技能：①技術技能，指應用專業知識的能力，有證書的需填寫證書名稱；②人際溝通能力，指在群體中與他人共事、溝通，理解、激勵和領導他人的能力；③分析能力，指在信息不完全情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力；④情緒控制能力，指在情感和人際危機前不會受其困擾和削弱，能保持冷靜、受到激勵的能力，以及在較高的工作責任壓力下保持鎮定和理性的能力。

4.“其他單位/部門工作簡介”欄填寫者應從個人職業發展的角度(能力和專長是否發揮，是否感興趣，是否有發展空間，是否能學到希望掌握的知識/技能等)填寫滿意和不滿意的方面。

4延伸閱讀七：職業生涯管理

5.“你認為對自己最重要的3種需要是”一欄用于填寫者明確自己的職業目標，從而明確填寫者需要什么樣的工作來滿足最強烈的3種需求，這也是上級管理者明確填寫者的職業傾向、指導填寫者進行職業發展規劃的依據。

6.“請詳細介紹一下自己的專長”欄可以重申自己認為最重要的技能/能力和工作以外的興趣愛好。

7.“請詳細介紹自己希望選擇哪條晉升通道”指管理、技術、銷售營銷、財會、行政事務、工勤6條晉升通道。

8.“請詳細介紹你的短期、中期和長期的職業規劃設想”，短期指1～3年，中期指3～5年，長期指5年以上。

第二篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第三篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第四篇：人力資源管理6 員工職業生涯管理

第六章員工職業生涯管理引言: 職業生涯規劃，對于每個人一生中的職業歷程都非常重要。基層的員工要有責任心，中層的員工要有上進心，高層的員工要有事業心！―――聯想總裁柳傳志第一節職業生涯管理概述

一、職業生涯管理的含義

二、職業生涯發展的階段

三、職業生涯管理的作用

一、職業生涯管理的含義(一)職業的內涵職業是人一生所從事的工作、崗位和所扮演的一系列角色的綜合，它既是可以從中獲取報酬的崗位，又是扮演一定社會角色、履行自身社會職責的天地，它還是使個人的人生價值得以體現的場所。(三)職業生涯管理的內涵組織對員工進行職業生涯管理包括兩個方面：一是員工個人根據一生中不同時期的特點，安排好自己在不同時期所要達到的職業目標和奮斗方式，做出個人職業發展計劃；二是企業要根據總體發展計劃和員工的不同特點，將員工的發展和企業的發展結合起來，為員工發展提供條件和機會，并據此做出企業的有關人力資源計劃。

1、工作準備階段（0~25 歲）

3、職業早期階段（25~40 歲）

4、職業中期階段（40~55 歲）

5、職業晚期階段（55~ 退休）第二節職業生涯管理理論員工的職業生涯發展與管理已經得到越來越多的重視，關于職業生涯管理的理論研究也已經取得了豐碩的成果，這些理論對于指導組織職業生涯管理起了重要的作用。

一、職業錨理論1、職業錨概念：當一個人不得不做出職業選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業中至關重要的東西或價值觀就是職業錨個人發展中的一種由主要動機、價值觀或能力區構成的始終如一的自我觀，它使內職業穩定下來。影響一個人職業錨的因素有：工作動機和需要人生態度和價值觀天資與能力2、職業錨的提出職業錨的概念是由美國的埃德加??施恩首先提出的，最初產生于美國麻省理工學院斯隆研究院的專門小組對畢業生的縱向研究職業錨理論認為――職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等，逐漸形成較為清晰地與職業有關的自我概念隨著自我概念的不斷清晰，一個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨“設計職業錨這個概念，是為了解釋，當我們在更多的生活經驗的基礎上發展了更深入的自我洞察時，我們生命中成長得更加穩定的部分”第三節職業生涯設計與管理

一、職業生涯設計

二、職業生涯管理

三、組織發展與職業生涯管理

二、職業生涯管理概念：職業生涯管理，指組織在員工的職業發展過程中面臨種種問題時(職業頂峰、技術老化、裁員等)，為員工提供不同的職業發展道路，采取各種措施和方法，為員工解決問題。本節將針對員工職業生涯早期、中期和晚期的特點和所面臨的主要問題，分析組織進行職業生涯管理的策略。原則：組織進行職業生涯開發與管理的宗旨是以人的全面發展為中心，以人為實施對象，因而有別于其他的發展戰略。為保證職業生涯開發與管理的有效實施，組織在此過程中應遵循六個主要原則。1、利益結合原則2、公平性原則3、共同性原則4、時間性原則5、發展創新性原則6、全面評價與反饋原則1、利益結合原則利益結合原則即個人發展、企業發展和社會發展相結合的原則。通過利益結合原則，企業可以幫助員工更好地處理個人發展和企業發展、社會發展的關系，尋找員工個人發展與企業發展的接合點，并在發展中起著杠桿作用。2、公平性原則公平性原則是指企業公開、公平、公正地開展職業生涯開發活動，員工有均等的機會接受企業的職業生涯開發活動。組織在提供發展信息、提供教育培訓機會和提供任職機會時應該公開其條件和標準，保持高度的透明度。公平性原則是人格價值與人人平等原則的體現，是維護員工整體積極性的重要保證。

3、共同性原則共同性原則是指企業職業生涯開發戰略的制定和實施過程中，皆由該項工作的管理者和實施對象共同參與、共同制定、共同實施、共同完成。如果沒有遵循共同性原則，一個員工在職業生涯開發活動中可能是受害者――該開發活動誤導了其職業生涯；也可能是跟隨者――被動接受企業安排；也可能是躲避者――擔心該活動限制了本人發展；當然也可能是受益者――受到尊重和獲得自我實現。無論是成為受害者、跟隨者還是躲避者都不能按照自己的愿望在職業生涯中得以發展，這必將挫傷個人積極性，企業也將因沒能培養出期望的管理人員而受損失。4、時間性原則時間性原則是指職業生涯開發活動中的每一個事件都標志著兩個時間：開始執行行動方案的時間和目標實現的時間。千里之行始于足下，不開始行動也就永遠達不到預期的目標，因此這兩個時間都是非常重要的。由于職業生涯發展階段性和職業生涯周期發展任務的特殊性，企業職業生涯開發的內容與完成必須分解為有明確時間坐標的里程碑；否則，沒有明確時間規定的開發活動，將失去意義。5、發展創新性原則發展創新陛原則是指在職業生涯開發中提倡采用新方法、新思路發現和解決問題，職業生涯開發戰略并不是讓員工學習和掌握一套規章程序，循規蹈矩、按部就班地工作，而是要讓員工發現、發揮和發展自己的潛能，獲得創造性的成果。職業生涯成功不僅僅是職務的晉升，更有工作內容的轉換或增加、責任范圍的擴大、創造性增強等內在質量的變化，發展創造性原則從確定職業生涯目標時就應得到體現。要敢于制定前人沒有經驗過的奮斗目標，以實現更好的職業發展。6、全面評價與反饋原則全面評價與反饋原則是指要對職業生涯開發進行全過程評價和多角度評價，并將評價結果反饋給有關員工和管理人員，以促進其改正缺點，更好地實現職業發展目標。成功的企業職業生涯開發戰略能夠幫助員工在職業生涯、個人事務、家庭生活三方面共同發展，并為企業發展、社會進步作出貢獻，這是全面評價的目的。職業生涯發展的階段性特征，要求在職業生涯開發中注意對階段性目標成功與否的評價，使人在職業生涯發展過程中不斷增強自我實現感。

（二）職業生涯早期的管理 職業生涯早期主要是指進入職業前的職業選擇、職業培訓到進入組織的一段時期。在這段時期，職業生涯管理可以分成兩個亞階段，即進入組織前的一段時間和進入組織后的一段時間。進入組織前主要以自我職業生涯管理為主；進入組織后的職業生涯管理則是雙主體的，既有組織的職業生涯管理，也有自我的職業生涯管理，其中組織的作用更為重要，所以在討論早期職業生涯管理策略時，我們主要是從組織這一角度來考慮的。職業生涯早期的特點 1．初步接觸職業2 ．精力充沛3 ．存在獨立和依賴的矛盾員工在職業生涯早期所面臨的問題在職業生涯早期，員工需要確立合適的職業、進入合適的組織、適應組織的文化，良好的開端是成功的一半，大多數人在職業生涯早期所要解決的問題包括以下幾個方面：1 ．選擇自己喜歡的職業2 ．確立職業生涯目標3 ．與組織文化存在沖突4 ．難以適應工作群體職業生涯早期的管理對策 1．主管需要盡快熟悉新員工2 ．幫助員工確立職業生涯目標3 ．為員工制定職業生涯規劃4 ．促進員工的社會化5 ．支持員工的職業探索

（三）職業生涯中期的管理 職業生涯中期的特點1 ．職業發展逐步穩定2 ．家庭方面的負擔逐步減輕3 ．身體健康狀況開始下降職業生涯中期面臨的問題1 ．職業生涯發展機會減少2 ．出現技能老化3 ．出現工作與家庭沖突職業生涯中期的管理對策1 ．為員工提供更多的職業發展機2 ．幫助員工實現技能更新3 ．幫助員工形成新的職業自我概4 ．豐富員工的工作經驗5 ．協助員工解決工作家庭沖突

（四）職業生涯晚期的管理 職業生涯晚期的特點1 ．經驗豐富2 ．個人的社會地位和影響力較高3 ．觀念知識相對老化4 ．對新生事物的敏感性下降職業生涯晚期面臨的問題1 ．不安全感增加2 ．疾病增多3 ．不適應退休后的生活職業生涯后期的管理對策1 ．靈活管理2 ．真誠關心3 ．提前準備4 ．發揮優勢課后作業：1、什么是職業生涯管理?組織做好職業生涯管理有哪些重要意義? 2、個人如何進行職業生涯規劃?需要采取哪些步驟? 3、組織進行員工職業生涯管理時，需要遵循哪些原則? 4、員工的職業生涯早期有什么特點?面臨哪些問題?組織應該采取哪些對策? 橫向發展跨職能部門的調動、在同一層次不同職務之間的調動向核心方向發展職務沒有晉升，但是擔負了更多的責任，有了更多的機會參加組織的各種決策活動三.組織發展與職業生涯管理

（一）個人PPDF 的三個方向個人PPDF 縱向發展沿著組織的層級系列由低級向高級提升案例討論小A是個來自農村的孩子。當時家鄉種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小A報考材料學的想法。一向缺乏主見的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。其實，小時候在少科站接觸了計算機，電腦一直是他最大的興趣。于是他在本科期間雙管齊下，獲得了材料和計算機雙學士文憑。到了大四，由于成績突出，校方給了他材料系碩博連讀的機會，看著別人羨慕的眼光，他把興趣甩在一邊，順理成章地踏上了學校為其鋪就的光明大道，后來由于導師推薦改換專業方向，輾轉6年才完成了博士學位。期間，興趣的驅動讓他考出了微軟的計算機認證，有過網站維護的兼職經歷，但后來隨著本專業課程的加重，便再也無暇顧及計算機的學習。一位交大博士案例討論畢業后，注重研究型的科研機構他不愿去，而想去的企業卻需要應用型人才，他也想過靠計算機本科文憑求職，在喜歡的領域做，但他讀博期間就再也沒有學習過，早已生疏，相比計算機專業人才，完全沒有競爭優勢，況且多年學成的博士專業完全放棄，也未免可惜。他空有名校博士的榮譽，卻無路可走，百般后悔。一位交大博士的苦惱討論題1.請評價小A的職業發展？你能給他一些什么建議？2.請就“興趣是最好的職業”闡述你自己的觀點。* * 本章主要內容第一節管理職業生涯概述第二節職業生涯發展理論第三節個人的職業生涯規劃第四節組織的職業生涯管理

（二）職業生涯1、含義：一個人一生中從事職業的全部歷程。這整個歷程可以是間斷的，也可以是連續的，它包含一個人所有的工作、職業、職位的外在變更和對工作態度、體驗的內在變更。個人的行為經歷，而非組織或群體的行為經歷個人的有償勞動經歷，而其他活動經歷。是個時間概念，每個人的職業生涯期長短不一樣，并且是動態的。組織了解，政策驅動，達成組織目標

2、職業生涯理解自我定位――客觀、全面、深入地了解自己；目標設定――設立更加具體明確的職