第一篇：2010年考前輔導(dǎo)《財(cái)務(wù)成本管理》第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理課件及講義(二)

2010年考前輔導(dǎo)《財(cái)務(wù)成本管理》第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理課件

及講義

（二）第二節(jié) 企業(yè)的使命與目標(biāo)

（本節(jié)）知識(shí)結(jié)構(gòu)介紹

一、企業(yè)存在的理由

企業(yè)存在的理由有兩大類：

1.營(yíng)利。首要目的是為所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，應(yīng)追求股東價(jià)值最大化。2.非營(yíng)利。首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革。

明確企業(yè)存在的目的對(duì)于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關(guān)重要。企業(yè)目標(biāo)由高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員制定，制定時(shí)他們首先需要回答一些基本問(wèn)題，例如他們的企業(yè)是什么、業(yè)務(wù)范圍是什么，并由此決定未來(lái)發(fā)展方向。企業(yè)使命應(yīng)當(dāng)集中在客戶的基本需求以及如何滿足這些需求方面，而不是描述企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這是因?yàn)椋h(huán)境變化和創(chuàng)新可能會(huì)使這些產(chǎn)品和服務(wù)變得多余，但企業(yè)所滿足的客戶需求將會(huì)長(zhǎng)期存在，并且需要以其他形式加以滿足。【例題2·單選】

對(duì)于以營(yíng)利為目的而成立的組織，其首要目的是（）A．為所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值B．建立市場(chǎng)份額和降低成本

C．利潤(rùn)最大化D．提高社會(huì)福利和促進(jìn)政治和社會(huì)變革【答案】A

【解析】以營(yíng)利為目的而成立的組織的首要目的是為所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，追求股東價(jià)值最大化。

二、確定企業(yè)的使命

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。企業(yè)使命是要回答“我們的企業(yè)為什么要存在”的問(wèn)題。企業(yè)使命不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)，所以是高度概括和抽象的。

企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)

1.在企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，主要目標(biāo)的制定對(duì)于支持和完成使命至關(guān)重要。

2.主要目標(biāo)是向特定利益相關(guān)者所做的目標(biāo)說(shuō)明，如對(duì)股東或雇員公布的企業(yè)目標(biāo)。

3.主要目標(biāo)可以進(jìn)一步分解為一系列的業(yè)務(wù)目標(biāo)，通常包括立即執(zhí)行的利潤(rùn)或銷售目標(biāo)。子目標(biāo)還可以再進(jìn)一步細(xì)分為各個(gè)業(yè)務(wù)單位或部門的各種短期目標(biāo)，如每個(gè)季度需要的訂單數(shù)量等。

三、企業(yè)使命的要素

企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)要素：

1．反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值。2．有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資，從而做到方向明確，力量集中。

3．說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。4．有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。5．企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。

四、企業(yè)使命陳述

企業(yè)使命陳述是一個(gè)正式的書面文件，是對(duì)企業(yè)使命的明確陳述。使命陳述是企業(yè)內(nèi)部溝通企業(yè)價(jià)值觀、定位和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方式，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為，支持企業(yè)的戰(zhàn)略和宗旨。

使命陳述的作用包括三個(gè)方面：

1．提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，如企業(yè)的生存目的、競(jìng)爭(zhēng)地位和獨(dú)特的能力以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式；

2．向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹(shù)立企業(yè)形象；3．反映企業(yè)的核心價(jià)值觀。

例如，柯達(dá)公司的使命陳述為：“向顧客提供捕捉、保存、處理、輸出和傳播影像的解決方案”，這是一種以顧客為導(dǎo)向的陳述，它專注于顧客的需求，而不是用來(lái)滿足這些需求的某一特定的產(chǎn)品形態(tài)（或解決方案），比如化學(xué)成像方法。因此，這一使命有助于柯達(dá)公司轉(zhuǎn)向數(shù)碼影像技術(shù)，從而取代基于化學(xué)成像方法的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

五、確定戰(zhàn)略目標(biāo)

1．與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3～5年或更長(zhǎng)。

2．戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3．在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫。

S（Specific）—具體，目標(biāo)清晰明確M（Measurable）—可計(jì)量，目標(biāo)可以量化A（Attainable）—可行，目標(biāo)可以達(dá)到R（Relevant）—相關(guān)，目標(biāo)與使命一致

T（Time-Based）—定時(shí)，目標(biāo)必須有明確的完成期限 SMART原則：

S（Specific）：明確性，所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。M（Measurable）：衡量性，就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

A（Attainable）：可實(shí)現(xiàn)性，目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的。R（Relevant）：相關(guān)性，是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。

T（Time-Based）：時(shí)限性，目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。要根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求。

第二篇：如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

隨著進(jìn)入信息社會(huì)后技術(shù)革新速度的加快，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越“白熱化”，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對(duì)企業(yè)的威脅來(lái)自外部環(huán)境，而事實(shí)上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問(wèn)題。而在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又居于核心地位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包含投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理。

一．投資戰(zhàn)略：

投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

二．融資戰(zhàn)略

1．證券融資：通過(guò)上市籌集項(xiàng)目發(fā)展資金，上市后爭(zhēng)取配股、增發(fā)等形式進(jìn)一步籌集未來(lái)項(xiàng)目發(fā)展資金。

2．國(guó)際融資：一是與國(guó)際大公司開(kāi)展合作項(xiàng)目，借助外企的資金拓展市場(chǎng)；二是尋找國(guó)外上市的時(shí)機(jī)，打開(kāi)國(guó)際融資渠道。

3．自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保持良好的企業(yè)自我積累能力。

4．信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的各種信貸資金。

三．財(cái)務(wù)管理

1．聰明財(cái)務(wù)：某公司處于相對(duì)成熟、競(jìng)爭(zhēng)異常激勵(lì)的行業(yè)中，要求財(cái)務(wù)工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭(zhēng)取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，以高效益保持企業(yè)活力。

2．穩(wěn)妥財(cái)務(wù)：繼續(xù)堅(jiān)持保守的財(cái)務(wù)政策，努力使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到最低水平。做好項(xiàng)目可行性分析，實(shí)事求是，嚴(yán)格把關(guān)。絕不以追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲長(zhǎng)期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時(shí)候都有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備。

3．戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：要從戰(zhàn)略高度開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，使財(cái)務(wù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容和重要手段，財(cái)務(wù)分析要為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有分量的判斷依據(jù)。導(dǎo)入戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析體系，定期和不定期進(jìn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析，及時(shí)向公司高級(jí)管理層報(bào)告分析結(jié)果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟創(chuàng)建的Palmer公司是教會(huì)蠟燭供應(yīng)商。它享有以50幾個(gè)教會(huì)吉祥物為模本制造蠟燭的權(quán)力。他們和很多亞洲生產(chǎn)商建立合作關(guān)系，后者以極低的價(jià)格為其生產(chǎn)蠟燭并運(yùn)往美國(guó)。第一年這家公司的銷售額就達(dá)到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并沒(méi)有深入規(guī)劃過(guò)未來(lái)。他們只是想讓公司上市，向公眾發(fā)行股票，最終抽身而出，坐享

其成。但是，遲早他們都不得不面對(duì)諸如融資（公司的生存可能將會(huì)依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長(zhǎng)或戰(zhàn)略并購(gòu)的能力）和環(huán)境因素（兄弟倆必須認(rèn)識(shí)到他們可能被任何一個(gè)擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問(wèn)題。

一個(gè)恰到好處的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業(yè)主有效地處理這些問(wèn)題。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略因企業(yè)規(guī)模而不同

發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的辦法不只一個(gè)，它們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而變化，更復(fù)雜的是對(duì)于大、中、小或剛建立的企業(yè)，戰(zhàn)略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業(yè)的成熟水平。

對(duì)于小型企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這類組織中，所有者身兼數(shù)職，既要管理運(yùn)作、財(cái)務(wù)和銷售又要管理人力和營(yíng)銷。員工很少，所有者往往依賴直覺(jué)進(jìn)行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)的缺乏可能會(huì)置企業(yè)于危險(xiǎn)境地。

中型企業(yè)比上述企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定些，但由于財(cái)務(wù)人員是專門從事財(cái)務(wù)工作的，因此在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中他們只是擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)歷史數(shù)據(jù)卻不敏于前瞻。

對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這類組織擁有豐富的資源致力于財(cái)務(wù)領(lǐng)域。在經(jīng)驗(yàn)資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，組織擁有人力和經(jīng)驗(yàn)處理關(guān)鍵問(wèn)題。同時(shí)設(shè)置專門資金用于制定財(cái)務(wù)政策、發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以促進(jìn)公司繁榮，最終提升股東價(jià)值。

因此財(cái)務(wù)職能需要和組織一同發(fā)展。企業(yè)是處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中的，財(cái)務(wù)職能必須靈活多變以迅速準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)環(huán)境因素。持續(xù)不斷的更新、重審和評(píng)估財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是控制這一革新的有效之舉。

構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的五層次方法

不考慮規(guī)模的話，企業(yè)必須采用多層次多角度的方法精心構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這個(gè)方法放在一個(gè)金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構(gòu)和企業(yè)計(jì)劃相關(guān)的基本事項(xiàng)，越往塔尖則創(chuàng)新越靈活。這個(gè)多層次模型服務(wù)于兩個(gè)目的：一是作為財(cái)務(wù)職能的藍(lán)圖；二是作為發(fā)展和維護(hù)公司總體戰(zhàn)略的參考。這個(gè)模型共有五個(gè)層次，每層都有不同的考慮：第一層是關(guān)于生命周期；第二層是關(guān)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶；第三層是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)；第四層是資產(chǎn)負(fù)債表；第五層是損益表。第一層：配合企業(yè)發(fā)展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無(wú)論和未來(lái)情況差距多大，我們都可以先假想企業(yè)的退出及所有導(dǎo)致這一結(jié)果的因素（譬如：股權(quán)投資、企業(yè)轉(zhuǎn)售、終期清算等）。退出戰(zhàn)略是企業(yè)生命周期之止。一個(gè)好的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能將當(dāng)前的運(yùn)作、將來(lái)退出的方式和兩者之間的轉(zhuǎn)折點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)回答以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)對(duì)生命周期進(jìn)行定期重審：連續(xù)性方案到位嗎？擴(kuò)張是計(jì)劃性的嗎？是通過(guò)內(nèi)部成長(zhǎng)還是通過(guò)外部并購(gòu)進(jìn)行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務(wù)負(fù)擔(dān)有多重？是否需要企業(yè)在其他產(chǎn)品和市場(chǎng)上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對(duì)上述這些意義重大事件的嚴(yán)格時(shí)序表。

第二層：及時(shí)傳遞財(cái)務(wù)信息。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須明確財(cái)務(wù)結(jié)果傳達(dá)的對(duì)象是數(shù)據(jù)用戶，數(shù)據(jù)用戶群是會(huì)隨著

公司的發(fā)展或是接受第三方投資而擴(kuò)大。能否及時(shí)提供用戶所需的數(shù)據(jù)決定企業(yè)的成敗得失。財(cái)務(wù)功能必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，做到平衡始終，以傳遞準(zhǔn)確、及時(shí)的信息來(lái)滿足用戶需要。

第三層：界定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須支持決策（對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)用戶而言）和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)查（對(duì)外部數(shù)據(jù)用戶而言）。財(cái)務(wù)基本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨著企業(yè)一同發(fā)展。

第三篇：探討企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理（精選）

戰(zhàn)略成本管理是成本會(huì)計(jì)理論中一個(gè)較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來(lái)越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析。特別是這其中成本動(dòng)因分析對(duì)目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因及執(zhí)行性成本動(dòng)因兩個(gè)方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者以一些啟迪。

一、戰(zhàn)略成本管理概述

（一）戰(zhàn)略成本管理的基本思想

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個(gè)方面：

1、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對(duì)成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對(duì)成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

2、成本的源流管理思想

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：

1、對(duì)影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長(zhǎng)期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長(zhǎng)期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長(zhǎng)期目標(biāo)，是長(zhǎng)期目標(biāo)的執(zhí)行

目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來(lái)的成本發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個(gè)項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間較長(zhǎng)。

（三）戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語(yǔ)。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對(duì)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對(duì)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來(lái)發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最優(yōu)戰(zhàn)略。

（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動(dòng)因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動(dòng)因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

二、由成本動(dòng)因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問(wèn)題及解決對(duì)策

（一）戰(zhàn)略成本動(dòng)因的定義、特點(diǎn)及分類

成本動(dòng)因（cost driver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動(dòng)因是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對(duì)產(chǎn)品成本的影響更長(zhǎng)期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動(dòng)因相比，這些動(dòng)因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因（structural costdriver）與執(zhí)行性成本動(dòng)因（executional cost driver）。由于這些成本動(dòng)因在成本計(jì)算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對(duì)成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對(duì)策

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長(zhǎng)期投資等相關(guān)的成本動(dòng)因。其形成常需要較長(zhǎng)時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動(dòng)；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi)始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評(píng)估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對(duì)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動(dòng)規(guī)模較大時(shí)，活動(dòng)的效率提高或活動(dòng)成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中

向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)可以經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)的過(guò)程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過(guò)學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時(shí)間的推移，來(lái)自用戶信息的反饋對(duì)企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場(chǎng)的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過(guò)逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過(guò)工人活動(dòng)量的累積使勞動(dòng)熟練程度提高。

（4）通過(guò)對(duì)同業(yè)和外部專家顧問(wèn)的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國(guó)家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對(duì)營(yíng)運(yùn)成本有重要的影響。相對(duì)能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購(gòu)貨成本的一個(gè)重要因素。而相對(duì)買方的地理位置會(huì)影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。

（三）執(zhí)行性成本動(dòng)因帶來(lái)的問(wèn)題與對(duì)策

執(zhí)行性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動(dòng)因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因決定以后才成立的。而且這些成本動(dòng)因多屬非量化的成本動(dòng)因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動(dòng)因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會(huì)使成本提高。執(zhí)行性成本動(dòng)因主要有：

1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過(guò)固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對(duì)較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對(duì)于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對(duì)其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會(huì)帶來(lái)單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動(dòng)之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動(dòng)的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對(duì)相互聯(lián)系的活動(dòng)，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來(lái)提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動(dòng)與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過(guò)程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動(dòng)因，能給企業(yè)帶來(lái)降低成本的重大機(jī)會(huì)。

上述兩種戰(zhàn)略成本動(dòng)因的最主要的區(qū)別是，對(duì)于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問(wèn)題。但對(duì)于執(zhí)行性成本動(dòng)因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例

如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵(lì)員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動(dòng)因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動(dòng)因來(lái)控制，而每一個(gè)成本動(dòng)因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，選擇于已有利的成本動(dòng)因作為成本競(jìng)爭(zhēng)的突破口是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

——北大資源研修學(xué)院

第四篇：戰(zhàn)略成本管理教學(xué)大綱

《成本管理》課程教學(xué)大綱

課程代碼：

課程中文名稱：成本管理 課程英文名稱：Cost Management 課程類別：專業(yè)基礎(chǔ)課 課程學(xué)分?jǐn)?shù)：3 課程學(xué)時(shí)數(shù)：54 前導(dǎo)課程：管理學(xué)，戰(zhàn)略管理，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)等

一、教學(xué)目的

《成本管理》課程是工商管理專業(yè)學(xué)生開(kāi)設(shè)的一門必修的重要的基礎(chǔ)課程，是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的學(xué)科。本課程通過(guò)介紹戰(zhàn)略成本管理的思想體系和操作技術(shù)，使學(xué)生了解戰(zhàn)略和成本管理之間的關(guān)系，從而運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的方法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。本課程的主要內(nèi)容包括：(1)概念引導(dǎo)。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)概念的介紹，了解成本管理領(lǐng)域的新理念。(2)實(shí)際應(yīng)用。通過(guò)介紹戰(zhàn)略成本管理的具體方法，了解戰(zhàn)略成本管理是如何幫助企業(yè)獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。(3)案例分析。用案例討論的方法掌握如何將戰(zhàn)略成本管理的理念和方法運(yùn)用到企業(yè)管理實(shí)務(wù)中去。

二、教學(xué)要求

使用本教材要注意理論與實(shí)踐相結(jié)合，著重培養(yǎng)學(xué)生綜合的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。本課程是管理類專業(yè)一門綜合性很強(qiáng)的課程，又是一門實(shí)踐性和操作性極強(qiáng)的課程，采用案例分析和課堂討論的方法，是其顯著特點(diǎn)。要求通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，系統(tǒng)掌握戰(zhàn)略管理的理論與方法，分析研究國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理中的成敗得失，幫助學(xué)生提高分析與解決問(wèn)題的能力。

三、課程內(nèi)容與學(xué)時(shí)分配

第一篇 總論（4課時(shí)）

第一章 戰(zhàn)略成本管理概述（4課時(shí)）

第一節(jié) 戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)背景（1課時(shí)）內(nèi)容：戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生；成本管理的缺陷 重點(diǎn)講授：成本管理的缺陷

第二節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)（1課時(shí)）內(nèi)容：戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵；戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn) 重點(diǎn)講授：戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

第三節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實(shí)意義（1課時(shí)）

內(nèi)容：戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑；戰(zhàn)略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略成本管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)；戰(zhàn)略成本管理有利于更新成本管理的途徑

重點(diǎn)講授：戰(zhàn)略成本管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo) 第四節(jié) 戰(zhàn)略成本管理的基本要素和模式（1課時(shí)）內(nèi)容：戰(zhàn)略成本管理的基本要素；戰(zhàn)略成本管理的模式 重點(diǎn)講授：戰(zhàn)略成本管理的基本要素 思考題

1、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)背景。

2、為什么傳統(tǒng)的成本管理方式已不能滿足新制作環(huán)境的需要？

3、什么是戰(zhàn)略成本管理？

4、戰(zhàn)略成本管理的主要特點(diǎn)是什么？

5、為什么戰(zhàn)略成本管理的核心是要取得“成本優(yōu)勢(shì)”，而非“降低成本”？

6、為什么戰(zhàn)略成本管理的定位立足于“用戶滿意”的戰(zhàn)略目標(biāo)？

7、什么是關(guān)鍵成功因素？它在戰(zhàn)略成本管理中的作用如何？

8、為什么戰(zhàn)略成本管理關(guān)注非財(cái)務(wù)信息？

9、建設(shè)戰(zhàn)略成本管理的基本要素？

第二篇

戰(zhàn)略成本管理的基本框架（16課時(shí)）第二章

價(jià)值鏈分析（4課時(shí)）

第一節(jié)

價(jià)值鏈及價(jià)值鏈分析（0.5課時(shí)）內(nèi)容：識(shí)別價(jià)值活動(dòng)；價(jià)值鏈分析的步驟 重點(diǎn)講授：價(jià)值鏈分析的步驟 第二節(jié) 價(jià)值鏈分析的方法（1課時(shí)）

內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析；產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析 重點(diǎn)講授：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析

第三節(jié) 機(jī)遇價(jià)值鏈分析的作業(yè)成本管理（0.5課時(shí)）內(nèi)容：作業(yè)成本管理的基本原理；價(jià)值鏈分析與作業(yè)成本管理 重點(diǎn)講授：作業(yè)成本管理的基本原理 第四節(jié) 作業(yè)分析（1課時(shí)）

內(nèi)容：增值作業(yè)和非增值作業(yè)；作業(yè)分析和降低成本；非增值成本的消除 重點(diǎn)講授：統(tǒng)計(jì)調(diào)查的含義 第五節(jié) 案例評(píng)析（1課時(shí)）內(nèi)容：Acme油輪公司價(jià)值鏈分析 思考題

1、什么是價(jià)值鏈？為什么要進(jìn)行價(jià)值鏈分析？

2、試解釋價(jià)值鏈重點(diǎn)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。

3、簡(jiǎn)述價(jià)值鏈分析的步驟及方法？各種方法的分析目的是什么？

4、價(jià)值鏈分析方法與傳統(tǒng)成本分析方法有什么不同？

5、簡(jiǎn)述作業(yè)成本管理與價(jià)值鏈分析的關(guān)系？

6、作業(yè)成本管理的主要作業(yè)是什么？

7、什么是增值作業(yè)？什么是增值成本？

8、什么是非增值作業(yè)？什么是非增值成本？

9、如何用增值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定增值成本與非增值成本？

第三章

成本動(dòng)因分析（6課時(shí)）

第一節(jié)

成本動(dòng)因分析的戰(zhàn)略意義（1課時(shí)）內(nèi)容：成本動(dòng)因分析的戰(zhàn)略意義 重點(diǎn)講授：成本動(dòng)因分析的戰(zhàn)略意義

第二節(jié)

作業(yè)成本動(dòng)因和戰(zhàn)略成本動(dòng)因（1課時(shí)）內(nèi)容：作業(yè)成本動(dòng)因和戰(zhàn)略成本動(dòng)因 重點(diǎn)講授：作業(yè)成本動(dòng)因和戰(zhàn)略成本動(dòng)因 第三節(jié)

戰(zhàn)略成本動(dòng)因的識(shí)別（1課時(shí)）內(nèi)容：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因；執(zhí)行性成本動(dòng)因 重點(diǎn)講授：執(zhí)行性成本動(dòng)因

第四節(jié)

戰(zhàn)略成本動(dòng)因的控制與成本優(yōu)勢(shì)（2課時(shí)）內(nèi)容：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的控制；執(zhí)行性成本動(dòng)因的控制 重點(diǎn)講授：結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的控制 第五節(jié) 案例評(píng)析（1課時(shí)）內(nèi)容：美國(guó)施樂(lè)公司解除整合戰(zhàn)略 思考題

1、什么是成本動(dòng)因？什么是成本動(dòng)因分析？它與戰(zhàn)略成本管理有何關(guān)系？

2、什么是作業(yè)成本動(dòng)因？作業(yè)成本動(dòng)因有何特點(diǎn)？

3、什么是戰(zhàn)略成本動(dòng)因？戰(zhàn)略成本動(dòng)因有何特點(diǎn)？

4、什么是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因？結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析的目的是什么？

5、什么是執(zhí)行性成本動(dòng)因？執(zhí)行性成本動(dòng)因分析的目的是什么？

6、結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因之間有什么關(guān)系？

7、為什么說(shuō)控制戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要？

8、如何控制結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因？

9、如何控制執(zhí)行性成本動(dòng)因？

第四章

總量指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)（6課時(shí)）第一節(jié)

戰(zhàn)略定位分析的意義（0.5課時(shí)）

內(nèi)容：戰(zhàn)略定位分析的意義

重點(diǎn)講授：戰(zhàn)略定位分析的意義

第二節(jié)

戰(zhàn)略定位分析的方法（1.5課時(shí)）

內(nèi)容：結(jié)合企業(yè)的營(yíng)運(yùn)環(huán)境分析；結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；結(jié)合產(chǎn)品生命周期進(jìn)行分析 重點(diǎn)講授：結(jié)合企業(yè)的營(yíng)運(yùn)環(huán)境分析；結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 第三節(jié) 戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素（1課時(shí)）內(nèi)容：戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素 重點(diǎn)講授：戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素

第四節(jié)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇（2課時(shí)）

內(nèi)容：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異領(lǐng)先戰(zhàn)略；目標(biāo)聚集戰(zhàn)略 重點(diǎn)講授：差異領(lǐng)先戰(zhàn)略；目標(biāo)聚集戰(zhàn)略 第五節(jié)

案例評(píng)析（1課時(shí)）內(nèi)容：雅馬哈公式的差異領(lǐng)先戰(zhàn)略

思考題

1、什么是戰(zhàn)略定位分析？如何進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析？

2、為什么說(shuō)正確的戰(zhàn)略定位是創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵？

3、什么是SWOT分析法？如何通過(guò)SWOT分析法確定企業(yè)所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

4、什么是相對(duì)市場(chǎng)份額？進(jìn)行相對(duì)市場(chǎng)份額分析有何戰(zhàn)略意義？

5、為什么說(shuō)“成本、質(zhì)量和時(shí)間已經(jīng)成為企業(yè)取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵成功因素？

6、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有哪幾種？試舉例說(shuō)明之。

7、為什么說(shuō)成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人的戰(zhàn)略？

8、成功實(shí)施差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵是什么？

9、實(shí)施戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

第三篇

成本動(dòng)因控制與價(jià)值鏈重構(gòu)（12課時(shí)）

第五章

適時(shí)制存貨管理（6課時(shí)）

第一節(jié)

適時(shí)制的戰(zhàn)略意義（0.5課時(shí)）內(nèi)容：適時(shí)制的戰(zhàn)略意義 重點(diǎn)講授：適時(shí)制的戰(zhàn)略意義

第二節(jié) 適時(shí)制存貨管理的特點(diǎn)（0.5課時(shí)）

內(nèi)容：降低原材料存貨；降低在產(chǎn)品存貨；降低產(chǎn)成本存貨 重點(diǎn)講授：降低產(chǎn)成本存貨

第三節(jié) EOQ存貨管理與適時(shí)制存貨管理（2課時(shí)）

內(nèi)容：企業(yè)的存貨成本；經(jīng)濟(jì)訂貨批量法；經(jīng)濟(jì)訂貨批量法與適時(shí)制采購(gòu)方法的比較 重點(diǎn)講授：企業(yè)的存貨成本；經(jīng)濟(jì)訂貨批量法 第四節(jié) 適時(shí)制的適用條件（1課時(shí)）

內(nèi)容：?jiǎn)卧街谱鞣椒ǎ欢嗝媸止と耍蝗尜|(zhì)量管理；減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；與供應(yīng)商的密切聯(lián)系；運(yùn)用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)

重點(diǎn)講授：?jiǎn)卧街谱鞣椒ǎ慌c供應(yīng)商的密切聯(lián)系 第五節(jié) 適時(shí)制存貨管理的評(píng)價(jià)（1課時(shí)）

內(nèi)容：降低產(chǎn)品成本；增加企業(yè)成本；簡(jiǎn)化成本核算；完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo) 重點(diǎn)講授：完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

第六節(jié)

案例分析（1課時(shí)）

內(nèi)容：戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)力----“零庫(kù)存”

思考題

1、試解釋適時(shí)制存貨管理的戰(zhàn)略意義，如何采用適時(shí)制存貨管理方法降低存貨成本？

2、適時(shí)制系統(tǒng)關(guān)注的要素有哪些？

3、企業(yè)存貨成本一般由哪些成本組成？

4、適時(shí)制存貨管理與傳統(tǒng)存貨管理的主要區(qū)別是什么？

5、采用適時(shí)制存貨管理方式時(shí)必須具備哪些前提條件？

6、適時(shí)制存貨管理采用什么方法使總存貨成本最小？

7、為什么與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，能夠降低原材料的取得成本？

8、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)在適時(shí)制存貨管理中有何作用？

9、適時(shí)制存貨管理所帶來(lái)的財(cái)務(wù)收益有哪些？

第六章

基于作業(yè)基礎(chǔ)的各項(xiàng)聯(lián)系的開(kāi)發(fā)和利用（6課時(shí)）第一節(jié)

價(jià)值鏈的聯(lián)系（0.5課時(shí)）

內(nèi)容：價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系；價(jià)值鏈的外部聯(lián)系 重點(diǎn)講授：價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系；價(jià)值鏈的外部聯(lián)系

第二節(jié)

作業(yè)成本管理與各項(xiàng)關(guān)系的開(kāi)發(fā)和利用（0.5課時(shí)）

內(nèi)容：基于價(jià)值鏈分析的作業(yè)成本管理；作業(yè)成本管理與各項(xiàng)聯(lián)系的開(kāi)發(fā)和利用 重點(diǎn)講授：作業(yè)成本管理與各項(xiàng)聯(lián)系的開(kāi)發(fā)和利用 第三節(jié) 內(nèi)部流程的持續(xù)改進(jìn)（2課時(shí)）

內(nèi)容：開(kāi)發(fā)利用內(nèi)部的聯(lián)系；生產(chǎn)效率的計(jì)量

重點(diǎn)講授：開(kāi)發(fā)利用內(nèi)部的聯(lián)系；生產(chǎn)效率的計(jì)量 第四節(jié) 開(kāi)發(fā)利用供應(yīng)商聯(lián)系（1課時(shí)）

內(nèi)容：供應(yīng)商成本的管理；作業(yè)基礎(chǔ)供應(yīng)商成本計(jì)算 重點(diǎn)講授：作業(yè)基礎(chǔ)供應(yīng)商成本計(jì)算 第五節(jié) 開(kāi)發(fā)利用顧客聯(lián)系（1課時(shí)）內(nèi)容：顧客服務(wù)成本管理；顧客的選擇 重點(diǎn)內(nèi)容：顧客的選擇

第六節(jié)

案例分析（1課時(shí)）內(nèi)容：日本理工的中間商策略 思考題

1、開(kāi)發(fā)利用內(nèi)部和外部的聯(lián)系是指什么意思？

2、試解釋基本價(jià)值鏈分析的作業(yè)成本管理在開(kāi)發(fā)各項(xiàng)聯(lián)系中的作用？

3、如何進(jìn)行基于作業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系的開(kāi)發(fā)和利用？

4、為什么要進(jìn)行生產(chǎn)效率的計(jì)量？生產(chǎn)效率計(jì)量的指標(biāo)有哪些？

5、如何進(jìn)行基于作業(yè)的供應(yīng)商聯(lián)系的開(kāi)發(fā)和利用？

6、請(qǐng)解釋開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的聯(lián)系與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理之間的關(guān)系。

7、如何進(jìn)行基于作業(yè)的顧客聯(lián)系的開(kāi)發(fā)和利用？

8、請(qǐng)解釋顧客關(guān)系的開(kāi)發(fā)利用與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。

9、進(jìn)行客戶盈利能力分析時(shí)應(yīng)考慮哪些要素？

第四篇 關(guān)鍵成功因素與持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（16課時(shí)）

第七章 全面質(zhì)量管理（6課時(shí)）

第一節(jié) 全面質(zhì)量管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（0.5課時(shí)）內(nèi)容：全面質(zhì)量管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

重點(diǎn)內(nèi)容：全面質(zhì)量管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 第二節(jié) 質(zhì)量與質(zhì)量成本（1.5課時(shí)）

內(nèi)容：質(zhì)量；質(zhì)量成本；質(zhì)量成本的主要內(nèi)容及其分類 重點(diǎn)內(nèi)容：質(zhì)量成本的主要內(nèi)容及其分類

第三節(jié) 質(zhì)量成本的計(jì)量和報(bào)告（2課時(shí)）內(nèi)容：質(zhì)量成本的計(jì)量；質(zhì)量成本報(bào)告

重點(diǎn)內(nèi)容：質(zhì)量成本的計(jì)量；質(zhì)量成本報(bào)告

第四節(jié) 全面質(zhì)量成本管理與零缺陷目標(biāo)（1課時(shí)）內(nèi)容：質(zhì)量成本目標(biāo)的確定；基于價(jià)值鏈的全面質(zhì)量管理；全面質(zhì)量管理業(yè)績(jī)考核指標(biāo) 重點(diǎn)內(nèi)容：質(zhì)量成本目標(biāo)的確定 第五節(jié) 案例評(píng)析（1課時(shí)）

內(nèi)容：通用電氣成功秘訣----全面質(zhì)量管理 思考題

1、為什么說(shuō)質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的第一要素？

2、什么是質(zhì)量成本？它一般由哪幾個(gè)部分組成？它的分類方法有哪幾種？

3、如何進(jìn)行顯性質(zhì)量成本的計(jì)量？

4、隱性質(zhì)量成本有什么特點(diǎn)？隱性質(zhì)量成本是如何計(jì)量的？、5、現(xiàn)代質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是什么？與傳統(tǒng)質(zhì)量管理相比，現(xiàn)代質(zhì)量成本管理有什么特點(diǎn)？

6、如何進(jìn)行質(zhì)量業(yè)績(jī)的考核？

7、如何編制質(zhì)量成本報(bào)告？

8、為什么改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)降低產(chǎn)品成本？

9、“公司應(yīng)注重質(zhì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)橹挥羞@些指標(biāo)才與企業(yè)的利潤(rùn)相關(guān)。”你同意這個(gè)說(shuō)法嗎？請(qǐng)解釋。

第八章 目標(biāo)成本管理（6課時(shí)）

第一節(jié) 目標(biāo)成本管理的戰(zhàn)略意義（0.5課時(shí)）內(nèi)容：目標(biāo)成本管理的戰(zhàn)略意義

重點(diǎn)內(nèi)容: 目標(biāo)成本管理的戰(zhàn)略意義

第二節(jié) 目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展（0.5課時(shí)）內(nèi)容：目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展

重點(diǎn)內(nèi)容: 目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展

第三節(jié) 目標(biāo)成本管理的原理及流程（2課時(shí)）

內(nèi)容：確定目標(biāo)銷售價(jià)格；確定目標(biāo)利潤(rùn)；確定目標(biāo)成本；運(yùn)用價(jià)值工程法尋找降低成本的途徑；通過(guò)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)一步降低成本

重點(diǎn)內(nèi)容: 確定目標(biāo)銷售價(jià)格；運(yùn)用價(jià)值工程法尋找降低成本的途徑 第四節(jié) 目標(biāo)成本管理的原理及流程（2課時(shí)）

內(nèi)容：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成本；產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本；零部件層次的目標(biāo)成本 重點(diǎn)內(nèi)容: 零部件層次的目標(biāo)成本 第五節(jié) 案例評(píng)析（1課時(shí)）內(nèi)容：Fluent鉛筆的目標(biāo)成本管理 思考題

1、什么是目標(biāo)成本管理？目標(biāo)成本管理有什么特點(diǎn)？

2、為什么說(shuō)“目標(biāo)成本管理已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中最有效降低成本的手段”？

3、簡(jiǎn)述目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生和發(fā)展及它的實(shí)施步驟。

4、目標(biāo)成本管理管理的核心內(nèi)容是什么？

5、價(jià)值工程法在目標(biāo)成本管理中有何作用？

6、如何規(guī)范目標(biāo)成本？

7、什么是可接受成本？設(shè)定可接受成本時(shí)應(yīng)注意什么問(wèn)題？

8、什么是產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本？如何設(shè)定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本？

9、什么是零部件層次的目標(biāo)成本？為什么說(shuō)它在目標(biāo)成本的規(guī)劃中非常重要？

第九章 約束性資源管理（4課時(shí)）

第一節(jié) 資源限制理論的戰(zhàn)略意義（0.5課時(shí)）內(nèi)容：資源限制理論的戰(zhàn)略意義

重點(diǎn)講授：資源限制理論的戰(zhàn)略意義

第二節(jié) 資源限制理論的基本原理（0.5課時(shí)）內(nèi)容：資源限制理論的基本原理 重點(diǎn)講授：資源限制理論的基本原理 第三節(jié) TOC的實(shí)施步驟（1課時(shí)）內(nèi)容：TOC的實(shí)施步驟

重點(diǎn)講授：TOC的實(shí)施步驟

第四節(jié) TOC理論的具體應(yīng)用（1課時(shí)）

內(nèi)容：TOC理論在產(chǎn)品生產(chǎn)中的應(yīng)用；TOC理論在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用；TOC理論在存貨管理中應(yīng)用

重點(diǎn)講授：TOC理論在存貨管理中應(yīng)用 第五節(jié) 案例評(píng)析（1課時(shí)）內(nèi)容：星辰公司的瓶頸資源管理

思考題

1、什么是約束性成本？約束性成本與約束性資源之間有何關(guān)系？

2、什么是資源限制理論？其理論的管理目標(biāo)是什么？

3、TOC管理關(guān)注哪些指標(biāo)？為什么？

4、為什么TOC關(guān)注產(chǎn)量收益指標(biāo)而非利潤(rùn)指標(biāo)？

5、如何采用TOC理論來(lái)改善約束性資源的限制？

6、為什么對(duì)約束性資源的管理不能局限于約束性資源本身？

7、為什么TOC理論經(jīng)常被用于對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的約束性成本的管理？

8、為什么TOC理論也能運(yùn)用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告方面？

9、如何將TOC理論用于存貨管理？

第五篇 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（6課時(shí)）

第十章 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（6課時(shí)）第一節(jié) 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的意義（1課時(shí)）

內(nèi)容：戰(zhàn)略管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)系；財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)及其評(píng)價(jià)體系；非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

重點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)系；財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)及其評(píng)價(jià)體系 第二節(jié) 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的構(gòu)建（1課時(shí)）

內(nèi)容：戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的功能；戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置原則；戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 重點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置原則

第三節(jié) 站了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)方法（1課時(shí)）內(nèi)容：戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系；戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法 重點(diǎn)內(nèi)容：戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法

第四節(jié)平衡計(jì)分卡（2課時(shí)）

內(nèi)容：平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略過(guò)程；平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)；平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)；四個(gè)視角之間的具體關(guān)系

重點(diǎn)內(nèi)容：平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo) 第四節(jié) 案例分析（1課時(shí)）內(nèi)容：MT公司的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 思考題

1、戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間有什么關(guān)系？

2、戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)是什么？戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)試圖解決哪些問(wèn)題？

3、與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)有什么特點(diǎn)？非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)有哪幾類？

4、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)之間有什么關(guān)系？

5、什么是業(yè)績(jī)金字塔的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法？

6、什么是業(yè)績(jī)?nèi)庵臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法？

7、什么是四尺度論的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法？

8、什么是平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡的目標(biāo)是什么？

9、平衡計(jì)分卡中顧客視角的五個(gè)戰(zhàn)略主題是什么？

10、平衡計(jì)分卡中的四個(gè)視角之間有何關(guān)系？

四、教材與參考書

教 材：樂(lè)艷芬編，2008，戰(zhàn)略成本管理，復(fù)旦大學(xué)出版社

參考書：樂(lè)艷芬編，2006，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，復(fù)旦大學(xué)出版社

愛(ài)德華·布洛編，2005，戰(zhàn)略成本管理，人民郵電出版社；第1版 武生均編，2010，成本管理學(xué)，科學(xué)出版社

五、考核方式

閉卷考試

（撰寫人：李柏杏，審核人：）

第五篇：2008春季戰(zhàn)略管理教案與講義-1

教案紙

第1章

戰(zhàn)略管理概論（8學(xué)時(shí)）

【主要講授內(nèi)容及時(shí)間分配】

1.0 戰(zhàn)略管理產(chǎn)生與發(fā)展背景（45分鐘）1.1 企業(yè)戰(zhàn)略概念的演化、內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)（45分鐘）1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)與過(guò)程（45分鐘）1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理者（45分鐘）1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（45分鐘）1.5 戰(zhàn)略管理中的常用重要概念（45分鐘）1.6 戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)及主要學(xué)派簡(jiǎn)介（45分鐘）1.7 課堂案例研討與練習(xí)（45分鐘）

【重點(diǎn)與難點(diǎn)】

1、重點(diǎn)：

（1）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的含義（介紹最新的英國(guó)學(xué)者的定義）；（2）明茨博格5P戰(zhàn)略觀內(nèi)涵、層次、意義；（3）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的層次、特點(diǎn)與一般性；（4）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)涵及建立的標(biāo)準(zhǔn)；（5）戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)、過(guò)程及其與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系；（6）戰(zhàn)略管理者的層次、職能特征及作用；（7）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性、意義及其影響因素；（8）戰(zhàn)略管理中的常用重要概念；（9）案例學(xué)習(xí)法。

2、難點(diǎn)：

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵與體系；5P戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次與功能；戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位；戰(zhàn)略管理本質(zhì)；戰(zhàn)略管理過(guò)程；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；戰(zhàn)略管理中的常用重要概念。

【教學(xué)要求】

1、歸納現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略觀；

2、敘述戰(zhàn)略一般管理過(guò)程；

3、定義并舉例說(shuō)明戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)；

4、解釋戰(zhàn)略管理或分析的方法論特征：理性、直覺(jué)、藝術(shù)、綜合、組合等；

5、說(shuō)明戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)及其與職能管理的區(qū)別與關(guān)系；

6、掌握戰(zhàn)略管理中的常用重要概念；

7、歸納案例分析法的一般要點(diǎn)。

【實(shí)施方法】

課堂講授、討論，PPT配合（含視頻插件）

1.0 戰(zhàn)略管理產(chǎn)生、發(fā)展的現(xiàn)實(shí)背景及其學(xué)科特點(diǎn)

1.0.1 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生：

第二次世界大戰(zhàn)后，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了許多變化，如何在多變的環(huán)境中求得長(zhǎng)期生存和發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)面臨的重大課題。為了滿足企業(yè)管理的這一需要并為此提供理論依據(jù)，從20世紀(jì)50年代中期起，在西方(主要是美國(guó))的管理教育中，出現(xiàn)了“企業(yè)戰(zhàn)略”、“企業(yè)政策”或“公司計(jì)劃”之類的課程，成為管理課程中一個(gè)單獨(dú)的部分。但直到20世紀(jì)70年代，隨著企業(yè)管理實(shí)踐的豐富以及理論探討的深入，戰(zhàn)略管理才真正成為一門體系比較完整的學(xué)科。

1.0.2 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的現(xiàn)實(shí)背景： I.當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)已進(jìn)入“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代

20世紀(jì)企業(yè)發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：

– 大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代：生產(chǎn)導(dǎo)向--企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)新 – 市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)代：市場(chǎng)導(dǎo)向--企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新 – 戰(zhàn)略管理時(shí)代：戰(zhàn)略導(dǎo)向--企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新

II.20世紀(jì)六十年代以后發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)入后工業(yè)化階段，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化：

? 物質(zhì)生活更加豐富，消費(fèi)需求的重點(diǎn)不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂(lè)、旅游、服務(wù)等；

? 技術(shù)進(jìn)步正在改變整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；

? 生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關(guān)注； ? 一國(guó)經(jīng)濟(jì)走向全球經(jīng)濟(jì)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈； ? 各國(guó)政府對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的干預(yù)加強(qiáng)； ? 企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任加重（利益相關(guān)者）。III.現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略的依賴性

(1)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，不能沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展方向，繞過(guò)或克服發(fā)展困難和障礙，使企業(yè)得以持續(xù)成長(zhǎng)，長(zhǎng)期生存發(fā)展。只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進(jìn)行運(yùn)作、機(jī)制和管理的重組，才能真正適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，培育出具有世界級(jí)品牌企業(yè)內(nèi)在機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)力、贏利方式的企業(yè)。

(2)21世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀：

① 以培育產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)和核心能力的手段創(chuàng)新未來(lái)產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)取勝奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

② 任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)都要經(jīng)歷三個(gè)階段，即產(chǎn)業(yè)先見(jiàn)之爭(zhēng)、核心能力之爭(zhēng)和市場(chǎng)地位之爭(zhēng)。

（3）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略邏輯：

①研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認(rèn)識(shí)企業(yè)生存危機(jī)，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從全方位對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出更高要求。

② 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐：核心能力、長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)。

③邏輯關(guān)系： 一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的發(fā)展需要有長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于有一個(gè)不斷改革發(fā)展的核心能力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結(jié)果。

IV．我國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)期企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn) ? ① 我國(guó)企業(yè)發(fā)展的基本格局：

? 國(guó)有企業(yè)重在改革；民營(yíng)企業(yè)重在成長(zhǎng)；理性分析環(huán)境的力量,把握機(jī)會(huì)。? ② 改革開(kāi)放中的中國(guó)產(chǎn)業(yè)透視與戰(zhàn)略格局：

? 汽車：汽車是我國(guó)第一支柱產(chǎn)業(yè)，1993年以來(lái)汽車產(chǎn)量每年以超過(guò)5%的速度增長(zhǎng)，尤其是轎車，增長(zhǎng)速度更快，接近15%。轎車也是未來(lái)20年中我國(guó)最有希望的消費(fèi)熱點(diǎn)。但是，除了“富康”和“紅旗”，中國(guó)的轎車大都沒(méi)有獨(dú)立的商標(biāo)，都是外國(guó)牌號(hào)，擴(kuò)大了外國(guó)廠家在中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，堵塞了我國(guó)汽車走向國(guó)際市場(chǎng)的道路。

? 輪胎：世界輪胎業(yè)名列前10位的跨國(guó)公司，其產(chǎn)量占全球產(chǎn)量的80%。90年代以來(lái)，它們以合資或獨(dú)資的方式搶灘中國(guó)市場(chǎng)，包括美國(guó)的固特異，法國(guó)的米其林，意大利的倍耐力，韓國(guó)的錦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物產(chǎn)等。全國(guó)24家重點(diǎn)輪胎生產(chǎn)廠中，大多數(shù)已被外方控股，其中低的占51%，高的超過(guò)90%，剩下的也已在談合資。《工人日?qǐng)?bào)》曾以頭版篇幅刊載了“民族輪胎業(yè)頂?shù)米幔俊币晃模l(fā)出“東北淪陷、中原告急、上海岌岌可危、?紅旗?到底能打多久？”的“警世危言”（這里的“紅旗”是指黑龍江樺林集團(tuán)生產(chǎn)的“紅旗牌”輪胎，并泛指國(guó)產(chǎn)輪胎品牌）。2001年，上海輪胎也已與米其林合資，外方控股70%。

? 飲料：中國(guó)原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正廣和外，廣州的“亞洲”、天津的“山海關(guān)”、北京的“北冰洋”、青島的“嶗山”、沈陽(yáng)的“八王寺”、四川的“天府”都與“可口可樂(lè)”、“百事可樂(lè)”合資，外方控股，主產(chǎn)品和新產(chǎn)品用洋牌子。

? 手機(jī)：近幾年來(lái)，整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)手機(jī)用戶以每年100%的速度擴(kuò)大。至1998年8月底，中國(guó)移動(dòng)電話用戶達(dá)到2007.5萬(wàn)戶，躍居世界第三位。1999年底已達(dá)4324萬(wàn)戶，到2000年底，中國(guó)手機(jī)用戶超過(guò)7000萬(wàn)戶，超過(guò)日本，名列世界第二。2001年7月底，中國(guó)手機(jī)用戶1.206億戶，超過(guò)美國(guó)（1.201億戶），位居世界第一。2001年底手機(jī)用戶達(dá)1.44億戶。諾基亞在華投資已超過(guò)17億。諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉、西門子、NEC、松下等瓜分了中國(guó)市場(chǎng)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏如是說(shuō)：

? 中國(guó)企業(yè)與500強(qiáng)相比，究竟有什么優(yōu)勢(shì)？我們比人家本身就小，更重要的兩個(gè)因素資金和技術(shù)與500強(qiáng)比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國(guó)際上的諸強(qiáng)也想聽(tīng)聽(tīng)海爾的“秘訣”。

? 我的體會(huì)只有四個(gè)字，一個(gè)是“創(chuàng)新”，一個(gè)是“借力”。我們和500強(qiáng)中的許多跨國(guó)公司如飛利浦、東芝等都有戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。? 實(shí)際上我們的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是與狼共舞。

? 別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創(chuàng)造市場(chǎng)。我們的目的不是擠進(jìn)去分現(xiàn)成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至可以獨(dú)自享用。

? 管理中國(guó)企業(yè)只能用中國(guó)式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）+中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式。

案例分析：深圳華康公司（2003年被并購(gòu)、消失）

結(jié)論：“沒(méi)有戰(zhàn)略的組織就好像沒(méi)有舵的船,會(huì)在原地打轉(zhuǎn).”

——Joel Ross and Michael Kami 21世紀(jì)的商業(yè)景致：

? 經(jīng)濟(jì)全球化

? 企業(yè)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不保證企業(yè)持續(xù)成功 ? 柔性化、創(chuàng)新、快捷、集成化成為成功關(guān)鍵

大型跨國(guó)公司戰(zhàn)略新趨勢(shì)：大規(guī)模定制、歸核化、全球規(guī)模與戰(zhàn)略兼并、高資本化、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、復(fù)合一體化、本土化、爭(zhēng)新興市場(chǎng)、新型組織與結(jié)構(gòu)、以人為本：愿景與學(xué)習(xí)、制造業(yè)公司服務(wù)化、合作競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的難度：

? 核心技術(shù)受制于人 ? 產(chǎn)業(yè)鏈支離破碎 ? 投融資體系改革滯后

? 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還欠公平

——中國(guó)青年報(bào)，2005.5 V．企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)的學(xué)科特點(diǎn)

? 戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久

? 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo) ? 戰(zhàn)略管理主要的研究對(duì)象是企業(yè)，其理論也適用于非營(yíng)利組織和個(gè)人 ? 戰(zhàn)略管理是高級(jí)管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者 ? 探索性: 企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說(shuō)不斷涌現(xiàn)。? 實(shí)踐性: 實(shí)踐是理論的來(lái)源，也是理論的應(yīng)用對(duì)象。

? 啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。? 沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。（M.Oster）課程學(xué)習(xí)思考與要求及考核： 思考討論題：

1、政府的期望為何與現(xiàn)實(shí)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀有如此大的差距？

2、你認(rèn)為你所在單位/學(xué)校有戰(zhàn)略嗎？如何體現(xiàn)的？有那些主要問(wèn)題？

3、你有個(gè)人專長(zhǎng)嗎？如果有，是如何確立和形成的？它給你帶來(lái)了什么優(yōu)勢(shì)？能否和如何才能長(zhǎng)期保持？如果沒(méi)有專長(zhǎng)，打算如何確立和獲得？

4、你如何理解戰(zhàn)略管理這門課程？它對(duì)你有用嗎？能給你帶來(lái)那些實(shí)際的好處？

5、你打算如何學(xué)習(xí)這門課程？目的是什么？希望解決那些問(wèn)題？

6、你感到要達(dá)到你學(xué)習(xí)這門課的目的，最大的障礙是什么？希望獲得什么樣的指導(dǎo)？ 課程考核平時(shí)（30%）：

1、課堂考勤（隨機(jī)或有重點(diǎn)地抽查）

2、個(gè)人課后作業(yè)和至少3次課程報(bào)告（團(tuán)隊(duì)作業(yè)）：

—專題PPT演示報(bào)告、課程作業(yè)參與者名單及其分工與集體評(píng)分（60%）、各團(tuán)隊(duì)評(píng)委打分（40%）； —評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):百分制，其中資料收集的廣度與新度（20%）、報(bào)告分析的切題與深度（30%）、報(bào)告對(duì)聽(tīng)眾的感染力和啟發(fā)力（引起討論的熱烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各團(tuán)隊(duì)報(bào)告到課率（10%）。考試（70%）：概念解釋題、選擇題、辨析題、應(yīng)用分析題（含計(jì)算）、案例分析題。

附：課程參考書目及資料來(lái)源 楊錫懷: 企業(yè)戰(zhàn)略管理。高等教育出版社(2版), 2004 2 Hill, Jones & 周長(zhǎng)輝：《戰(zhàn)略管理（中國(guó)版）》，中國(guó)市場(chǎng)出版社，2007年10月 Gerry Johnson, Kevan Scholes： Exploring Corporate Strategy(6th Ed.), 人民郵電出版社, 2004.4 黃丹、余穎：戰(zhàn)略管理（研究注記、案例）。清華大學(xué)出版社，2005 5 孟衛(wèi)東 等：戰(zhàn)略管理，科學(xué)出版社。2004 6 Fred R.David: Strategic Management—Concepts and Cases 9th Ed.清華大學(xué)出版社，2003 7 國(guó)外戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)資料翻譯、網(wǎng)站有關(guān)案例研究資料。

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略概念的演化、內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

一、戰(zhàn)略

在我國(guó)，“戰(zhàn)略”一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用。“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗和

戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指籌略、策略、計(jì)劃。在西方，戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”，更指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略一詞原是個(gè)軍事方面的概念。在中國(guó)，它起源于兵法，指將帥的智謀。

（一）明茨博格(Mintzberg)的5P戰(zhàn)略觀

戰(zhàn)略一詞引入到企業(yè)管理中來(lái)也只有幾十年的時(shí)間。在企業(yè)管理這個(gè)范疇中，究竟什么是戰(zhàn)略，目前尚無(wú)一個(gè)統(tǒng)一的定義。在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，本章重點(diǎn)介紹明茨博格(Mintzberg)對(duì)于戰(zhàn)略定義的獨(dú)特認(rèn)識(shí)。他歸納總結(jié)出人們對(duì)戰(zhàn)略的五個(gè)定義，這五個(gè)定義都是對(duì)戰(zhàn)略從不同角度而進(jìn)行的充分闡述。他認(rèn)為，人們?cè)诓煌膱?chǎng)合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說(shuō)明人們可以根據(jù)需要來(lái)接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過(guò)在正式使用戰(zhàn)略概念時(shí)，人們只引用其中的一個(gè)罷了。明茨博格借鑒市場(chǎng)學(xué)中四要素(4P’S)的提法，即產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)，提出戰(zhàn)略的五個(gè)不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：計(jì)劃(Plan)，計(jì)謀(Ploy)，模式(Pattern)，定位(Position)和觀念(Perspective)。

1．戰(zhàn)略是一種計(jì)劃： 大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作一種計(jì)劃，即它是一種有意識(shí)的有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程序，一種處理某種局勢(shì)的方針。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略應(yīng)具有兩個(gè)基本特征：一是戰(zhàn)略須在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，以備人們使用；二是戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開(kāi)發(fā)和制定的。總之，從本質(zhì)上講戰(zhàn)略是行動(dòng)之前的一種概念。如杜拉克所說(shuō)，“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的、綜合的、一體化的計(jì)劃，是用來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)的。”

2．戰(zhàn)略是一種計(jì)謀：這是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種具體手段。這種威脅通常是由企業(yè)發(fā)出的一些“市場(chǎng)信號(hào)”所組成的。一些市場(chǎng)信號(hào)可能見(jiàn)諸于行動(dòng)，而更多的只是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種恫嚇手段。譬如，一個(gè)企業(yè)在得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力占領(lǐng)更多市場(chǎng)時(shí)，便提出自己的戰(zhàn)略是增加研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用以推出更新、更尖端的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在得知這種“信號(hào)”后，深知該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量差異化好，為避免競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，便放棄擴(kuò)大能力的設(shè)想。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了放棄的態(tài)度，而該企業(yè)并沒(méi)有將開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品．的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，可以把這種戰(zhàn)略稱為一種計(jì)謀，使之對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成威脅。3．戰(zhàn)略是一種模式：錢德勒在其《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行的重要決策；采取的途徑和行動(dòng)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)企業(yè)主要資源進(jìn)行分配的一種模式。這種定義將戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行動(dòng)。這就是說(shuō)，無(wú)論企業(yè)是否事先對(duì)戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略作為一種計(jì)劃與戰(zhàn)略作為一種模式的兩種定義是相互獨(dú)立的。在實(shí)踐中，計(jì)劃往往可能在最后沒(méi)有得到實(shí)施，這樣計(jì)劃的戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略就變成了沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式的概念將戰(zhàn)略視為行動(dòng)的結(jié)果，這種行動(dòng)可能事先并沒(méi)有設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，但最后卻形成了，因此成了已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。在已設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略與已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略之間是準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。這是指那些已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)，即將實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。而自發(fā)形成的戰(zhàn)略則是指那些預(yù)先沒(méi)有計(jì)劃，自發(fā)產(chǎn)生的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略之間的關(guān)系如圖1-4所示（P26）。

4．戰(zhàn)略是一種定位：戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)在自身環(huán)境中所處的位置或在市場(chǎng)中的位置這里，這里，戰(zhàn)略實(shí)際上成為企業(yè)與環(huán)境之間的一種聯(lián)結(jié)力量，使得企業(yè)的內(nèi)部條件與外部的環(huán)境更加融洽。戰(zhàn)略是一種定位的概念引進(jìn)了“多方（點(diǎn)）競(jìng)爭(zhēng)”以及超越競(jìng)爭(zhēng)的含義。也就是說(shuō)，企業(yè)在活動(dòng)中既可以考慮與單個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)中處于何種位置，也可以考慮在若干個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前自己在市場(chǎng)中所處的地位。甚至企業(yè)還可以在市場(chǎng)中確定一個(gè)特殊的地位，使得對(duì)手們無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)。5．戰(zhàn)略是一種觀念：這種定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種概念的內(nèi)涵，即所有的戰(zhàn)略都是一種抽象的概念，它存在于需要戰(zhàn)略的人們的頭腦之中，體現(xiàn)于戰(zhàn)略家們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式。例如，有的企業(yè)是進(jìn)取的、開(kāi)拓的，創(chuàng)造新技術(shù)，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)；而有的企業(yè)則一成不變，固守于早已建立的市場(chǎng)上。這說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)客觀世界的不同認(rèn)識(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)營(yíng)效果。戰(zhàn)略是一種觀念的重要實(shí)質(zhì)（意義）在于，它同價(jià)值觀、文化、理想等精神內(nèi)容一樣為企業(yè)成員所共享。因此，研究一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，需要了解和掌握該企業(yè)的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。

以上五種對(duì)戰(zhàn)略不同的定義，有助于對(duì)戰(zhàn)略管理及過(guò)程的深刻理解。不同的定義只能說(shuō)明人們對(duì)戰(zhàn)略的特性的不同認(rèn)識(shí)，需要強(qiáng)調(diào)的是，盡管戰(zhàn)略定義多樣，但對(duì)于具體企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略仍只有一個(gè)，五個(gè)定義只不過(guò)是從不同角度對(duì)戰(zhàn)略加以闡述。

（二）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略觀念的基本內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略作為一門學(xué)科體系的基礎(chǔ)概念，應(yīng)是整個(gè)戰(zhàn)略管理知識(shí)體系構(gòu)建的基礎(chǔ)和線索，因此本章引入國(guó)外學(xué)者最具有體系性的戰(zhàn)略定義： 英國(guó)學(xué)者定義（杰森和舒勒,1999）：戰(zhàn)略是通過(guò)有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源，在變化的（Dynamic）環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向（Direction）和經(jīng)營(yíng)范圍（Scope），從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitive Advantage）,以滿足市場(chǎng)需求(Demands)和利益相關(guān)者（Stakeholder）的需要(Requirements)。戰(zhàn)略本質(zhì)特征：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性、創(chuàng)新性，最根本的是企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢(shì)與外在機(jī)會(huì)的結(jié)合性(匹配性)！

戰(zhàn)略內(nèi)涵的關(guān)鍵：做正確的事（選擇性）、協(xié)同性（Synergy）、向前看、差別化、目標(biāo)高起點(diǎn)。附：戰(zhàn)略概念的核心要素：利益相關(guān)者 ? 伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?Igor Ansoff)于 196 5年在他的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提及利益相關(guān)者這一概念以來(lái) ,利益相關(guān)者理論日益引起了人們的共識(shí)。發(fā)展至今 ,其范疇不僅包括了企業(yè)的股東、債權(quán)人、雇員、消費(fèi)者、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者等交易伙伴 ,也包括了政府部門、本地居民、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、媒體、環(huán)境保護(hù)主義等壓力集團(tuán) ,甚至還包括自然環(huán)境、人類后代、非人物種等受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接影響的客體。

? 傳統(tǒng)的“股東至上主義”公司治理模式的觀念卻忽視了相關(guān)者的利益要求 ,從而給企業(yè)帶來(lái)了一系列的管理悖論——管理失靈。

? 利益相關(guān)者理論根植于一個(gè)基本觀點(diǎn) :在一個(gè)有道德和信任基礎(chǔ)的環(huán)境中 ,市場(chǎng)機(jī)制能運(yùn)作得更好。

? 它不是要求企業(yè)為其利益相關(guān)者負(fù)起全部的責(zé)任 ,而是要企業(yè)建立一種機(jī)制使企業(yè)不去侵占外部利益相關(guān)者的合法利益 ,同時(shí)使得企業(yè)內(nèi)利益相關(guān)者之間也不存在彼此間的利益侵占。

? 沒(méi)有利益侵占就是有效率的 ,而有效率就是有競(jìng)爭(zhēng)力和有效益的。? ?

?

? ? ? 利益相關(guān)者的戰(zhàn)略管理實(shí)踐意義：

有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向由股東價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變?yōu)槔嫦嚓P(guān)者價(jià)值最大化。

有利于擴(kuò)展管理范疇，識(shí)別關(guān)鍵利益相關(guān)者。傳統(tǒng)企業(yè)管理理論中 ,股東、雇員、顧客、供應(yīng)商、中間商、社區(qū)及政府等個(gè)人和團(tuán)體都被作為企業(yè)環(huán)境或外生變量被定義 ,排除在企業(yè)管理的視野之外。管理重心發(fā)生轉(zhuǎn)移：利益相關(guān)者理論要求把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng) ,管理活動(dòng)應(yīng)著眼于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展 ,處理好內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者的利益平衡 ,協(xié)調(diào)好各種利益相關(guān)者短期利益與長(zhǎng)期利益的平衡。有利于更新管理理念，,實(shí)行以人為本的關(guān)系管理。

新的研究領(lǐng)域：利益相關(guān)者戰(zhàn)略與企業(yè)和諧競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：和諧企業(yè)與和諧社會(huì)。問(wèn)題：如何給利益相關(guān)者定義？

二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)

企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

1．公司戰(zhàn)略：這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在兩個(gè)方面：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，即要回答這樣的問(wèn)題：我們的業(yè)務(wù)是什么?我們應(yīng)當(dāng)在什么業(yè)務(wù)上經(jīng)營(yíng)?二是在確定所從事的業(yè)務(wù)后，要在各事業(yè)部門之間進(jìn)行資源分配，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖，這也是公司戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵內(nèi)容。

2．經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有時(shí)也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問(wèn)題是在選定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)或在選定的市場(chǎng)一產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應(yīng)在什么樣的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事業(yè)部門的管理者需要努力鑒別最有盈利性和最有發(fā)展前途的市場(chǎng)面，發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．職能戰(zhàn)略：這是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)會(huì)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源等，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃，其目的是實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃。如果說(shuō)公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”(Do the right things)的話，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”(Do the things right)。它直接處理這些問(wèn)題，如生產(chǎn)及市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的效率，顧客服務(wù)的質(zhì)量及程度，如何提高特定產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率等。

公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系如圖1—5所示(P27)，企業(yè)中上一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境。同時(shí)，低一級(jí)的戰(zhàn)略為上一層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。

如果企業(yè)只從事一項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略是一樣的，兩種戰(zhàn)略的決策權(quán)都集中于董事會(huì)和最高層管理者手中。這種特別的戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)類似于小型企業(yè)的組織形式，如圖1—6所示(P28)。

如果一個(gè)企業(yè)屬跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，即有多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的話，則戰(zhàn)略層次呈現(xiàn)本書所述的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)形式。公司戰(zhàn)略為最上層結(jié)構(gòu)、最高層次的戰(zhàn)略，它為職能戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略提供發(fā)展的方法和支持。這種典型的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)如圖1—7所示(P28)。

4．三種戰(zhàn)略的特點(diǎn)

依據(jù)三種戰(zhàn)略所涉及的不同戰(zhàn)略問(wèn)題，上述三種戰(zhàn)略層次各具不同的特點(diǎn)。最高層次的戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略傾向于價(jià)值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，與事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定和實(shí)施相比不甚具體。它還具有如下特點(diǎn)：高風(fēng)險(xiǎn)性，高成本性，高預(yù)期收益性，長(zhǎng)時(shí)間性，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。這些特點(diǎn)是由于公司戰(zhàn)略的決策具有意義深遠(yuǎn)性、未來(lái)性和革新性的本質(zhì)特征所決定的。除了上述的事業(yè)(經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù))選擇及公司資源分配決策以外，公司戰(zhàn)略決策有時(shí)包括制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先順序、長(zhǎng)期資金來(lái)源及籌措等問(wèn)題。

處于戰(zhàn)略層次另一極端的是職能戰(zhàn)略，主要涉及具有作業(yè)性取向和可操作性的問(wèn)題。因此，它所涉及的決策問(wèn)題的時(shí)間跨度比較短。由于依靠已有資源，職能戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)小，所需代價(jià)(成本)不高，所涉及的活動(dòng)在公司范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。而事業(yè)部戰(zhàn)略的特點(diǎn)介于公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略特點(diǎn)之間（競(jìng)爭(zhēng)性取向）。例如與公司戰(zhàn)略相比，事業(yè)部戰(zhàn)略具有較小風(fēng)險(xiǎn)性、較少的代價(jià)和不太高的預(yù)期收益；但與職能戰(zhàn)略相比，其風(fēng)險(xiǎn)性、成本及預(yù)期收益都要超過(guò)職能戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略的詳細(xì)特點(diǎn)見(jiàn)表l一8（P29）。

三、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(Strategic Business Unit．SBU)在大型的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司中，將企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍分為若干個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是有益的。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獨(dú)立事業(yè)單位，它為同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)。圖1—8是美國(guó)大陸電話公司的組織結(jié)構(gòu)圖，其中隸屬于常務(wù)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的5個(gè)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)就是5個(gè)不同的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（P30）。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的概念首先是于20世紀(jì)70年代在美國(guó)通用電器公司(GE)中發(fā)展起來(lái)的。（見(jiàn)案例資料：GE的組織管理）

在一個(gè)公司內(nèi)，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位本身不代表經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小。建立一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，必須符合下列標(biāo)準(zhǔn)：

(1)一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營(yíng)范圍；

(2)在經(jīng)營(yíng)的范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者；(3)一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，要有相對(duì)的獨(dú)立性，也就是說(shuō)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間在市場(chǎng)、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴性（市場(chǎng)隔離性）；

(4)一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)。例如，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理可以決定購(gòu)買生產(chǎn)所需的電機(jī)，不一定從本公司內(nèi)購(gòu)買，可以到任何市場(chǎng)購(gòu)買。但戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，與完全獨(dú)立的企業(yè)是不同的。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位對(duì)重要的資源(如資金、關(guān)鍵設(shè)備)是不能控制的，而需由總公司控制和提供。

戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略管理是基礎(chǔ)。實(shí)質(zhì)上每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容就是事業(yè)部戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的大致程序是，每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過(guò)公司一級(jí)評(píng)價(jià)。然后每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位下面的各個(gè)組成部分，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源等，在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略指導(dǎo)下，確定自己的策略。

課堂討論題：我校后勤集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)部下的汽車租賃業(yè)務(wù)和駕駛培訓(xùn)業(yè)務(wù)是否可分為2個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位？為什么？ 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理本質(zhì)、特征與過(guò)程

（一）從戰(zhàn)略管理的對(duì)象戰(zhàn)略概念本身理解戰(zhàn)略管理的定義、本質(zhì)和過(guò)程：

可以將戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程（P10）。理解要點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程和全面的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種遁環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

（二）從戰(zhàn)略管理的目標(biāo)效能、主體和層次看，戰(zhàn)略管理的本質(zhì)體現(xiàn)在三個(gè)基本面（P3-5）：（1）戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論

以往的管理理論，如生產(chǎn)管理理論、財(cái)務(wù)管理理論、市場(chǎng)營(yíng)銷管理理論等所謂的職能管理理論，是從企業(yè)局部的角度來(lái)討論管理問(wèn)題。這種解剖式的理論創(chuàng)建和發(fā)展方式，對(duì)管理理論的發(fā)展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內(nèi)容。但它帶來(lái)的弊端也是顯而易見(jiàn)的，被分解的管理理論如何解決企業(yè)整體性的管理問(wèn)題?因?yàn)樵趯?shí)際的管理活動(dòng)中企業(yè)是不能分割的，它是由具有執(zhí)行不同功能的部分所組成的一個(gè)統(tǒng)一體，在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作為一個(gè)整體而發(fā)揮著作用。如何將企業(yè)的各個(gè)職能部分協(xié)調(diào)致，有機(jī)地結(jié)合起來(lái)運(yùn)作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問(wèn)題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)的水平。（2）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能

美國(guó)學(xué)者羅伯特.卡茨將企業(yè)管理工作對(duì)管理者的能力要求劃分成三個(gè)方面，即技術(shù)能力(戰(zhàn)術(shù)能力)、人際關(guān)系能力(社會(huì)能力)和思維能力(戰(zhàn)略能力)。

(1)技術(shù)能力。也即操作能力，它與一個(gè)人所做的具體工作有關(guān)，是一個(gè)人運(yùn)用一定的技術(shù)來(lái)完成某項(xiàng)組織任務(wù)的能力，包括方法、程序和技術(shù)。

(2)人際能力。這種能力涉及管理人員和與之接觸的人們之間的人際關(guān)系，是一個(gè)人與他人共事、共同完成工作任務(wù)的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、排解糾紛和培植協(xié)作精神等。

(3)思維能力。這種能力包括將企業(yè)看成是一個(gè)整體，洞察企業(yè)與外界環(huán)境之間的關(guān)系，以及理解整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部分應(yīng)如何互相協(xié)調(diào)來(lái)生產(chǎn)公司的產(chǎn)品或提供服務(wù)的能力。

處于企業(yè)中不同管理層次的管理人員，對(duì)他們的上述三種能力要求是不相同的（圖1—1，P5）對(duì)于企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，最重要的活動(dòng)是制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。

（3）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)組織是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)不可分割的和具有開(kāi)放性的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大的程度上受其外部環(huán)境因素的影響。這些因素或影響力有些是間接地對(duì)企業(yè)起作用，如政府、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、文化等；還有一些直接影響企業(yè)活動(dòng)的因素或社會(huì)團(tuán)體，如供應(yīng)商、借貸人、股東、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客及其他與企業(yè)利益相關(guān)的團(tuán)體。在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的外部環(huán)境既復(fù)雜多樣，又動(dòng)蕩多變，時(shí)刻發(fā)生著變化。如何在這種復(fù)雜多變的外部環(huán)境中生存并持續(xù)地發(fā)展下去，是戰(zhàn)略管理的任務(wù)和目的。戰(zhàn)略管理促使企業(yè)高層管理人員在制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)階段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影響企業(yè)，影響的方向、性質(zhì)和程度如何，以便制定新的戰(zhàn)略或及時(shí)調(diào)整企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，做到以變應(yīng)變，不斷提高企業(yè)的適應(yīng)能力。

企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的過(guò)程，也要求企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有彈性的，應(yīng)隨著環(huán)境的變化而及時(shí)作出調(diào)整。這就像自然界中的一個(gè)有機(jī)體一樣，隨著它周圍環(huán)境的氣候、溫度、濕度、食物等條件的變化而調(diào)整自身的適應(yīng)能力。因此，戰(zhàn)略管理的目的是促使企業(yè)提高對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，使其能夠生存和發(fā)展下去，做到可持續(xù)發(fā)展。

（三）從戰(zhàn)略管理本質(zhì)（戰(zhàn)略管理與職能管理比較）把握戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)和作用： 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下特點(diǎn)：

(1)戰(zhàn)略管理具有全局性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)，所追求的是企業(yè)的總體效果。戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的，而是通過(guò)制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的活動(dòng)。在評(píng)價(jià)和控制過(guò)程中，戰(zhàn)略管理重視的不是各個(gè)事業(yè)部或職能部門自身的表現(xiàn)，而是它們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

(2)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。由于戰(zhàn)略決策涉及一個(gè)企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，雖然它也需要企業(yè)中、下層管理者和全體員工的參與和支持。但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是必須而非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)利。（高層性：信息、資源和權(quán)力地位決定論）

(3)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題。企業(yè)的資源包括人力資源、實(shí)體財(cái)產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)致力于一系列的活動(dòng)，而實(shí)施這些活動(dòng)需要有足夠的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。（高投入性）

(4)戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對(duì)企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期(5年以上)內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。從而戰(zhàn)略管理是面向未來(lái)的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預(yù)測(cè)將要發(fā)生的情況為基礎(chǔ)。在迅速變化和競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對(duì)未來(lái)的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢(shì)，這就需要企業(yè)作出長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略計(jì)劃。

(5)戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。（復(fù)雜性）

戰(zhàn)略管理作為一種企業(yè)管理方式或思想之所以受到人們的青睞，是因?yàn)樗哂幸韵聨追矫娴淖饔茫?/p>

(1)戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或產(chǎn)品一市場(chǎng)領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的聯(lián)合。（企業(yè)與環(huán)境結(jié)合的橋梁作用）

(2)由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而將戰(zhàn)略的實(shí)施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中充分發(fā)揮其綱領(lǐng)性的作用。特別是由于在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略不斷地評(píng)價(jià)和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實(shí)踐中的指導(dǎo)作用。

(3)由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，而戰(zhàn)略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行與控制結(jié)合在一起，這就把近期目標(biāo)(或作業(yè)性目標(biāo))與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)(戰(zhàn)略性目標(biāo))結(jié)合起來(lái)，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，從而可以調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。（戰(zhàn)略要素協(xié)同作用）

(4)由于戰(zhàn)略管理不只是計(jì)劃“我們正走向何處”，而且也計(jì)劃如何淘汰陳舊過(guò)時(shí)的東西，以“計(jì)劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)，重視戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對(duì)外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性的探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)。（創(chuàng)新機(jī)制）

戰(zhàn)略管理具有的如上所述的重要性，并非是戰(zhàn)略管理學(xué)者們杜撰出來(lái)以說(shuō)服企業(yè)管理實(shí)踐者的托辭，而是有著實(shí)踐的驗(yàn)證。（P12）

（四）從戰(zhàn)略及其管理定義的過(guò)程性（動(dòng)態(tài)性）看：

戰(zhàn)略管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向制定決策和實(shí)施這些決策的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。一個(gè)規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過(guò)程可大體分解為三個(gè)階段，它們分別是戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。但在進(jìn)行戰(zhàn)略分析之前，首先要確立或?qū)徱暺髽I(yè)的使命。這個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程可用圖1—2來(lái)表示（P13）。

（1）戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：政府一法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)狀況。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是為了適時(shí)地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)所存在的威脅，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部條件所提供的機(jī)會(huì)而避開(kāi)對(duì)企業(yè)的威脅因素。

企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的素質(zhì)，它包括企業(yè)的有形資源和無(wú)形資源，企業(yè)的財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能、企業(yè)文化等的企業(yè)能力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力等。企業(yè)內(nèi)部條件分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)或弱點(diǎn)，以便在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，有效地利用企業(yè)自身的各種資源，發(fā)揮出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)過(guò)程實(shí)質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過(guò)程，即對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。通常，對(duì)于一個(gè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決以下兩個(gè)基本問(wèn)題：一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足哪一類顧客的需求；二是企業(yè)在某一特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

一個(gè)企業(yè)可能會(huì)制定出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對(duì)每種方案進(jìn)行鑒別和評(píng)價(jià)，以選出適合企業(yè)自身的方案。目前對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)已有多種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法或戰(zhàn)略管理工具，如波士頓咨詢集團(tuán)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣法、行業(yè)壽命周期法等。這些方法已廣泛地在跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中得到應(yīng)用。

（3）戰(zhàn)略實(shí)施及控制：一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過(guò)具體化的實(shí)際行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)可在三個(gè)方面來(lái)推進(jìn)一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施：其一是確定企業(yè)資源的規(guī)劃和配置方式，包括公司級(jí)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位級(jí)的資源規(guī)劃與配置；其二是對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，以使構(gòu)造出的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境；其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來(lái)貫徹既定的戰(zhàn)略方案。

為了使實(shí)施中的戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目的，必須對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制。這就是說(shuō)將經(jīng)過(guò)信息反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。當(dāng)由于原來(lái)分析不周、判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起的偏差時(shí)，甚至可能會(huì)重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。因此，從圖1—2（P13）中也可以看出，戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的和循環(huán)往復(fù)的不間斷過(guò)程。

案例分析：一個(gè)生活中的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)構(gòu)筑例子： 使命：減肥、健美體態(tài)與理想的生活質(zhì)量。總目標(biāo)：減少體重并強(qiáng)健肌肉。

分目標(biāo)：在某年某月某日前減少多少斤與參加什么類型的長(zhǎng)跑比賽。完成這些目標(biāo)可能面臨的環(huán)境因素：非確定因素、競(jìng)爭(zhēng)等 完成這些目標(biāo)所需要的能力或資源優(yōu)勢(shì)：

——過(guò)去減肥的經(jīng)驗(yàn)與家人的支持等重要因素，而你的住處距訓(xùn)練場(chǎng)地較近或許也可以考慮為一個(gè)不錯(cuò)的核心能力，因?yàn)椴⒉皇撬腥硕加羞@種訓(xùn)練上的便利。

——可能實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)性：更強(qiáng)吸引力、更多收益機(jī)會(huì)、更具有生活質(zhì)量的長(zhǎng)壽等

1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理者

一、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成

戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，因此，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、各自的參與方式與程度以及相互關(guān)系等對(duì)企業(yè)成功地實(shí)行戰(zhàn)略管理具有非常大的影響。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會(huì)、高層管理者、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)。其中最重要的是董事會(huì)和高層管理者。

（一）董事會(huì)

從戰(zhàn)略管理的角度講，董事會(huì)有三項(xiàng)主要的任務(wù)：

(1)提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。

(2)審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動(dòng)，為他們提出忠告和建議，提出具體的改進(jìn)措施。(3)董事會(huì)通過(guò)它的委員會(huì)監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并提醒企業(yè)高層管理者注意這些變化將會(huì)給企業(yè)造成的影響。

雖然董事會(huì)所包括的成員在參與戰(zhàn)略管理的程度上存在很大差異，但是作為一個(gè)整體，董事會(huì)需要完成上述三項(xiàng)任務(wù)。根據(jù)董事會(huì)參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度，可以將董事會(huì)進(jìn)行分類(見(jiàn)表1—5)。參與戰(zhàn)略管理程度高的董事會(huì)屬于促進(jìn)型董事會(huì)，這種類型的董事會(huì)都會(huì)積極認(rèn)真地完成上述的三項(xiàng)任務(wù)，例如每半年或一年召開(kāi)一次董事會(huì)研究企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。相反，處在另一極端的董事會(huì)屬于掛名型董事會(huì)，它們從未提出或決定企業(yè)戰(zhàn)略，除非企業(yè)陷入嚴(yán)重危機(jī)。

（二）高層管理者

企業(yè)高層管理者一般包括企業(yè)正副總經(jīng)理、事業(yè)部正副總經(jīng)理。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，高層管理者主要發(fā)揮兩個(gè)方面的作用：

(1)扮演企業(yè)管理的十大角色。具體為：

①名譽(yù)代表。作為企業(yè)法律上和形式上的領(lǐng)導(dǎo)，擔(dān)負(fù)一些社會(huì)、禮節(jié)、法律方面的工作。②領(lǐng)導(dǎo)者。作為領(lǐng)導(dǎo)者指引和推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)行，并激勵(lì)和監(jiān)督下級(jí)。

③聯(lián)絡(luò)人。通過(guò)各種正式和非正式的途徑來(lái)建立和維持企業(yè)與外界的聯(lián)系，以獲取外部信息和幫助。

④傳播者。將各種信息及時(shí)傳遞給其他企業(yè)管理者和企業(yè)任務(wù)環(huán)境中的關(guān)鍵團(tuán)體或個(gè)人。⑤監(jiān)督者。通過(guò)審查企業(yè)內(nèi)部報(bào)告、審查反映企業(yè)狀況的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、了解企業(yè)外部環(huán)境中的相關(guān)信息等，監(jiān)督、控制企業(yè)的運(yùn)行。

⑥故障排除者。時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付突發(fā)事件及各種危機(jī)，及時(shí)采取措施加以糾正或消除。⑦發(fā)言人。負(fù)責(zé)向外界諸如社會(huì)公眾、新聞媒體、政府等傳播企業(yè)的內(nèi)部信息。⑧資源分配者。通過(guò)決策或批準(zhǔn)各種預(yù)算來(lái)分配企業(yè)的資源。⑨談判者。代表企業(yè)參加重要項(xiàng)目的談判，并做出決策。

⑩企業(yè)家。尋找和把握各種變革機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。引領(lǐng)、推動(dòng)企業(yè)在不斷變革中增強(qiáng)活力，更好地適應(yīng)外部環(huán)境。

(2)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)高層管理者應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。為了正確確定企業(yè)的使命、建立戰(zhàn)略目標(biāo)、制定企業(yè)戰(zhàn)略和政策，高層管理者必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看問(wèn)題，形成對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展思路。表1—6表明，企業(yè)各級(jí)管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略管理上的時(shí)間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異，其中企業(yè)總經(jīng)理的大部分時(shí)間是用于考慮企業(yè)今后2～4年的發(fā)展上，而部門經(jīng)理則集中精力考慮今后3—6個(gè)月內(nèi)的工作。

在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，高層管理者也起著關(guān)鍵作用。中層管理者依靠其上司的指導(dǎo)行事，所以他們總是樂(lè)于模仿優(yōu)秀的高層管理者的特征和風(fēng)格。

此外，企業(yè)中的員工需要了解他們工作的目的，即需要有一種使命感，而只有高層管理者才具有確定并向廣大員工提供這種使命感的地位。一般來(lái)說(shuō)，具有明確和遠(yuǎn)大理想的高層管理者是能夠運(yùn)用自己的威信和影響去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的，因?yàn)樗麄兙哂幸韵氯矫娴奶卣鳎?/p>

①高層管理者為他人樹(shù)立了學(xué)習(xí)的榜樣。他們?cè)谛袨榉矫鏋槠髽I(yè)提供了一個(gè)認(rèn)同和遵從的榜樣。他們對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和活動(dòng)有著十分明確的態(tài)度和價(jià)值觀，并在其言行上與他人進(jìn)行不斷的交流。

②高層管理者為企業(yè)制定卓越的目標(biāo)。他們能夠超越日常工作的范圍考慮企業(yè)的前途，并賦予企業(yè)各種活動(dòng)和員工的工作以新的含義，使他們能夠透過(guò)自己的工作看到企業(yè)整體的利益。

③高層管理者為其下屬和企業(yè)員工設(shè)立較高的工作目標(biāo)，但又對(duì)員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)表現(xiàn)出充分的信心。建立低水平的容易達(dá)到的目標(biāo)不能提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，高層管理者必須帶領(lǐng)大家朝著更高的目標(biāo)努力。

（三）中層管理者

現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為，公司的每一位管理者都在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過(guò)程中扮演著一定角色。如果認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責(zé)任，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)檎嬲私馄髽I(yè)問(wèn)題和機(jī)會(huì)的人是中層管理者，他們是其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的專家，他們往往有極有價(jià)值的看法和意見(jiàn)。實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的也是中層管理者，企業(yè)總體戰(zhàn)略一經(jīng)確定，中層管理者就成為其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域具體戰(zhàn)略、政策、措施的制定者和實(shí)施者。因此許多大企業(yè)例如美國(guó)通用電氣公司把企業(yè)決策權(quán)下放給中層管理者，尤其是分廠或分公司的管理者。但是在戰(zhàn)略管理中也應(yīng)看到，中層管理者亦有其自身的局限性。例如他們有關(guān)戰(zhàn)略管理理論和技術(shù)的不足；限于工作范圍和利益，很難站在企業(yè)整體高度思考問(wèn)題和進(jìn)行決策；他們可以用于戰(zhàn)略思考的時(shí)間有限等等。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)采取有針對(duì)性的措施來(lái)盡量消除或降低中層管理者的局限性，使之能在戰(zhàn)略管理中更好地發(fā)揮作用。

（四）戰(zhàn)略管理部門

當(dāng)企業(yè)高層管理人員無(wú)法應(yīng)付過(guò)于繁重的戰(zhàn)略制定工作的時(shí)候，通常將其中一部分工作交給一個(gè)由高層管理人員組成的計(jì)劃委員會(huì)或由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的專門的戰(zhàn)略管理部門。這種專職的戰(zhàn)略管理部門主要負(fù)責(zé)收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評(píng)價(jià)各種可行的戰(zhàn)略選擇。一般來(lái)說(shuō)，專職的戰(zhàn)略管理部門在大型企業(yè)中才有，其人數(shù)在1～50人之間。它的職責(zé)是在很大程度上幫助高層管理者制定企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并審查事業(yè)部的戰(zhàn)略計(jì)劃；協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的計(jì)劃；幫助高層管理者設(shè)計(jì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，準(zhǔn)備企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃手冊(cè)；為各事業(yè)部提供環(huán)境分析結(jié)果，并為它們的戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)給予指導(dǎo)；對(duì)諸如購(gòu)并、事業(yè)部或產(chǎn)品線的出讓等企業(yè)重大問(wèn)題為高層管理者提供企業(yè)的整體規(guī)劃；為高層管理者所關(guān)心的專項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行研究等。正因?yàn)閼?zhàn)略管理部門可以在戰(zhàn)略制定過(guò)程中起著如此重要的作用，在某些企業(yè)中它實(shí)際決定著企業(yè)的未來(lái)。這種影響力來(lái)源于它在戰(zhàn)略管理方面的知識(shí)和技術(shù)，來(lái)源于它對(duì)戰(zhàn)略決策所需信息的控制和掌握。然而，它的這種角色也常常使他們與一線管理者之間出現(xiàn)矛盾。

（五）智囊團(tuán)

智囊團(tuán)是企業(yè)組建的由外部高級(jí)咨詢?nèi)藛T構(gòu)成的參謀集團(tuán)。成員通常由大學(xué)、科研單位、經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究機(jī)構(gòu)、政府高級(jí)官員、社會(huì)名流以及社會(huì)咨詢公司中的專家構(gòu)成。他們?cè)谝欢ǔ潭壬蠀⑴c企業(yè)戰(zhàn)略管理。目前西方企業(yè)運(yùn)用智囊團(tuán)來(lái)協(xié)助進(jìn)行戰(zhàn)略分析和決策，以提高企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和正確性，已是十分普遍的事情了。

（六）非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)

一個(gè)企業(yè)既存在著一些正式組織也存在一些非正式組織。這些非正式組織對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有一定的影響。這種影響的大小取決于企業(yè)正式領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式和非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人的影響力。在決定企業(yè)使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部總會(huì)有各種不同意見(jiàn)，這些意見(jiàn)反映了企業(yè)內(nèi)部各種非正式組織的各種不同利益。最終戰(zhàn)略的選擇不可避免地或多或少要打上各種勢(shì)力影響的烙印。對(duì)于非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)如不能有效溝通、積極引導(dǎo)，則可能會(huì)給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來(lái)障礙和內(nèi)耗。因?yàn)樗麄兪紫汝P(guān)心小團(tuán)體的利益，一旦小團(tuán)體利益受損，則可能干擾組織目標(biāo)，渙散員工意志，導(dǎo)致企業(yè)向心力減弱，影響戰(zhàn)略管理的成功。如能積極引導(dǎo)和有效掌控，使非正式組織領(lǐng)導(dǎo)參與到戰(zhàn)略管理中來(lái)，支持企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，將有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功。

上述6類戰(zhàn)略管理者當(dāng)中，董事會(huì)和企業(yè)高層管理者最為重要。國(guó)外學(xué)者根據(jù)董事會(huì)和企業(yè)高層管理者參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度，歸結(jié)了四種不同的戰(zhàn)略管理方式，見(jiàn)圖1—3。由圖1—3可知，只有“合作式管理”，即董事會(huì)和高層管理者都積極參與戰(zhàn)略管理并且相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理方能成功。

二、戰(zhàn)略管理中責(zé)任的分配

受現(xiàn)代管理思想的影響，越來(lái)越多的高層管理者意識(shí)到，企業(yè)中事業(yè)部總經(jīng)理以及事業(yè)部中職能經(jīng)理等中層管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中的重要性。因?yàn)檎嬲私馄髽I(yè)問(wèn)題和機(jī)會(huì)的人是他們，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的還是他們，因此許多大企業(yè)將企業(yè)決策權(quán)下放給中層管理人員。事實(shí)上，一個(gè)理想的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由一個(gè)戰(zhàn)略管理小組來(lái)建立和管理，這個(gè)小組主要由大型企業(yè)中處于三個(gè)管理層次上的戰(zhàn)略決策者組成，即公司高層經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理。除此以外，戰(zhàn)略管理小組也需要依靠下列兩部分人員的幫助和支持，即公司專職計(jì)

劃人員和低層管理人員。因?yàn)樗麄優(yōu)閼?zhàn)略決策者提供數(shù)據(jù)資料，并具負(fù)責(zé)實(shí)施制定的戰(zhàn)略。表1—7給出了在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，處于公司、事業(yè)部以及事業(yè)部中職能部門這三級(jí)的戰(zhàn)略管理者們的職責(zé)。它表明最高層管理人員負(fù)有對(duì)規(guī)劃各主要階段的事項(xiàng)給予批準(zhǔn)的責(zé)任。但在執(zhí)行這些責(zé)任的過(guò)程中，高層管理人員需要公司戰(zhàn)略管理部門、參謀人員的幫助，而后者實(shí)際上準(zhǔn)備公司戰(zhàn)略的主要部分。公司最高管理人員也對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)戰(zhàn)略的準(zhǔn)備提供咨詢意見(jiàn)。

在事業(yè)部一級(jí)的總經(jīng)理人員主要負(fù)責(zé)對(duì)下列事項(xiàng)的批準(zhǔn)工作：環(huán)境分析預(yù)測(cè)的結(jié)論、確定的事業(yè)部目標(biāo)，以及由參謀人員所準(zhǔn)備的事業(yè)部戰(zhàn)略。表1—7也明顯地表示出，在整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，公司戰(zhàn)略管理部門的人員具有無(wú)所不在的和強(qiáng)有力的影響。

職能部門的經(jīng)理制定職能部門的具體戰(zhàn)略，但他們一般是根據(jù)公司或事業(yè)部的戰(zhàn)略來(lái)制定職能戰(zhàn)略，并按照上級(jí)要求，向上級(jí)提供有關(guān)信息，或制定落實(shí)上級(jí)戰(zhàn)略的具體計(jì)劃。在有事業(yè)部的公司中，職能部門的經(jīng)理向事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；在沒(méi)有事業(yè)部的公司中，他們向公司高層經(jīng)理負(fù)責(zé)。

1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)一、影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的因素

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過(guò)程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機(jī)構(gòu)、制度、規(guī)章等的總稱。一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)不同而不同。

所謂規(guī)范性指在決策中，系統(tǒng)在成員組成、職責(zé)、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面所預(yù)先明確的程度，它通常與戰(zhàn)略管理的成本、廣泛性、準(zhǔn)確性和其成功與否有直接的關(guān)系。

斯坦納認(rèn)為，決定規(guī)范性的因素包括6類：組織的規(guī)模、占主導(dǎo)地位的管理風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過(guò)程的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問(wèn)題的實(shí)質(zhì)以及計(jì)劃系統(tǒng)的目的等。見(jiàn)表1—3（P15-16）。雖然人們對(duì)設(shè)計(jì)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)有了一定的知識(shí)，但對(duì)于特定的企業(yè)在其歷史發(fā)展的特定時(shí)期，還是不能準(zhǔn)確地確定何種因素決定著何種類型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)一個(gè)合適的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個(gè)科學(xué)問(wèn)題，而且也是一個(gè)藝術(shù)問(wèn)題（為什么？）。

戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與兩個(gè)因素有非常大的關(guān)系，即企業(yè)規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段。明茨博格認(rèn)為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能采取企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式(Entrepreneurial Mode)。在這種模式中，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)是非常不規(guī)范的，憑直覺(jué)進(jìn)行，并且在范圍上是很有限的。在另一極端，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)是一個(gè)范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計(jì)劃性模式”（Planning Mode)，它通常被大型企業(yè)所采用。處于上述兩種極端模式之間的第三種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就是“適應(yīng)性模式式”(Adaptive Mode)。在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評(píng)價(jià)的替代戰(zhàn)略方案，與當(dāng)前戰(zhàn)略有極大的相似性。一般說(shuō)來(lái)，中型企業(yè)在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中大都采取這種模式。表1—4列出了三種模式的特點(diǎn)和適用條件（P17）。

二、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的模式

設(shè)計(jì)一個(gè)正規(guī)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一般有下列四種模式可供選擇： 1．自上而下的模式 在實(shí)行集權(quán)制的企業(yè)中，采用這種模式的企業(yè)一般是先由公司總部的高層管理人員制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略。而后，各部門再根據(jù)自己的實(shí)際情況以及總部的要求來(lái)發(fā)展這一戰(zhàn)略。在實(shí)行分權(quán)制的企業(yè)中，一般是公司總裁給各個(gè)事業(yè)部提出制度戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則，要求他們制定詳細(xì)的分戰(zhàn)略，總部在對(duì)這些分戰(zhàn)略加以檢查和修改之后，便將它們返給各個(gè)事業(yè)部去執(zhí)行。如果各個(gè)事業(yè)部的分戰(zhàn)略總起來(lái)不能達(dá)到公司所制定的目標(biāo)，則在公司一級(jí)制定關(guān)于籌資、購(gòu)并、出讓等的公司戰(zhàn)略。

這種模式最顯著的特點(diǎn)是企業(yè)的高層管理決定整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并對(duì)各個(gè)事業(yè)部或各個(gè)部門提出如何達(dá)到這一方向的具體指導(dǎo)。這樣企業(yè)的高層管理人員可以集中精力去思考經(jīng)營(yíng)方向，制定達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)和可以貫徹實(shí)施的戰(zhàn)略。不足之處是，企業(yè)高層管理可能會(huì)因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)深思熟慮，對(duì)下層各個(gè)部門或事業(yè)部不能給出詳盡的指導(dǎo)，而且有可能由于指揮不當(dāng)而打亂了企業(yè)目前所執(zhí)行的戰(zhàn)略。此外，各個(gè)事業(yè)部的管理人員也可能會(huì)感到這種自上而下的指導(dǎo)對(duì)他們是一種約束。

2．自下而上的模式

企業(yè)采取這種模式時(shí)，高層管理人員對(duì)各個(gè)事業(yè)部不給出任何指導(dǎo)原則，而是要求各個(gè)事業(yè)部提交自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)總部需要的信息有：主要的機(jī)會(huì)與威脅；主要目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，關(guān)于銷售額、利潤(rùn)額、所要達(dá)到的市場(chǎng)占有率以及資金需求等的數(shù)據(jù)；一定時(shí)期所需要的員工數(shù)量等。在各個(gè)事業(yè)部遞交戰(zhàn)略計(jì)劃后，企業(yè)高層管理人員對(duì)此加以考查與平衡，然后給予確認(rèn)。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)高層管理人員對(duì)事業(yè)部沒(méi)有具體的指導(dǎo)，這樣各個(gè)事業(yè)部會(huì)感到戰(zhàn)略計(jì)劃中的約束較少，從而能提出更加完善的戰(zhàn)略計(jì)劃，同時(shí)也給各個(gè)事業(yè)部提供了制定戰(zhàn)略計(jì)劃的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這種模式的不足之處是，有些習(xí)慣于自上而下指導(dǎo)方式的事業(yè)部管理人員會(huì)感到無(wú)所適從，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的完整性。

3．上下結(jié)合的模式

所謂上下結(jié)合，是指在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，不僅總部和各個(gè)事業(yè)部的直線管理人員經(jīng)常聯(lián)系和對(duì)話，而且總部和各個(gè)事業(yè)部的職能管理人員也參與戰(zhàn)略制定活動(dòng)。一般是企業(yè)高層管理人員對(duì)各個(gè)事業(yè)部提出指導(dǎo)原則，但這些指導(dǎo)原則是粗線條的，它允許各個(gè)事業(yè)部在制定它們自己的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)有很大的自由度和靈活性。有時(shí)高層管理人員在與事業(yè)部經(jīng)理們的對(duì)話中確定出企業(yè)基本的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略。通常，企業(yè)總部與各個(gè)事業(yè)部的參謀輔助人員在一起討論制定戰(zhàn)略計(jì)劃手冊(cè)中的變化、計(jì)劃過(guò)程中所使用的數(shù)據(jù)等，并向經(jīng)理人員推薦適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。上下結(jié)合模式多為大型的分權(quán)制企業(yè)所采用，它的最大特點(diǎn)是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，從而企業(yè)可以用較少的時(shí)間和精力制定出更具有創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。

4．小組計(jì)劃模式

這種模式是企業(yè)的總經(jīng)理與其他的高層管理人員組成一個(gè)計(jì)劃小組，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期地共同討論和處理企業(yè)所面臨的問(wèn)題。這個(gè)小組的工作內(nèi)容與成員構(gòu)成具有很大的靈活性，可以因企業(yè)所遇問(wèn)題的不同而采取各異的措施。一般來(lái)講，小型的集權(quán)制企業(yè)多樂(lè)于采用這種模式，有的大型集權(quán)制企業(yè)也可能采取這種模式。在企業(yè)中，如果總經(jīng)理與戰(zhàn)略計(jì)劃小組中的成員有良好的人際關(guān)系，這種模式可以有很大的成效。另一方面，如果總經(jīng)理過(guò)分注意個(gè)人的權(quán)威并威脅著直線和職能管理人員，則不可能取得良好的效果。

1.5 戰(zhàn)略管理中的常用重要概念及其需要掌握的問(wèn)題

? 價(jià)值：如何理解企業(yè)的顧客價(jià)值和投資者價(jià)值？其關(guān)系如何？

? 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：概念反映了企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？如何度量？ ? 企業(yè)的超額收益：概念反映的本質(zhì)是什么？如何度量？ 1.6 戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)及主要學(xué)派簡(jiǎn)介 見(jiàn)附讀文獻(xiàn)：P37-43 如何理解戰(zhàn)略管理10大流派的戰(zhàn)略觀整合模型（戰(zhàn)略大象）？ 1.7 課堂案例研討與練習(xí)

案例資料：美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略構(gòu)筑分析