第一篇：企業文化如何落地實操訓練

企業文化如何落地實操訓練

主講老師：孫軍正

一、課程背景

企業文化的作用不言而喻。一流的企業一定有著一流的文化。縱觀海爾、聯想、蒙牛、華為……任憑風吹雨打，我自笑傲江湖。它們憑什么？比別人占據天時？未必！比別人占據地利？未必！比別人制度完善？未必！究竟憑什么？憑人！不一樣的海爾人、聯想人、蒙牛人、華為人……他們的戰斗力更強、凝聚力更強、競爭力更強、創新力更強、執行力更強！這就是文化的作用。如果說人力資源管理是在經營“人”，那么企業文化管理就是在經營“人心”。這是更高層次更高境界的管理。企業文化管理不僅僅是一些口號，更重要的是如何讓這些口號轉變為一個個具體的行為和結果，使每一個員工真正做到“言行一致”，這就是企業文化如何落地的問題——這是我們更核心、更關心、更難的一個問題。企業文化如何落地？有經驗、有方法、有工具、有模板、有技巧、有系統，我們知道多少？我們用了多少？我們效果有多少？

二、參加對象

企業總經理、副總經理

企業中層管理人員

人力資源部工作人員

三、課程綱要

第一講：企業文化落地解讀

?企業管理的四個境界

?企業文化是什么

?核心價值觀

?企業文化落地的內涵

?企業文化落地三個階段

第二講：內化于心——理念傳播有方法

?企業文化理念落地三步曲

?企業文化理念設計四法

?文化理念落地三法

?如何撰寫企業文化手冊？

?如何抓案例（或講故事）？

第三講：固化于制——人人都要OEC

?企業文化建設長效機制及范例

?企業各種規章制度

?為何制度不能發揮作用

?管理中的情、理、法

?基礎管理機制——OEC管理

?OEC管理的兩個層面、三個體系 第四講：外化于行——自我經營效果好 ?激發終端活力的SBU經營理念 ?“老太太買菜”給我們的啟示 ?SBU經營的實質是人單合一 ?經營人的三重境界

第五講：氛圍營造——目視系統理念清 ?企業文化看板及范例

?企業文化漫畫及范例

?企業形象識別系統（CI）?標語口號及范例

第六講：身先士卒——干部帶頭群體動 ?80/20原則

?兩大理念

?干部的三種經營

?員工的四項收入

第七講：寓教于樂——活動組織聚人心 ?活動的類型

?活動舉例

第八講：網絡建設——體系健全到基層 ?支部建在連上

?中建八局小班子建設

?錦江賓館宣導員

?海爾通訊員管理

第九講：持續創新——文化理念與時進 ?什么是創新

?如何創新

?企業必須正確回答的三個問題 第十講：優秀企業文化的借鑒之道

四、培訓形式

講授、案例研討、互動

五、時長

6個小時

第二篇：企業文化落地實踐(實操讀本)

企業文化落地本土實踐

推薦序

企業文化的力量

我們所處的時代是一個隨時發生質變與充滿不確定性的混沌時代：灰度色調、網狀結構、多元文化、中間狀態、虛擬世界、云數據平臺??這些令人眩暈的新詞匯使中國企業進入了新的價值迷惘期、內外矛盾糾結期及發展方向兩難選擇期。

在這樣一個不確定的灰度世界，中國企業要想走出混沌，要想持續創造高績效并打造全球競爭力，必須重回文化的基本面：即重新思考企業的使命、定位與核心價值觀；企業的產品與服務要回歸客戶價值，回歸人文關懷。

通過對企業文化進行整合與管理，企業形成共享的愿景、目標與核心價值體系，指引員工在混沌中找到正確的發展方向，并通過企業核心價值觀的踐行與落地，推動企業形成核心競爭力，實現戰略目標。

筆者認為，企業文化作為企業軟實力的源泉，作為企業持續健康成長的內生力量，主要體現在以下六個方面。

（1）文化是一種信念，它讓組織迸發激情。信仰激發的內在力量是不可估量的，人如果為理想和信念而工作，將發生核裂變，產生核能量。追求使命，讓人有激情，激發人的潛能和創造力,使人做事奮不顧身，勇于奉獻。卓越的組織一定是由共同信仰者組成的。（2）文化是一種立場，它讓組織理性。文化是一種是非判斷標準與價值立場，是企業處理內外矛盾關系的終極判斷標準與準則。堅守價值觀可以使人的欲望與激情得到釋放，讓人在各種誘惑面前有理性、有原則、有底線；讓人對制度與規則有敬畏感；使人做事執著且不犯湖涂。

（3）文化是一種假設，它是引領組織走向正確道路的牽引力量。文化是隱含在價值觀背后的基本假設，企業不知道未來會怎么樣,但需要對未來做出基本假設，如企業對未來經營環境的假設、對相關利益關系的假設、對戰略目標與核心能力的假設等。正確的經營假設可以使企業走上正確的發展道路。從某種意義上說，文化就是企業的發展之路。

（4）文化是一種共識，它讓組織形成凝聚力與協同力。文化是組織成員達成的共識，這種共識使組織成員目標一致，擰成一股繩，從而形成組織的凝聚力。文化是組織共同的語言傳遞系統，共識可以降低內部交易成本；共識讓組織增強信心；共識產生協同力；共識讓人與人的關系變得單純，讓管理變得簡單。

（5）文化是一種習慣,它讓組織具有獨特的核心能力與慣性的力量。企業文化是一個企業在成長發展過程中，經過長期積淀形成的獨特的核心價值觀、思維方式和行為方式。企業文化是企業最有價值的寶貴財富，是企業核心競爭力的源泉，是組織成長的路徑。

（6）文化是一種契約，它讓組織產生承諾與道德的力量。文化是一種心理契約，促使組織成員產生內在的心理約束與組織承諾；這種道德與信任承諾的力量，提升員工的自我管理能力，使人變得簡單并具有自我約束力。企業文化對中國企業的持續健康成長能否真正產生上述六種正能量，關鍵在于企業核心價值觀的踐行與落地。企業文化如何踐行與落地是企業文化建設過程中公認的難題，管理者對之一籌莫展，管理理論研究者視之為畏途，以至于中國企業進行了30多年的文化建設實踐，在企業文化如何落地方面，仍然處于混沌之中。

令人欣慰的是，中國的一些卓越企業：華為、聯想、海爾、美的、東阿阿膠、奇正藏藥、中國移動等，依靠管理者的智慧洞察和大膽實踐，在企業文化如何落地方面，逐漸沉淀和積累了一些寶貴經驗。以這些經驗為基礎進行系統地思考，一條企業文化落地的路徑在混沌中似乎隱約可見。

華夏基石作為一家以文化和人力資源見長的咨詢公司，有幸在多年的咨詢實踐中，接觸到這些卓越的企業，并有幸參與了這些卓越企業的文化建設實踐，親歷了他們企業文化落地的整個過程，積累了大量一手的最佳實踐案例與資料。

作為企業咨詢從業者，華夏基石的文化咨詢團隊深感這些經驗和資料的寶貴，同時也深感自己責任的重大。我們認識到，有責任把中國卓越企業群體的企業文化落地經驗進行總結，并且有責任以自己的專業視角，對企業文化落地工作進行系統思考，形成基于中國管理實踐的企業文化落地理論與方法。華夏基石企業文化咨詢公司第一任總經理王祥伍先生編撰的這本書就是華夏基石文化咨詢團隊對中國多家卓越企業的文化落地實踐進行系統思考的成果之一。

本書在兩個方面彌補了國內同類圖書中的不足：

（1）思考的獨創性與系統性。作者以其對企業文化落地的獨特見解與豐富的實戰經驗，系統闡述了企業文化落地的理論和方法，清晰地展示了企業文化落地的路徑，毫無保留地奉獻了華夏基石同仁及作者本人在咨詢實踐中獨創的企業文化落地的工具方法，使閱讀此書的人可以快速獲得企業文化落地的整體思路并找到系統解決方案與實操方法。

（2）案例的豐富性與可靠性。本書在文化落地的每一個環節都例舉了大量翔實和針對性的案例，讀者即使不理解相關的理論，也可以對照著標桿企業的案例進行模仿，極大地提高了現實的可操作性。而且，書中大部分案例來自于華夏基石直接服務過的客戶，屬于文化落地實踐的最為寶貴的一手資料，其真實可靠性和可借鑒性非常強，這一點尤為可貴。

企業與企業之間的競爭最終是企業文化層面的競爭，中國的企業要想走向世界，成為基業長青的卓越企業，必須在企業文化建設上邁過文化落地這道坎。華夏基石愿意和企業界以及理論界的朋友繼續探索、完善文化落地的理論和方法。是為序。前言

一本寫給什么人的書

本書主要寫給以下幾類人。

企業領導人。企業文化與領導力是一個問題的兩個方面，無論多大的企業，企業領導始終是企業文化建設的第一責任人，但領導如何推動企業文化建設，如何將領導力與企業文化建設相結合，相信大多數企業家并不清楚。本書在領導者如何發揮作用方面，給出了可以操作的框架性建議，相信會給很多企業的領導者帶來啟發。

企業中從事文化建設相關工作的人。企業中的黨群部、戰略發展部、人力資源部、綜合辦公室、文化品牌部等部門，或多或少都會承擔一定的文化建設工作。由于一直缺乏系統的、可操作性的文化落地指導，很多從事文化建設的企業工作者常年處于迷茫和困惑之中，想有所作為，但不知從何做起。相對于業務部門的工作而言，文化管理工作實在是太抽象了。市面上大多數有關企業文化建設的圖書太空、太理論化了，看后令人一頭霧水，不知所云。本書從實踐出發，系統總結了企業文化落地工作的方法，而且每種方法都附有案例以供讀者借鑒。相信對大多數企業文化建設工作者而言，本書是一本不可多得的實用工作指南。

企業文化咨詢師。在眾多的咨詢板塊中，企業文化咨詢是最讓咨詢師頭疼的板塊，沒有系統的理論、沒有通用的方法、沒有現成的工具，文化咨詢讓很多年輕的咨詢師望而卻步。本書提供的理論框架和操作方法相信會是有意從事文化咨詢工作或正在從事文化咨詢工作的咨詢師的“得力助手”，他們在現實中遇到的很多問題，本書都有解決方案。

企業文化理論研究者。本書雖然不是為理論工作者寫的，但書中精選的案例大多來自國內外企業的管理實踐，有相當一部分案例資料直接來自華夏基石的咨詢案例庫。這些寶貴的一線實踐資料對文化理論研究者而言，平常是很難得到的，書中經典的案例、獨特的視角相信會給理論研究者帶來一定的幫助。同時，本書的理論框架也是華夏基石多年的實踐總結，具有一定的現實指導意義。

最后，簡單地介紹一下本書的基本結構：

本書共分為九章，第一章系統地講述了當前中國企業在文化建設中普遍遇到的困境及原因，并給出了解決企業文化落地難題的基本思路，即企業文化落地的“知信行”模型；第二、三章講述了企業文化落地“知信行”模型中的“知”——如何把企業家個人的理念變成全體員工的理念（企業的理念）；第四、五、六章講述了 “知信行”模型中的“信”——如何把企業的理念變成企業的信念，從“知道”到“相信”；第七、八、九章講述了 “知信行”模型中的“行”——如何把企業的信念變成員工的行為習慣，從“相信”到“行為本能”。

目錄

第一章 復雜的文化轉基因工程.............................13 第一節 企業文化建設的普遍尷尬........................13 花錢買折騰........................................13 知行難合一........................................14 第二節 問題的關鍵在于理念落不了地....................16 繞不開的三條河：理念、信念和習慣..................16 翻不過的三座山：觸動利益、焦慮不適和短期效益下降..17 第三節 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行..........20 知：把老板理念變成企業理念........................21 信：把企業理念變成企業信念........................22 行：把企業信念變成員工習慣........................24 第一篇 知——從“企業家”的理念到“大家”的理念........27 第二章 如何讓理念不脛而走——正式傳播與非正式傳播.......27 第一節 正式傳播......................................27 利用會議公文系統傳播..............................28 通過培訓過程傳播..................................29 充分調動內部媒體資源..............................31 書籍也是一種好的媒體..............................33 第二節 非正式傳播....................................34 外婆、文人和和尚的力量............................34 企業中看不見的人際網絡............................36 比超級病毒還活躍的故事............................40 如何整理自己的文化故事............................44 第三章 如何讓理念變成氛圍——建筑與標識.................49 第一節 理念與建筑....................................49 用建筑風格表達理念................................49 在空間布局中嵌入文化..............................52 中國企業的文化盲區................................55 第二節 理念與標識....................................55 LOGO本身就是媒體.................................55 傳遞文化是LOGO之責...............................58 如何讓LOGO承載文化...............................61 第二篇 信——從大家的“理念”到大家的“信念”..........64 第四章 如何讓企業家發揮作用——言語與行動...............64 第一節 企業家“言”的影響............................64 企業家就是文化牧師................................64 文化牧師的典范——任正非..........................67 第二節 企業家“行”的影響............................75 深思熟慮的行為榜樣示范............................76 經常關注、要求和控制的方面........................81 分配稀缺資源所遵從的標準..........................83 分配報酬地位所遵從的標準..........................84 對緊急事件和危機做出的反應........................86 人事任免進出所遵從的標準..........................91 第五章 如何讓理念變得有力——政策與制度.................94 第一節 理念和制度的沖突與制度審計....................94 理念借助制度獲得力量..............................94 警惕制度與理念的對抗..............................98 通過制度審計理順關系.............................102 第二節 基于理念的制度設計與創新.....................103 制度設計需要大智慧...............................103 制度設計要靠自己人...............................105 第三節 業務政策制度的設計與創新.....................106 供應政策制度的設計與創新.........................106 研發制度流程的設計與創新.........................107 生產制度標準的設計與創新.........................110 銷售與售后政策制度的設計與創新...................113 第四節 組織和財務政策制度的設計與創新...............116 財務政策制度的設計與創新.........................116 組織制度的設計與創新.............................117 第五節 人力資源制度的設計與創新.....................123 招聘標準的設計與創新.............................123 評價標準的設計與創新.............................126 分配制度政策的設計與創新.........................127 培訓制度政策的設計與創新.........................129 第六章 如何讓理念變得生動——儀式與活動................132 第一節 儀式與文化...................................132 作為治國要點的儀式...............................132 儀式是表演價值觀的戲劇...........................135 第二節 儀式的特點...................................138 儀式活動具有非日常性.............................138 程式是儀式的表現手法.............................139 象征意義是儀式的精髓.............................140 第三節 儀式的種類...................................142 社交中的儀式.....................................142 工作中的儀式.....................................145 管理中的儀式.....................................146 表彰時的儀式.....................................148 第四節 儀式的設計...................................149 緊扣企業自身的文化理念...........................149 結合企業自身的業務特點...........................150 程序設計是儀式設計的關鍵.........................150 第五節 企業文化活動.................................151 娛樂性文化活動...................................152 主題性文化活動...................................152 文化活動的策劃...................................153 第三篇 行——從大家的“信念”到大家的“行動”.........156 第七章 如何實現理念向行動的突破——英雄與經驗..........156 第一節 英雄人物的作用...............................156 使成功可望而且可及...............................157 提供成功的樣板角色...............................159 作為企業對外的象征...............................160 保持企業的核心特色...............................161 設定日常工作的標準...............................162 激勵員工的有效手段...............................163 第二節 企業英雄的分類...............................163 自然形成的英雄...................................164 人為造就的英雄...................................172 第三節 英雄人物的塑造原則和雷區.....................175 按照企業文化要求選擇人...........................176 與企業的獎項設計相結合...........................177 與核心崗位的設定相結合...........................178 第四節 英雄人物的事跡傳播與經驗推廣.................179 英雄事跡的傳播...................................179 英雄經驗的推廣...................................180 第八章 如何讓理念變得可操作——行為與規范..............182 第一節 關于員工行為規范的研究.......................182 行為規范是做人做事的規范.........................182 對行為進行規范是合作的前提.......................182 行為規范的分類...................................184 第二節 行為規范制定的兩種常規方法...................195 價值觀加場景的系統演繹法.........................195 針對現實問題的重點歸納法.........................197 詳細規范與粗略規范...............................199 第三節 管理者行為規范...............................199 第九章 如何避免獨角戲和爛尾樓——規劃、組織與評估......204 第一節 企業文化落地的規劃與部署.....................204 選定適合自己的落地策略...........................204 保持工作的持續性和漸進性.........................205 第二節 企業文化落地的組織與分工.....................207 企業文化建設組織體系.............................207 各層級工作職責分工...............................208 落地主要工作管理流程.............................210 第三節 企業文化落地的評估與改進.....................212 過程性評估的指標庫...............................212 結果性評估的指標庫...............................214 企業文化評估的應用...............................216 第一章 復雜的文化轉基因工程

第一節 企業文化建設的普遍尷尬 花錢買折騰

中國企業從上世紀80年代初期就開始關注企業文化問題，大量有關企業文化的書籍被引進中國，例如威廉·大內的《Z理論》、帕斯卡爾的《日本企業管理藝術》、湯姆·彼得斯的《追求卓越》、約翰·科特的《企業文化與經營業績》、埃德加·沙因的《企業文化與領導力》《企業文化生存指南》、阿倫·肯尼迪的《企業文化》、吉姆·柯林斯的《基業長青》等，國內學者也開始根據自己的理解出版了各種各樣的企業文化理論與建設實踐方面的書籍。

與此同時，從事企業文化培訓和咨詢的個人和公司開始大量涌現，廣播、電視、網絡上企業文化培訓的相關內容比比皆是，從事企業文化咨詢的公司多達上萬家。各種各樣的企業文化研究機構，例如企業文化研究會、企業文化促進會紛紛出現，文化論壇、文化會議、文化報刊和雜志等更是層出不窮。

經過將近三十年的學習與傳播、探索與實踐，企業文化在中國的管理學界和企業界都已經得到足夠的重視。很多企業家談起企業文化來都頭頭是道、口若懸河；很多企業、政府單位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、價值觀、精神等文化理念。對比一下中國企業（包括其他組織）所提的文化理念，絕對不比世界上任何一個偉大的企業的文化理念差，單純從文字上看，甚至比他們的更好、更成體系、更有文采。《華為基本法》《華僑城憲章》《新奧綱領》《白沙文化法典》等，不勝枚舉，僅聽聽這些稱謂就感覺很有文化。

這些理念出臺后往往被寄予厚望，希望能夠由此走向卓越和基業長青之路。但是，幾年過去了，除了口頭上的文化詞匯與世界接軌越來越快以外，一切照舊，“山還是那座山，牛還是那頭牛，人還是那群人”。環境沒變、語言沒變、行為沒變、氛圍沒變、服務沒變、產品沒變、業績沒變，當然命運也沒有改變，大部分企業是“銀子花了，眼界開了，企業折騰了，一切還是老樣子”。

知行難合一

幾年前，我們在給一個電信類企業進行文化診斷時，發現這樣一個現象：該企業所屬的幾十個省級公司中都不同程度地存在著“理念先行，行為滯后”的情況。我們進行了四組配對研究，每一組都包括互相對應的理念題和行為題。判定為理念的問題提法是“您認為應該是什么”，判定為行為的問題提法是“在您的企業中，實際是怎樣做的”。統計規律發現對理念的認同遠高于對行為的評價。如表1-1所示。

表1-1 “理念先行，行為滯后”的統計支持 理念（認同度）

行為（評價）

公司競爭優勢取決于人才優勢（83%）員工職業生涯規劃做的很好

（24%）處理沖突，公開機制比私下處理更有公司已建立了公開處理沖突的機效（66%）

讓顧客滿意，應優化服務交付過程（65%）

制（18%）

目前的服務交付過程讓客戶滿意（47%）

營銷人員收入應取決于業績（89%）營銷人員業績目標和獎勵標準科

學（13%）

根據對理念和行為的評價差異度的比較分析，有超過88%的被調查者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大，如圖1-1所示。

圖1-1 理念和行為的評價差異度

通過近些年對中國企業文化建設近距離的觀察，“理念先行，行為滯后”“知行不合一”，或者用中國人民大學彭劍鋒教授的話講“理念在天上飄，行為在地上爬”的現象，在中國企業中大量存在，甚至可以說是中國企業文化建設方面的普遍現象。而且，正是這種現象的廣泛存在，導致企業文化建設的屢屢失敗，導致中國企業處于上文所提及的“尷尬”狀態。因為一種先進的文化理念，若想發揮作用，并最終提升績效的一個必不可少的環節是文化理念必須轉化成行為習慣。因為即使是再強大的思想，不通過行動，也不會有任何力量。

第二節 問題的關鍵在于理念落不了地

企業文化建設，為什么陷入尷尬境地，關鍵原因在于新理念落不了地。

繞不開的三條河：理念、信念和習慣

企業文化落地本質上是將企業家所倡導的理念轉變成企業員工的共同信念和習慣的過程，這中間需要經歷幾個必須的過程。

第一，從企業家所倡導的理念到企業全體員工所理解的理念的過程。這個過程需要大量的傳播、培訓、溝通工作。在很多企業，企業家所倡導的理念和企業員工所實際理解的理念并不一致，這是企業文化落地需開展的第一個環節。

第二，從“理念”到“信念”轉化的過程。“理念”和“信念”之間雖然只有一字之差，卻存在著相當遠的距離：“理念”是通過理性思考認可的一種觀念，是人們經過長期慎重的思考并認為正確的觀念；而“信念”則是融入了人的情感、深入到了人的內心，甚至變成一種無意識狀態、被人完全接受了的觀念。很多企業家和員工共同擁有的是一種共同理念，而不是一種共同信念，由理念到信念的轉化是企業文化落地的第二個環節。

第三，從企業員工共同的信念到企業員工共同習慣的過程。這個過程需要經過大量的實踐、探索、試錯和失敗，不僅需要行動的勇氣，也需要成功的激勵。很多觀念在大家內心中是認可的、堅信的，但在實踐中大家卻常常會身不由己，滑入與自己信念相悖的習慣中。由企業員工共同的信念轉化為企業員工共同的習慣，這是企業文化落地的第三個環節。

簡而言之，企業文化落地，本質上是把企業家的理念轉變成企業全體員工共同理解的理念，再由企業全體員工共同理解的理念轉變成全體員工共同認可的信念，最后由全體員工共同認可的信念轉變成全體員工共同養成的習慣的過程。

企業文化落地所包含的三個環節就如從現實到達彼岸世界必須要趟過的三條河一樣，每一條河都繞不過去。

翻不過的三座山：觸動利益、焦慮不適和短期效益下降

很多人在認識上有個誤區，認為一個企業提倡的文化就是存在于企業的真實文化，實際不然。企業所提倡的文化往往與企業中真實存在的文化是兩回事，就如同理念和信念是兩回事一樣。一個企業所提倡的文化本質上是該企業希望塑造的理想文化。

所謂的理念，最多也僅是從道理上想通了的一些念頭，而只有這些理念變成一種毫不懷疑的信念融入人的心靈，并成為人的日常習慣進而融入言行，企業所提倡的文化或理念才能變成現實的、真正的文化。這中間需經歷一系列復雜的思想斗爭、情感斗爭和利益斗爭，要克服各種各樣的焦慮、痛苦、掙扎以及反復，最終才有可能變為現實。

理想的文化要想變成現實的文化，至少要克服以下三個基本困難。第一，因文化變革而引起的利益格局調整。任何一項新文化的引入，都意味著企業不同群體之間利益格局的調整。實際上，從某種角度來說，任何文化建設都是文化變革，而文化變革能否成功，決定于能否有效排除因利益格局調整而帶來的阻力。

第二，因習慣改變而引起的心理上的焦躁和生理上的不適。新文化的導入必然意味著舊習慣的改變。現代心理學證明，人們在舊有的習慣狀態下是最舒服的，而一旦脫離這種狀態，會給人們帶來心理上的焦躁感和生理上的不適感。人們也由此會不自覺地對任何新文化產生抵制心理，這種阻力也是新文化導入時所必須克服的。

第三，新文化的導入必須忍受短期內效益下降的痛苦。從理論上講，新文化可以提升效率及效益，但從實際的演變過程來講，人們在建立一種新文化之前，首先要放棄舊有文化。這就意味著在新的文化和習慣沒有建立之前，原有的也會暫時失去作用。此段時間的長短，因新文化學習的難易度而異，越難則時間會越長，而時間越長，就意味著企業在變革中會損失越多的當期效益。

上述三個問題是任何企業在導入新文化的過程中繞不過去的三座大山，其中任何一座大山都可能阻斷新文化建設的進程，很少有企業能夠同時翻越三座大山，這正是中國大部分企業在文化建設方面難以取得成效的關鍵原因。

若想翻越這三座大山，企業必須做出系統的安排及長期的打算，必須拿出足夠的勇氣和毅力，必須像建設一項偉大的工程一樣進行精密的設計，唯有這樣才有可能成功。企業文化建設絕不是喊喊口號，貼貼標語就可以輕易完成的，企業文化建設本質上是一項復雜的系統工程。

企業文化落地不是一個單獨的動作，而是一個連續的過程，是一個文化理念被廣泛傳播的過程，是一個文化理念被企業成員廣泛認知的過程，是一個文化理念被企業成員深度認同的過程，是一個從相互承諾到共同行動的過程，是一個從共同行動到共同習慣的過程。企業只有順利完成這一過程，實現文化的落地，才能提升經營績效，形成核心能力。

和企業文化內部落地相似，全面的企業文化落地的內涵存在著另外一層含義，即企業文化理念被企業外部人士所認同并轉化為相應的支持企業發展的行為：如客戶信任企業的價值觀并轉化為對企業產品與服務的持續購買行為，轉變為客戶忠誠；股東信任企業的理念并轉化為在投資上的進一步支持；合作伙伴信任企業的理念并轉化為與企業長期的、積極的互利合作行為；競爭對手信任企業的理念轉化為對企業的尊重和市場中的理性競合行為；政府信任企業的理念并轉化為對企業的長期支持等。所以，實際上企業文化落地是指，企業文化理念，或者稱企業價值觀，為企業內部員工和外部相關利益者所認同并轉化為相應的支持企業的行為的過程。

第三節 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行

企業文化落地的三個基本過程是企業文化建設成功必不可少的三個環節，這三個基本環節雖并沒有必然的先后順序，而且相互之間會互相影響，但這三個基本環節必須都獲得成功，企業文化才能夠真正實現落地。

目前，國內企業在企業文化落地過程中大部分未能獲得成功，根本原因在于只關注了其中一兩個環節的工作，而不是同時關注三個環節并保持三個環節的良性互動。

企業文化落地必須針對這三個環節進行有針對性的工作設計和系統性的安排。華夏基石作為一家長期從事企業文化建設咨詢的公司，在幫助國內外企業進行企業文化建設時，有機會學習和了解了很多優秀企業文化落地的成功經驗，同時結合自己多年的思考和研究，總結出了企業文化落地的系統模型——“知信行”模型。

“知信行”模型針對企業文化落地過程中需要開展的大量繁雜的工作進行了全面地梳理和系統地架構，并在各項文化落地工作的實施順序上進行了系統性排序。該模型自誕生以來已在華夏基石輔導的幾百家企業的文化落地實踐中得到應用并取得了顯著效果，通過自學并自覺應用于自身企業文化建設實踐的企業更是不計其數。華夏基石企業文化落地的“知信行”模型，如圖1-2所示。

圖1-2 華夏基石企業文化落地的“知信行”模型

知：把老板理念變成企業理念

“知”的環節要解決的核心問題是如何將企業家倡導的理念變成企業中所有員工都知道并理解的理念。這個階段工作的一般目標要求是：企業的文化理念被管理者精通、被員工熟悉、被客戶及相關利益者知曉。可以通過問卷調查、現場提問和正式考試等方式獲得可靠的數據進行具體效果評估。

要達到管理者精通、員工熟悉、客戶及相關利益者知曉的目標，主要依賴三種常規方式：一是依賴正式渠道的傳播，二是非正式渠道的傳播，三是通過物化傳播。事實上，物化傳播也可以合并于正式渠道的傳播中。

正式渠道傳播主要包括內部報刊雜志系統傳播、內部網站傳播、內部文化墻報傳播、內部會議系統傳播、內部公文系統傳播、內部員工手冊傳播、內部員工培訓傳播、外部媒體傳播、外部品牌傳播等形式。正式傳播的優勢是渠道現成、傳播精度準確、傳播速度快等特點。利用企業中正式的傳播網絡進行文化傳播，是企業文化落地過程中達到“知”的目標的主要途徑。

非正式渠道傳播主要是利用企業中客觀存在的、自然形成的人際網絡進行傳播。企業就是一個小社會，除了組織規定的信息傳播網絡外，會存在一種基于人際關系的非正式傳播網絡。美國文化學者阿倫·肯尼迪曾經描述過這種非正式網絡，在這種網絡中會存在“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書消息提供者”“小道消息提供者”和“小團體”等七種典型的文化角色，他們構成了企業非正式文化網絡中的主要載體，是非正式文化網絡中最活躍的份子。

聰明的企業家總是會巧妙利用這種客觀存在的非正式網絡傳播他們所倡導的文化理念。非正式傳播網絡中傳播的往往不是文化理念本身，而是反映著這些文化理念的各種各樣的故事和傳說。故事既是文化理念非常好的載體，也是文化理念傳播中極為重要的形式，不僅僅社會文化理念是這樣傳播的，例如圣經故事和中國的二十四孝圖，企業文化理念也是這樣傳播的。例如IBM、惠普、海爾等公司文化之所以名聲遠揚，他們獨特的企業文化故事起到了極為重要的作用。所以，優秀的企業家大都是講故事的高手，例如張瑞敏等。

該環節具體操作的詳細介紹在第二章和第三章。

信：把企業理念變成企業信念 “信”的環節要解決的核心問題是，讓全體員工相信企業家所提倡的價值理念，并逐漸變成全體員工自己深信不疑的信念。該階段工作的目標是，全體員工對企業家所提倡文化理念的相信度。

知道一種理念很容易，但知道了并不意味著相信，并不意味著內心認同，更不意味著會成為信念。大多數企業的情況是，企業家所倡導的理念員工都知道，但就是沒人相信。企業家講的時候，大家附和一下，企業家講完，大家也就變成了耳旁風，根本不會往心里去。

企業家所倡導的理念要想讓員工相信并接受，企業在管理上必須采取多管齊下的措施，這些措施主要包括：領導關注和示范（這里的領導是廣義的領導，包括各級管理者），制度的修訂和完善，氛圍的營造和強化。

領導的關注和示范是讓員工相信理念的基礎。一種理念，企業領導如果只是口頭講講，講完之后在實際工作中不關注落實情況、不與日常經營管理活動結合、甚至自己也不在行為上身體力行，那樣的話，員工就不可能相信。因為企業領導的日常言行就是企業文化的風向標和指揮棒，企業領導的言行重視什么，員工也就會相信什么，企業領導如果在日常言行中不重視，員工的相信就無從談起。

制度的修訂和完善，是讓員工相信理念的關鍵。制度和理念相比，最大的特點和優勢是具有強制性，而且這種強制性一般是和員工的切身利益緊密相關。企業倡導的理念如果能夠在企業的制度中處處得到體現，那么，這種理念就非常容易取得員工的信任。否則，如果一種理念不能夠得到制度的支撐，甚至有時候企業現實的制度和企業倡導的理念是相悖的，那么，企業倡導的理念注定無法讓員工相信，因為相信者不能從中受益。所以，在“信”的階段，企業根據倡導的理念及時修正和完善配套的制度是讓員工相信的關鍵。

氛圍的營造和強化是讓員工相信理念的重要推進劑。儀式活動和理念相比，往往比理念更為生動，員工在參與儀式活動的過程中能夠切身感受到一種理念重要性和必要性，這種體驗對于員工相信理念非常重要。一次生動的、刻骨銘心的儀式活動體驗往往勝過一百次蒼白抽象的理念說教。儀式活動相對于理念就像電影與腳本，企業文化理念只有以電影的形式，而不只是以腳本的形式呈現在員工面前時，才容易被員工接受和相信。中國當前很多企業還沒有充分意識到儀式活動在促進員工認同理念方面的作用，要么完全沒有儀式活動，要么就把儀式活動完全文藝化或文體化，變成一種與文化理念無關的純粹娛樂活動，這方面是需要下大功夫去努力改進的。

該環節具體操作的詳細介紹在第四章、第五章、第六章。

行：把企業信念變成員工習慣

“行”的環節要解決的核心問題是，讓全體員工自覺實踐自己已經相信的、企業家所提倡的理念，并把這種理念變成自己自覺的日常行動，最后變成全體員工群體的習慣。該階段工作的目標是，全體員工行為與理念的符合度。

員工在相信了一種理念以后，甚至把這種理念變成一種信念之后，也并不必然會去行動，更不會自然而然地形成習慣。因為從信念到行動，再到習慣，是需要行動嘗試、行動學習和行動固化的，這既需要勇氣和毅力，又需要標桿和方向，因為“相信”和“行動”畢竟是兩碼事。

英雄模范在促進員工從信念轉化為行動方面，往往會起到關鍵的作用。因為英雄模范往往是企業倡導理念的率先探索者，執行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原來抽象的理念會變得生動，原來可望而不可即的事情會變得很接近，原來無路可走事情會變得有了明確的路徑，原來沒人敢做的事情會變得沒那么可怕了，這就是企業中英雄榜樣的作用。企業文化落地的過程中如果運用好了英雄榜樣，從信念到行為就會找到一個突破口，就會打開從量變到質變的起點。剛開始是一個人、兩個人這樣做，樹立為英雄榜樣以后，就會有千百人跟著做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不會太難，只要有一個人做了，更多的人做就不會太難。

這方面，目前中國企業普遍存在的問題是，不擅長英雄榜樣人物的樹立。一些企業要么干脆不做，要么把英雄模范當成一種純粹的榮譽稱號或精神獎勵，頒發完榮譽之后就沒有了下一步動作，這兩種方式都不能發揮英雄模范在推進行動中的作用。

經驗推廣是為了保證英雄模范作用的發揮而必須緊跟著要做的事情，之所以把這一活動和英雄模范的樹立分開就是為了避免剛才提到的僅僅把英雄模范作為榮譽稱號或精神激勵的誤區。英雄模范樹立起來后，緊接著要做的就是把英雄模范的行動經驗進行總結提煉，然后通過英雄模范現身說法的方式及時向全體員工進行推廣。這方面，我們國家做的相當不錯，類似于英模報告團、時代先鋒人物報告會等形式就是一種經驗推廣。企業中也需要這種形式的報告會，這種形式是重要的，而且是必不可少的，否則，英雄模范的示范、探索和推動作用就會大打折扣。

行為規范是把眾多英雄模范人物或者外部標桿企業，在企業文化理念行動化過程中已經證明是穩定的、正確的、確實很好地貫徹了理念的行為經驗正規化、成文化的過程。相對于英雄模范來講，行為規范對于行為的指導更為明確。如果說，英雄模范還處在行為的探索期的話，那么，行為規范的出臺則意味著對于體現理念的行為指向已經處于成熟期。這時候及時把已經相對成熟的行為經驗文字化、規章化更容易在全體員工中推廣，也能夠更快地推進員工理念行為化、習慣化的進程。

很多企業已經意識到行為規范的作用，現實中也比較重視行為規范的起草工作。但這一工作存在的誤區是，起草行為規范只是注重外部標桿經驗的借鑒，有的甚至連借鑒也算不上，可謂抄襲，而不是注重企業自身英雄模范實踐經驗的總結和固化，沒有根據實踐探索情況及時進行更新和完善。

這方面的內容具體在第七章、第八章、第九章詳細說明。所有的企業文化落地都要經歷“知信行”三個階段，需要在正式傳播、非正式傳播、理念物化、領導垂范、制度匹配、儀式活動、英雄樹立、經驗推廣、行為規范等九個方面開展工作。此外，還要注意避免文化落地實施過程中的“爛尾樓”和“獨角戲”。第一篇 知——把“企業家”的理念變成“大家”的理念

? 如何利用企業的正式和非正式傳播渠道讓理念不脛而走？ ? 如何讓企業的環境也成為一種靜默而強大的文化場？

第二章 如何讓理念不脛而走——正式傳播與非正式傳播

第一節 正式傳播

一個企業的文化理念要想轉化成為員工的行為習慣，轉化為企業各相關利益者絕對的信任和相應的行為習慣，第一步需做到的是，企業文化理念必須得到廣泛傳播。企業必須要做到，使自己的價值理念能夠被“干部精通、員工熟悉、客戶知曉”，不能做到這一點，其他便無從說起。要使企業的文化理念得到有效傳播，必須研究企業文化理念在企業內外傳播的網絡渠道和傳播的客觀規律。

企業文化理念的傳播根據方向可分為內部傳播和外部傳播：內部傳播主要是指在企業全體員工中的傳播，它常與企業員工職業化建設密切相關；外部傳播是指在整個社會，主要是在企業的各個相關利益者之間的傳播，企業文化理念的外部傳播常與企業的品牌建設、企業形象建設密切相關。

企業內部傳播網絡根據企業內部信息傳播渠道的性質可劃分為兩類：正式傳播網絡和非正式傳播網絡。我們平常所講的主要是企業文化傳播的正式網絡，或稱為官方網絡；在官方網絡之外存在著另一種非正式網絡，或稱為民間網絡。這兩類網絡對企業文化傳播的作用都不容忽視。

正式的傳播網絡是和組織內的正式信息溝通系統密切相關的，包括組織的會議系統、公文系統、培訓系統、媒體系統及書籍的傳播，如圖2-1所示。

圖2-1 正式傳播網絡

利用會議公文系統傳播

組織中常會開展各類會議：如經營分析會、企業年會、員工大會、部門會議和專題會議等；同時，經常下發通報、通知、會議紀要及備忘錄等各種各樣的文件。由此可見，無論是正式的會議系統還是公文系統，通常在組織的日常運行過程中居于非常重要的地位，也占據著從領導到基層員工相當大的一部分時間。

最近有人做過一項統計，據該項統計顯示，國有企業的領導層70％以上的時間用于開會，管理層50％以上的時間用于開會，非一線普通員工30％以上的時間用于開會。或許，此種情況有點夸張，但至少反映了企業中的會議系統和公文系統的重要性。

企業的會議和公文無論是形式或內容，有意識還是無意識，都向內外傳達著強烈的企業文化信號。一方面，外部人士通過參與企業會議或閱讀企業公文就不難發現企業價值信仰的影子；另一方面，企業內部人士長期接受著會議和公文背后所隱藏著的價值理念的熏陶。所以，自覺運用好會議和公文系統進行企業文化理念的傳播能夠起到事半功倍的效果。

企業對內的總結及計劃、中期總結及計劃、人事任命文件、表彰與處罰文件、重大制度發布和改變的文件，以及企業對外的經營報告等，都是企業傳播文化主張的重要途徑。優秀的企業一般會在上述文件起草時把自己的價值主張進行重申，以強化企業內外人士對該企業文化的印象。以華為公司年報為例，如圖2-2所示。

圖2-2 2011年華為公司年報大綱

通過培訓過程傳播

與會議系統、公文系統相比，組織的培訓系統對于傳播企業文化理念，特別是對于新員工的傳播具有不可替代的作用。

很多公司在培訓中只強調知識和技能的培訓，針對于價值觀的專項培訓還比較少，做的較好的更是鳳毛麟角。聯想控股和三星中國是我們所見過的做的較好的企業。

聯想控股自成立之初就開始了業內聞名的“入模子”工程：凡是進入聯想的員工，無論什么學歷、什么背景都要參加聯想控股的“入模子”工程培訓。在培訓過程中，受訓者將了解聯想的發展歷史、了解聯想人的做人做事方式，了解聯想堅持的價值信仰，了解聯想的基本制度規則。時間允許的話，柳傳志董事長都要親自講授一些課程。通過“入模子”工程，每個參與培訓的人將學會一套未來共同的做事做人方式。聯想控股正是通過“入模子”工程把來自五湖四海、受過不同文化熏陶的人變成了有著共同事業目標的聯想人，聯想的文化也因此得到廣泛的傳播和認同。

和聯想相似，三星中國也是非常重視通過培訓傳播自身文化的一家企業。為了使企業價值理念在員工中得到很好的傳播，專門請外部咨詢公司開發了七天的文化培訓課程，其中包括公司歷史、公司理念、公司標志、公司司歌等眾多的培訓內容。培訓形式除了講述、討論之外，還有情景體驗式培訓。三星中國要求，所有新入司的員工必須參加7天的完整的培訓，公司的老員工和干部每年必須接受公司價值觀的強化培訓。三星中國利用內部培訓系統傳播企業文化的做法收效顯著，得到了三星總公司的高度贊同。

和其他形式的傳播相比，專向培訓的方式有利于參加培訓者全面、快速、系統地知曉和理解企業的價值理念體系，也有助于未來的認同。

充分調動內部媒體資源

很多企業內部存在著報紙、雜志、宣傳欄、展示中心、廣播系統、網站等多種多樣的類似社會公眾傳播媒體的系統，有的企業甚至擁有內部的電視系統。企業內部的這些傳播媒體系統都是企業價值理念傳播的可能渠道，都應當納入企業文化媒體傳播的范疇。

雖然媒體傳播不如會議傳播、培訓傳播具有權威性和強制性，但是通過企業內部媒體交流和傳播的信息往往比通過會議和培訓傳播傳遞的信息豐富很多，而且媒體傳播往往是企業文化理念進行內部傳播的最常用渠道，很多企業在宣傳自己的文化理念時總是自覺不自覺地使用媒體傳播。

媒體傳播無論是在內容和形式上，均應該體現企業的文化特質，創辦這些媒體的目標和宗旨都應當與公司的使命、價值觀、風格相一致。有時，企業的理念和風格就是媒體所要傳播的主要或重要的內容。

充分調動和利用企業內部的媒體資源，對于營造企業文化建設的輿論氛圍，傳播企業價值理念，推動企業制度變革極為重要，這些內部媒體往往也是企業管理層和員工溝通的主要場所。

從利用內部媒體進行文化傳播的實踐效果來看，華為公司的《華為人》報和萬科集團的《萬科》周刊，都是成功運用企業媒體進行企業文化理念傳播的成功案例，如圖2-3所示。

圖2-3 《華為人》報（左）與《萬科》周刊（右）

華為的《華為人》報

在華為企業文化建設的過程中，《華為人》報起到了極為重要的作用。華為幾乎所有新的文化理念，最早都是通過《華為人》報提出的。華為的大量宣傳、解釋企業文化理念的文章，也都是發表在《華為人》上的。十幾萬華為的員工，大部分都是通過《華為人》逐步了解了華為的價值主張。

萬科的《萬科》周刊

創刊于1992年的《萬科》周刊迄今已出版400余期。作為萬科企業文化載體，在著力反映萬科成長軌跡和企業觀念變遷的同時，更為社會提供一個思想文化交流的空間。

《萬科》周刊的品格與它背后的萬科集團密不可分。20年來，萬科的理想是在中國成就穩健的新興企業。與之相應，《萬科》周刊給自己的定位是“企業視角、人文情懷”。《萬科》周刊在國內企業界和新聞界具有一定的影響力，每年有近200篇文章被《人民日報》、香港《信報》《21世紀經濟報道》《財經時報》《粵港信息日報》《讀者》和《三聯生活周刊》等紙質媒體及新浪、網易、搜狐等網站廣為

轉載。

1999年8月，《萬科》周刊經歷了近十年來極為重要的一次轉型，積極投身于網絡平臺的建設。迄今，已形成21個論壇組成的精品社區，涵括顛覆傳統企業管理的“王石ONLINE” “投訴萬科”等企業開放平臺；搭建了純粹、智慧、人文的理想交流空間，如“經濟人俱樂部” “笑談股金” “建筑視野” “思想評論” “游山玩水” “物質生活” 和“雕刻時光”等；形成了182位撰稿人筑就的寫作社區、2500位外網用戶訂閱的《新萬科》電子雜志、四大板塊組成的精品資訊。目前，《萬科》周刊網站的日瀏覽量平均保持在20萬以上，經濟人俱樂部等精品論壇幾乎每周有一兩個話題進入南方周末10大排行榜。

網絡時代，《萬科》周刊同樣面臨創新的變革，從“新思維、新觀點”出發，《萬科》周刊緊緊追隨中國新興企業的步伐，再一次上路。

摘自：祝慧燁《發現企業文化前沿地帶》

書籍也是一種好的媒體

書籍是傳播企業文化理念比較常用的形式，很多企業使用該種形式進行企業文化理念的傳播。在企業內編輯和發行類似于《企業文化大綱》《企業員工手冊》和《企業文化案例集》之類的宣傳企業文化理念的書籍，但這些內容的書籍常常只限于內部發行。

同時，一些企業將企業文化理念的表達或者詮釋結集出版，并向全國發行。例如華為公司《華為基本法》的詮釋版本——《走出混沌》，曾在人民郵電出版社出版。該書的出版在全國范圍內掀起了一股管理熱潮，在華為的客戶以及相關利益者之間掀起了一股“華為熱”，很多人正是通過這本書認識了華為公司，了解了華為的價值追求，并在以后成為華為產品的忠誠使用者。《走出混沌》對華為文化理念的傳播起到了相當大的作用，如果從品牌價值的角度看，《走出混沌》帶給華為公司的品牌提升應該不低于十個億。無獨有偶，海爾公司公開出版了系統介紹海爾文化的《海爾中國造》；聯想公司出版了介紹聯想文化的《聯想為什么》以及后來的《聯想風云》；凈雅集團公開出版了《凈雅管理故事集》。上述宣傳企業文化書籍的出版為這些企業文化的傳播、尤其是對外傳播發揮了至關重要的作用，如圖2-4所示。

圖2-4 相關企業出版的文化宣傳書籍

第二節 非正式傳播 外婆、文人和和尚的力量

中國人民大學楊杜教授認為社會文化的傳播主要不是通過四書

五經，也不是通過官方的宣講系統，而是通過外婆的故事、文人的詩篇、和尚的布道等非正式途徑實現世代傳遞的。

中國人民大學包政教授通過一個真實的故事更加生動地證明了文化理念傳播的常規渠道。

退休老太太的義務角色

一群退休的老太太，整天沒事可干，聚在街口，對所有過往的路人點評一二。街里的一個姑娘年方十八，每次路過，總要問人家姑娘找對象沒有。本來姑娘正在讀大學，一心讀書，但經不起每次路過時的盤問，令人只覺得找不到對象就成了老大難一樣，一怒之下，找了個對象，這才免去了每日的盤問。誰知，清凈了沒多長時間，又開始盤問“什么時候結婚”。姑娘很不以為然，還不到二十，結什么婚，況且，談戀愛就必然是為了結婚嗎？老太太盤問了幾次后，自覺沒趣，也不再盤問，但姑娘每次路過時總是感覺背后有人指指點點，似乎聽到有人在講自己瘋瘋癲癲，不像個正經女孩。于是一怒之下，結了婚給她們看看。姑娘以為結了婚總該清凈了吧，不然，不到兩月，老太太們又開始盤問，“姑娘，懷孕了嗎”，真是氣死人，我們夫妻之間的事情關你們什么事？但老太太們并不介意，而且經常鄭重地建議小夫妻兩到醫院檢查檢查，看到底是誰的毛病。結婚不到半年，姑娘收到了老太太們不下十次的建議，于是，一氣之下就懷上了孩子。

包政教授講述的故事是天天發生在中國城市及村莊的真實事情，35 正是通過千千萬萬這樣老太太不厭其煩的嘮叨，中國傳統的理念，如“男大當婚，女大當嫁”“不孝有三，無后為大”等實現了傳播和傳承。企業中的價值理念往往也是通過象退休的老太太這樣沒有正式職位的角色實現傳播和傳承的。

企業中看不見的人際網絡

非正式傳播網絡是企業內部客觀存在著的人際關系網絡，這種網絡雖無法用眼睛看到，卻客觀存在。之所以稱為非正式傳播網絡，是因為和企業的正式傳播網絡相比，屬于一種不受組織規定且相對自由的傳播網絡。

非正式傳播網絡實際上是企業內部的基本聯系手段，它將公司內部的各個部分聯結起來而不考慮職位或頭銜。該網絡之所以重要，是由于它不僅僅傳遞信息，并且也為員工說明信息的意義。它所傳遞的內容遠比正式信息系統更豐富，甚至有時更接近事實，所以深得信賴。

組織中發生的事情百分之九十與官樣文章，各種各樣的紅頭文件、函件、報告書等毫不相干，很多重要的決議并不是在正式會議上形成的，而是在會議前或者會議后的非正式溝通中形成的。

有時候，公司越大，正式溝通的效率就越低，而非正式傳播網絡的力量就越重要。特別是在一些大型的組織中，利用非正式網絡傳播往往是推動事情得以完成的唯一手段。

管理者要懂得利用組織內存在的非正式人際網絡收集和傳播信息，并以此核對和校準正式渠道得到的信息。

阿倫·肯尼迪對這一網絡進行了較為詳細的描述。阿倫·肯尼迪認為企業文化網絡中存在著“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書消息提供者”“小道消息提供者”和“小團體”等七種典型的文化角色，他們構成了文化網絡中的主要載體，是文化網絡中最活躍的份子，如圖2-5所示。

圖2-5 非正式網絡中的七種典型的文化角色

（1）講故事者

在企業里有一些人通過講故事以獲得權利和影響，講故事者往往按照自己的觀點講述發生了些什么，內容的選擇權和講述方式的選擇權使講故事者處在一種有力的地位，他們通過這種方式獲得一種影響人們觀點的能力和機會，并因此改變現實。通常人們并未意識到這一點。講故事者所講的故事，有如一個部落中的神話，解釋這個枯燥乏味的世界并賦予其某種精神上的意義。對于一家企業來說，講故事者往往通過講述故事維護著團結并提出企業中每個人應該效法的準則。

這是傳遞信息和塑造行為的最有力手段。故事的妙處就在于，只要抓住警句你就能再現整個場面。

（2）教士

像教堂一樣，公司也有教士。他們是公司所選定的自找麻煩者和文化價值觀衛道者。他們掛念宗教和把教徒們團聚在一起。這本該是總經理的任務，但一般員工不易接近他，所以由顯然易于接近的教士們來干這份差使。他們總是有時間來傾聽懺悔，而且他們對于任何困境――即使是精神困境――也總是有解脫辦法。

作為文化中教士的形象需要成熟性和嚴肅性。這些人員往往比他們的同事年長。教士和講故事者相似，但是，教士們很少關注細節，而是重視過去發生的事件的象征意義。如果你要求一項現行的建議，則得到的答復是把問題追溯到另外一件事上去。

（3）幕后題詞者

幕后題詞者往往是王座背后的力量，他們一般沒有正式的職位，可能有極個別的在組織中爬得很高，但大部分幕后提詞者往往是隱蔽于某個朦朧的職位中，除了真正的賞識者之外對所有的人都是默默無聞的。他們因為靠近組織的權力中心而擁有權力。

幕后題詞者需要具有兩樣本領。首先，察言觀色的本領，他們必須能根據很少的跡象迅速和準確地覺察上司的念頭。其次，為要辦成事情他們必須在組織范圍內建立一套聯系支持系統并勤奮工作以保持與網絡內的各種潮流相適應。他們的知識面沒有教士們那樣廣泛或完整，但是幕后題詞者知道掩蔽的主體和問題的關鍵所在。

38（4）傳小道消息者

傳小道消息者是文化網絡中的行吟詩人。教士們談話時只是進行類比——就是為你引經據典——傳小道消息者則對姓名、日期、工資以及目前組織內正在發生的事件一清二楚。瑣細的日常情況就是由傳小道消息者傳播，大多數人對此欣賞，盡管對他們的饒舌有點害怕。畢竟，如果一個人不能經常得到一點有關熟人的消息，大多數公司內的生活將變得冷酷并且單調乏味。

傳小道消息者并不一定是嚴肅的人；他們的消息也不一定總是正確的。簡單地只要求他們能使人感興趣就行。光是為了這份樂趣人們就容納他們，甚至喜歡他們。

（5）秘書消息提供者

一般職員滲透在公司內一個與經理們不同的層次中，而且往往更為機警。在你的社會地位中你可能重視一名高級官僚，但在你的文化網絡中，一名職員或秘書可能更為有用。

當我們作為個人想要介入文化網絡時，我們首先就找這號關鍵職員。他們會比其他任何人包括總經理都更詳細地告訴你我們這個組織到底像什么樣子，到底發生些什么，誰生誰的氣，等等。他們之所以能夠這么干是由于秘書提供消息者形成一個相對地不介入的穩定網絡，因此也是不偏不倚的角色。

（6）密探

幾乎每個良好的高級經理都有他的密探。典型地，密探是一個刻板組織中甜言蜜語的伙計――相當忠誠能使你知道事情動態。最好的39 密探都是些受人喜愛且能夠接近許多不同人們的人，他們聽得到所有的故事，并且知道他們背后都是誰。最好的密探往往來自公司的講故事者的行列。大多數不至于構成對別人的威脅，因為他們不像是要謀取事業進展。不過密探們也知道，當他們在組織中再也上不去的時候，只要能保持信息渠道暢通他們就會一直得到關照。

這里所指的并不是滲入董事會或窺看文件等搞間諜活動的密探。真正有效的密探從來不說任何人一句壞話故而很受人們的愛戴和需要。他們小心翼翼地力圖不以任何可能損傷別人前途的方式渲染組織氣氛。他們謹慎而恰當行事以保持有價值的渠道暢通。

（7）小集團

小集團是二人或更多人的小團體，他們秘密地聚集在一起策劃一個共同的目的――通常是抬高自己在組織中的地位。組織中的小團體比比皆是。小團體可以非常大――例如美國的共和黨全體黨員，也可以十分投合，如二人在會上總是相互附和另一個人的意見。

小集團是抬高你身份的有效杠桿，它作為保護機構的作用也很重要；它為你提供力量和支持。實際上，在強烈的文化中人們不自覺地建立和培育能加強他們設想和在公司中地位的小集團。

比超級病毒還活躍的故事

非正式傳播網絡之所以在文化傳播過程中極具影響力，除了其網絡的密度較高，相互之間聯系比較頻繁外，還因為在這個網絡中有一種文化載體極易傳播，即文化故事。

留心社會文化的傳播方式你很快就會發現這樣一種情況：很多基督徒并不熟悉圣經中的教義，但是，幾乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能夠講述一些《圣經》中的故事。

孝道是中國人最信奉的價值觀之一。《孝經》是中國孝道最權威的經典教義，但幾乎很少有人能夠背誦出《孝經》中的教義，但是幾乎所有的中國人都知道二十四孝圖中講述的故事，如王祥臥冰等。

現在的年輕人很少有背得出儒家經典的，如《論語》《大學》《中庸》的原文篇章，但很少有不知道孔融讓梨之類的反映儒家價值觀故事的。如圖2-6所示。

圖2-6 王祥臥冰（左）與孔融讓梨（右）

上述情況不是一種特殊現象，而是一種普遍現象。它反映了這樣一個規律：即抽象的教義或價值觀往往是借助形象的故事實現其廣泛傳播的。研究企業中的情況，更能夠驗證這一結論。

如果我們給大家單純講述某一個公司的價值觀，我們可能很難有深刻的理解，更不會有深刻的印象，例如我們講三家著名公司的價值觀分別為：組織有效的員工隊伍是企業的最大財富（華為）；以客戶

為中心并尊重創新（強生）；對用戶的承諾重于一切（海爾）。如果沒有相應的文字作為詮釋或補充，對上述三句話你可能看后十分鐘就會忘記。即使記憶力比較強，我們也保證你在一個月內必然會忘得一干二凈。但是，當我們在描述三家公司理念的同時附加一個故事作為理念的詮釋，效果就會大不一樣。

組織有效的員工隊伍是企業的最大財富——包專機搶救員工的故事

當地時間2012年12月4日晚，華為公司安哥拉代表處員工王琮突發惡性瘧疾，代表處立即將其護送至當地專科醫院進行治療。

由于患者出現腎衰跡象，為了避免病情進一步惡化，華為包下專機將王琮轉至醫療條件更為理想的南非接受治療。

在此期間，王琮病情幾度反復，醫院一度下達病危通知。華為機關和代表處安排專人在醫院照顧。華為安哥拉、南非代表處多次發動血型匹配的員工、使館人員和其他中資企業員工為其獻血。在前后方通力配合下，王琮最終脫離危險。

為了挽救王琮的生命，華為上下全球聯動，與時間賽跑。目前，王琮的主治醫生已確認，王琮的病情趨于穩定，身體各項功能正在逐步恢復中。

華為總部在得到報告后，立即啟動應急機制，成立了“王琮事件應急處理小組”：包括商討應對措施，通知為員工投保商業險的美亞保險公司啟動緊急救助程序，安排家屬前往探望??幾乎調動了公司一切可以調動的資源為王琮就醫提供保障。

華為目前全球共有140多家分支機構，員工總數近7萬名，為了應對外派工作人員可能遇到的突發事件，華為以制度化的形式設立了突發事件應急處理的相關流程及常設組織。

華為制定了員工全球緊急醫療救助服務方案，保障員工在緊急情況下，可以享受由專機送抵醫療條件較好的地方接受及時救治的福利。

以客戶為中心并尊重創新——嬰兒爽身粉和“邦迪”創可貼的產生

1890年，強生還是以供應抗菌紗布和醫療藥膏為主業。公司曾收到一位醫生的來信，抱怨病人用了某些醫療藥膏后皮膚不舒服。公司的研究主管弗雷德?吉爾默很快回應，寄出一包用在皮膚上可以讓人舒服的意大利滑石粉，然后說服公司在某些產品里附上一小罐滑石粉，作為標準包裝的一部分。

強生驚奇地發現，顧客很快開始直接要求增購滑石粉。強生為了適應這種需求，另外制造了一種叫做“強生嬰兒爽身粉”的產品，成為世界各地家喻戶曉的基本家庭用品。根據強生正式的歷史，“強生在相當意外的情況下涉足嬰兒爽身粉的業務。”更重要的是，公司因此開始采取極小幅度的漸進步驟，最后發揚光大，成為策略性轉入消費者產品的重大變化——一次“意外”最后使強生公司營收增加了44％。對公司的成長來說，其重要性不下于醫療用品和藥品。

后來強生公司又意外地碰上另一種著名的產品。1920年，公司員工厄爾?迪克森因為太太使用菜刀不小心割了一個傷口，替她創造

一種隨時可用的藥膏帶，由一小片紗布和特別的涂敷料加上外科用膠帶構成，這樣整個藥帶就不會粘在皮膚上。迪克森與行銷人員談到自己的發明，他們決定在市場上實驗這種產品，經過初期緩慢起步和不斷地改進，“邦迪”成為強生歷史上最暢銷的產品，進一步強化強生進入消費品的“意外”策略。

對用戶的承諾重于一切——一次普通的海爾送貨紀實 1995年7月6日，海爾廣州工貿公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選好的一款滾筒洗衣機。7月7日上午，駐廣州服務人員毛宗良租了一輛車送貨，車在中途出了問題，當時離最近的海豐城還有兩公里的路程。毛宗良想攔輛過路車，但沒有司機愿意拉，等到下午3點的時候，毛宗良決定將洗衣機背到海豐城。當時溫度高達38度，毛宗良沒吃中午飯，花了兩個小時背洗衣機走到海豐城。到了海豐城，晚飯也沒趕得上吃就乘銷售公司的車趕往潮州，到達潮州時已是午夜。7月8日上午一早，洗衣機準時送到了客戶家中。

當讀者讀完這三篇故事之后，您可能忘記了該故事要表達的價值理念的詞句，但你一定不會忘記故事情節以及它所要表達的企業價值理念的內容，可能僅依靠這一個故事就使您對一個企業永遠無法忘懷，實際情況往往是這樣。

如何整理自己的文化故事

企業文化故事的發掘、整理是一件需要一定技術的工作。我們在為企業提供文化咨詢服務時，一般都需要幫助企業編制一本企業文化故事集，作為企業內部文化傳播的重要載體，事實證明這種形式的傳播是非常有效的。

國內企業中有做的比較好的企業，譬如海爾公司。海爾公司在很久以前就已經開始進行企業內部案例故事的整理。海爾企業文化傳播之所以能夠如此成功，和其生動的案例故事，鮮活的英雄人物形象密切相關。

企業文化故事撰寫的一個基本原則是“讓員工用自己的話說身邊的事”（江蘇移動通信有限公司王建總經理講話摘錄）。實際上，這句話存在兩個要點：首先，故事一定是真實發生在企業內部的，發生在員工身邊的，為員工所熟悉的；其次，故事一定要運用員工自身熟悉的語言描述出來。只有做到上述兩點，故事才會引發員工的真實感受。

企業文化故事的收集方法，一般先通過內部的報刊雜志、外部媒體報道、征文、訪談等渠道獲得關鍵線索。由于現成的文字材料很少有能夠直接改編成文化故事的，需要通過對故事當事人進行訪談，對故事其他方面資料進行深度收集才能完成。這項工作開始時一般由咨詢公司和企業內部人員共同完成，其后的事務由企業內部人員獨立完成。

故事的有關資料收集完畢后，需對原始資料按照文化故事的標準進行改編。文化故事的篇幅一般不宜太長，原則上不要超過千字；故事本身主要以白描為主，故事的后面可以加幾句評點性的語句，幫助

讀者理解故事中蘊涵的價值理念。需要注意的是，故事點評一定要緊扣企業的價值觀，避免牽強附會。

中國移動：關鍵時刻，信賴全球通

2002年10月6日上午8時45分，一艘載有128名中國游客的越南籍游船，從越南海防駛向芒街時，因為船長駕駛失誤，在越南下龍灣偏離航道2000米后觸礁。茫茫海面上，觸礁船的船尾翹向空中，隨著潮水的上漲，觸礁船不停搖晃，沉船隨時可能發生，百名游客的生命危在旦夕。令人不可思議的是，船上竟無任何求救設備，在所有游客感到絕望時，只有北京游客梁先生的全球通手機有微弱信號，危急時刻，大家依靠“全球通”與外界取得了聯系。

經多方救助，5個多小時后，128名乘客獲救。在整個遇險、援救過程中，這部中國移動的“全球通”國際漫游手機成了128名游客與外界聯系的惟一手段。

10月10下午，梁先生應邀來到北京移動通信有限責任公司。沙躍家總經理向梁先生頒發了全球通俱樂部鉆石卡和會員證書，贈送了一部Motorola388手機，并表示北京移動將承擔全球通手機向外界呼救產生的全部漫游話費。

沙躍家總經理說：“在危機時刻，全球通手機挽救了128位游客的生命。作為移動通信運營商，為客戶提供關懷與幫助，為客戶創造更大價值是我們不懈的追求，保證客戶隨時隨地能與外界保持聯系是我們的職責與義務。中國移動通信‘全球通’網絡是成功人士的選擇，46 128個人能夠化險為夷，轉危為安的事實充分證明了這一點，移動電話的價值就在于客戶最需要的時候能夠打得通。”

“如果沒有這部‘全球通’手機，‘泰坦尼克號’的悲劇或許就會在我們身上重演。”梁先生從兜里掏出有些磨舊的手機說，“我是中國移動的一個老客戶，通過這次事件，更加堅定了我對‘全球通’的信賴。關鍵的時候，還是全球通！”

點評：建設優質全面的網絡，提供隨時、隨地、隨意的溝通服務，是中國移動始終不渝的追求，有了中國移動，讓遙遠的山村隨時可以連接外面的世界，讓兇險海島從此變得祥和安全。

凈雅餐飲：一條上桌的死魚鍛造誠信理念

1998年，凈雅在威海已小有名氣。當時，濟南市有家單位想找個合作伙伴開一家海鮮酒樓，便派人到威海考察，并慕名來到凈雅酒店。

就餐過程中，廚房有人過來告訴服務員，客人點的魚在做前已經死了，問服務人員是照樣下鍋還是重新換一條。這在很多飯店，會直接把死魚當成活魚做了，客人也絕對不會發現。但在凈雅，從來不做欺瞞顧客的事情，于是服務人員來到餐桌前，對客人說：“對不起，您剛才點的清蒸偏口魚在做的時候，魚已經死了。如果您同意的話我們為您另換一條，不過這會耽誤您一點兒時間；如果您不同意，我們會按死魚價收費。”

客人們聽到這一番話，都很吃驚，隨而都表露出贊嘆的神情，說：“凈雅不愧是一流的酒店啊，真是敢說實話，講誠信呀。”

點評： “誠信”首先是“誠”，就是說真話，不說假話，特別是說假話別人也不會知道時仍然堅持說真話，特別是說真話自己反而會損害自己利益時堅持說真話，這是最難做到的，凈雅做到了。由于凈雅長期堅持誠實待客，于是凈雅的“誠實味道”就成了競爭的殺手锏。

第三章 如何讓理念變成氛圍——建筑與標識

企業文化理念的傳播除了上述正式網絡傳播和非正式網絡傳播外，還存在著兩類有形的、非常重要但卻易被忽視的傳播途徑，即建筑物和標識的傳播。作為企業存在的物理環境，建筑物和標識雖然都是靜止無言的，但都承載著某種文化理念，并時時刻刻對身處其中的人起著潛移默化作用，形成一種靜默而強大的文化場，也可稱為氛圍。

第一節 理念與建筑 用建筑風格表達理念

企業的建筑風格一般是企業家精心選擇的結果，能夠較為真切地體現企業所倡導的價值理念。一旦建筑風格確定以后，建筑風格本身就成為促進企業文化落地、弘揚企業文化形象的最重要的豐碑之一，就會成為企業文化的重要載體。

中國建設銀行的黑色鼎狀總部大樓，體現了一種穩重、理性、一言九鼎的風格，體現了中國大陸銀行典型的文化特征。長期身處其中的員工，久而久之，自覺不自覺地就會多一點穩重和理性。而中國銀行香港分行的大樓設計則體現了一種銳意進取、積極向上的風格，體現了當時中國最具有開拓意識和競爭意識的銀行特質。每天面對這樣的建筑物，一個農民也會從心底里煥發出一股斗志。如圖3-1所示。

圖3-1 中國建設銀行總行（左）與香港中國銀行（右）

和其他傳播渠道相比，建筑風格的傳播有一個最大的特點，就是一旦確定就長期不變，它將永不停止地向所有注視著它的人訴說著當初設計者想要表達的理念。這種理念若和企業的文化理念符合，將會形成一種強大的傳播力量。相反，則會成為一種強大的干擾力量。

美國坎頓銳步集團

美國坎頓銳步集團是美國第二、世界第三的體育用品公司，從20世紀90年代中期開始，銳步在銷售和設計方面均不景氣。為此銳步決定建造新的總部大樓，并利用這一機會重新塑造自己的工作場所并且提高銳步的設計品牌，銳步希望通過此舉幫助公司再次回到世界體育健身領域的頂峰。其總裁說到“我希望的不是一個辦公樓而是一個代表我們創新精神的場所。”

通過研究和探討，NBBJ建筑設計事務所發現，銳步的成功之道并不在于某一位出名的設計師的理念，而在于其獨特的團隊精神和眾

第三篇：企業文化落地

企業文化落地：從個人到組織的轉變

很多成長型企業在由小至大發展過程中，都會面臨這樣的問題：創業期員工能夠較好地理解并執行企業文化。但隨著人員數量增長，企業文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問題??這些問題是否可以規避、解決？本文將從企業文化落地的角度進行探討。企業文化是指企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。

對于很多成長型企業，他們面臨的情況實際上是企業文化如何落地的問題，就是如何把企業愿景、使命、精神等價值觀層面的文化理念，融入企業發展的戰略、戰術中去；把文化理念融入到企業的一切經營與管理活動和過程中，融入到員工的工作和任務中，從而引導并推動企業的健康、良性發展。

一般說來，初創期企業的企業文化更容易執行。這離不開企業的三個特征：

一是人員素質較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價值觀、奮斗目標、學歷、經歷、行為習慣等方面相似程度較高，個體間的文化趨同一致，否則也難以留在創業團隊中。因此企業文化落地的人員基礎較好。

二是初創期企業較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過生存難關、謀求發展。縱觀各成功的企業，無不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業文化形成的基礎，也是落地的基本保障。

三是初創期企業人數少、交流溝通的機會也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時的企業文化大多是自發、不自覺中形成的，企業里并沒有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業文化。這些文化基本上來自客戶、來自生存的需要。比如海爾對服務質量的關注，在企業初創期就受到高度重視。因為沒有服務質量，客戶就不買賬，就沒有銷量、就不能解決生存問題。這種生存的迫切性與團隊每個成員息息相關，不這樣做就不能存活，更不要談發展。所以這種企業文化不需要倡導，執行起來也并沒有那么困難。

而這些情況隨著企業的發展壯大就逐漸開始發生變化。最明顯的是人發生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質各異。這種素質，除了專業技能、學歷、經驗的不同外，更重要的價值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個體特征從更深層次影響著個體對企業文化的理解與執行。再次，心態各不相同。初創期的員工與公司共同成長，持有一種創業的心態，把公司看作自己的家。企業壯大之后，逐漸向職業化發展，心態也更加職業化。

在“人”發生了變化之后，有些“事”卻并沒能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒能有效跟上企業人員情況的變化，還保持著企業初創期的模式。但這種模式顯然已不適應企業的現狀。比如說，在初創期，企業總共十多個人，老總很容易與每個人進行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長談。企業壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒那么多時間與精力。這時就需要更有效的渠道、機制來替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業文化后續難以傳承等問題。

我們認為，要解決企業文化落地越來越難的問題，關鍵要通過機制（制度、流程等）這些“事”的調整，把企業文化的執行內化為組織能力，落實到組織中的每一個崗位上，而不僅僅是人的身上。實現企業文化從個體的文化轉變為群體的組織的文化。企業文化落地的過程簡單來說有三個步驟：

第一步：在領導者的帶領下明晰企業文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。企業文化其實一直蘊藏在企業之中，但會存在兩種情況：一是沒有形成明確的概念；二是內涵與外延隨著企業的發展也發生了改變。因此在推行企業文化落地前，首當其沖需要明確本企業的文化具體是什么。

第二步：對當前企業文化的狀況做出評估。就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發現問題，進而解決問題。這一步中較為重要的是結合企業情況建立合理評價指標，這也是今后評估改進企業文化落地的重要依據。

第三步：確立行為規范，進行形象宣導。這其實是制定落地改進辦法的過程。好比是醫生號完脈，給病人開的藥方。這一步是整個過程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實到企業的制度層面，通過流程、規章制度來規范個體行為。通過組織管理的能力，企業文化建設才能持續落實。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業領導者、管理者身體力行的表率去推動，二者缺一不可。

在執行過程中，我們認為需要注意以下幾個方面：

重視制度的建立。

企業管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業文化，同樣是總經理的角色，頭三年張三用空路落實企業文化，后三年李四又用海路來落實，再五年王五用陸路來落實企業文化。在這個過程中，企業文化的落實路徑沒有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無論擔任總經理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優化流程，臻于至善。這樣，企業的發展才是可積累的。

在建立制度的時候，建議考慮如下原則：

制度與企業文化理念相匹配。就是要考察制度與企業文化所倡導的價值觀、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時修正和調整。比如規范企業語言，使其符合企業文化精神。例如很多外企在內部稱謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經理，這種對稱謂的規范，就與其倡導平等、開放的企業文化一致。

保證權責利對等。明確相關部門和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長期負責共享的監督、考評，最后落實到具體的獎懲上。如果只是監督，沒有考評、沒有獎懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統思考整個制度之間的相容性與配套性，避免出現相互沖突、重疊或存在盲點的情況。建立長效的理念宣貫機制。凝結企業傳統的故事、企業之歌、文化手冊、企業網站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長期、定期開展，“三天打魚兩天曬網”，那么落地效果也很難保證。

重視領導的示范效應。

我們常看到這樣的現象：公司花費了大量精力提煉出企業文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊里，即使是大會小會上講，對員工進行專門培訓，也只是“雷聲大雨點小”，員工只是應付了事。為什么企業文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領導沒能起到帶頭作用。

很多領導，尤其是公司老板沒有意識到自己就是企業文化的“形象代言人”。事實上，作為企業的核心人物，其行為對員工有潛移默化的作用。他的一言一行對員工的言傳身教，本身就是企業文化的傳承和執行過程。因此，只有企業領導身體力行，大力倡導與執行企業的文化理念，發揮楷模作用，才能激發員工自覺執行企業的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業文化無從落地。

最容易破壞企業文化的就是高層領導。因為比起企業文化寫的是什么來說，領導做的是什么，獎勵的是什么，反對的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領導帶頭是企業文化落地的一個必要條件。

人才甄別與培訓。

隨著企業的發展壯大，人員數量、素質和結構都會發生變化。企業通過人才甄別和培養可以減小這種差異的影響，從而更容易實現企業文化的落地。

通常來說，企業在招聘的時候，通過筆試、面試、小組討論等形式有針對性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業、符合企業價值觀的，很大程度上取決于人才的價值觀、人生觀。而這些特質是難以在短時間內通過談話、觀察被準確挖掘的，所以測評工具在這一環節非常有幫助。測評工具可以針對企業文化認可的價值觀、人生觀設計考題，企業可以根據測評結果來加深對候選人的了解。另外，對候選人的背景調查也非常必要，通過以往的行為事實能夠幫助判斷其內在特質。

合適的人才進入企業后，還需要加強培訓，幫助人才盡快融入企業文化。培訓可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓簡單來說就是通過IT平臺，將企業文化相關信息制作成電子課件，放在網上供員工學習，并進行在線考核。這種方法可以讓培訓不受時間和空間的限制，提高培訓效率。

線下包括培訓課程、企業文化專題討論、企業文化競賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓中，我們建議要采用生動、易于記憶的方式來進行宣貫。比如曾國藩帶軍，就將各種軍紀、營規編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識字、解義。這種生動有趣的方式讓士兵很容易就理

第四篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

企業文化建設是一項長期系統的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進。文化理念體系的構建相對較易，而文化落地則相對較難。由于種種原因，往往造成企業文化與經營管理脫節，文化建設流于形式，達不到以文化引領企業健康發展的目的。而如何有效地解決文化落地問題，筆者認為應著重做好以下四點：

堅持企業文化的全員性是文化落地的前提

優秀的企業文化就要讓員工切實感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關，就要讓廣大員工積極參與進來，成為文化建設的主體。因為在員工中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價值觀中抽象出基本理念，經過整理、加工、提煉，上升為企業的價值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業文化建設的每一個階段，都要通過各種形式讓員工親身參與進來，讓員工感覺到自己的工作能力、業績受到認可、重視，員工才會自覺為企業著想，進而形成凝聚力、向心力和戰斗力，增強企業的核心競爭力。因此，必須充分發揮全體員工的積極性和創造力，使企業的目標、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業文化所倡導的價值取向和員工

1的利益保持和諧統一，變成共同的信仰，這樣才會使員工產生強烈的使命感、榮譽感和責任感，從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯結在一起，自覺地踐行企業文化所要倡導的理念。

領導者率先垂范、知行合一是文化落地的關鍵

從企業管理學的角度看，企業文化是居于企業支配地位的領導者的文化，企業領導者是企業文化落地的第一責任人。“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。企業領導者不但是企業文化的倡導者，也是企業文化的精心培育者，更是企業文化的身體力行者。企業領導者作為員工思想的引領者，其大力倡導的企業文化，首先自己必須在企業管理實踐中切實踐行，時時處處以企業文化所要求的行為規范約束自己，做到知行合一，成為標桿、表率，才能讓普通員工發自內心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創建者胡雪巖，為了調制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調制，切實躬行了“修合雖無人見，誠信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號。因此，企業文化的落地，一定要在企業領導者率先垂范、做到知行合一這個關鍵環節執行到位。

企業文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見、摸得著。這些“器物”不僅僅是開展培訓、召開會議或貼標語、喊口號等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國傳統文化思維方式從主流上來講，是發散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數要回融到感性的層面來進行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現實生活相連接、比對，從而更易于理解，更符合中國人的心理接受習慣。員工對于企業文化接受也不例外，同時，這種文化傳播方式也符合現代人工作節奏快、管理“簡單化”的大趨勢。文化理念人格化、故事化，企業應有意識地在不同崗位、不同層面的員工中發現苗子，有意識進行培養和塑造。最重要的是，挖掘和樹立與企業文化理念相吻合的先進典型，并通過頒獎大會、經驗推廣、會議座談、現場觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵員工、引導員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業文化的制度化是文化落地的保證

企業文化建設是企業管理的一種最新的模式。大量的企業文化成功案例證明，企業文化的建設過程，就是企業制度

建立健全的過程；企業制度落實的過程，就是企業文化建設深化的過程。要使員工既有價值的導向，又有制度化的規范，管理是最好的結合點。要讓經過提煉定格的文化模式落到實處，切實發揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎優罰劣的企業文化考核制度，才能使企業文化有形化和具有可操性。在企業文化的推行落實過程中，倡導和引領是主導性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語言行動”是不夠的，因為員工素質參差不齊，部分員工對此并不“感冒”，會造成文化落地不實，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟”，以制度考核來輔助推行，以有形保無形，變柔性為剛性，形成規范化的約束機制。

對于企業而言，建立企業文化不是目的而是手段，是為了借其對企業的正向作用，提升企業的管理水平和核心競爭力。企業文化的落地至關重要，落地不成，企業文化本身就失去了存在的價值。

第五篇：淺談企業文化落地

淺談企業文化落地

鐵路車間：倪文平

文化是一個民族的凝聚力，同時具有豐富的創造力。對于企業也是如此，一個企業的管理離不開企業文化建設，只有卓越的企業文化才能在無形中為企業贏得競爭優勢。呼石化正面臨500萬工程建設大好時機，呼石化只有將企業文化落實到企業前沿，才能不斷的創新 發展，才能有質的飛躍。下面我就簡單的談談企業文化落地。

呼石化經歷了企業文化的持續年和企業文化的推進年，今年公司把企業文化定為落地生根年，我們大家都感同身受，企業無論是在管理、人文、民生、社區和諧處處都流露出企業文化氣息，我們的帶頭人處處都體現民生、管理到細節，言必行行必果，基層員工更是感受博深，這一屆領導是帶著500萬真心來帶領我們創業致富的。具體表現為以下幾個方面：

1、單從一個簡簡單單的上班帶胸牌、穿統一的工服工鞋、到現場戴安全帽，細化到穿戴每一個細節都有制度規范，并做到一如既往，每一行為無不都孕育有文化；

2、領導處處身先士卒，獎罰分明，讓辛勤耕耘在一線崗位上的員工收入讓人羨慕，備受領導青睞；讓好逸惡勞、違章違紀的員工受到應有的處罰。甚至親臨一線操作崗位的次數都不許打折扣，去熟悉崗位，聽取民生。在對外方面大力宣傳中石油文化如在外參觀學習都要穿戴呼石化中石油的標志、班車上“奉獻能源創造和諧”尤為醒目、利用公司簡介片對外宣傳等等；

3、社區民生在逐一改善，收入穩中有升，工作生活環境都體現人文，管理到每一位員工，人們最關心的住房建設已接近尾聲等，一系列的民生工程逐一兌現承諾；

4、領導的觀念不斷更新影響著我們每一位員工，更多的表現是員工思想轉變和一份勇于承擔責任的行為，500萬二次創業給我們帶來不僅僅機遇，更是挑戰。責任成就員工事業，文化推進企業發展。

正所謂“以文化人，以文興企”，企業文化在呼石化逐漸根生地固，對呼石化人言行發生了質變。同時文化對企業的影響是多方面的，也存在間接的影響，所以企業要進行文化的培訓，下面談談自己的一點見解：

1、企業文化與核心競爭力。企業文化和企業核心競爭力二者有著密切的聯系。企業文化的本質之一就是提升整體素質，提升核心競爭力，實現企業長壽。企業文化對企業核心競爭力有著重要影響。企業創新的內在力量也都是企業文化。企業核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業文化。

2、企業文化與企業員工忠誠和顧客忠誠。現在我們有優秀的引領者帶領大家發展企業成就員工，所以我們要對企業忠誠、員工忠誠思維從客戶滿意發展到形成客戶忠誠，今后可能會出現更先進的理念。無論怎樣變化，對于企業來說，顧客至上永遠是一個硬道理。我們也不難理解，員工忠誠是企業利益的源泉，也是企業生存、發展的關鍵因素之一。

3、隨著競爭的日益激烈，今后企業單靠某個因素或者政府給予的特權、資質，這種靠機會主義辦企業的思維肯定是更不現實的。企業文化是企業可持續發展的基本驅動力，企業要想實現可持續發展，必須依靠文化的支撐。

要想把企業文化落地，必須將其滲透到制度建設以及員工的行為規范中。將文化變為行為規范，強化制度建設。受到內外不同因素的影響，企業都有各自對行為規范的要求。制度和文化應該并存，通過適當的制度加以規范，有助于把文化理念植根于員工頭腦中 ：（1）、我們要充分理解培訓是機遇、培訓是待遇、培訓是福利，企業也要進行文化素質的培訓。在文化作為一種資本看待的今天，培訓也是企業的知識資本投資。值得一提的是，企業應該培訓、灌輸一種學習型組織文化。知識管理是知識經濟時代的全新模式，必將成為未來的發展趨勢，而知識管理需要企業形成自身的學習型文化;(2)、文化要發揮出自身的管理作用，還要依靠文化溝通。無縫溝通是最理想的狀態。有效的溝通方式有多種多樣，切誤將溝通形式化，為了將企業文化內化到員工的一切行為當中，要建立企業內部溝通網絡將企業文化落地生根;(3)、創造環境，依靠企業的文化氛圍。文化氛圍是企業百年不敗的機制，和諧、積極的企業文化氛圍，有利于培養員工的忠誠。星巴克咖啡公司就創建了良好的文化土壤和氛圍，這種氛圍深深地影響了員工，也讓客戶融入了文化;(4)、進行必要的企業文化測評和反饋非常必要，公司不僅要識勢、借勢、也要造勢。

要靈活運用各種傳媒手段，公關活動（如公司簡介宣傳片等）社會責任，加強文化的外部傳播，當然公司在這方面已經做得很好了。員工之間要相互監督相互傳播企業文化的精髓，為了掌握文化落實的情況，及時發現、分析問題并及時解決，進行必要的測評，以便為下一個階段打基礎。企業文化落實和推進是一個循序漸進的過程，每經過一個階段，企業都需要對文化實施效果進行必要的測評、反饋。

隨著公司500萬的開工臨近，我們深知肩負的重擔，大家要充分意識到文化是一種資源，如何將“企業文化落地生根”，讓文化感染員工成就企業，真正將“文化落地”在呼石化發揮出它應有的巨大力量和實用價值。我們基層員工只有將領導的先進理念責無旁貸付諸實施，把先進的企業文化理念落實到崗位最前沿。我們面臨500萬如此創業大好時機，讓我們呼石化人攜手共進為“建好500萬超越500萬，打造受人尊重的一流煉廠”而努力奮斗。

2011年10月29日