第一篇：企業人本管理存在的問題及對策淺談

企業人本管理存在的問題及對策淺談

來源：中國論文下載中心[ 07-01-23 15:03:00 ]作者：徐正兵編輯：studa20摘 要 實行人本管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿，是現代企業制度的本質要求，也是現代企業制度的質的規定性。論述了我國企業人本管理存在的主要問題，并提出了企業實施人本管理的主要對策。

關鍵詞 企業 人本管理 人力資源

人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標。在企業中實行人本管理是辦好社會主義企業的根本保證。在國有企業中，企業職工既是資產所有者，也是企業的勞動者、經營者，處于主人翁地位。調動全體職工的積極性、創造性是辦好國有企業的根本保證。我國企業人本管理存在的主要問題

實行人本管理是現代企業制度的本質要求。我國建立的現代企業制度是以產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學為特征的。如果企業管理不以人為本，就會導致企業經營的失敗。職工是企業之本，人本管理是管理科學的核心。企業內部管理秩序的建立與完善、實施與落實，無不取決于全體職工的團隊意識和敬業精神。當前，盡管許多企業管理者都認識到了實施人本管理對企業發展的重要意義，但在思想觀念和具體做法上還存在一些需要改進的問題。

（1）人本管理的理念沒有確立。在企業管理中，行政管理是組織指揮生產的一種常用手段，對于集中統一加強管理，確實起到了應有的作用。但是，在企業管理中，我們經常可以看到，有的管理者過多地依賴于行政管理手段管理員工，長此以往，結果必然是逐漸抹殺員工的積極性和勞動熱情，使其喪失主人翁責任感。如果過于依靠制度管理，而不是千方百計地充分發揮員工的聰明才智和創造才能，不斷積極主動地解決生產經營中出現的種種問題，那么規章制度也不會得到自覺執行。同樣，過于依賴物質激勵進行管理，也會帶來很大的負面影響。在企業管理中，運用物質刺激來調動員工的積極性確實能夠激發人們的勞動熱情，通過勤奮勞動，獲取相應的報酬是無可厚非的。但僅靠物質刺激，只能換來一時的勞動熱情，缺乏長效性和持久性。特別是在現今市場經濟條件下，由于市場經濟的負面效應的影響，容易在職工思想上產生拜金主義、金錢至上等思想傾向，以至于偏離企業的精神文明建設方向，最終影響員工積極性的發揮。只有樹立人本管理的理念，把人看成具有思維和主觀能動作用的人，才能激發和調動廣大員工的積極性和創造性，企業才能在市場經濟中保持和發揮旺盛的競爭力。

（2）人本管理的理念沒有落到實處。企業作為創造物質財富的經濟型社會組織，依靠經濟手段管理企業，是企業自身的特點和規律所決定的。應把人本管理看成是“有形”的，“有形”在人的頭腦之中；看成是“硬”的，“硬”在使人具有堅定的信念、堅強的意志；看成是“實”的，“實”在扎實的工作和創造性的成果。以人為本，就是要尊重人、理解人、關心人，就是要尊重人的價值，實現人的價值、認同人的價值、使員工切實感受到自我存在價值的意義。以人為本，更重要的是調動人的積極性和首創精神，充分承認他們的創造價值，并為他們實現自己的理想，開展創造性的勞動，創造機會和條件。通過把巨大的精神動力轉化成巨大的物質財富，去創造出一流的技術，一流的產品，一流的服務，根本問題是造就出一流的人才。

（3）缺少人本管理的個性。企業由以管理“物”為中心，轉變到以管理“人”為中心，這是企業在管理方面實現的重大轉變。只有高度重視以人為核心的管理，企業的管理水平才能

實現質的飛躍。否則，企業的素質很難提升。但是，目前一些企業在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理理論內涵的深入研究和探討，出現了缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然是收效甚微，沒有達到切實提高企業自身管理水平，增強企業自身活力的目的。這樣的企業精神很難在職工的頭腦中產生深刻的影響，在心理上產生強烈的震撼和共鳴，形成共同的認同感。

（4）缺乏有效的激勵機制。長期以來，我國企業由于受多種因素(如社會因素、政治因素、經濟因素、工作因素等)的影響，職工正常的需要得不到應有的滿足，企業管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來考慮調動職工積極性，忽視了“需要是積極性的本源”這一關鍵問題。在調動職工積極性的方式上，多數企業以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，尤其突出貨幣激勵的作用，而忽視良好組織環境的培育。激勵手段過于單一和僵化，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育，這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

（5）人力資源開發利用不充分。當前我國企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方，主要表現在：一是人力資源的素質低下，教育培訓工作缺乏長遠目標。據調查，許多企業的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本企業的比率近80%；二是許多企業勞動者主人翁意識淡薄，參與企業管理和決策的程度很低。據有關資料顯示，我國全民所有制企業職工合理化建議件數極低，全民企業每人每年為0.07件，而日本企業每人每年為24件，可見全民職工合理化建議受重視的程度極低。實踐表明，職工合理化建議的數量和質量是職工參與管理程度的重要標志；三是技術人才流失嚴重。國企的待遇偏低，而且原有的能夠吸引人才的優勢如公費醫療、養老保險、福利分房等已經取消。從經濟收入的角度看，國營企業在人才戰中處于劣勢，跳槽已成為國企中一個時髦的名詞。

（6）缺乏企業文化的構建。企業文化是企業可持續發展的力量源泉。從整體來看，我國企業文化建設仍存在以下幾個問題：一是相當數量的企業主管對企業文化缺乏了解，對企業文化對企業發展的重要性認識不足，主動地、卓有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數；二是相當一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育，忽視了把正確的價值觀滲透到企業人本管理之中的工作；三是企業文化與企業目標不一致，企業文化和職工思想政治工作不能有效地結合起來，從而導致企業文化建設不能很好地融入企業人本管理中去，職工缺乏活力和動力。

（7）忽視中國傳統文化中的情感管理。情緒、情感是人的心理活動的重要方面，也是人的精神生活和企業管理的重要組成部分。一般認為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率，因此，搞企業管理研究運用情緒管理是非常必要的。當前，我國企業在情感管理方面還存在著以權代情、以法代情、以理代情的情況，這樣會導致管理者與被管理者感情關系淡薄，甚至比較緊張，產生種種排斥力，這種管理已不適應社會化大生產的管理。

（8）“官本位”現象普遍，廠長經理職業意識差。中國企業家調查系統調查資料顯示，國有企業的86%,集體企業的58.4%，三資企業的33.3%的廠長經理是由“上級主管部門”任命的。企業的經營者職業活動中，最關注“上級主管部門”評價者占62.1%。這種情況表明，培養職業企業家的機制遠沒有形成，反而產生了“官本位”企業家，這種“伯樂相馬”式的行政任命常常造成用人失誤、權錢交易及企業的不穩定。另外，人才使用得不合理也會使人的積極性受挫，不能最佳地發揮人的才智，造成了人力資源的浪費。據有關部門對2 000家虧損國企的調查，其中政策性虧損占9.9%，客觀原因虧損占9.2%，經營不善虧損高達81.71%。2 企業實施人本管理的主要對策

企業實行人本管理是提高生產效率，保證企業可持續發展的前提條件。如何把企業的人本管

理落到實處，筆者認為應做好以下工作：

（1）改革企業組織機構。人本管理說到底是對人的管理?；谖覈髽I的現狀，要想實現人本管理，必須首先從“管人”的部門——人力資源管理部門為切入點進行改革，進而實現企業整個組織機構的改革。傳統的企業人力資源管理部門只是作為企業的一個業務職能部門，在企業領導者的指揮下辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源的進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。

按照人本管理的思想，人是企業的根本。因此必須提高人力資源管理部門在企業中的地位，擴大和強化人力資源管理部門的職能。提高人力資源管理部門在企業中的地位，就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的層次，它不再是與企業其它管理部門并列的業務工作部門，而是高于其他管理部門的決策部門。從其職能上看，一方面要強化原有的人力資源管理職能，尤其要強化人力資源規劃、素質測評、激勵、培訓等開發性職能；另一方面要擴大人力資源管理部門的職能，即在人力資源管理的基礎上擴大到企業管理，要參與企業重大經營活動的決策，要對企業其它部門和單位的活動進行指導和監督，這樣，才能保證“以人為中心”。

（2）完善員工培訓機制。在當今社會，企業及其員工所面對的社會環境變化非常迅速，這就要求他們必須不斷地學習，不斷地充實自己，才能適應環境的變化。從企業的角度出發，要適應環境的變化，就必須加強對員工的培訓。針對我國企業的現狀，加強員工培訓應從完善培訓機制入手，重點是做好以下幾方面的工作：

首先，在培訓的目的上，企業為員工提供的培訓不僅要著眼于提高員工對崗位的適應性，更要著眼于提高員工對外部環境的適應性和對市場的駕馭能力及競爭能力。也即要擴大員工的知識結構，提高員工的整體素質。在確定培訓的目的時，特別要注意的是，要充分考慮員工個人的發展規劃，并使之與企業發展規劃有機結合。

其次，在培訓內容上，要從企業的實際需要、員工的實際需要和社會的需求出發，既著眼于現在，又著眼于未來。在此原則下設置培訓課程時，還要考慮企業文化建設、企業發展方向、員工個人素質、企業現存主要問題等因素。在確定培訓內容時，特別要注意的是，不能采用“制度+控制”的模式，而應采用“學習+激勵”的模式。所謂“學習+激勵”的模式，就是其培訓內容并非注重“告知員工不許干什么”，而是注重“啟發員工應該干什么”；并非“強制員工必須干”，而是“激勵員工我要干”。

再次，在培訓方法上，要針對不同的內容采用不同的方法。對于技能性的培訓，要采用講授與實際演練相結合的方法，以增強員工的動手、操作能力；對于理念性的內容，則應主要采用案例或范例分析的方法，引導員工“由表及里、由淺入深、由特殊到一般”的進行分析歸納，以增強員工的思維、判斷能力。在選用培訓方法時，特別要注意的是：盡可能不用“師傅帶徒弟”的傳統方法，而是采取“啟發式”培訓方法，即只給員工擺出問題、點明思路，讓員工自己去分析探索，這樣更有利于培養員工的創新能力。

（3）建立一支能和企業同甘共苦的基本隊伍。企業職工中的基本隊伍是企業的核心力量，也是企業人力資源開發的重點和難點。近幾年，我國國有企業職工的流動性不斷增強。面對這種形勢，在建立現代企業中，企業擁有一支“核心稱職的正式隊伍”更為重要。這有利于加強企業在人力資源培養、使用和引進方面的更有計劃性和預見性，提高人力資源開發效益。同時，企業可以利用這支隊伍來影響和帶動流動性大的職工，更好地實現企業目標。要讓職工參與企業或部門目標的制訂。切實可行并具有挑戰性的工作目標本身就對職工具有較強的激勵作用。要采用寬嚴適度的領導方式。一些優秀的企業家在實踐中認識到，光有西方的“嚴”不行，還要有東方的“愛”，“嚴”與“愛”要有機結合；提倡管理者與被管理者的雙向溝通，在相互交流中相互理解、相互支持，促進企業目標的順利實現。

（4）創建以團隊精神為核心的企業文化。與傳統管理相比，人本管理價值觀更加注重員工的內在需要和滿足、積極性和創造性的開發。這是因為，首先，從企業的員工看，無論其能力大小、貢獻多少、職位高低，都希望被認為是真正有思想、有價值的人，而非是完成特定任務的勞動力和活性資料；其次，從企業本身看，企業要實現管理目標固然需要嚴格的規章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人為本”的企業文化所激發的團隊精神、主人翁責任感等內在自律性因素的內部動力機制；再次，從文化導向看，我國向來就有團結合作、積極向上的傳統，完全有條件在此基礎上營造以平等氛圍與團隊精神為中心的具有自身特色的企業內部文化。具體講，營造平等氛圍的途徑包括：尊重組織內每位成員；共享對企業的遠景愿望和信息；員工廣泛參與企業的技術與管理創新；組織各種公開交流活動；制定為員工共同接受的行為準則。團隊精神的建立包括：尊重企業內各類團體的相對獨立性；培育員工合作精神，充分認識孤掌難鳴，避免單干；建立各部門或部門內各員工間友好相處，共享信息，共同參與的組織機制和利益分配機制；建立上下共同發展、榮辱與共的精神。

（5）建立現代企業激勵制度。美國哈佛大學教授詹姆斯通過對人的激勵問題的專題研究得出，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%；如果施之以激勵，可發揮到80%～90%。以人為本的目的在于調動人的積極性，發揮人的創造潛能，因而建立科學的激勵制度意義重大。首先，要建立企業家激勵機制。在現代企業制度下，企業家勞動既是智力勞動又是風險勞動，因而其合法報酬和職位消費權利就比一般職工高得多?？梢詫嵭心晷街苹蚶麧櫡殖芍?，并注重對企業家的精神激勵。其次，要建立職工激勵機制。建立職工激勵機制應以調動全體職工的積極性、主動性和創造性為核心，優秀的企業文化往往能增強企業凝聚力，充分調動職工工作的積極性、創造性，給職工以精神上的激勵。

第三，要建立現代企業的約束機制。企業內部應充分發揮職代會、工會的民主監督職能；實行了公司制改造設立了監事會的企業，應積極發揮監事會對財務、董事經營行為的監管，防止企業經營者濫用職權牟取私利。

（6）確立“用戶是企業的生命”的經營宗旨。通常所說的以人為中心的管理，即是管理要為人服務。這個“人”不僅包括企業內部參加企業生產經營活動的人(雖然在多數情況下，這類人是管理學者研究的主要對象)，而且也包括存在于企業外部的、企業通過提供產品為之服務的用戶。事實上，現代企業制度下的人本管理不僅僅在企業內部，企業外部因素對企業發展也起制約作用。為此，筆者認為：第一，企業要把“服務用戶’、“服務市場’，作為企業經營管理必須遵循的基本宗旨。海爾人告訴我們，企業的生命來自用戶，失去用戶的企業也就失去生命。海爾人正是遵循了這種宗旨，才使海爾產品享譽國內外；第二，企業要把滿足用戶的需要作為企業存在的基本條件。因為用戶是企業存在的社會土壤，是企業利潤的來源。若生產出的產品不能滿足用戶的需要，也就不能為社會承認，那么必將被社會淘汰掉；第三，企業要把為用戶提供質優價廉的產品作為企業發展的重要保障。企業要發展興旺，必須向用戶提供品種對路、功能完善、質量優異、價格合理的產品。

綜上所述，實行人本管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿，是現代企業制度的本質要求，也是現代企業制度的質的規定性。只有認真落實人本管理思想，企業才能興旺發達、長盛不衰。

第二篇：淺談企業人本管理存在的問題及對策

目 錄

內容摘要???????????????????????????????????2

一、人本管理概述???????????????????????????????3

（一）用人本化管理激發員工潛能????????????????????????3

（二）人性化管理???????????????????????????????4

（三）人的全面發展??????????????????????????????4

（四）以人為本，以人為中心，把人的因素放在首位????????????????4

（五）企業為人的需要而存在，為人的需要而生產，為人的需要而管理????????4

（六）人本管理是現代企業管理的一種理念、指導思想、管理模式??????????4

二、我國企業人本管理存在的主要問題??????????????????????4

（一）對人本管理的理解有誤??????????????????????????5

（二）人本管理理念沒有落到實處????????????????????????5

（三）缺少人本管理的個性???????????????????????????5

（四）人本管理的實施沒有企業文化作后盾????????????????????5

（五）人力資源開發利用不充分?????????????????????????6

（六）忽視傳統文化中的情感管理????????????????????????6

（七）缺乏有效的激勵機制???????????????????????????6

三、企業實施人本管理的主要對策????????????????????????7

（一）樹立科學的人本管理理念?????????????????????????7

（二）構建以團隊精神為核心的企業文化?????????????????????7

（三）建立以績效為中心的人力資源管理體系???????????????????7

（四）加強管理著與員工之間的情感溝通管理???????????????????7

（五）建立現代企業激勵制度??????????????????????????8 參考文獻???????????????????????????????????9

內容摘要

實行人本管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿，是現代企業制度的本質要求，也是現代企業制度的質的規定性。本文以人本管理的發展及基本理論入手探討了我國企業人本管理存在的主要問題，并提出了企業實施人本管理的主要對策。

關鍵詞：企業；人本管理；人力資源

淺談企業人本管理存在的問題及對策

人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標。在企業中實行人本管理是辦好社會主義企業的根本保證。在企業中，企業職工即使資產所有者，也是企業的勞動者、經營者，處于主人翁地位。調動全體職工的積極性、創造性是辦好企業的根本保證。

一、人本管理概述

管理科學的發展大體經歷了三個階段：從傳統經驗管理階段到科學管理階段，到現代管理階段。20世紀40年代進入現代管理階段，特別是二戰以后，在思想內容，組織方式，形式手段等方面得到了更快的發展。

隨著科學技術，尤其是高新技術產業知識經濟來臨，規范與制度雖然依然存在，但是其剛性大為削弱。因此規章制度只能對共性問題進行約束，不能適應瞬息萬變的經濟發展。知識經濟是創新型經濟，其非程序化的創造性工作，沒有固定準則和模式可循，人們只要求結果，但很難監控它的過程，而且生產技術高度自動化與信息技術高度發展，經濟多元化與全球化的趨勢，使人們擁有更多的發展空間，人對機器的適應將變成機器對人的適應。人們所受的剛性制度越小則自由度越大，為人類實現自主性創造了條件。所以在新經濟時代，人本管理必然取代管理型管理，因為人本管理符合知識經濟時代的發展和管理要求。

所謂人本管理，就是把人作為寶貴資源進行合理的利用和調配，在企業管理過程中突出強調人的重要地位與作用，通過充分地尊重個人，最大限度地調動和發揮個人潛能，達到企業目標并實現個人價值的過程。

“人本管理”理念的內涵是不僅僅把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，把人作為最重要的資源、最寶貴的財富，突出以人為中心的管理。

（一）用人本化管理激發員工潛能

決定一個企業、一個社會發展能力的，主要不在于機器設備，而在于人們擁有的知識、技能和情感。人是社會經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。充分發揮人的潛能，最大限度的調動人的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以最大的熱情和創造力投身事業中，去創造組織的輝煌業績。

（二）人性化管理

1.關心人，增強員工的歸屬感；

2.培養人，發揮員工智慧與才能；

3.尊重人，企業最高的經營宗旨，對內表現為尊重員工創造的價值，提倡公平競爭，不斷賦予員工有挑戰性的工作目標和廣闊的發展空間，達到企業和員工的雙贏。對外表現為尊重外部公眾的需求和經濟利益，在研發上真正投入、設計上人性至上、制造上精益求精、服務上誠心誠意、宣傳上實事求是；

4.依靠人，全新的管理理念，全新的制勝法寶。大膽用人，為人才提供成長機遇和發展空間，提倡敢為人先，鼓勵創新。

（三）人的全面發展

人的自由而全面的發展是人力社會進步的標志，是社會經濟發展的最高目標，也是管理所要達到的終極目標。

（四）以人為本，以人為中心，把人的因素放在首位

中國在世界大局中占有舉足輕重的地位，首先必須把經濟搞上去，必須提高國家的綜合國力，提高國民的素質，提高企業的競爭力，這一切要落實到人上，而人才是重中之重。因此，人本管理注重的就是對人的開發激勵、調動起人的積極性，挖掘人的潛力。

（五）企業為人的需要而存在，為人的需要而生產，為人的需要而管理

人的需要有：第一，社會的人的需要，企業不斷創新顧客，滿足社會消費需求這是企業所擔當的責任。第二，企業投資者的需要，即實現利潤最大化。第三，企業全體員工的需要，一是獲取收入最大化；二是施展才干、實現抱負，個人獲得全面發展。這是人本管理應有的哲理涵義、本質涵義和理想境界。

（六）人本管理是現代企業管理的一種理念、指導思想、管理模式 人本管理它重新認識人性，強調人的重要性和在管理中的主體與核心地位。即讓人管理統領企業的一切工作，獲得預期績效，實現企業目標。

二、我國企業人本管理存在的主要問題

實行人本管理是現代企業制度的本質要求。如果企業管理不以人為本，就會導致企業經營的失敗。企業內部管理秩序的建立與完善、實施與落實，無不取決于全體職工的團隊意識和敬業精神。當前，盡管許多企業管理者都認識到了實施人本管理對企業發展的重要意義，但在思想觀念和具體做法上還存在一些需要改進的問題。

（一）對人本管理的理解有誤

人本管理是以人為中心的管理?，F階段，企業的管理者都知道有人本管理的概念，也都認同人本管理的重要性，但是對人本管理的實質理解有誤。他們認為人是企業最重要的因素，把人當“人”看，實行人性化的管理就是人本管理，這現實只是表面現象，沒有真正理解人本管理的內涵。

（二）人本管理理念沒有落到實處

企業作為創造物質財富的經濟型社會組織，依靠經濟手段管理企業，是企業自身的特點所決定的。以人為本，就是要尊重人、理解人、關心人，就是要尊重人的價值，實現人的價值、認同人的價值，使員工切實感受到自我存在價值的意義。以人為本，更重要的是調動人的積極性和首創精神，充分承認他們的創造價值，并為他們實現自己的理想，開展創造性的勞動，創造機會和條件。通過把巨大的精神動力轉化為巨大物質財富，去創造一流的技術，一流的產品，一流的服務，根本問題就是造就出一流的人才。

（三）缺少人本管理的個性

企業由以管理“物”為中心，轉變到以管理“人”為中心，這是企業在管理方面實現的重大轉變。只有高度重視以人為核心的管理，企業的管理水平才能實現質的飛躍。否則，企業的素質很難提升。但是，一些企業在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理內涵的深入和探討，出現缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理和人本管理方案，依然是收效甚微，沒有達到切實提高企業自身管理水平，增強企業自身活力的目的。這樣的企業精神很難在職工的頭腦中產生深刻的影響，在心理上產生強烈的震撼和共鳴，形成共同的認同感。

（四）人本管理的實施沒有企業文化作后盾

企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業最核心的競爭力，是可持續發展的源泉。企業文化是一種以人為本的文化，著力于文化因素去挖掘企業的潛力，尊重和重視人的因素在企業發展中的作用。所以，企業人本管理的實施，要有企業文化作后盾。然而，從整體來看，我國企業相當數量的企業主管對企業文化缺乏了解，從而導致了實施人本管理和企業文化建設不能很好的銜接。海爾的成功告訴中國企業我們不能缺乏企業文化。海爾從上個世紀就在努力打造自己的企業文化，這種文化所產生的效益不是能用金錢衡量的。海爾文化的意義不在于為海爾做出了多少貢獻，而是為中國乃至世界企業的文化管理提供了一個經典的示范。

（五）人力資源開發利用不充分

當前我國企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方，主要表現在：一是人力資源的素質低下，教育培訓工作缺乏長遠目標。據調查，許多企業的培訓實施率都在50%一下，也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本企業的比率近80%；二是許多企業勞動者主人翁意識淡薄，參與企業管理和決策的程度很低。據有關資料顯示，我國全民所有制企業職工合理化建議件數極低，全民企業每人每年為0.07件，而日本企業每人每年為24件，可見全民職工合理化建議受重視的程度極低。三是技術人才流失比較嚴重。

（六）忽視傳統文化中的情感管理

情緒、情感是人的心理活動的重要方面，也是人的精神生活和企業管理的重要組成部分。一般認為，積極情緒會提高工作效率，消極情緒會降低工作效率，因此，搞企業管理研究運用情緒管理是非常必要的。當前，我國企業在情感管理方面還存在很多問題，導致管理者與被管理者感情關系淡薄，這種管理已經不適應現代企業管理。

（七）缺乏有效的激勵機制

長期以來，我國企業由于受多種因素（如社會因素、政治因素、經濟因素、工作因素等）的影響，職工正常的需要得不到應有的滿足，企業管理者沒有很好的從滿足人們需要的角度來考慮調動職工積極性，忽視了“需要是積極性的本源”這一關鍵問題。例如：2004年9月，家電連鎖巨頭大中公司副總史明跳槽到大中南方的競爭對手上海永樂；9月22日，北京新東方原校長胡敏另行門戶，自己為新東方創造了一個對手；西門子大中華副總裁任偉光出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區中國移動業務部總經理。中歐國際工商學院管理學教授、高層經理培訓課程學術顧問茅博勵（WilliamH.Mobley）告訴《財經時報》，“如果收入沒有達到他們的預期目標、公司缺乏公平的機制，缺乏有效的激勵機制是他們離開的原因?！庇纱丝梢钥闯?，公司不能缺乏有效的激勵機制。

三、企業實施人本管理的主要對策

企業實行人本管理是提高生產效率，保證企業可持續發展的前提條件。如何把企業的人本管理落實到實處，應做好以下工作：

（一）樹立科學的人本管理理念

“人本管理”就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標。在人本管理理念下，管理者要尊重每個人，把人的全面發展作為企業的終極目標。管理者要善待員工，把員工視為企業的主人。科學的人本管理理念，還要求管理者進行公平、公正、公開的管理，真正在科學管理的基礎上，促進員工的全面發展。實施人本管理，在員工得到發展的同時，企業也得到了壯大發展。

（二）構建以團隊精神為核心的企業文化

企業文化指企業在長期的生產經營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、企業精神、企業個性、道德規范、行為準則、規章制度、風俗習慣等等。企業文化內在核心是全體職工共同的價值觀。團體精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的高效率運轉。在以人為本的管理中，企業文化的建設有利于在企業中形成團隊協作，共同進取的環境與氛圍，使得員工在這樣的環境與氛圍中可以充分發揮自己的能力，實現自身的價值，同時為企業做貢獻。

（三）建立以績效為中心的人力資源管理體系

績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標的管理方法以及促進員工取得優異成績的管理過程。人力資源管理體系，要建立在公平、公正、公開的績效管理體系之上?？冃Ч芾硎侨肆Y源的核心，成功實施績效管理，不但能幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，而且能幫助企業實現既定的戰略。

（四）加強管理著與員工之間的情感溝通管理 管理者會了解員工對工作的一些真實想法，或員工在生活上和個人發展上的一些其他需求。使員工保持積極情緒從而提高工作效率。

（五）建立現代企業激勵制度

美國哈佛大學教授詹姆斯通過對人的激勵問題的專題研究得出，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%；如果施之以激勵，可發揮到80%～90%。以人為本的目的在于調動人的積極性，發揮人的創造潛能，因而建立科學的激勵制度意義重大。首先，要建立企業家激勵機制。在現代企業制度下，企業家勞動既是智力勞動又是風險勞動，因而其合法報酬和職位消費權利就比一般職工高得多?？梢詫嵭心晷街苹蚶麧櫡殖芍疲⒆⒅貙ζ髽I家的精神激勵。其次，要建立職工激勵機制。建立職工激勵機制應以調動全體職工的積極性、主動性和創造性為核心，優秀的企業文化往往能增強企業凝聚力，充分調動職工工作的積極性、創造性，給職工以精神上的激勵。

綜上所述，實行人本管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿，是現代企業制度的本質要求，也是現代企業制度的質的規定性。只有認真落實人本管理思想，構建以團隊精神為核心的企業文化，建立以績效為中心的人力資源管理體系，才能更好地實施人本管理，企業才能興旺發達、長盛不衰。

參考文獻

[1]《我國企業人本管理存在的問題分析與對策探討》 ；楊曉明；商場現代化；2007.[2]《人本管理》 ；趙繼新；經濟管理出版社；2006。[3]《論我國現在企業的人本管理》 ；淳偉德；軟科學；2004。

第三篇：淺析人本管理問題及對策

目錄

摘要................................................................1 Abstract............................................................1 引言................................................................2 1 企業人本管理的含義..............................................2 2 企業人本管理的特征..............................................3

2.1 依靠人是現代企業的管理理念.................................4 2.2 尊重人是現代企業管理的核心價值觀...........................4 2.3 開發人的潛能是現代企業管理的核心內容.......................4 2.4 打造高素質的團隊是企業可持續發展的基礎.....................4 2.5 人的全面發展是現代企業管理的最高目標.......................4 2.6 凝聚人的活力是現代企業的核心競爭力.........................4 3 我國企業人本管理中存在的問題....................................5

3.1 人本管理的理念沒有確立.....................................5 3.2 缺乏企業文化的構建.........................................5 3.3 人力資源利用不充分.........................................6 3.4 缺乏有效的激勵機制.........................................7 3.5 缺少人本管理在市場營銷中的運用.............................7 4 我國企業實施人本管理的對策......................................8

4.1 塑造“以人為本”的企業理念.................................8 4.2 創建和諧的企業文化.........................................9 4.3 完善員工培訓機制...........................................9 4.4 建立一支能和企業同甘共苦的隊伍............................10 4.5 建立企業現代化的激勵制度..................................10 4.6 實施以人為本的現代管理方式................................11 結論...............................................................12 參考文獻...........................................................12 致謝...............................................................14

淺論我國企業人本管理存在的問題及其解決對策

周海超

西南大學經濟管理學院，重慶400715

摘要：以人為本作為企業文化的核心，是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素, 以充分發掘人的潛能為己任的管理模式。在現代社會之中，企業的成功很大程度上取決于企業文化建設戰略，研究和倡導“以人為本”的企業文化，具有重大的現實意義。本文對現實企業管理中的人本管理的含義及特征做出簡明分析，提出企業在實施人本管理過程中存在的一系列問題，并為企業發展提供值得參考的相應的人本管理對策。

關鍵詞：企業；人本管理；問題；對策

On the management of enterprise human problems and solutions

Zhou Haichao College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China

Abstract: People-oriented corporate culture as the core, is a management process across the enterprise full attention to human factors in order to fully tap the human potential responsibility of management.In modern society, business success depends largely on the corporate culture-building strategy, research, and promote “people-oriented ”enterprise culture, is of great practical significance.In this paper, the reality people in enterprise management and the importance of the meaning of the management to make concise analysis, entrepreneurs, people in the implementation process of the management of a series of problems, and provide valuable reference for the business development of appropriate human management measures.Key words: enterprise;human management;problems;solutions 引言

人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，把員工看作圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標。在企業中實行人本管理是創建優秀企業的根本保證。[1]企業人本管理的含義

人本管理就是堅持以人為本，以人為中心的管理。人本管理是指把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，在管理過程中以人為中心和出發點，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。人本管理的最核心任務之一，就是充分調動員工的積極性和創造性以達到個人的自我價值的實現和企業的經營目標的實現。[2]現代企業人本管理的特點表現在：以人為核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，關心人，以激發全體員工的創造性和能動性；追求企業目標和個人目標的共同實現。

按照馬克思主義的觀點，“以人為本”其根本出發點是現實的人，“是從事活動的，進行物質生產的，因而是在一定的物質的、不受他們任意支配的界限、[3]前提和條件下能動地表現自己的人”。實踐表明，盡管現代管理技術是有效的，卻不能完全代替人員的現代化和管理思想現代化。就企業來而言，就是在生產力和生產關系的運動中，為企業創造物質財富，推動生產力和社會發展的從事物質實踐活動的員工。人本管理是新經濟條件下企業生存和實現可持續發展的基石，而新經濟的重要特征之一就是網絡化，網絡化在帶給人們極大便利的同時，也對溝通提出了全新的挑戰。我們在企業管理中的各個環節，不管是績效管理、薪酬管理還是招聘、培訓、晉升等，溝通都在其過程中起著至關重要的作用，也是員工正確認識自我，提高工作績效的一個轉折點，換而言之，企業有效溝通的程度直接關系到企業發展和企業目標的實現。人本管理的思想要求擺正企業與員工的關系，即企業為人而存在，企業為人而發展，要在企業目標、企業設計、企業制度等方面符合個性化的要求，在員工個人能力建設、團隊能力建設、收益分配、個人貢獻界定等方面建立公平、公正、和諧的關系，幫助員工提高工作能力、改進工作業績、創造價值、提高生活水平。特別是在以下幾方面要多關注人的發展要求、創造要求，從而實現人與企業的共同發展，做到良性互動。[1]樹立以人為本的理念，要把增長每個人的利益作為評價和衡量企業的制度、規范等各項發展措施的標準。對于企業來說，人的全面發展應該理解為一個整體，是指企業應該為人的潛在才能的發展、對人的個性的發揮、對人的整體素質的優化提供一個良好的平臺。

人類社會的發展迄今已經歷三種經濟形態，即農業經濟、工業經濟和知識經濟。這三種經濟形態同時也代表了三個不同的時代。在農業經濟和工業經濟時代，在生產力各個要素中，人們往往更關注的是物體，可以說，這個時期的勞動對于勞動者而言是毫無意義而言的苦役，人性是被嚴重扭曲的。[2]21世紀是科技高速發展的社會，是信息化的時代，也就是知識經濟的時代?，F今社會，由于知識資源的特性以及知識型人才作用的凸顯，人才被擺在了首要位置，相比物而言，其重要性非比尋常。

比爾·蓋茨坦言：“如果把我們公司20個頂尖人才挖走，Microsoft就會變成一家無足輕重的公司?！边@種“人”重于“物”的觀念從日益人性化的現代企業文化中有諸多體現，如格蘭仕的“人氣是企業最大的財富”；榮事達的“營造‘和商’人文環境，規范員工行為”；聯想的“辦公司就是育人”；長虹的“尊重每一個人”；TCL的“企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭”??可見，人本管理，不同于把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：回歸生命的價值；點亮人性的光輝；共創繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。2 企業人本管理的特征

隨著市場競爭的日益激烈，是否具有良好的積極向上的企業文化，企業文化的內涵、核心能否適應包括內部員工和外界顧客在內的所有與企業發生關系人群的需求，直接關系到企業能否適應市的場需求，與企業的經營和發展密切相關。因此，能否堅持人本管理和不斷提升企業文化建設水平，在很大的程度上決定著企業的未來和發展。人本管理是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為本位的核心價值觀，以人的全面的自在的發展，創造相應的環境和條件，以個人自我管理為基礎，以企業目標為共同愿景，實現人和企業的共同發展和進步。

2.1 依靠人是現代企業的管理理念

傳統的管理中，企業片面追求產值和利潤，卻忘記了創造價值和財富的人和使用產品的人。在管理實踐中企業更加認識到，決定一個企業發展和壯大的并不是以財物為主，而是以人擁有的知識、智慧、才能為核心。人是企業的主體，財產、物資、時限、信息都是在人的掌控和管理中發揮最大的作用。人沒有活力，企業便沒有活力和競爭力。因此，在企業中，必須堅信依靠人的思想，培養個人具有企業發展所需要的能力作為頭等管理對象。2.2 尊重人是現代企業管理的核心價值觀

人是企業的靈魂，每個獨立人格的人，都有做人的應有權利和做人的尊嚴。企業中嚴禁有侮辱人格，侵害人權的現象存在。一個有尊嚴的人，一個人權充分滿足的人，他會嚴于律已，高標準，嚴要求的遵守規章制度，積極主動，認真負責的完成工作任務，充分體現自身價值。2.3 開發人的潛能是現代企業管理的核心內容

解放生產力，發展生產力是管理中的重要任務。如何最大限度地調動員工的積極性，激勵員工發揮聰明才智，為企業低物耗、高產出提供一流的產品和服務是現代企業管理探索的課題。

2.4 打造高素質的團隊是企業可持續發展的基礎

企業應把培育人、提高人的素質作為企業的戰略目標。在當今時代，科學技術日新月異，產品和服務競爭日益激烈，新技術的生命周期不斷縮短，知識更新速度愈來愈快，每個人，每個企業都需要不斷學習，不斷的推陳出新，才能適應環境和社會的變化和發展。

2.5 人的全面發展是現代企業管理的最高目標

人只有在不斷滿足不同層次的需求后才能充分調動積極性，向更高的目標前進，追求自身更高的價值和實現自己更大的理想。現代企業管理必須將人的全面發展同企業的發展戰略有機的結合才能實現。2.6 凝聚人的活力是現代企業的核心競爭力 企業是一個有活力的生命體，企業中的每個人都是有機生命體的一部份?，F代企業管理不但要調動人的積極性，創新力，而且要調動企業凝聚力與向心力，形成團體的合力。因此，現代企業必須將個人目標和企業目標保持一致，才能有統一的思想和統一的行動，最終實現個人和企業雙贏的結果。3 我國企業人本管理中存在的問題

實行以人為本的管理是現代企業制度的本質要求?，F代企業制度是以產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學作為特征的。如果企業管理不以人為本，就會導致失敗的企業經營。員工是企業之本，人本管理是管理科學的核心。企業內部管理秩序的建立與實施、發展與完善，無不取決于全體員工的團隊意識和敬業精神。當前，盡管許多企業管理者都意識到了實施人本管理對企業發展的重要意義，但在管理理念和具體實施中還存在一些需要改進的問題。3.1 人本管理的理念沒有確立

在傳統企業管理中, 行政管理是組織指揮生產的一種常用手段,在統一集中加強管理方面,確實起到了一定的作用。但是,如果管理者過多地依賴于行政管理手段管理員工,定然會逐步抹殺員工積極性和對勞動的熱情。同時,管理者過于依賴物質激勵進行管理, 也會帶來很大的負面影響。[4]通過勤奮勞動、積極創新,獲取相應的報酬本也無可厚非,但僅靠物質刺激,只能換來一時的積極和勞動熱情,缺乏長效性和持久性。特別是在當今市場經濟的條件下,容易在職工思想上產生金錢至上的思想,以至于偏離企業精神文明建設方向, 最終導致員工積極性的下降。只有樹立人本管理的理念,把人看成具有思維和主觀能動作用的人, 才能激發和調動廣大員工的積極性和創造性,企業才能在市場經濟中保持和發揮旺盛的競爭力。還有就是，一些企業在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理理論內涵、重要性及實施方法的深入探討，出現了缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然沒有達到切實提高企業自身管理水平，增強企業自身活力和競爭力的目的。這樣的企業精神很難在職工的頭腦中產生深刻的影響，在心理上產生強烈的震撼和共鳴，形成一致的認同感。3.2 缺乏企業文化的構建

企業文化作為企業的靈魂，企業文化建設是當今企業發展的先進管理方法，相當數量的企業對企業文化缺乏了解，或者只是初步開展，而有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數。特別是一些企業領導者，只注重企業的制度文化建設，而忽視了企業文化的主要層次——行為文化和精神文化建設的培育，忽視了把正確的價值觀滲透到每一名職工，沒有形成共同的價值觀念，缺乏凝聚職工力量的核心價值觀。從而導致企業文化建設不能很好的融入人本管理之中，職工缺乏動力和活力。

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。從整體來看,當代企業文化建設仍存在以下幾個問題:一是相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識,在企業文化對企業發展的重要性方面認識不足,積極地、卓有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數；二是只注重企業文化的制度文化和物質文化層面的建設，而忽視了企業文化中企業精神和企業價值觀的培育；三是企業文化與企業目標不一致，從而導致企業文化建設不能與企業人本管理很好地結合，員工缺乏精神活力和工作的動力。

3.3 人力資源利用不充分

當前我國企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方,主要表現在以下兩個方面：

第一，培訓機制不健全。據調查，許多企業的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本企業的比率近80%。之所以會出現這樣的現象，主要有以下原因：首先，企業高層管理人員認識不到培訓工作對人力資源開發的重要作用,其精力全部放在了工程投標、成本利潤、質量、安全效益和經營管理的硬指標上,而培訓工作是短期內收不到立竿見影效果的軟指標,可有可無,可抓可不抓并且“無礙大局”。[8]因此得不到重視,提不到議事日程。其次，企業效益不佳, 生產經營投人大,流動資金占用率高等諸多因素制約和影響著員工培訓工作,與生產經營相比, 企業不愿意花費人力、物力、財力和時間在培訓工作上進行長遠投人,培訓費用得不到保證。再次，生產經營是企業的中心工作在生產任務緊張時,培訓工作處于弱勢由于看不到培訓工作對企業長遠發展的重要作用, 導致培訓方向不明確,保證措施不得力,工作落不到實處,培訓工作無計劃、無目標、無標準、無內容,不但提不到議事日程,反而成為“負擔”。至于對怎樣圍繞生產經營開展培訓,怎樣提高員工素質、優化人力資源結構,為企業發展戰略服務等諸多問題,沒有整體設計和長遠規劃。

第二，人才流失嚴重。由于金融危機的影響、物價飆升，部分企業的待遇偏低，而原有的能夠吸引人才的優勢如公費醫療、失業保險、養老保險、住房公積金等已經取消。從經濟收入的角度看，這些企業在人才競爭中處于劣勢，跳槽已成為企業中一個時髦的名詞。技術人才之所以在此條件下流失，主要是由于沒有做好人本管理理念的落實，沒有在員工思想中樹立一種與企業同生死共存亡的精神。

3.4 缺乏有效的激勵機制

目前，關于企業對人的有效激勵，人們更多關注的是企業對員工的直接激勵。而對于企業的整體激勵機制，關注的比較少但企業的整體激勵機制往往更具有決定性意義。

第一，員工的有效激勵理論概念模糊。企業已經習慣于一種員工激勵的模糊理論：只要滿足員工的需求，就能產生激勵，認為員工需要更多的獎勵和福利。但是這樣容易使員工之間嫉妒不斷，摩擦叢生。隨著我國市場經濟的不斷發展和穩定，很多企業經營者形成了“金錢是萬能的”的思想理念，甚至有些企業經營者認為只有獎金發足了才能調動職上的積極性。[7]

第二，企業對于員工的精神激勵顯失公平。人們作為社會的成員，不但有物質方面的需求，更有精神方面的需求。在企業中，企業經營者往往看重員工對上司的“忠誠度”，而并不在乎員工的工作能力和效果。因此，這種觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落[9]。理所當然，企業對人員、工作的評價也會受此準則的約束，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。導致企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系、搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。3.5 缺少人本管理在市場營銷中的運用

在產品設計中缺乏研究消費者的心理, 在許多企業的產品設計中沒有體現人本管理的理念,使產品不能滿足消費者的要求,造成產品滯銷,影響企業的發展。產品形態設計沒有從消費者的角度進行全面扎實的市場調研工作,沒有仔細研究消費者微妙的消費心理,不能實現產品設計市場化，很快就被淘汰。在產品銷售中缺乏以人為本的營銷,產品銷售中沒有制定以人為本的銷售方案,顧客至上的營銷理念只停留在懸掛牌匾、標語等形式中。由于銷售人員不夠熟識和了解顧客在銷售中的不同要求和偏好,并在銷售中不能滿足顧客暗含的要求,從而降低了顧客對產品的需求。

在產品服務中缺乏售后跟蹤,產品服務包括一切能滿足顧客某種需求和利益

[15]的物質產品和非物質形態的服務,服務對企業而言就是為銷售提供軟環境。某些企業一味追求產品的生產和銷售, 只重視營銷帶來的企業利潤,而沒有認識到未來市場競爭的關鍵在于不是企業能夠提供什么產品,而是能提供附加值的多少, 而售后服務是提高產品附加值的一種最有效途徑。4 我國企業實施人本管理的對策

企業實行人本管理是提高生產效率，保證企業可持續發展的前提條件。以人為本不是一句空洞的口號而是滲透于企業的內外，企業不僅要尊重每一名員工，發揮每一位員工的積極性和創造性，還要想著每一位消費者和每一位客戶，這是實施人本管理的必然要求。如何把企業的人本管理落到實處，本文認為應做好以下工作：

4.1 塑造“以人為本”的企業理念

思想觀念陳舊是企業改革發展的最大障礙，不打破舊的思想束縛，不實現觀念創新，就不能做好對企業的改革。一直以來，多數企業始終注重調動廣大員工的積極性，但員工的積極性仍然處在一個相對較低的水平上，還有很大的挖掘潛力，公司的人本管理還有許多不完善的地方。為此，要從思想上轉變觀念，從以人為本的角度出發，培養人才，促進企業發展；要合理進行工作設計，盡可能把工作安排得具有激發個人的能力，使個人在工作中得到一種滿足感和責任感，從而喜歡自己的工作。只有當工作中包含了挑戰性和責任感，自主性和發展可能性等因素時，才會對員工產生激勵。與此同時，還要注重員工的個性差別，采取各種方式激發員工的工作激情。企業管理者還要加強對人本管理觀念的理解和認識，根據本企業的具體發展狀況，制定符合自己的一套人本管理制度。有了這樣的工作環境，員工才能更好地進行工作創新和革新，在既定的企業目標和自我考核體系框架下，自主地完成任務，充分調動員工的積極性和創造性，使企業得到更有效的發展。4.2 創建和諧的企業文化

以企業精神為核心內容的企業文化建設，屬于企業人本管理體系中的最新管理模式。這就要求現代企業在管理過程中，要十分注重企業價值觀建設，要求管理組織的變革適應員工參與民主管理的實施，管理手段的運用既要突出責任目標，又要變硬化管理為軟化管理，以培養獨具特色的企業精神，塑造良好的企業形象，使企業在市場競爭中立于不敗之地。[11]目前最重要的工作就是構筑以企業精神為核心的現代企業文化。我們既要在吸取傳統文化合理內核的基礎上納入以企業精神為核心的企業文化，使傳統文化在當代得以豐富、完善和發展，又要在現代企業文化建設中吸納傳統文化中對德的注重的合理思想，構筑獨有的特色企業文化，形成具有現代企業管理精髓的文化。

可口可樂公司年銷售總額為90億美元，利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業帶來的收益。由此可見品牌作為象征產品質量、企業形象、消費者特殊的產品體驗的無形資產，能給企業創造巨大出人意料的價值。而要打造企業品牌就必須有先進的企業文化，因為品牌的精神力量是文化，企業文化是企業精神、經營理念、價值觀念、行為、文化理念規范、群體風格的外化體現，是以企業精神、經營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業形象。4.3 完善員工培訓機制

在現金經濟社會環境變化非常迅速的時代，就要求企業和員工必須不斷地學習，不斷地充實自己，才能適應環境的變化。從企業的角度出發，要適應環境的變化，就必須加強對員工的培訓教育。針對多數企業的現狀，加強員工培訓應從完善培訓機制入手，重點是做好以下幾方面的工作：在培訓的目的上，企業為員工提供的培訓不僅在于提高員工對崗位的適應性，更要提高員工對外部環境的適應性以及在市場經濟中的競爭能力；在培訓內容上，要把企業、員工和社會的實際需求作為出發點，既著眼于現在，又著眼于未來。[17]在此原則下設置培訓課程時，還要考慮企業發展方向和目標、企業文化建設、員工個人素質、企業現存主要問題等因素；在培訓方法上，要針對不同的內容采用不同的方法。

在我們積極開展教育培訓工作的同時，還要采用“送出去請進來”的作法，或從優秀的企業中邀請某一方面專業技術人員、高層管理人員對本企業的員工進行培訓教育，幫助提高，從而達到推動全體員工業務技能的目的；或將少數員工送出去到別的企業實地考察學習，學習他人先進技能的同時，切身感受他們的治企管企方略，不斷開闊思維，從而發現本企業的不足，為以后的企業發展奠定基礎。

4.4 建立一支能和企業同甘共苦的隊伍

企業員工中的基本隊伍是企業的核心力量，也是企業人力資源開發的重點和難點。隨著勞動用工體制的改革，社會保險機制的進一步完善，人們的思想觀念徹底沖破了傳統觀念的束縛，不再似過去那樣無論企業條件好壞與否，經濟效益高低與否死抱一個單位不松手。[16]現在的人們思想活躍，“跳槽”的念頭在大腦中頻現。面對這種形勢，在建立現代企業中，企業擁有忠于自己的核心隊伍尤為重要。企業可以利用這支隊伍來影響和帶動流動性大的員工，使其能與公司企業達到融合，更好地實現企業目標。如果企業效益暫時低迷，員工會以寬容的心態去理解，他們會以滿腔的熱情盡自己最大的努力為企業出謀劃策，幫助企業走出困境，共同實現雙贏。要讓員工參與企業或部門目標的制訂，切實可行并具有挑戰性的工作目標本身就對員工具有較強的激勵作用。要采用寬嚴適度的領導方式，一些優秀的企業家在實踐中認識到，要把嚴厲和關心結合起來，加強管理者與被管理者的互動溝通，在相互交流中相互理解、相互支持，順利達到企業的發展目標。

4.5 建立企業現代化的激勵制度

現代企業人本管理的主導方式是激勵，就是激發人的動機、誘導人的行為、發揮人的內在潛力，其根本目的就是調動員工的積極性，保證企業生產經營一直處于最佳狀態。因此激勵的過程就是調動人的積極性的過程。

企業發展的后勁，企業活力的大小主要取決于勞動積極性、創造性、智慧和才能的發揮。在當今科學技術飛速發展的信息社會里，企業中從事勞力勞動的比重越來越大。企業活力的大小主要取決于企業智力的開發，而企業智力是一個很大的變量，蘊含著巨大的潛能。心理學研究表明，通常人們在工作中只要發揮29%~30%的能力就足以應付，但當他們一旦處于激勵狀態，其能力則可以發揮到[18]80%~90%。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯用一個數學公式表示了激勵的作用：工作績效=F(能力、激勵）。這就是說，人的工作績效取決于他的能力與水平即積極性的高低，能力固然是取得績效的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就將難以取得好的績效?？梢?，人的潛力主導方式上正確發揮激勵功能，根據人的心理和行為規律去不斷地調動、提高和保持員工工作的積極性、主動性和創造性，以創造出最佳工作績效。激勵是全方位的，不僅有物質形態的還有精神形態的，單純的物質激勵和精神激勵都不能解決企業動力不足的問題。在市場經濟條件下，既要遵循市場經濟規律，建立符合本企業特點的物質激勵機制，又要結合中華民族的傳統文化，建立起符合國情和本企業實際的精神激勵機制。

榮獲2008 中國大學生最佳雇主第二名的華為技術有限公司的首要人才秘籍就是高薪起點。在最近幾年的校園招聘中，華為能夠屢屢得手，從國際巨頭手中搶人才，大量招聘國內各所名牌大學的優秀學生，完全得益于它的“殺手锏”——高薪起點，福利可觀。員工的需求是多種多樣的，只談精神激勵、情感激勵是不夠的，物質激勵也是不能忽視的。企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。4.6 實施以人為本的現代管理方式

在產品設計中,企業必須以顧客的需求為依據向顧客提供滿意的產品,而經過設計的,作為產品設計綜合表述的產品概念能讓產品傳播,產生市場效應,要讓消費者通過使用產品感受到概念宣傳的真實性,才能保障企業的經營與發展。優

[20]秀的產品形態市場化設計要更加人性化,要體貼消費者,贏得他們的偏好。并且,企業在進行產品形態設計時必須要以扎實的市場調研工作為基礎,要仔細研究消費者的微妙消費心理,只有這樣,才能不斷改進,設計好產品,才能實現產品設計市場化,許多成功的企業如微軟、海爾等都證明了這一點。

在產品銷售中,現代市場理論明確提出,市場就是顧客,沒有顧客就沒有市場，從賣方來看,買方是它的市場,產品銷售的首要任務就是創造顧客。美國著名管理學家杜拉克認為:“任何企業只有兩個基本功能,就是貫徹銷售觀點和創新,因為它們能創造顧客”。貫徹銷售觀點就是以顧客的需求作為推動企業一切活動的中心。創新包括觀念、技術和產品的創新。實際上創新是銷售觀點的核心,是滿足顧客不斷變化的體現,滿足顧客需求是企業一切活動的最高準則。產品銷售中要以顧客為本,銷售人員應熟識并了解預期的顧客在銷售中的不同要求和偏好,并在銷售中滿足顧客合理的、暗含的要求和明確的要求。制定“以人為本”的銷售方案,使顧客明白產品對他們的價值,從而增加顧客的需求。

[22]在產品服務中,隨著市場競爭的加劇,服務的價值在整個企業價值的比重越來越大,應努力在服務中體現“以人為本”的思想。產品服務包括一切能滿足顧客某種需求和利益的物質產品和非物質形態的服務,如果說產品本身是硬件,服務就是軟件。如今我國企業已認識到未來市場競爭的關鍵不在于企業能夠提供什么產品,而是能提供附加值的多少,而服務就是提高產品附加值的一種最有效途徑。產品服務包括設計階段物盡所需,制造階段物盡所能,銷售階段物盡所有,堅持實行售前、售中、售后全過程一體化服務。售前服務是在設計開發和生產過程不拿顧客當試驗品；售中服務為消費者提供咨詢設計及專業化服務；售后服務則通過大力開展各種服務活動,科學合理布置各地售后網點,提高各網點的服務質量和服務水平,并且嚴格要求全體售后工作人員及時為消費者提供優質服務。完善的服務能樹立企業的良好形象,帶動產品的銷售,對整個企業來說,其潛在的價值不可估量。結論

實施“以人為本”的企業管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿是新時期市場經濟條件下企業生存乃至實現可持續發展的關鍵所在。我們一定要結合人的發展和企業的發展，進行命運共同體的建設，形成企業和諧發展的氛圍，增強職工作為主人翁的責任感、緊迫感。只有認真落實人本管理思想，形成獨具特色企業管理模式，企業才能興旺發展、長盛不衰。

參考文獻

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經過幾個月的忙碌，本次畢業論文已經接近尾聲，作為一個本科生，由于經驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導師的督促指導，想要完成論文的寫作是難以想象的。

首先，要感謝我的導師黃軍老師。黃老師平日里工作繁多，但在我寫論文的每個階段，從查閱資料到寫提綱，提綱的確定和修改，初稿的檢查修改到最后的定稿，等整個過程中都給予了我悉心的指導和指正。除了敬佩黃老師的專業水平外，在修改論文的過程中也向黃老師學到了很多論文寫作方面的知識，相信這些知識在今后的學習工作中會對我產生深遠影響。

其次，要感謝這些年來所有的老師，為我們打下工商管理方面專業知識的基礎；同時還要感謝學校為我們提供優秀的資料庫，讓我們能夠及時查到自己需要的資料，此次畢業設計才會順利完成。

最后感謝經濟管理學院和我的母?！髂洗髮W來對我的大力栽培。

第四篇：高新技術企業的人本管理存在的問題與對策研究

高新技術企業的人本管理存在的問題與對策研究摘要：高新技術企業員工的特征決定了人本管理在其人力資源管理中的重要性。文章針對高新技術企業的特點，分析了當前我國高新技術企業人力資源管理中人本管理方面存在的問題，在此基礎上對我國高新技術企業的人本管理模式進行了探討。關鍵詞：高新技術企業；人本管理模式

一、高新技術企業人本管理的作用

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和組織最重要的資源，從尊重人性的角度開發和利用組織的人力資源，以實現組織目標和成員個人目標的管理理論與管理實踐的總稱。高新技術企業員工的特殊性決定了人本管理在其發展中的特殊作用。

1．高新技術企業員工的特征。

第一，富有創新性。高新技術企業的員工的專業水平普遍較高，而且他們喜歡創新，喜歡具有挑戰性的工作，以展現自己的能力和才華，實現自己的人生價值。

第二，強調自主意識。高新技術企業的員工的分工明確，每個人都有自己極為擅長的領域，擁有獨特的工作方式、工作思路和較強的獨立工作的能力。由此，他們追求更寬松的工作氛圍和更自主的工作環境，對所從事的工作不喜歡受到過多的干擾。

第三，強烈的成就感。與一般員工不同，高新技術企業的員工更為關注個人的發展，重視平時的學習，以應對隨時出現的各種挑戰。他們傾向于從工作中尋求樂趣，并把順利完成各種富有挑戰性的工作當作成就。

第四，流動性較強。由于具有更強的技術創新、管理創新和經營創新的能力，他們會得到更多工作機會，即他們的資產專用性程度低。因此，相對于一般員工，高新技術企業員工的忠誠度較低，一旦感到不滿，他們就可能離開企業，“跳槽”現象普遍。

2．高新技術企業人本管理的作用。

(1)以人為本，為企業引入優秀的人才。以人為本要求管理者正視員工的需要，清楚員工到底需要什么，并盡量滿足他們。因此，在企業的招聘中，企業要切實把握知識性員工的需求，例如，為他們提供優越的工作環境、靈活的紀律約束、通暢的晉升渠道、豐厚的工作報酬、個性化的職業規劃等，以充分體現對他們的重視，為企業引入各類優秀的人才。

(2)以人為本，提高員工的工作滿意度。高新技術企業員工，尤其是核心員工是自我學習者和獨立思考者，其潛力能否得到充分發揮，與其在組織獲得的工作滿意度密切相關。組織要遵循以人為本的原則，即充分尊重這些員工，在工作中給他們更多的靈活性，以使他們的創造力得到充分的發揮，并積極配合這些員工的職業生涯發展，讓他們更深刻地感受到企業的關懷，并感到滿意。

(3)以人為本，對員工的進行個性化激勵。在市場環境瞬息萬變的高新技術產業，隨著企業內外環境的變化，員工的需要內容、認識水平和思想觀念也會相應改變；同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環境和時期，都會引起不同的反應和效果。以人為本要求對員

工進行個性化的激勵，即根據不同的激勵對象和環境的差異采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。

(4)以人為本，增強員工的忠誠度。高新技術企業員工的特征之一是流動性強。資源的自由流動是市場機制實現資源有效配置的前提，但是，員工流動過于頻繁，將會影響企業的穩定發展，特別是具有核心技術的員工的離職，甚至會危及企業的生存。而以人為本的思想指導管理者充分展現對員工的人文關懷，讓企業的管理充滿人性化，增強員工的忠誠度。

二、高新技術企業人本管理存在的問題

高新技術企業和傳統的企業存在很大的差別，突出表現在人力資源的稀缺性上，高素質的員工是高新技術企業成功的關鍵。但是由于長期以來，我國的管理觀念落后，加之對人的重視做得遠遠不夠，導致高新技術企業的人力資源管理上存在許多問題，主要表現在以下幾個方面：

1．人力資源管理的方式落后。由于長期受到計劃經濟的影響，企業對人力資源的管理

工作認識還不夠，往往處于人事管理的階段。人事管理也被理解為一種事務性的工作，其工作內容無外乎就是招聘、選拔、工資發放及人事規章制度的擬定和檔案的管理等等。而高新企業的人力資源管理也多少受到這種思想的影響，雖然口頭上一再強調人才的重要性，但是

在實際的操作中，往往沒有把員工當作企業的核心資源去對待，更不要說考慮員工的發展。

2．人力資源規劃缺乏科學性、系統性。人力資源管理是一項系統的工程，只有經過科

學系統的規劃才能夠最大限度的發揮人力資源的力量。但目前很大一部高新技術企業的人力資源管理工作還是憑經驗辦事，缺乏合理的人力資源規劃、晉升制度、薪酬制度、員工培訓計劃、長期穩定的考核制度。缺乏完善的制度作為保障，企業在進行人力資源管理工作時難免會捉襟見肘。

3．對員工的發展重視不夠。我國的高新技術企業在處理企業與員工關系上，大多還是

以企業的發展為中心，把員工看作企業發展的“工具”，要其為企業的生存和發展服務。有的企業雖然有人才戰略，但人才戰略的出發點和終點都是企業，即人的發展要服從企業的發展，企業很少從每位職工個人發展這一戰略高度來考慮人力資源的開發與管理。因而在企業遇到困難時，員工往往缺乏共患難的精神，會被各種外部條件吸引而辭職。

4．忽視員工的自主性。由于高新技術企業的員工會有許多自己獨特的見解，需要更高

層次的溝通與參與，如希望與企業高層領導進行溝通，發表自己對企業經營、管理、技術等方面的意見，希望參與和自身有關的決策。但我國許多高新技術企業忽視了員工的這一需求，沒有建立起可以讓員工自由發表意見的氛圍和機制，也缺乏員工自主決策的環境，這都極大影響了員工作積極性和創造性。

可以說，高新技術企業人力資源管理方面的存在的問題嚴重制約了企業的發展。人本管理強調企業的管理要以人為中心，把握員工的個性化需求，企業的一切管理工作都圍繞員工而展開，并把員工的發展作為企業的目標，這為高新技術企業的人力資源管理工作提供了一個很好的思維范式。

三、構建適合高新技術企業的人本管理模式

高新技術企業及員工自身的特點決定了其管理模式與傳統企業的管理模式有很大的區別，針對目前高新技術企業人本管理中存在的問題，本文認為我國高新技術企業的人本管理模式的構建應從以下幾個方面人手：

1．樹立正確的人才戰略。智力資本是高新技術企業的核心資源，是企業前進的原動力，所以企業應該把人才的培養納入企業的戰略規劃中。從我國高新技術企業實踐來看，雖然部分企業已經意識到人才的重要性，但是這種認識的程度還比較淺，企業為此所作的工作也遠遠不夠，因此企業也只有從企業戰略的層面去規劃人才的問題，把人才培養和企業的經營活動聯系起來，才會取得成效；此外，人才的問題已經超出了人力資源管理的范疇，招聘、培訓、職業生涯規劃及業績考核等各項人力資源職能活動已經無法完全解決企業在處理人才問題上面臨的種種困境，人才培養不單是人力資源部門的事，而是企業上上下下共同關注、共同進行的事。

2．建立以人為本的人力資源管理模式。

一般企業的人力資源管理活動的對象雖然是企業的員工，但是其目的是為了讓其配合企業的經營活動已實現企業的發展，與之不同，我們所提倡的人本管理的目標將員工的發展也融入進來，并認定企業的發展是通過員工的發展實現的。因此，高新技術企業在執行人力資源職能工作時，其重點也發生了相應的轉變，從人力資源管理的各個環節看，表現為：

(1)人力資源的獲取。在人本管理模式下，高新技術企業獲取人力資源必須有新的理念和思維。企業要從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者向積極主動地通過各種渠道主動爭奪人才轉變；要從“先有業務后有人才”的觀念轉變為“先有人才后有業務”，從應急到儲備轉變。高新技術企業要突破傳統的人員獲取模式，對特殊的、有用的人才設立專門的崗位，以保證其特殊才能的發揮。同時，在人力資源獲取中，還要注意從強調忠誠到與協作式人才合作的轉變，只有采取合作形式的用人觀念，才能整合天下人才為我所用。

在實施人才引進戰略的過程中，高科技企業應拓寬思路、改進觀念，改變過去那種在行業內部的不同企業之間相互“挖人”的簡單做法。為此，高科技企業在加大急需人才引進力度的同時，也應加大開發利用“外腦”的力度?！巴饽X”雖然從勞動關系的角度講不是本企業的員工，但如果開發利用得當，其可以發揮的積極作用絲毫不比內部員工遜色。

(2)員工的激勵。高新技術企業要注意根據員工的特點，進行個性化激勵，有的放矢。同時，由于高新技術企業中員工的知識水平普遍較高，認識和看待問題上也更加深刻，并有自己的追求，企業的領導除為員工提供良好的物質待遇之外，以讓他們沒有后顧之憂，還應該更多從精神層面上激勵員工，如讓員工參與決策的制定，提供有挑戰性的工作，提供自主的工作環境，設立順暢的晉升通道等等。

結合我國的實際情況，借鑒國外的優秀經驗，高新技術企業對技術人才的激勵可以還考慮技術入股的形式，通過法定的形式，把技術、知識、人才變為企業的資本，參與分配，讓技術人員在通過自己努力獲得股份的同時，也成為企業的股東，而減少流動風險。

(3)員工的培訓。對于高新技術企業，培訓工作顯得尤為重要。作為創新型的企業，其所需的技術與知識更新速度非?？欤瑢е麓罅康娜藛T培訓和再培訓的需求。特別是當企業引進先進的制造技術和信息技術時，必須對員工進行相關培訓，否則，新技術就很難推廣下去。

另外，高科技企業在建立人才培訓開發機制的過程中要注意以下幾點：①在員工培訓經費的投入上，要切實轉變觀念，將其視為獲取企業競爭優勢的一項人力資本戰略投資；②充分利用科研院所、高等學校等社會力量以及發達便利的計算機網絡資源來開展員工培訓，使企業培訓工作收到事半功倍的效果；③不論是技術業務培訓還是工商管理培訓，培訓內容都要能充分體現人世后國際市場競爭的客觀需要，對每項培訓的效果也需要進行科學有效的評估。

(4)薪酬設計?，F階段，我國的經濟水平還較低。豐厚的薪酬對人們仍具有較強的吸引力。對高新技術企業來講，必須認識到合理的薪酬是留住員工的根本，在此基礎上，企業還要設計個性化的薪酬體系，采用豐富的薪酬形式，增強薪酬的吸引力。

首先，薪酬要和業績掛鉤，在高新技術企業中，一名普通科技人員開發某個項目給企業帶來的貢獻可能比部門經理還要大。因此，高新技術企業應該根據員工的表現發放工資和獎金，而沒有必要設立崗位工資制、職務工資制，這樣只能影響員工積極性的發揮；其次，重視工資、獎金、津貼、補貼等“有形薪酬”；還要重視工作環境和學習考察、職務晉升、自身發展等“無形薪酬”；同時，還可以采用“期權激勵”以及各項福利措施?？傊M量使薪酬內容豐富化，讓薪酬也成為留人的砝碼；此外，針對不同的員工采用不同的薪酬結構。例如，對技術研發人員，可采用基本崗位工資加崗位技能工資再加不定期浮動獎金的報酬方式，其中不定期浮動獎金根據研發人員在項目研發階段的貢獻而定。對銷售人員，可采用基本工資加銷售收入提成的報酬方式等等。

(5)職業生涯規劃。企業為員工設計職業生涯發展道路，可以增加他們心理上的安全感，并體現企業的重視。作為高新技術企業，應該給技術型員工提供管理和專業成長兩種渠道，使個體潛能得到充分的發揮。企業建立技術等級晉升制度，給那些擅長專業技術工作的研發人員提供與管理人員相同的技術發展路線，以保證研發人員隨著自身知識與經驗的積累而獲得相應的權力和地位，如隨著技術職務的晉升而獲得良好的工作環境，配備較好的研發設備和較齊全的資料，讓員工有更多的機會和更廣的空間區發展自己的職業生涯，實現個人的職業理想。對那些既有專業知識亦有管理能力的研發人員可以對他們委以重任，讓他們“雙肩挑”，充分發揮他們的潛力。

此外，為了配合高新技術企業核心技術人員的職業生涯的順利發展，企業可以為他們提供創新基金，使他們擁有獨立發展的空間，使他們覺得留在企業有發展前途，能夠體現自己的價值，從而提高對企業的忠誠度，形成為企業貢獻自己力量的動力，與組織之間結成長期合作共同發展的伙伴關系。

(6)績效評估。在人本管理下，績效評估是一種非常有效的開發性工具，業績評價提供的是討論現有業績的機會和反饋，它確認問題，并提供一個解決問題的平臺，是一個讓人們成長，并按部就班地承擔更大責任計劃的基礎。人本管理下的業績評價，更多的作用是把評價的依據放在某個人利用該業績信息干出什么，當事人應如何使用它才變得更有價值，并且改進過程。在高新技術企業中，員工的工作大多是以團隊的方式進行的，產出很難細化到個人，但對個人的合理評估同樣可以提高員工的積極性。

3．建立有利于人本管理順利實施的企業環境。

(1)樹立以人為本的企業文化。企業文化作為一種價值觀，其激勵效應具有綜合性與持久性，能夠很好地提高員工對企業的認同感與忠誠度，這正是高新技術企業員工所必需的。員工的成長與發展需要一個健康和諧、自主創新、富于協作精神的文化氛圍。在這種氛圍中，以人為本的價值觀念高于一切，強調對員工的人本管理和參與式管理，員工不是企業的附庸，而是戰略性合作伙伴關系。企業要逐步建立員工和企業的互信、互重、合作的新型戰略性合作伙伴關系，為員工的個人成長與發展以及個人創造性的發揮提供良好的文化氛圍；同時高新技術企業也要注重加強企業的凝聚力，強化企業人力資源管理體系的綜合運作與整合能力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作。

(2)營造相互尊重及和諧的工作環境。高新技術企業人才更多地是從事創新性的腦力勞動或思維性的工作，他們更喜歡工作富有自主性和挑戰性，喜歡自由的工作方式，喜歡更具張力的工作環境。組織中的工作設計應更注意體現員工的個人意愿及價值，允許他們設計自己的工作程序，盡可能為他們創造一個既安全又舒適的工作環境。在不斷擴大工作范圍和豐富工作內容的同時，逐步實行彈性工作制，以充分發揮員工的積極性和創造性。

(3)改革管理制度，建立新型企業人際關系。高新技術企業必須突破原有的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化和柔性化，給員工以充分的理解和尊重，激勵員工創新精神，這主要包括：在機構內部建立公平、公正、透明的機制，讓所有員工進行公平、公正地競爭，在充分的發展空間內實現優勝劣汰；建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通。同時，靠理解和尊重、靠高尚的人格和互動的心理建立管理者和員工的關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式使高新技術企業人才在自覺自愿的情況下主動發揮其積極性與創造性。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。本文為全文原貌 未安裝PDF瀏覽器下載安裝 原版全文 高新技術企業的人本管理存在的問題與對策研究 鄭強國 凌 琳 付艷榮

第五篇：淺談我國企業人本管理中存在的問題與對策

淺談我國企業人本管理中存在的問題與對策

自20世紀以來，管理學不斷深入發展，作為一門系統研究人類管理活動普遍規律和一般方法的科學，管理學受到了人們的普遍重視。人本管理作為一種新型的管理模式，是促進社會和諧和企業生存、發展的決定因素之一。人本管理是一種以人為中心的管理，任何企業要發展，都必須打造以人為本的管理理念，因為人是企業管理中最重要的因素。進行有效的人本管理，關鍵在于建立一套完善的管理機制，并營造一種激勵員工奮發向上、促進人全面發展的氛圍。在具體實施人本管理時，企業應圍繞人這個核心，建立人本管理的運行機制。

一、正確理解人本管理的內涵

“人本管理”源于行為管理理論，其不同于以物為中心的或把人作為工具和手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上, 突出人在管理中的地位, 將人作為管理活動的核心和組織最重要的資源, 將組織中的全體成員作為管理的主體, 在探尋如何充分利用和開發組織人力資源的同時，服務于組織內外的利益相關者，從而達到同時實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。它要求任何管理活動應以人為中心。具體而言之, 人本管理思想的內涵可以從以下五個方面來理解和闡釋：

（一）依靠人

依靠人是一種全新的管理理念。美國管理學家哈羅德·孔茨曾將對管理的定義總結為：“管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效地完成既定目標。”強調人在管理中的主體作用，依靠人并以人為核心，把人置于組織中最重要資源的地位，這是人本管理與以物為中心管理的最主要區別。因此也就意味著，企業的一切管理活動都會圍繞識人、選人、用人、育人、留人而展開。當“人”成為企業最核心、最具競爭力的資源, 企業的其他資源，比如資金、技術、土地等，就應當圍繞如何充分利用“人”這一核心資源而展開。

（二）開發人的潛能

實踐證明，人是企業發展和在競爭中取勝的最根本因素,。那么開發人的潛能, 發揮其才能去從事生產, 當屬最為主要的管理任務。美國心理學家佛隆指出: “人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標, 而這個目標反過來對于開發人的潛能, 激發人動機有一定的影響?！笨梢哉f，最大限度地調動勞動者的主動性、積極性和創造性，激發勞動者的潛能，是我們加強管理、提高管理水平的根本目的，也是我們進行管理活動的最主要任務。

（三）尊重每一個人

尊重每一個人，是企業最高的經營宗旨。傳統的科學管理對于員工的人性不夠了解, 未能把人當作“人”看待, 而是把人形同于“物”,僅當作“經濟人”。但是我們知道，人除了是“經濟人”外，同時也是“政治人”、“社會人”，是一切社會關系的總和。美國心理學家馬斯洛提出的需求層次理論, 其中就有人在滿足生理、安全這些低等需求的同時, 還有社交和愛情的需要, 在更高層次上有尊重自己和受人尊重的需求，只有這樣才能夠追求人的自我實現。①進行人本管理，要求企業在發展的同時尊重每一個人，不管是企業的經營者和生產者，還是企業的服務對象，都應受到尊重。例如：摩托羅拉公司的企業文化基石，是保持對人不變的尊重，具體是通過“肯定個人尊嚴”活動體現出來的。在摩托羅拉，人的尊嚴被定義為：了解成功的條件、有充分的培訓并能勝任工作、從事實質性工作、在公司有明確的個人前途、及時中肯的反饋以及無偏見的工作環境。此外，當今美國在評價企業時，企業對員工、對社會、對用戶的責任等指標在評價標準中占有重要地位。這是一種廣義的人本管理目標，對協調人、自然、社會的共同發展，追求社會的可持續發展，弘揚人性的價值具有重大的現實意義。

（四）塑造高素質的員工隊伍

企業發展的根本在于員工, 員工的高素質是企業成功的必要保障。所以企業管理活動中的一個重要任務，就是塑造高素質的員工隊伍。日本三井物產的做法是“一幫一”,即讓進入公司的新員工與工作10年以上、有一定經驗的老員工結成對子，在工作中以老帶新，幫助新職員盡快熟悉業務；另一種形式為脫產學習法，如韓國的鮮京集團株式會社，自設研修院，集團每年投入500萬美元的經費，用于員工的培訓。日本松下公司則實行每人每兩年脫產學習一次，達不到預定的目標將重新調換崗位，進而保證企業始終站在電子產品生產的前列。從這些成功企業的先進經驗能夠得出，培養高素質的員工隊伍是企業成功的基礎。

（五）提高凝聚力, 促進人的全面發展

管理的終極目標是凝聚人的合力，促進人的全面發展。一個企業的全體員工都應成為管理活動的主體和服務對象，管理活動成功的標志，既要注重原有的組織經濟目標是否實現，還要注重組織成員的個人目標是否實現。只有將組織目標和員工的個人目標兩者有效結合，才能增強企業的凝聚力，充分發揮全體員工的積極性、主動性和創造性, 使企業持久穩定的發展。

①王德春.科學管理中的人本管理[ J].中小企業管理與科技, 2007(10): 64.二、正確認識人本管理作用的現實意義

將認識提高到一個新的高度，促成以人為中心管理思想的確立，真正把人看作是管理的核心，企業發展的主體，企業最重要的資源。人本管理有利于企業員工參與民主管理。在當今社會，經濟建設已經步入知識經濟的快車道，經濟建設的外部環境優良，企業更應該建立優良的內部環境，確立以人為本的管理，突出員工的主體地位，這樣就有利于員工積極參與管理。例如，員工代表在董事會或者監事會的人數比例，還有在日常的質量管理、設備管理和現場管理工作中，企業員工的積極參與，定期舉行員工代表大會等等。這樣既增加了企業的凝聚力，又突出了員工的現實作用。隨著社會經濟迅速發展，人的生活安居樂業，物質文明、精神文明同步發展，人的主體地位越來越明確，和諧發展越來越深入人心，這一系列的變化促成了人本思想的建立。以人為本的管理可以造就企業員工的奉獻精神，提高勞動光榮的自豪感，使人性臻于完美，精神狀態更加健康。

三、現階段我國企業人本管理存在的主要問題

實行人本管理是現代企業制度的本質要求。目前我國建立的現代企業制度，以產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學為主要特征。人本管理是管理科學的核心。企業內部管理秩序的建立與完善、實施與落實, 無不取決于全體職工的敬業精神和團隊意識。現階段，雖然許多企業管理者都認識到了人本管理的重要性, 但在具體實施的過程中，仍存在一些問題，我認為主要表現在以下幾個方面：

（一）人本管理的理念尚未確立和落實

在企業管理中, 行政管理是組織指揮生產的一種常用手段, 但一些管理者過于依賴行政管理手段, 忽視了員工的積極性和創造性, 導致員工在一定程度上喪失主人翁的責任感。因此只有樹立人本管理的理念, 調動人進行獨立思維和發揮其主觀能動作用, 才能激發廣大員工的積極性和創造性, 企業才能在市場經濟大環境中保持并發揮旺盛的競爭力。還有些企業已經確立了人本管理的理念, 但沒有將其真正深入到每個領導者頭腦中, 沒有將其轉換成有形的、實的東西，這也是需要不斷改進的。

（二）人本管理缺乏個性

企業的管理中心由對物的管理轉變至對人的管理，是企業在管理方面的重大轉變。目前一些企業在追求人本管理過程中, 由于對人本管理理論內涵的認識不深刻, 即使制定了一些人本管理方法和方案, 也因缺少個性而收效甚微, 沒有達到切實提高企業自身管理水平、增強企業自身活力的目的。

（三）缺乏長期有效的激勵機制 由于受到多種因素影響，長期以來，我國很多企業職工的正常需要得不到滿足, 企業管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來考慮調動職工積極性。多數企業選擇以工資、獎金、福利、住房和升職等外在激勵手段來調動員工的積極性，尤其突出貨幣激勵的作用, 卻忽視了對良好組織環境的培育。激勵手段過于單一和僵化，這樣往往只能使少數人從中獲益，絕大多數職工和干部不能得到有效激勵。

（四）人力資源開發未能充分利用

當前我國企業人力資源開發和利用存在著許多不盡如人意的地方, 主要表現在:

1、人員素質低, 教育培訓工作缺乏長遠目標。雖然不少企業對員工介紹和宣傳企業文化，但是卻在教育與技術培訓上做的不是很到位?，F在許多企業將教育培訓當做是一種投資，只追求短期利益，從而造成時間段收效甚微，從而教育培訓嚴重滯后的惡性循環。

2、許多企業勞動者主人翁意識淡薄, 參與企業管理和決策的程度很低。職工合理化建議的數量和質量是職工參與管理程度的重要標志。

3、技術人才流失嚴重。企業的待遇偏低, 而且原有的能夠吸引人才的優勢如公費醫療、養老保險、福利分房等已經取消，跳槽已成常見現象。

（五）企業缺乏文化構建

企業文化是一個企業可持續發展的力量源泉。從整體來看，我國企業文化建設主要存在以下幾個問題: 一是相當數量的企業主管缺少對企業文化的了解，對企業文化的重要性認識也嚴重不足,因此主動進行企業文化建設的企業仍屬少數。二是許多企業領導者，雖注重建設企業文化，卻只注重制度文化和物化文化的建設, 忽視了企業價值觀和企業精神的培育，沒有能把正確的價值觀滲透到企業人本管理之中。三是企業文化與企業目標不一致，未能與職工思想政治工作有效地結合，從而導致企業文化建設不能很好地融入到企業人本管理中，使職工缺乏對企業的精神歸屬。

四、實行人本管理的幾點對策

企業實行人本管理是提高生產效率，保證企業可持續發展的前提條件。以人為本不是一句空洞的口號而是滲透于企業的內外，企業不僅要尊重每一名員工，發揮每一位員工的積極性和創造性，還要想著每一位消費者和每一位客戶，這是實施人本管理的必然要求。如何把企業的人本管理落到實處，本文認為應做好以下工作：

（一）完善員工培訓機制

現如今，企業及其員工所面對的社會環境變化異常迅速，這就要求他們不斷地學習、充實自己，才能適應環境的變化。任何企業要適應環境的變化，都必須 加強對員工的培訓。筆者認為，針對我國企業的現狀，加強員工培訓可以從完善企業培訓機制入手，重點做好以下三方面工作。首先，在培訓的目的上，企業所提供的培訓不僅要著眼于提高員工對崗位的適應性，提高員工的競爭能力，更要著眼于提高員工對外界環境和市場的駕馭能力。通過培訓，員工要擴大其知識結構, 提高整體素質。在確定培訓的目的時,尤其要充分考慮員工個人的發展規劃, 將其與企業發展規劃有機結合。其次，在培訓的內容上，要從企業、員工及社會的實際需要出發，既關注現在，又考慮未來。在此原則下設置培訓課程，著重考慮企業文化建設、企業發展方向、企業現存問題、員工個人素質等因素。在確定培訓內容時，不是告知員工不準做什么，而要注重啟發員工應該做什么；不是強制員工必須做，而是在內心激勵員工我要做。再次，在培訓的方法上，針對不同的內容可以采用不同的方法。采用講授與實際演練相結合的方法進行技能性培訓，以增強員工的動手能力；采用案例或范例分析的方法進行理念性培訓，引導員工由表及里、由淺入深、由特殊到一般地分析歸納，以增強員工的思維、判斷能力。在選用培訓方法時，要盡可能避免師傅帶徒弟的傳統方法，可以采取啟發式培訓方法，即只給員工擺出問題、點明思路，讓其自己去分析探索，這樣更有利于培養員工的創新能力。

（二）建立能與企業同甘共苦的隊伍

企業擁有一支核心稱職的正式隊伍，有利于企業提高人力資源開發效益。同時，這支隊伍能夠為流動性大的職工提供表率、帶來影響, 從而更好地實現企業目標。通常，切實可行并具有挑戰性的工作，本身就對職工具有較強的激勵作用，當職工更多地參與企業或部門的目標制定，企業目標也就更容易順利實現。筆者認為，在企業的日常工作中，應提倡管理者與被管理者的雙向溝通,在交流中相互理解、相互支持，努力打造能與企業同甘共苦的工作隊伍。

（三）打造以團隊精神為核心的企業文化

與傳統管理相比，人本管理價值觀更注重員工內在需要的滿足及積極性和創造性的開發。首先，從人的方面看，任何員工，無論其能力大小、貢獻多少、職位高低，都希望得到認可，希望被認為是真正有思想、有價值的人，而非僅僅完成特定任務的勞動力。其次，從企業本身看，一個企業要實現管理目標，固然需要嚴格的規章制度和考核等因素，更需要以人為本的企業文化所激發的團隊精神、主人翁責任感等重要因素。再次，從文化導向看，中華民族自古以來就有團結合作、積極向上的文化傳統，因此完全有條件在此基礎上營造以平等氛圍與團隊精神為中心的，具有自身特色的企業內部文化。

（四）不斷完善人本管理運行機制

有效地進行人本管理，關鍵在于建立一套完善的人本管理運行機制，以期促 使每一位員工都處于自動運轉的主動狀態，激發員工奮發向上、勵精圖治的精神。有效的人本管理運行機制包括：動力機制、壓力機制、保障機制、選擇機制、約束機制和環境影響機制等等。

結論

綜上所述，國有企業的管理者只有重視人本管理在日常管理中的作用，發揮其最大效益，企業才會獲得發展，才會獲得更多利潤。一個企業所擁有的價值，不是其控制的資金，也不是其所擁有的物質資產，而是其擁有的人。因為人所創造出的財富是不可估量的，因為人的潛力是可以不斷發掘的，因為人的價值是可以無限提升的。參考文獻：

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