第一篇：改制企業如何渡過生存危機

改制企業如何渡過生存危機

A企業營銷體系咨詢案例

A企業成立于1979年，以生產、銷售鋼管為主，企業曾連續5年虧損，每年虧損額大約在3700萬－4500萬元左右，企業已經陷入資不抵債的境地。在這種情況下，2001年初企業完成改制，在原企業資產的基礎上改組成為股份合作制公司，改制后公司人員規模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美國的反傾銷訴訟，占公司銷量60％的美國市場將全部喪失。

L管理顧問公司對A企業的營銷體系進行了重新設計。事實證明，整合后的營銷，對A企業扭虧增盈、擺脫經營困境起了顯著作用：

（1）內銷形勢大大改觀，當年實現凈利潤1028萬元，其中新開發客戶就貢獻了58％；

（2）構筑起了A企業積極、穩健的營銷管理體系，增強了公司規避市場風險的能力。背景

企業改制只是完成了驚險的一跳，現實中，為數不少的改制企業并沒有如預期的那樣通過改制給企業帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企業面臨著諸多的內部矛盾，主要產品市場遇阻對A企業又是雪上加霜。A企業改制后首先面臨的是生存問題，因此如何開拓新市場、提高銷售隊伍的積極性，最終提高銷售額是A企業改制后的首要工作，也是企業生存的基礎。

A企業在營銷管理中面臨的關鍵問題有：

（1）面對激烈競爭的國內市場、外銷市場的突然喪失以及自有資源能力的約束，如何制定切合企業實際的營銷戰略，尤其是競爭策略以保證銷售額的實現；

（2）如何改進營銷組織和銷售渠道的管理，適應新的營銷戰略，提高運營效率；

（3）如何通過有效的銷售政策調動銷售隊伍和經銷商的積極性；

（4）如何控制銷售成本，以取得較好的投入產出比。

過程與方法

L管理顧問公司組成了以總經理為項目總監、高級咨詢顧問的6人項目小組，A企業也成立了由營銷副總為組長的5人項目小組參與到咨詢作業中，在診斷分析、方案設計、推動實施的各個階段雙方緊密配合。

在項目動員大會上，A企業提出了明確的期望：“希望通過本次咨詢，能夠培養一批干部、帶出一支隊伍、留下一筐思想。”

問題診斷與分析

從產權制度入手進行的企業改制，是多年來國企改革邁出的最大一步，但是改制企業首先面臨的問題是觀念的轉變，A企業管理者和員工的觀念還更多地停留在原來計劃經濟體制下的理解和認識，這是首先要解決的問題，也是咨詢方案能夠成功實施的根本。

另外，企業連續的虧損，對整個營銷體系形成了巨大的沖擊，導致A企業盲目采用價格競爭，渠道陷于癱瘓，同時由于銷售的持續下滑，各種矛盾和焦點均集中在營銷部門，銷售隊伍渙散、怠工現象嚴重、人員流動加劇、所有的激勵措施幾乎成了一種烏托邦一樣的夢想，沒有幾個銷售人員仍然指望在這種情況下多拿提成，同時銷售費用居高不下。營銷體系的衰退很快危及到了企業的采購、生產、研發等整個價值鏈。

觀念轉變是改制后的第一步

L管理顧問公司深深知道觀念轉變是企業能夠取得管理提升和穩步發展的前提，也是企業最難解決的問題。A企業通過前期的機構精簡、全員下崗、公開聘用、員工自由認股等改

革措施，已經增強了人員的緊迫感、危機感和責任感。但是長期以來企業運行環境相對封閉，“我們面臨的競爭環境到底是怎么樣的？”“國內外效益好的公司是怎樣進行管理的？”“我們在管理上的差距是什么？”“我們需要學習什么樣的管理工具和方法來縮小差距？”這些問題其實很多管理者并不十分清楚。

L管理顧問公司一系列的培訓，對A企業員工的觀念、尤其是中高層管理者的觀念形成了巨大的沖擊，很多人開始重新審視對于“市場”、“企業”、“客戶”、“政企關系”、“銀企關系”、“競爭與合作”等一系列問題的認識，咨詢公司提出的“利潤客戶”和“成本客戶”的概念已經深入人心。這一系列認識上的轉變進一步讓企業管理者開闊了思路、看到了差距，將長期以來形成的僵化、被動的理解轉變成為了一種主動、積極的認識，同時也提高了員工對此次營銷管理咨詢重要性和必要性的認識。

制定切實可行的市場策略

市場策略實際上是指公司的市場運作手法，市場策略是依靠競爭需要制定的、良好的市場策略，應當能夠如實地體現企業的個性化特點以及積極進取的精神。面對持續的銷售萎縮以及占公司銷量60％的美國市場的突然喪失，項目小組和A企業密切配合，通過對客戶市場、競爭者市場、銷售渠道以及內部營銷環境的深入調研分析，提出了“以國內市場為主，以國外市場作為穩壓器”的指導方針；確定了未來三年的產品戰略及投入、產出和盈利計劃；制定了國內市場開拓的具體策略和年度營銷行動計劃。

事實證明，面對境外主要市場的喪失，由于策略對頭，A企業抓住了國家產業結構調整、基礎建設投資加大的市場機會，國內新市場的開拓取得了顯著成績。

重組營銷組織

營銷組織是對營銷策略提供組織支持和保障服務的。根據新的市場策略和對目標市場的深入分析，項目小組對A企業目前的營銷組織提出了整合方案，明確了A企業的整合營銷模式，建立起了新的內部營銷組織和銷售渠道，確定了營銷組織合理的集權、分權原則，明確了有效的營銷管理體制和領導體制，進行了部門的職能分解和崗位的職位描述。針對A企業市場工作薄弱的現實，咨詢方案在進行部門職能分解時重點強化了市場調查、信息的收集、篩選和分析功能，使得市場對銷售能夠提供強有力的支持。

通過規范、完善市場部和銷售部的職能、職責和工作關系，充分發揮了組織的指揮、調度、協調、控制效能，提高了營銷組織駕馭市場的能力。

構建積極、穩健的營銷管理體系

咨詢小組在診斷中發現，A企業除了缺乏有效的市場策略之外，更重要的是缺乏有效的營銷內部管理體系，經常是機會來了抓不住、抓住了又做不好。市場的應變能力實際上體現為企業的整體協調能力，項目組從企業的整體運營流程入手，重點解決了主營業務流程和產供銷的結合，提高了企業的市場應變能力。

流程、考評激勵是營銷管理體系中重要的支撐環節，有效的銷售政策可以保證營銷策略的有效執行。在銷售政策上，根據A企業首先需要解決的是生存問題的現實，提出了“先激勵因素、后保健因素，先放開、后收緊”的銷售政策，對原來的考核指標體系進行了完善，既保持了政策一定程度上的延續性，又起到了鼓勵銷售人員的激勵效果。

方案實施后，營銷流程清晰、目標明確、獎罰分明。實踐證明，積極、穩健的營銷管理體系對于企業短時間內銷售額大幅提高起到了關鍵的作用。

培養銷售隊伍

所有的策略和行動都要落實到人去執行，因此銷售人員的素質、技能便成為方案實施成功與否的重要保證。L管理顧問公司根據A企業的實際情況，安排了十多次培訓。

項目小組為了能夠幫助A企業將培訓工作長期化、制度化，還幫助企業設計了員工輔導與培訓體系，建立了企業的人才培養機制。

通過有針對性的培訓，A企業的營銷人員更新了銷售管理觀念、掌握了一定的專業營銷技能，為企業培育一支能打硬仗的營銷隊伍，提高其參與市場競爭的能力，同時也使得營銷策劃方案能夠順利地得到貫徹和執行。

實施結果

2001年是A企業實施方案后的第一年，公司在突然遭遇美國的反傾銷訴訟、產品的主要市場遇阻的情況下，實現凈利潤1028萬元。如果假設反傾銷事件沒有發生，按市場正常時的情況推算，實現的凈利潤應該在3000萬元以上。

事實證明，整合后的營銷，對于A企業開發新市場起了巨大的作用。面對占公司銷售量60％以上的美國市場突然受阻的情況，由于市場策略對頭，加大了國內市場開拓力度，內銷形勢得到很大改觀，僥幸地躲過了這場滅頂之災，在2001年實現的利潤中，當年國內市場新開發的客戶就貢獻了58％。

同時，咨詢方案的實施，構建起了A企業積極、穩健的營銷管理體系，銷售人員的積極性顯著提高，當年個人銷售過百萬的員工達到了7人，而2000年還只有兩人。統一的策略、規范的流程、清晰的目標、有效的激勵使得人員積極性得到很大提高，銷售費用明顯降低，營銷運行效率大幅提升，營銷效率的提高同時帶來了企業生產成本的降低。點評：

企業產權制度改革只是完成了萬里長征的第一步，國企改制歸結起來要完成三項任務：觀念轉變、機制轉變和運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，但最終要實現運作的轉變。

事實上銷售數額的下降僅僅是各種矛盾的綜合反映，表現在從生產到銷售的各個環節，解決矛盾可以從各個角度入手，但無論如何銷售對于每個企業來說都是最迫切的，營銷是企業生存的基礎，因此如何保證營銷體系的發展與穩定是改制企業抗拒風險、渡過危機最為重要的一環。

第二篇：人類生存危機

人類生存危機

土地荒漠化、水資源枯竭、能源危機、溫室效應、白色污染----五大危機，正在喚起人們的驚醒！

現在人們只顧眼前的利益，有誰想過人類的未來？誰能夠斷言那些被人類破壞了的環境不會是人類自掘的墳墓呢？

聽啊！羅布泊的痛哭，青海湖的呼救，不要再浪費水資源了！青海湖正以每年12.1厘米的速度急劇下降，平均每年減少4.36億立方米水，一個個觸目驚心的數字正在不停地告誡人們：你們很快就沒有水喝了！4月22日—第40個世界地球日，有這樣一組畫面發人深省：6個大學生組成水資源雕塑，中間的藍色人代表“水之女神”，膚色各異代表五大洲的眾人或坐或臥或跪，向中間手捧半杯水的“水神”伸出手臂，作出渴求的姿態，令人驚愕的是水呈現的不是無色，而是紅色！它預示著世界上最后一滴水可能是人類的血液，難道這不是一種嘲諷嗎？

不知大家發現沒有？我們的家園在漸漸變暖--冬天越來越暖和，夏天越來越炎熱，如果我們不能善待地球，“溫室效應”將一天天加劇，也許在不久的將來氣溫會升到50℃以上。

由于二氧化碳排放導致的氣候變化，目前已經極大地威脅到地球上人類的生存，世界自然基金會倡議希望個人、社區、企業和政府在每年3月的最后一個星期六20：30-21：30熄燈一小時，來表明他們對應對氣候變化行動的支持。這項活動被稱為“地球一小時”，目的是讓人們意識到一個小小的動作將會給他們所居住的環境帶來怎樣巨大的影響。

無知貪婪的人類啊！不要再只顧自己享受，不要再無度的浪費、無度地開采、無度地狩獵，多少礦產、多少珍奇都毀在了人類之手！誰敢說下一個消失的不會是我們人類自己！

我們只有一個地球，這個家是全球人共同的家！善待地球，從我做起！

第三篇：人類的生存危機

人類的生存危機

當世界只剩下：

最后一棵樹，最后一條河，最后一條魚，我們該怎么辦？

他們

他們是一排排堅實的大樹，堅強，勇敢對任何惡劣的環境都不會屈服，沙漠上有它們，隔壁灘上用他們，道路旁有他們，凡是需要他們的地方，都可以看到他沒的身影，無論環境多么艱苦，但是如今的他們已變得蒼老，曾經的斗士變得不再勇敢。由于人類的需求，總是以為的索取，他們的數量逐漸減少，致使泥石流，沙塵暴等災害頻頻發生。這代表著什么？是的他們已經快要支持不住了。

它們

它們是一群快樂的孩子，有父母的疼愛，朋友的關懷，一切都是那么的美好，所有美好的事物仿佛都在這里匯聚。可是有一天，一切都變了，“壞人”的槍對準了它們，“壞人”德望捉住了它們，它們的數量在日益減少，幸福快樂也隨之消失。

她們

她們是一條條清澈的溪流，她們歡快的唱著歌向前奔跑，誰是那樣的清，以往即可到底，可是，好景不長當你再一次看到她們時，她們已變得渾濁不堪，散發出惡心的臭味，他們不在富有朝氣由于人類的工業污水，她們富有彈性的肌膚一別侵蝕的粗糙不堪，周邊的花草也已經死掉了，估計萬物復蘇的景象不會再次出現了吧！

它們是樹木，他們是動物，它們是溪流，這一切的一切，都被人類無親的破壞著。難道真的世界上只剩下最后一棵樹，最后一條河，最后一條魚，人們才會發現“錢”是不能吃的！

佳市郊區紅旗中學初三：王冰洋

第四篇：企業改制方案

甘肅省物產集團公司企業改革總體方案

為建立適應社會主義市場經濟體制要求的現代企業制度，創新物資系統體制和機制，實施好甘肅省物產集團“十一五”企業發展規劃，促進物資企業的快速發展。根據省委、省政府關于深化物資系統改革的總體要求，結合甘肅省物產集團的實際，制定本方案。

一、企業基本情況

1、集團歷史沿革：甘肅省物產集團有限責任公司是根據省人民政府批復（甘政函[2001]65號文）于2001年9月由原甘肅省物資局及其直屬有凈資產的企業改制組建的國有獨資公司，省政府授權集團公司依法經營管理原物資局局機關及直屬企業的國有凈資產。并授權集團公司托管資不抵債的直屬企業，在此基礎上集團公司吸納原省物資局所有無凈資產的直屬企業和事業單位組建了甘肅省物產集團（屬法人聯合體）。

2、所屬成員單位及構成：甘肅省物產集團共管理35個企事業單位，其中全資和控股子公司13戶（包括集團公司機關），托管成員企業18戶，事業單位4戶。

3、人員狀況：截止2006年年底，甘肅省物產集團現有各類人員總計4941人。其中在冊國有職工2963人（在崗人員1673人，下崗、進中心、內退、保留關系等1290人）；離退休人員1354人（離休102人，退休1252人）；其他人員(含集體職工)624

人。

4、資產狀況：截止2006年底，集團匯總22戶企業賬面 資產和歇業多年的9戶企業最后一次匯總數據，集團的資產總額為10.8億元，負債總額為12.5億元（尚不含9戶歇業企業所欠銀行利息），凈資產為-1.7億元，負債率則高達116%;根據省審計廳甘審經貿發[2006]113號《甘肅省審計廳關于甘肅省物產集團截至2006年6月底資產負債損益情況的審計意見》審計結果，甘肅省物產集團在扣除各類資產損失后，資產總額為7.4億元，負債總額為12.148億元，凈資產為-4.799億元，負債率為164.2%，集團絕大部分債務是托管的14戶資不抵債的困難企業所負。由于無力經營，這些企業近年困難狀況不斷加重，已成為制約整個集團發展的沉重包袱。物產集團總體上是一個嚴重資不抵債且長期虧損的企業集團。

5、存在的主要問題：一是集團總體嚴重資不抵債；二是大部分企業歇業、停業、無法正常運轉；三是盤活土地困難；四是下崗職工多、就業壓力大；五是職工年齡結構老化、文化層次低、整體素質不高；六是負擔離退休人員費用沉重。

從上述的基本情況來看，集團公司從2001年由原省物資局改制以后，經過幾年的拼搏，盡管有所發展，但集團整體上仍然存在著三個基本沒有改變：一是資不抵債的基本狀況沒有改變；二是長期虧損的局面沒有改變；三是困難企業的困難狀況還沒有徹底改變。造成這樣的現狀，主要是集團所屬國有企業產權單一，機制、體制不活，難以適應現代市場經濟的激烈競爭，所以，集團必須在繼續抓好當前生產經營的同時，從體制、機制入手，通過產權制度的改革，搭建發展平臺，盡快推進物產集團的改制。

二、改革的指導思想、基本思路、改制原則和總體目標

1、指導思想

堅持黨的十六大確立的國有企業改革方向，堅持十六屆六中全會提出的以改革促發展，努力構建社會主義和諧社會的決定，貫徹落實省委 “發展抓項目、改革抓創新、和諧抓民生、保證抓黨建”的總體要求，以提高企業競爭力作為企業改制的中心任務。

2、基本思路

加強領導、整體規劃、分類指導、一企一策、先易后難、分步推進；

由“松散型集團體制”改制成“緊密型集團公司體制”，下屬企業實行“一控二參三退出”的模式進行改革。

3、改制原則

1）、正確處理改革、發展、穩定的關系，充分考慮企業、職工和社會的承受能力，切實維護職工合法權益，促進社會及勞動關系和諧穩定的原則；

2）、堅持“三不啟動”原則，即資產重組不落實、職工安置不落實、托底資金不落實不能啟動企業改制；

3）、實施改制要依法進行，規范操作，積極穩妥，堅持“公開、公平、公正”的原則。

4、總體目標

以搞活現代物流企業發展現代物流為目標，從2007年開始用三年左右時間基本完成集團所屬子公司及成員單位的改制，建立起比較完善的物資系統國有資產運營新體系。

三、整體改制思路

1、集團所屬企業現狀 根據集團現狀，將下屬30戶企業分為三類，第一類為正常經營企業，其標準為：有凈資產，運營正常，包袱較輕，基本不拖欠職工工資，“三金”能正常繳納，該類企業有10戶，占企業總數的33.3%，各類人員為3087人，占總人數的66.4%；第二類為困難企業，其標準為：有較多的應收帳款或債權，卻很難收回，企業能勉強維持運營或暫時歇業，離、退休職工較多，負擔較重，職工工資和“三金”不能按時發放和繳納，該類企業有6戶，占企業總數的20%，各類人員為112人，占總人數的2.4%；第三類為特困企業和名存實亡企業，其標準為：嚴重資不抵債，長期虧損，扭虧無望，基本上已停止經營，長期拖欠職工工資，“三金”已多年無法繼續繳納，無固定資產和土地資源，該類企業有14戶，占企業總數的46.7%，各類人員為1448人，占總人數的31.2%。

2、具體改制意見 1）、企業的改制

將甘肅省萬達實業總公司、甘肅省隴西物資儲運總公司、甘肅物資（集團）總公司、甘肅省潤通金屬材料有限責任公司、甘肅聯泰柏道路集中供熱站、甘肅潤華房地產開發有限責任公司、甘肅省皋蘭物資儲運石化工貿總公司、甘肅省木材總公司、甘肅省蘭州物資供應站、甘肅省金屬物資儲運供銷總公司共10戶企業通過盤活資產、引進外來投資和鼓勵職工參股等方式改制為國有控股、投資主體多元化的混合所有制企業；

將甘肅省化輕材料有限責任公司、甘肅潤美花卉有限責任公司、甘肅潤林國際貿易有限公司、甘肅潤成工貿有限公司、甘肅省六通實業公司、甘肅藍天科技有限責任公司共6戶企業 分類整合后改為國有參股企業或股份合作制的民營企業。

對甘肅省機電設備總公司、甘肅省金屬材料有限責任公司、甘肅省物資再生利用總公司、甘肅省有色金屬材料總公司、甘肅省物資貿易中心、甘肅順隆建筑材料有限公司、甘肅省民爆器材專營公司、甘肅龍運物資聯合經銷公司、甘肅省物資配套供應公司、甘肅省物資進出口總公司、甘肅省物資協作開發總公司、甘肅省物華硅業有限責任公司、甘肅物資大廈、甘肅物連公司共14戶已嚴重資不抵債，基本無任何有效資產，扭虧無望的企業，在妥善安置好職工的情況下，停業或依法破產。在實施過程中，集團鼓勵并幫助職工自愿進行重組，重新組建股份制、私營、合伙等多種形式的企業，并根據實際情況給予相應的政策扶持和優惠條件。

集團下屬各企業的改制，在集團總體方案報省政府、國資委等相關部門批準后，各企業分別形成具體改制方案，對人員安置、資產處置、資金籌措等各類問題做出詳細測算后，經集團初審，報國資委審核批準后實行。

2）、所屬事業單位的改制

集團下屬共有四戶事業單位，甘肅省經濟學校、甘肅省散裝水泥辦公室這兩戶事業單位根據行業對口原則交政府相關部門管理，甘肅省生產資料市場管理辦公室、蘭州金屬交易市場這兩戶名存實亡的事業單位在妥善安置好職工的情況下，停業或注銷。

3）、集團公司機關的改制

集團公司機關將在所屬企事業單位的改制基本結束后，在省委、省政府及相關政府部門的指導下進行改制。

3、集團改制目標展望

1）、集團改制力爭在2009年年底基本完成。全面完成改制后的集團公司將是一個經營狀態步入良性發展軌道的大型企業集團，屆時集團公司的銷售額將由2006年底的12.2億元增加到18.6億元，利潤額由現在的虧損173.5萬元轉變為盈利300萬元，在崗職工的年平均工資由2006年底的14890元增加到22800元，集團公司的凈資產將由現在的-1.7億元增值到1.2億元（主要為土地增值），并確保以上各項指標以每年15%的速度遞增。

2）、充分利用蘭州是全國主干交通樞紐和歐亞大陸橋的重要通道的區位優勢，發揮集團現有倉儲企業的地理位置和方便、快捷的裝卸運輸作用，大力吸引國內外有影響力的大型物流企業來集團公司投資參股，力爭蘭州甘藏物流園項目在集團所屬的甘肅省金屬物資儲運供銷總公司（河口公司）建立。

3）、建立起比較完善的物資系統國有資產監督運營新體系，行使資產受益、重大決策、選擇管理者等出資者權利，履行好“管人、管事、管資產”的職能。

4）、加快資源整合。全力支持所屬庫站和能正常經營的企業，使集團公司所屬的骨干企業做強做大，整合經營相同品種和無特色的企業，逐步組建成跨行業、跨地區、跨所有制的集團公司。

5）、在今后一段時期乃至整個“十一五”期間，物產集團公司的發展戰略就是全力實施“三個三”工程（發展商貿、物流、實業三大板塊，強化體制創新、管理創新、經營創新三大措施，實現擴大營業收入、提高經濟效益、增加職工收入三大目標）。改制后的物產集團公司將以搞活現代物流企業、發展現代流通業為目標，形成以產權多元化、國有資本有一定控制力、在國內具有較強競爭力的大型現代化流通企業集團，最終達到“國家增稅、企業增效、職工增收”的目的。

四、職工安置

1、改制后由集團公司控股或參股的企業，對在冊國有職工全部實行身份置換，并確保在崗人員總人數的70%以上改制后有就業崗位，對原不在崗而要求安排崗位的人員，根據要求上崗人員的素質及能力結合企業實際確定是否安排重新上崗。對實行停業或依法破產的十四戶特困企業的職工全部解除勞動關系，支付經濟補償金，解除勞動關系后自主擇業，若該類企業退出國有，進入市場改為民營企業時，應優先考慮原企業職工的重新就業，集團公司所屬控股或參股企業在招聘員工時，同等條件下優先照顧該類企業職工重新上崗。

2、距法定退休年齡五年內職工在本人與企業都同意的情況下可實行內退，對內退人員按國家規定預留相關費用，達到內退條件而不愿內退的職工不能置換身份，企業應安排適當的工作崗位。

3、改制后，集團所屬成員單位的離休干部全部交由集團公司統一管理，退休人員在社會化管理未正式實施前，原則上繼續由原單位管理，也可由原單位與改制企業協商具體管理方式。

4、有集體所有制職工的企業，在改制中應與集體工解除勞動關系，經濟補償方式和標準參照本單位國有職工身份置換標準執行。

五、資產處置

1、對擬將改制為控股或參股企業的資產，在支付置換職工身份補償金和欠發欠繳職工的各項費用后，剩余的國有資產由改制后成為集團公司控股或參股的子公司繼續使用；對外的債權和債務（包括銀行貸款）由改制后企業承接。

2、十四戶特困企業絕大部分已無任何資產，只有少數幾戶有少量有效資產，在改制中將少量有效資產通過變現后作為職工的經濟補償金和欠發欠繳的各項費用；對外債務（包括銀行貸款）通過依法破產來解除債務關系。

六、改制費用測算及來源

根據勞動和社會保障部頒發的勞社部發[2003]21號、省委發[2003]77號等文件精神，我們對集團所需改制費用項目進行了分類測算。改制費用包括七大項，即：

1、解除勞動關系經濟補償金；

2、預留距法定退休年齡 5年內職工工資及社保費用；

3、預留離休干部醫療費及管理費；

4、預留退休職工管理費；

5、歷年欠發欠繳職工的工資、“三金”等各項費用；

6、安置其他人員所需費用；

7、改制直接成本。該七項費用均按國家相關部門規定的范圍和標準進行測算。據此，我們初步測算出集團系統需改制資金共20628.69萬元。甘肅省萬達實業總公司等16戶企業所需12452.04萬元改制費用，可以從這些企業的凈資產和盤活土地等方式中予以籌措，但甘肅省機電設備總公司等14戶特困企業所需的8176.65萬元改制費用，企業自身已無力解決。

七、請求解決的問題

1、物產集團總體上是一個嚴重資不抵債且長期虧損的企 業集團，凈資產為-1.7億元，無力用自有的資產來完成改革任務，14戶特困企業無任何有效資產，已歇業多年，只能退出市場，這些企業都是2001年省物資局改制為集團公司時，因改制不徹底而遺留下來的托管單位，是物產集團整體改革的重點和難點，如果政府不給予資金扶持，整個物產集團的改制將無法啟動。安置這14戶特困企業職工經初步測算需資金8176.65萬元（解除勞動關系支付經濟補償金4021.2萬元，預留離退休人員費用940.9萬元，欠繳養老金、醫保費896.17萬元，欠職工工資和集資款2136.38萬元，改制直接費用182萬元）。由于上述企業已資不抵債，自身無任何資金來源，其所需改制資金，懇請省政府予以解決；這十四戶企業的其它遺留問題，在依法破產時，請政府給予必要的支持。

2、根據國土資源部國土資發（1999）433號文件第三條規定，采取授權經營、作價出資方式處置土地資產的，土地資產40%計作國家資本金或股本金；土地資產的60%可用于職工身份的置換；又據甘肅省人民政府關于甘肅省物產集團有限責任公司盤活國有土地有關問題的批復（甘政函[2002]74號）第四條規定：涉及分批分期綜合開發國有土地的范圍和面積，經土地評估后，按有關規定辦理出讓手續或轉增甘肅省物產集團有限責任公司資本金。據此精神，為使集團順利改制，請政府協調相關部門將集團下屬所有國有劃撥土地評估后一部分用于職工身份置換，一部分轉增國有資本金。

3、鑒于物產集團公司機關改革將在所屬企事業單位改制基本完成以后啟動，為了保證改革的順利進行，保持整體穩定，懇請省政府將現在財政供給機關每年125.4萬元的補貼包干經 費，繼續保留至集團全部改制完畢。

4、為加快我省物流企業的發展，扶持省物產集團公司的改革及物流基礎設施建設，懇請省政府每年繼續撥付簡易建筑費和貸款貼息250萬元；為促進甘肅省現代物流業的建設，建議省政府設立甘肅省物流發展基金，以支持甘肅省物流企業的改革和現代物流業的發展。

5、從著眼于維護改革發展穩定的大局出發，根據省委辦發[2005]83號文件精神，要求對離休干部的事情有人管、工作有機構負責，所需經費有保障的原則，集團擬將改制后企業離休干部102人和原省物資局54名退休干部全部由集團公司集中統一管理。為了便于對離退休干部的管理，請求在甘肅省物產集團公司組建離退休干部管理中心，該中心為事業單位性質，編制5—7人，經費由省財政供給；離休干部所需醫療統籌金、特需費、公用經費、取暖費及老干部去逝后遺屬的困難補助等費用均由省財政供給；截止目前，共拖欠離休干部醫療費、取暖費、特需費、公用經費等合計110.6萬元，請求政府財政撥款予以解決。

第五篇：改制企業年終工作總結

二oo四年公司面臨有史以來最嚴峻的經濟形勢，經歷了有史以來最大的經營困難和生存壓力。這主要表現在： 一是由于市場需求的變化和石化銷售政策的新規定給我們公司兩個盈利大戶帶來了嚴重的生產任務不足；金工分廠野營房的生產數量只相當于去年的一半，而化工分廠潤滑油的銷售額幾乎是零。這兩個不足就使我們銷售收入減少了600萬元，損失了上百萬元的利潤。二是公司主要產品原材料的價格又面臨了全球性的巨變猛漲，其中金屬材料每噸上漲1000~2000元；聚丙烯和聚氯乙烯粉料每噸上漲2000~3000元；乙二醇每噸上漲了6000元；04年公司采購了近千萬元的原材料就多花了二百萬元，加大了生產成本，降低了經濟效益。三是除國家的免稅政策外，其它對福利企業的照顧性政策幾乎全然消失，在殘酷的市場競爭中不但得不到照顧，還可能帶來不必要的誤解、干擾和挫折。僅水電費一項每年就多上交50萬元。這一反一正、一多一少給我們企業帶來了幾百萬元的經濟損失，是建廠以來更是改制以來遇到的最大難關，也是對公司領導班子的一次莫大考驗，面對這種情況，以趙董為首的公司領導班子心不燥、不氣餒，在公司董事會的決策領導下，經理班子堅持了“精密策劃、決策及時、指揮果斷”十二個字，采取了一個又一個應急對策，做出了一個又一個正確的決定。帶領公司員工在困境中拼搏，在逆境中發展，又一次渡過了建廠以來罕見的難關，保持了持續穩定的發展局面。做了三件大事：

一、以提高經濟效益為核心，千方百計發展生產

1、在十分嚴峻的經濟形勢下，二oo四年公司完成工業產值1452萬元，實現銷售收入1684萬元，創利潤82.9萬元。自1999年改制以來，公司累積實現銷售收入1.2億元，實際創利潤超過了600萬元，在固定資產增加了千萬元的情況下，繼續保持了1500萬元左右的流動資金，為公司生產經營的正常運作打下了堅實的經濟基礎，保持了持續穩定發展的良好局面。√

2、我們堅持了科技興企的法寶，迅速將一些科技含量高、附加值大的新產品推向了市場，形成了一個新的經濟亮點，取得了較好的經濟效益。一是金工分廠開發的第五代野營房推向市場后受到了客戶的青睞，形成了210萬元的銷售收入，相當于野營房全部銷售收入的40%，實現的利潤占金工分廠的一半以上;二是建材分廠將地板采暖管和綠化給水管推向市場形成了100多萬的銷售收入，使該分廠在原材料不斷漲價的情況下，仍然保持了2003年的經濟效益。√

3、千方百計地提高勞動生產率，處處降低生產成本也取得了意想不到的效果。包裝分廠04年在生產任務飽滿的前提下，合理組織勞動力，充分調動員工的積極性，提高勞動定額水平和勞動生產率，全年生產包裝袋536萬條，比03年多生產300萬條，減少了單袋攤銷費用，降低了單袋固定生產成本，經濟效益得以顯著提高。03年沒有承擔公司的管理費，還虧損了130多萬元，04年合理承擔了公司的管理費39萬元，比03年減虧了38萬元，為提高公司的經濟效益做出了貢獻。√

4、趙董事長本著對公司和員工高度負責的敬業精神，憑著她長期以來執著追求的作風，不下幾十次地找有關領導反映情況，同時收集大量證明資料，找上級有關部門擺事實、講道理、查證據，協商解決公司托兒所下面13幢平房的搬遷賠償問題。本來是沒有希望辦成的事情，但趙董經過半年時間堅持不懈的努力，終于爭取到了143萬元的房屋搬遷索賠款。這對振興公司04年的經濟，保持公司04年經濟效益不至于滑坡起到了關鍵性的作用，同時也緩解了公司資金緊張的壓力。

5、從公司實際出發，為職工利益著想，通過與有關領導、有關部門的多方協調，在離市區較近的西環路和緯八路交叉處批得一塊六萬多平方米的土地作為公司的新址，為公司的搬遷和二次創業打下了基礎。

二、深化管理，不斷提高企業素質，向經營管理要效益

1、繼續開展了成本在我心中，效益在我手中的活動。千方百計降低成本，處處節約一度電一滴水一分錢，收到了非常好的效果。建材分廠不斷摸索，不斷改變生產工藝、加料配方，以及提高廢次品的回收率和利用率，可節約材料費30萬元；包裝分廠使用了新的復膜料，添加了再生料，改變復合料配方等措施也可節約材料費近10萬元；化工分廠在保證防凍液冰點符合要求的情況下減少了乙二醇的用量，節約了近10萬元；公司機關加強了水電使用管理，一年節約水電費10萬元；同時提高了企業管理水平和辦事效率，減少公司管理費15萬元。以上幾項可節約資金近75多萬元。更重要的是增強了全公司員工加強成本管理的意識。

2、深化了公司內部經營承包的管理模式，不但將要求完成的三大指標（產值、銷售收入、利潤）承包到各分廠，而且將生產經營指標如管理費、輔助生產費、折舊費、取暖費以及銷售費、運費等等全部分解下達到了各個分廠，使管理人員明確了產品成本構成的要素，明確了從哪些方面哪些環節采取哪些措施降低成本，提高了生產管理水平。

3、始終堅持貫徹了“質量、價格、服務”的對外經營方針，不但在市場競爭中得到了老客戶的信任和好評，而且又增加了32個新客戶，形成的新客戶群為我們增加了500萬元的銷售收入，緩解了老客戶今年工作量減少、生產任務不足的困難，同時為今后開拓市場打下了基礎。

4、在全部生產經營過程中堅持了“誠信”二字的企業宗旨，視顧客為上帝，以顧客利益為關注焦點，不但得到了廣大用戶的信任，而且得到了社會上的認可，在今年市政府的聯合檢查中，我們以93分的優異成績獲得了市區兩級“守合同、重信用”單位。最近我們正在申報而且很有希望批準為“aaa”企業，將為我們公司營造一個良好的生產經營環境。

5、分別于年初和年末接受了中國船級社評審專家對公司質量管理體系的監督審核和換證審核。并以有效運行的體系、扎實細致的工作再次取得了質量管理體系認證證書。

6、在勞資人事管理上健全了勞資人事檔案，理順了和石油局同步的勞資關系。加強了員工的勞動保障。在行政管理上整理了建廠以來的全部文書檔案。入冬以來又開展了冬防保溫、設備整修和回收貨款的三大活動，均取得了較大的收益。

三、加強精神文明建設，取得了“三個文明”的協調進步，共同發展。

1、在干部管理上始終堅持了民主評議干部的考核制度，針對干部中存在的問題進行了整頓，增強了干部隊伍的緊迫感。在員工中按照勞動法和工會法簽訂了勞動合同，增強了員工隊伍的主人翁責任感。

2、召開了“輝煌二十年”慶祝大會，認真總結回顧了公司自八四年以來發生的巨大變化和輝煌成就，高度評價了董事長趙桂珍同志二十年來為福利公司做出的無私貢獻。表彰了一大批“風雨同舟二十載，同心同德鑄輝煌”的先進個人。

3、公司改制了，關心員工利益，堅持為殘疾人服務的指導思想沒有變。公司改制后，雖然產權關系、經營制度變了，但公司領導關心員工利益，辦好殘疾人事業的指導思想沒有變，仍然一如既往地承擔起一份社會責任。在公司改制后形成的1.2億的銷售收入中，公司支出3648萬元用于員工收入、勞動保障和福利待遇；其中工資獎金支出1960萬元；人均月工資增長了200~300元，按時交納了“四金”530萬元；發放福利費和享受福利待遇4127萬元；連續六次分紅金額高達591萬元，入股回報率達到了300%。公司的高福利和分紅多已成了我們這個福利企業在生產發展中關心員工的特點和標志。2004年在生產發展受阻，資金十分緊張的情況下人均月工資增長107元；按時交納了四金；發放了1000元的大件；為過好兩節最近又要發放效益獎金、518精神文明獎和200元的購物卡；同時按每股0.20元進行第六次分紅。有七名職工光榮地領取中華人民共和國退休證，享受到了與全民職工同樣的國家退休政策。七名退休職工中有三名是不能堅持工作的殘疾職工，公司領導多方申請為他們辦理了病退手續，充分體現了公司領導對殘疾員工的關愛。