第一篇：日本式管理的核心特征

日本式管理的核心特征

記者：您認為日本式管理的核心特征有哪些?

菊池：在日本企業中生成、并被長期堅持的經營管理及思考方式，我想大致可以歸結為三條內容： 第一，集體決策。在日本，企業內部做出決策多數是采取會議或者稟議的方式進行。由會議做出的決策，因為是通過多人來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以使作為決策前提的價值基準和信息能夠在成員之間得到傳遞。學者RonaldSims認為，集體決策有助于防止企業違反倫理行為。當然，這種集體決策方式也存在耗時、不能明確個人責任等問題。

第二，保障雇傭。以往，日本多數企業在經濟不景氣時削減人事費用但并不解雇員工，而是采取先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業等形式，實際上是通過調整獎金、補貼、福利保健費用等方法來化解困難。這也是日本失業率一直不高的原因所在。在去年以來的國際金融危機和全球性經濟衰退的背景下，這種方式受到了挑戰，部分企業被迫削減人事費用，并因而威脅到雇傭關系的穩定，日本經團聯為此專門在去年12月發布的《2009年版經營勞動政策委員會報告》中指出：“目前的狀況，超越了過去的石油危機、泡沫經濟破滅后帶來的長期經濟蕭條，可以說是第三次危機……”。并呼吁“雇傭關系的保障、穩定，是積蓄人力資本、筑起勞資信賴關系、培養員工忠誠心、團隊精神的基礎，也是競爭力的源泉。時代的變化日益激烈，日本式經營也在不斷發生變化，對于應該堅守的一定要堅守”。這一觀點已引起了人們的關注。

第三，堅持企業經營的持續性、長期性。日本有很多長壽企業，其中，世界上最古老的企業金剛組是一家創業于公元578年、迄今為止已經走過1400余年歷史的企業。在東證一部的上市公司中，松井建設創業于1586年，是上市公司中最古老的企業。長壽企業數量之多，表明了日本企業堅持企業經營的持續性、長期性的理念。此外，多數長壽企業從創業時就采取了以員工持股為中心的重視員工福利的政策，這一點也意味深長。日本學者、一橋大學客座教授船橋晴雄曾經概括了日本長壽企業幾個共同特征：(1)強烈的守法意識;(2)企業經營者不把企業看作自己的私產，而是把自己視為類似接力賽的選手;(3)把企業看作社會的一員，重視與利益相關者之間的合作和分享。

應對危機的管理之道

記者：您認為亞洲企業可以從發端于美國的此次金融危機中得到什么樣的管理上的教益?

菊池：此次金融危機于2008年秋從美國開始爆發。美國股市此前醞釀形成了巨大的泡沫，最后破裂。當時有一種理論，認為企業的市值等于企業的價值，這種思想支配了很長時間。這種錯誤觀點是首先應當引起反省的。

在日本，企業的經營者和管理學者，普遍認為對企業的評價應該放到財務上。金融危機中倒閉的企業，突出的一點是負債率過高，自給資本率非常低，財務上很不健全。企業應該在負債率和自給資本率方面加大力量。

記者：您對危機中企業的應對之道有很深刻的研究，請您分享一下這方面的觀點?

菊池：美國通用汽車(GM)曾經是世界上最大的汽車制造企業，它在此次金融危機中申請了破產保護。通用汽車破產有很多原因，其中有兩點是特別值得強調的。一是，通用汽車的主要產品是汽車，而調查顯示其汽車的魅力度已經低于平均水平;二是，2007年的調查數據也顯示，通用汽車產品的質量也低于平均水平。這兩點是導致通用汽車公司破產的致命傷。

我們反過來是不是也可以說，企業要在金融危機中生存，這兩點也至關重要。那就是如何讓自己的產品在市場上讓顧客有反應，有理解，有評價;在產品品質上如何下功夫。

菊池敏夫

1929年出生于中國山東省青島市。1951年畢業于早稻田大學政治經濟學系經濟學專業，完成早稻田大學研究生院經濟學碩士課程。曾任千葉商科大學教授，日本大學經濟學教授，同大學院經濟學教授，日本學術會議會員(第17期)。現任日本大學名譽教授，中央學院大學研究生院研究科長、特聘教授，經營行為研究學會會長，日本經濟學會聯合理事，北京科技大學名譽教授，中國企業聯合會名譽理事。

日本式管理的新動向

記者：根據您的觀察和研究，在當今全球化的背景下，日本的優秀企業在管理實踐中是如何結合運用全球統一智慧和日本本土智慧的?

菊池：這是個很有意思的問題。我本人也從本屆“東方管理思想國際研討會”暨“中日企業管理討論會”上諸位學者的演講中得到很多啟發，他們的報告很多都涉及這個問題。我認為，無論對于中國企業還是對

于日本企業來說，一方面要遵循國際上通用的規則，同時還要結合本企業或本國的實際情況。這是企業今后經營發展要下功夫研究的重要課題之一。

例如在公司治理方面，國際上有基本的規則，例如美國要求上市公司建立委員會制度。中國和日本也都有委員會制度。但是在日本，所有企業中執行委員會制度的還不到5%，實際上只有1%左右。大多數日本企業還是沿用傳統的做法，基本上還是依靠傳統的監事會，而且監事會成員一般是由企業外部人士出任。按照國際標準，企業一般要設立獨立董事，日本不設獨立董事，而是采用了外部董事的做法。所以日本企業既沿用國外的做法，又堅持自己的特點。背后的原因是，日本企業經營者和學者都認為，美國的那種委員會制度在日本行不通，委員會制度的特點是不設立監事會，日本企業認為沒有監事會會妨礙企業的競爭和發展。

中國企業也有自己的特點。中國企業也沿用了國際標準的委員會制度。不過，我們注意到，美國的情況是企業必須設立執行董事會，但中國雖然存在獨立董事，卻沒有設立執行董事會。美國沒有監事會，在中國則要設立監事會。中國的監事會可能是參考了德國的做法，監事會一般由員工代表和股東代表組成。所以中國也是既沿用國外的做法，又堅持了自己的特點。

再例如質量管理，日本企業最起碼要達到ISO9000系列標準，同時在企業里設立QC(質量管理員)的做法一直沿用到現在。這也是日本企業在沿用國際慣例的同時發揚自己特點的例子。

記者：日本企業在社會責任(CSR)方面的理念和實踐給人們留下了深刻印象。您認為企業應當如何理解和對待CSR?如何把CSR與企業的戰略和經營結合起來?

菊池：對于日本企業來說，CSR非常重要。在這方面，日本有非常強硬的相關法律制度。例如《金融商品交易法》，其中講到企業內部控制，是強制要求企業遵照執行的。日本企業在執行這些義務時，一般是把CSR和危機管理整體加以考慮的，統一叫做ERM(企業危機管理)。ERM對于日本企業來說已經習慣成自然，已經滲透到所有的工作程序里面，對于他們是一點也不奇怪的事情。

最近，日本的大企業中真正整體性推進社會責任的企業開始增多。中央學院大學研究生院對日本大型企業及中堅企業實施了一項有關公司治理的調查，調查結果顯示，CSR及企業倫理普遍受到企業重視。在回答有無制定有關CSR、企業倫理規定這一問題時，接受調查的大企業(東證一部上市)中，超過83%的企業給出了肯定回答。在回答有無設置負責社會責任、企業倫理組織這一問題時，51%的企業給出了肯定回答。

很多企業內部也成立了如社會責任推進室、社會責任擔當科、社會責任中心等專門負責企業社會責任的相關部門。同時，由于有義務導入內部統一管理組織，因而對于社會責任，也到了不得不推進的地步。問題在于當把企業社會責任置于經營戰略中考慮時，應該如何使之具體化。例如，日本的大型企業最近將防止大氣污染、地球溫室效應作為企業的社會責任，正在不斷推進從原先的貨車公路運輸向CO2及氮氧化合物排出量更少的鐵路運輸、船舶運輸的轉換。

管理者如何成長

記者：您認為培養管理者的最佳途徑是什么?商學院可以在其中發揮什么樣的作用?

菊池：與其他系科相比，與經營相關的科目，如經營學、會計學、簿記等被作為主要內容設置在經營學系、商學系的課程中。由此，經營學系、商學系的畢業生能夠理解資產負債表的內容，進入企業后也能夠比較容易地理解企業的業務。同時，我們也可以說，跟其他系科的畢業生相比，經營者所需知識的其中一部分也比較容易習得。

然而，經營者所需的能力，并不是通過一定時間的學習能夠習得的能力(ability)，而是一種作為洞察力的能力(competence)，后者是通過多次的失敗與經驗獲得的。于是，在經營者的培養中讓他們直接面對問題、經歷問題的解決是必要的，在年輕的時候就必須委以權限，使其經歷各種判斷(決定)。授權對經營者的培養是不可或缺的方法。如此考慮下去的話，經營學系、商學系的課程中以知識傳授為中心的課程固然重要，但更有必要導入以案例為中心的問題解決型課程，比如，在這樣的情況下，該做怎樣的決斷。

第二篇：日本式管理的超越與被超越

日本式管理的超越與被超越

來源：價值中國 作者：劉繼銘

現在，西方管理大師們爭相為“不具競爭力的”日本工業提供建議，他們的潛臺詞是“日本需要學習西方的管理方式”。戰略管理大師邁克爾·波特在《日本還有競爭力嗎？》中說，日本公司需要通過定位于利潤、制定明確的戰略和加強雇員激勵來創造競爭優勢，也就是接受西方的“戰略性思維方式”。在美國《商業周刊》眼中，法國人卡洛斯·戈恩因拯救日產汽車公司Ｎｉｓｓａｎ而成為“日本民族英雄”，他的成功源于拋棄日本的傳統做法——放棄按資歷支付薪酬和升遷的日本方式、為員工提供股票期權和獎金、劃分明確的責任并賦予經理直接管理權。

在上個世紀80年代，人們討論日本企業管理的語氣與現在完全不同。當時，日本被認為是世界上最具競爭力的工業強國，它的工廠以驚人的高效率生產著高質量的產品，大量的美國經理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企業管理藝術》是當時最暢銷的商業書之一（其他幾本也都是關于如何面對日本的挑戰），當時最熱門的管理時尚是精益生產、全面質量管理、連續改進和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業管理方式。

日本企業突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經濟衰退，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經驗早已被西方公司所效仿甚至超越。不過，日本企業正在改變其過于自負的管理方式，這讓我們不能忽視日本，因為它的學習能力是一流的，而且日本企業有著將逆境轉變為優勢的天賦。在《創造電子世紀：消費電子業和計算機業的史詩》中，商業史學家錢德勒已用消費電子業的歷史說明了這一點。日本式管理也是在二戰之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱蘭的質量管理觀點而建立起強大的日本現代工業。當然，戴明和朱蘭在日本大受歡迎，這應部分歸功于他們的觀點正好符合日本文化傳統。80年代的美國通過重新發現戴明迎頭趕上并再次領先，現在又輪到了日本在后面追趕。歷史就這樣在超越與被超越、學習與被學習中前進著。

不過，日本企業管理肯定與西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企業管理的是美國學者，他們認為那些與美國不同的管理方式就是日本式管理。也許是日本惟一具有全球影響力的管理大師大前研一則有著不同的看法，他曾經致力于向西方闡釋日本工業的成功，他的觀點傳播很廣，卻可能從未被西方人接受——日本的成功之處在于其戰略思想的特點，“有創造性、富于直覺、合于理性”。

精益生產與改善

整個70、80年代，日本企業遠遠走在經營效率的前沿，并且某一段時期似乎可以永遠改進，不斷地提高質量并降低成本。它們用后來眾所周知的全面質量管理、精益生產、實時存貨管理等方法提高生產力。

精益生產可能是日本式管理最重要的貢獻，它在豐田汽車公司還有另外一個名字——豐田制造系統，豐田是50年代最早嘗試精益生產的公司。精益生產基于這樣的假設：時間的浪費是由不得不修復次品導致的，而資源的浪費則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產的精華在于：其一，只生產所需的東西——適時生產而不是生產大量產品以防萬一；其二，把每個人都變成質量檢查員，有責任隨時糾正錯誤；其三，按照從供應商到客戶的價值流向看待公司，而不是把產品和生產過程孤立起來，由需求拉動生產，也就是按單制造。

某種意義上，精益生產應歸功于戴明。戰后，美國管理學者戴明在日本進行了一系列“質量控制”的講座，他和另一位質量管理專家約瑟夫·朱蘭在日本傳播質量“福音”，他對日本工業乃至世界工業有著其他管理理論學家望塵莫及的影響力。戴明把他的質量觀點濃縮到著名的“14點”中，其中第一點是“建立堅定不移提高產品質量和服務的目標”，他把質量問題從工廠的車間轉移到每個管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業哲學。豐田公司是戴明理論的最佳體現，對此加里·哈默爾說，西方競爭者只是簡單地重復豐田公司在過去40年所做的事。甚至有人這樣說，如果西方工業早聽取戴明的意見、像日本那樣廣泛運用他的方法，戰后的工業歷史將是另一番截然不同的景象。

1980年，在名為“如果日本行，那我們為什么不行？”的電視節目中，年屆80的戴明才被美國企業界重新發現。其后，全面質量管理成為不斷更迭的西方管理流行時尚最新的一種。美國公司也像日本人一樣“視質量為組織的頭等大事”，仿效1951年日本設立的“戴明品質獎”，美國也設立了布爾德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ國家品質獎。之后，在這一點上美國公司迅速趕上并超過日本，譬如摩托羅拉創造了著名的“六西格瑪”，并把質量標準提得更高。

連續改進或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特點。改善的關鍵是在問題變得嚴重之前發現它們。大前研一也強調利用持續改進開發新產品的日本方式，日本企業對產品的功能和質量持續改進，不斷推出新型號、各種產品快速更替。對他來說，創新的挑戰是漸進的。持續改進的觀點與精益生產非常契合，靈活、彈性的生產線使日本企業能很容易適應產品型號的快速變動，將創新包括進去。

精益生產和改善在整個80年代大行其道，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇著與日本式管理非常類似的觀點——“管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好。”

日本企業在精益生產和連續改進上做得如此之好，以至于它們現在幾乎變成劣勢。在過去幾十年里，日本企業生產已經變得越來越精益，甚至到了無法變得更好的境地。雖然日本企業能持續地改進原有產品，使其更為智能、易用，但它在開發具有產業變革潛力的產品上卻乏善可陳。所有的日本車看起來越來越相像，但是人們需要的是更簡單、更為大膽的設計。用波特的話來說，“用殘酷無情和思維單一的努力來爭取最佳生產會導致競爭趨同……當競爭對手們在質量提高、時間循環或供應商等方面相互模仿時，競爭變成了沿著同一條道路的沒有贏家的賽跑。”而相反地，通過與日本企業創建合資企業，西方企業早已掌握了精益生產的秘密，它們在其他方面譬如創新、戰略方面的優勢則凸顯出來。

共識型領導 精益生產與改善是日本式管理的一面，共識型領導方式和注重長期目標等則是它的另一面。在《日本企業管理藝術》中，理查德·帕斯卡爾和Ａ·阿索斯總結了“7Ｓ結構”——即戰略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結構（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人員（Ｓｔａｆｆ）、共享價值觀（Ｓｈａｒｅｄｖａｌｕｅｓ）、體制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作風（Ｓｔｙｌｅ）。日本企業的成功主要是因為它們重視軟性的“Ｓ”——作風、共享價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“Ｓ”上——戰略、結構和制度。日本工業的成功促進了人們對軟性“Ｓ”的關注，但日本企業的共識型領導方式并未被西方企業像精益生產那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的。不過，現在人們開始嘗試著去認識這些獨特的日本管理方式的價值。

日本公司領導方式的特點是尋求共識。在領導方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線，在經理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮公社，所有成員都是平等的，它更強調達成共識和共同決策。

這種尋求共識的基本假設是，達成意見的統一有利于決策的順利執行，當然其后還有著更深刻的日本文化背景。通常來說，美國公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國人生來是進行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。日本人喜歡把領導力和空氣做類比——它們對生命都非常重要，但都不可見和不重要。在日本企業的會議中，領導者可能完全保持沉默，而讓他的部下爭論某項決策的優點和缺點。在日本企業中，領導的藝術是遵從集體的意志，而不是用個人魅力領導組織。

尋求共識的領導方式也使得日本企業以獨特的方式形成長期戰略。在西方，公司戰略通常都很清晰與明確，它們由專業的戰略設計師進行規劃，形成正式的計劃；在日本，戰略則隨意得多，它由整個組織共同形成，以愿景和使命的方式表達，通常沒有寫在紙上的、精確的計劃。大前研一認為日本企業這樣的戰略形成方式是與其終身雇傭、職位輪換制等管理模式一致的。終身雇傭使得核心員工能與公司的長期目標一致；管理人員晉升之前需先在各種不同職位經過多年的輪換，這使他們能進行全局性思考，對變動的抵觸性也更小；每個人都必須從最基層做起的慣例使得高層主管清楚地了解企業基層的運行。這樣的戰略形成方式也使得日本企業不像那些美國大型企業一樣擁有大批戰略計劃人員，相反，大前研一解釋道，它通常只有一位具有天賦的戰略家，他“有一套獨特的思維模式，潛心思考公司、顧客和競爭者之間動態的相互作用，從而發展出全套指導行動的具體目標和計劃”。

日本企業的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動，周末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。傅高義曾說，這些非正式團體的活動比強調得更多的稟議書決策制定系統、終身雇傭等對日本企業管理成功的作用更大。

不過，在日本跨國公司逐漸由出口產品轉向海外投資之后，人們突然發現在那里的日本企業里，日本式的共識型領導方式不再可行，主要原因是共識似乎只存在于日本人之間，他們根本就不愿意聽外國員工的意見。在美國曾經有這樣的說法，在日本跨國公司里存在著“米色紙天花板”，也就是只有日本人才xuexihr.com可能升到某些職位上去，其他人都會像遇到天花板一樣無法繼續升職。盡管日本企業將其高效制造體系成功地移植到海外，但它們往往只是利用了當地雇員的手，而精明的跨國公司則應利用當地雇員的頭腦。

日本企業之間由銀行、供應商和相關領域公司組成的復雜關系網絡被認為是其成功的另一關鍵因素，日本企業間大量交叉持股，形成所謂的企業聯盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企業有著穩定的長期所有權結構。這種關系網絡雖然可能有利于協作與競爭成功，但它對其他國家的企業經營幾乎沒有借鑒意義。而且由于缺乏來自股東的壓力，日本企業“往往無原則地維持非盈利業務，而不是把資本重新配置到更具生產力的用途上去”，現在它已由推動力蛻變為發展的障礙。

雖然日本企業需要學習西方管理方式這樣的觀點被普遍接受，但是，西方管理學者也發現日本企業管理仍有許多經驗尚未被完全領會。某種意義上，這個商業世界正變得更像日本。現在，即使最成功的西方公司也發現無法像過去的通用汽車和ＩＢＭ那樣完全控制整個市場，新產品獲利的時間越來越短，它們迅速被更新的產品取代。相反地，最好的日本企業早已習慣過度擁擠的市場和快速的模仿，日本企業一直生存在過度競爭的世界。邁克爾·波特則從另外的角度分析日本式管理的潛力：“未來美國經濟的繁榮最終將受到諸如教育系統的落后、組織忠誠度的下降、解決問題的對抗性意見、基礎研究中贊助的減少以及商界與政府中的短期行為等棘手問題的挑戰。具有諷刺意味的是，這些領域正是日本所擅長的。”當然，對于中國企業來講，日本企業管理模式的興衰帶來的教益則簡單得多，我們現在既需要豐田式的精益生產，也需要波特所說的戰略。

第三篇：日本式簡歷書寫方法

日本式簡歷書寫方法

2011-06-20您是第2063位閱讀者

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在日本，簡歷的書寫有特定的格式。一般來說，文具制造商提供出售的A3型號的紙張，對折使用最佳。另外，也使用B5、B4等型號的紙張。在這里，日本的格式也就是Bofan的履歷書使用A4的紙張，在下面作簡單說明。

一、姓名、地址、聯系方式等

·向公司還有人才介紹公司遞交資料的日期為具體日期；

·寫姓名的時候，姓和名之間的距離要空開一個字符；

·本人的住址，從省份還有城市開始寫，然后是號、樓、幢、門牌號，中間用-(連字符號)等寫清楚。郵編不要忘了；

·填入出生年月日、性別、滿幾歲；

·填入住宅電話、手機號碼還有E-mail地址。

二、貼照片

·貼上3個月內所拍的(4×3cm)的照片。為了給面試者留下好印象，拍攝的照片要衣冠整齊。

三、學歷

·第一行是學歷，從第二行開始填入入學和畢業的年月和學校名，寫明學校的全稱；

·有留學經驗的也寫在學歷一欄。不滿一年留學經驗的寫在自我評價或特長、資格欄。

四、工作經歷

·學歷填完后是工作經歷，包括更換工作后，進入新公司的年、月和公司名稱、隸屬部門和職位名稱等詳細填入；

·填寫退職經歷的時候，不管何種情況退職，寫“由于個人情況而辭職”就可以了；

·沒有工作經驗者，在職歷一欄“無”。

五、剩下幾行的話……

·余下幾行的情況下，簡歷書寫完后在下面一行的右半部分寫上“以上”。

六、我的特點(自我評價)

性格和將來的理想、抱負等，簡單的寫些能打動人的事情。

七、特長、資格

按資格證書取得的順序，填入年、月。就是跟希望從事的工作沒有關聯也填上。如有為取得資格證書而正在參加培訓，最好也填入。如無資格證書，可填入自己的特長等。

八、希望條件

除了薪資、職位等工作條件外，還有關于對自己的希望等。

來源：簡歷網

第四篇：日本式簡歷書寫方法

在日本，簡歷的書寫有特定的格式。一般來說，文具制造商提供出售的a3型號的紙張，對折使用最佳。另外，也使用b5、b4等型號的紙張。在這里，日本的格式也就是bofan的履歷書使用a4的紙張，在下面作簡單說明。

① 姓名、地址·聯系方式等

·向公司還有人才介紹公司遞交資料的日期為具體日期。

·寫姓名的時候，姓和名之間的距離要空開一個字符

·本人的住址，從省份還有城市開始寫，然后～號、樓、幢、門牌號，中間用-（連字符號）等寫清楚。郵編不要忘了。

·填入出生年月日、性別、滿幾歲。

·填入住宅電話、手機號碼還有e-mail地址。

② 貼照片

·貼上3個月內所拍的（4×3cm）的照片。為了給面試者留下好印象，拍攝的照片要衣冠整齊。

③ 學歷

·第一行是學歷，從第二行開始填入入學和畢業的年月和學校名，寫明學校的全稱。

·有留學經驗（1年以上留學經驗）的也寫在學歷一欄。不滿一年留學經驗的寫在自我評價或特長、資格欄。

④工作經歷

·學歷填完后是工作經歷，包括更換工作后，進入新公司的年、月和公司名稱、隸屬部門和職位名稱等詳細填入。

·填寫退職經歷的時候,不管何種情況退職,寫「由于個人情況而辭職」就可以了。

·沒有工作經驗者,在職歷一欄寫“無”。

⑤ 剩下幾行的話...·余下幾行的情況下,簡歷書寫完后在下面一行的右半部分寫上「以上」。

⑥ 我的特點（自我評價）

性格和將來的理想、抱負等,簡單的寫些能打動人的事情。

⑦ 特長·資格

按資格證書取得的順序，填入年、月。就是跟希望從事的工作沒有關聯也填上。如有為取得資格證書而正在參加培訓，最好也填入。如無資格證書，可填入自己的特長等。

⑧ 希望條件

除了薪資、職位等工作條件外，還有關于對自己的希望等。

第五篇：ZL日本式企業管理和企業文化

日本式企業管理和企業文化

摘要：日本企業管理和企業文化具有自己的特色，其成就曾引起世界的矚目，本文對日本企業管理和企業文化的特色和日本企業管理和企業文化特色形成的原因及日本企業管理的新變化及對中國企業的借鑒的問題進行了探討。

前 言

日本企業非常重視建立具有日本文化特色的企業管理。日本企業管理理念強調“細”、“精”，強調規范化，講求高質量、高要求，認為現代管理是提升競爭力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理無處不在。同時，他們在企業管理實踐中不拘泥于西方注重理性管理理論的框架，而是融入濃厚的日本民族文化特色。他們把企業當作一個文化實體進行管理，有自己獨特的企業文化，造就了員工對企業的忠誠，形成了強大的凝聚力和競爭力。因而，從某種意義上可以說日本的企業管理是一種現代的文化管理，是對現代管理理論的創新和發展。日本的成功之處在于其戰略思想的特點“有創造性、富于直覺、合乎理性”。整個、年代，日本企業遠遠走在經營效率的前沿，并且某一段時期似乎可以永遠改進，不斷地提高質量并降低成本。本文對日本企業管理和企業文化進行了研究。

一、日本企業管理的特色分析

（一)、企業決策方式日本企業一般采用集體決策。領導人在做重要決定時，總是設法統一所有成員的意見。采用的方法是先下后上，上下結合，同時進行橫向交流和協調，經過充分醞釀、協商、研究，集中大家的智慧和力量，逐漸形成具體的實施方案，以此來保證決策的合理、科學性和可行性。日本企業決策實行集體負責的態度，對決策執行過程中所出現的問題和決策，一般不追究個人責任，而是強調其動機是否端正，是否忠于企業。日本的上述決策方式，經過集思廣益、反復醞釀，所以穩妥程度高，而決策過程則比較漫長。由于決策制定過程中，上下級已達成共識，故決策付諸實施時速度比較快。這種決策方式在經濟技術的發展相對穩定的年代能夠發揮較好的作用，但卻難以適應新經濟下瞬息萬變的市場環境，容易錯失良機。日本企業對決策集體負責的做法，還助長了一種缺乏責任心和不愿承擔責任的弊端，因而在危機來臨時在應對危機方面能力不足，陷入被動。例如，近年來日本企業對經濟全球化和信息化反應遲緩，不能對環境變動做出主動和迅速的戰略反應，未能積極開拓國際化經營，加強信息化投資，發展信息技術和網絡，導致今日在這些方面嚴重落后于美國。

(二）、企業人事工資制度日本絕大多數企業實行終身雇傭制。這有利于企業加強培訓，提高員工素質，減少勞資沖突和矛盾，同時使員工產生安全感和歸屬感，有利于調動其積極性，提高勞動生產率。日本企業的工資制度是年功序列工資制，根據員工的年齡、工齡、經歷和學歷確定工資，根據年限逐步提升員工。日本的年功

序列工資制與工作和職務的聯系較為松散，有利于企業采用比較靈活的勞動分工協作形式，根據需要及時調整分工，提高生產率。日本企業的人事工資制度能促進企業內部穩定的雇傭關系的形成，使企業可以放心地進行大量投資，引進新技術，培訓各級員工，籌劃企業的長期發展。但這種制度椰油起弊病：一是其不解雇的穩定就業政策，使許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下：二是按部就班的年功序列工資制，不能對高中層經理人員給予以表現為基礎的物質獎勵，挫傷了其積極性，影響企業的生產率和經營效率；三是缺乏競爭意識，妨礙了員工之間能力的發揮和競爭，不利于企業的技術創新。

（三）、企業勞動分工和管理結構日本企業提倡通才，讓員工經常變換崗位，以利于員工發揮多種優勢，施展多方面的才華。同時，擴大其視野，使之了解企業活動的整體性，提高對合作意義的認識。除了上述意義之外，日本企業的這種做法也是為了適應日趨復雜的經營環境而設立靈活反映的彈性組織結構的需要。日本公司對通才的重視和培養，確實給以藍領工人為主的制造業帶來許多好處，但所帶來的專業人才的缺少，卻也給業務復雜的金融保險業帶來了巨大的經濟損失和代價。

二、日本企業文化的特色

任何一個國家或民族都有自己獨特的社會文化。管理作為一種社會功能,它必須根植于該社會的文化土壤之中,所以說,企業文化是社會文化向企業滲透以及企業重視汲取社會文化精華的結果。日本社會文化主要是儒教文化,但同時又融合著道教、佛教和神教,其企業文化特色主要表現在以下幾方面:

(一)、交融現代文明和日本傳統文化,建構具有自身特色的企業文化企業文化作為企業實現其經營目標的一種工具,本身并沒有一種固定的模式,而是根據本國、本民族、本企業的實際情況,制定出的一整套精神文化系統。日本是個極善于吸收其他民族優點的國家,不論是東方的傳統文化還是西方的現代文化,只要是有利于我的就“拿來”,在日本的企業文化中,體現了集團意識和思想上的“和”、“忍”、“信”等觀念。在日本的企業文化中,日本人把西方的理性規范、原則至上的管理理論與具有東方特色的日本民族文化相結合,成功建構了具有自身特色的企業文化。

（二)、強調“家內和合”與弱化雇傭意識,塑造職工與企業命運共同體“和”的觀念源于中國的儒家思想“仁、禮、義”,在日本發展為“和、信、誠”,它是日本團隊精神的基礎。日本企業界有識之士認為,傳統文化中所具有的道德觀、秩序觀為企業“提供了全部活動的思想基礎”,“在日本人看來??真正實行了‘和’的團體,勢必帶來和諧和成功”。他們強調,在企業內不能過分強調所有者與從業人員的雇傭與被雇傭的關系,否則,必然造成企業老板與職工互不信任的現象。他們把企業看成是家族的延伸,強調在企業內部要形成一種“家內和合”的大家庭氣氛,把雇傭關系轉化為一種“親情”關系。他們認為,員工屬于企業,對企業要忠誠和有獻身精神,經營者除了指導工作外,還要關心員工的生活,要給予員工歸屬感和安全感,因為只有當“個人的需要能在企業內得到滿足,才能努力于生產工作”。

(三)、強化勤儉精神和弱化享樂意識,發揮現代企業制度的作用,創造高效率日本企業文化吸收禪宗的“一日不作,一日不食”,把職業中的勞動提高到一種神圣義務的程度,認為懶惰、奢侈是企業發展的最大危害,主張“最低限度的個人消費以及嚴格履行日常工作義務”。有助于產生經濟行為的理性化和經濟行為的高強度化,樹立企業信用,為企業的迅速成長提供了一種心態的支持,從而使現代企業制度創造效率的功能得到最大程度的發揮。

三、日本企業管理和企業文化特色形成的原因分析

（一）、日本的國民文化

1、以教育立國的日本

日本的教育事業是相當發達的,它對日本經濟的迅速發展,起了很大的作用。以教育立國的日本自1968年明治維新以來,日本先后進行了兩次教育改革。(1)日本教育事業發達主要表現在教育經費在國家財政支出中占較大比重。據總務廳公布,2001年,日本中央和地方政府的教育開支占共用支出的19.6%,居世界第一位;(2)日本是亞洲第一個采用義務教育的國家。6歲至15歲兒童的99.98%都已入學,這方面也居世界前列。初中畢業生升高中的比率達到93.8%(2001年春季),僅次于美國,這表明高中教育早已基本普及。15歲以上的文盲率只有0.3%(2001年),這在資本主義國家中是最低的。這種國民教育的高水平,信息的共有化是支持日本的經營,特別是全體人員都參加的重要因素。所有這些促使日本的知識水平居于世界最高的一類,使日本成為教育大國,從而能夠較快地成為經濟大國。

2、注意提高能力的企業教育制度

企業內教育培訓是企業人才開發的第一步,也是其不斷補充人才資源的重要源泉。日本企業在這方面的主要經驗和做法是:1?樹立重視人的基本理念。無論任何企業,都有自己的經營理念,這是對企業經營的最基本認識。在日本,一些企業直接把培養人和造就人作為企業的基本經營理念。實行培訓方式的標準化。由于在職培訓主要是上級對下級進行個別指導,所以領導的個人能力和努力程度上的差別會使培訓效果不同,為了消除可能產生的差別,日本已實現了培訓方式的標準化,即培訓程序及內容規范化和成果評價標準的統一化。2?強調個人努力的自我啟發。日本企業的做法首先提出企業的發展目標,使職工在企業總目標中尋找自己的發展方向。其次鼓勵和幫助職工參加技術資格考試,并給職工以各種鍛煉機會,讓職工在實踐中找出個人努力的方向及具體課題。在日本的中小企業中,有許多企業“強迫性”地讓職工從事某種實踐,通過實踐促使職工進行自我啟發,收到較好效果。4?加強基礎教育的集中培訓。集中教育對提高企業內各級人員的知識水平、作為在職培訓和自我啟發的補充環節具有重要作用。

（二）、日本企業管理的嫁接優勢。

眾所周知,美國是管理科學的故鄉,也是當代資本主義是發達的國家之一。然而到20世紀80年代初,日本國民生產總值躍居世界第三位,人均國民生產總值超過美國和前蘇聯居世界之首。面對日本創造的奇跡,管理學家們經過研究發現,日本許多優秀的公司之所以優秀,是因為他們具有一系列獨特的文化特色,即有自己的企業文化———企業獨特的指導思想、價值觀念、經營哲學、道德規范、文化傳統、生活方式和團體意識等。不同國家的企業文化是不同的民族傳統文化的必然反映。每個民族的傳統文化都有其各自的特點和長處,但正如事物都有其兩面性一樣,每個民

族的文化受歷史等各種因素的制約,也都有其封閉性和局限性的一面。這里的關鍵問題是,受約于民族文化的企業文化能否既保持本民族文化的優良傳統,又能跨國界、人種的界限,而取人之長、為我所用。日本式管理的崛起,從根本上告訴我們:誰能發揮“嫁接”優勢,誰能創造出既繼承發揚本國的優秀文傳統,又善于學習借鑒他國的文化之長的合金文化,就能在企業管理方面贏得優勢,這也正是現代企業理出現奇跡的奧秘所在。

（三）、日本的企業活動向文化領域擴

1、日本企業文化的滲日本的企業不僅進行生產、服務、參與政治,而注意發展文化事業。三菱商事廣告部出版的《日本人.語》一書已經成為暢銷書;新日鐵、日商巖井等企也以公司名義出版了各種書籍;松下集團創辦了PH研究所;索尼公司出版的CBS索尼”叢書;三得利公出資50億日元收買了“TBS不列顛”等企業,其出版動都十分興盛,壓倒了早年創立的老出版社不僅出版,而且企業的文化活動滲透到音樂會、化講演會、專題研討會、美術館、劇場、文化獎以及國文化交流等各個方面。在經濟大國文學衰退、藝術淪趨勢中,唯有企業的文化活動一枝獨秀。目前,日文化界日益為大企業所占領,許多文化人逐漸涌向企業廣告部,因此企業文化的發展日趨系列化日本企業界認為,企業創造外部文化的市場活動即創造新的消費社會形象或提供新型的文化生活是業的機能之一。這種向企業市場推出新產品,制造流行的物質文化,稱為企業的生活文化創造機能。這是一種群體意識它是企業生存的精神支柱,是企業發展的內在動力企業精神也是現代化生產意識、競爭意識、信息識、文明意識、道德意識等會聚而成的一種群體意識在企業內部,這種群體意識形成了一種強烈的吸引力向心力和凝聚力

2日本的企業精神

日本的企業精神是日本民族精神的縮影,是日企業家巧妙地將日本民族肯吃苦、樂于服從、忠于守、奮發進取、同心協力、為民族生存和興旺而奮斗息的固有精神和道德風尚等用于指導辦企業而形成一種精神。主要內容有:(1)家族主義是日本企業精的核心;(2)精神資源是日本企業發展的動力;(3)自不息是日本企業取勝的法寶;(4)質量意識是日本企競爭的武器;(5)勤儉節約是日本企業成功的秘訣

3、企業精神的內容要吸收新觀念

企業精神是指導企業實踐的指南,因此,應該具超前性。它應該吸收新的思想觀念,破除那些墨守規、安于現狀、無所作為的舊思想和舊習慣勢利,樹起有利于企業發展的新觀念。松下電器公司能夠長不衰,就因為它們具有反映本企業新觀念的獨特的本經營原則、職工信條和精神價值觀。其基本經營則是:鼓勵進步,增進社會福利,并致力于世界文化進一步發展;職工信條是:只有通過公司每個成員的力合作才能實現進步和發展;職工的精神價值觀是:業報國,光明正大,團結一致,奮斗向上,禮貌謙讓,應形勢,感恩報德

4、樹立企業精神的儀儀式是一種典禮的形式,具有較強的象征作用,強化并體現企業的精神與價值。松下公司是日本第家有公司歌曲和價值準則的企業。它的一名高級管人員說:“這在西方人看來可能是愚蠢的,但在每天晨八點鐘時,全日本有八萬七千人朗誦這個價值準則并在一起唱公司歌曲,好象我們已經融為一體了。“天天背誦,久而久之,就對松下職工的精神狀態生一種微妙的作用。松下將職工的個人利益同公司同國家利益聯系起來,激勵員工奉獻自己的一切力量綜上所述,日本企業管

理特色的形成,有其國民身的原因更有其嫁接優勢。隨著新世紀的到來,日的企業活動又在向文化領域擴展。通過這種深入的討,可使我國的企業在比較、借鑒、繼承和創新中發展

四、日本企業管理的新變化及對中國企業的借鑒

自20世紀90年代以來，隨著泡沫經濟的崩潰，日本的經濟卻出現了倒退，日本國內的企業界人士及學者們對其中的原因進行了深人分析，并且對傳統的企業管理理論和方法進行了改進與創新，使得日本的經濟正慢慢走出低谷。通過研究發現日本企業管理正發生著迅速的變化。

(一)、從年功主義到能力主義再到成果主義

日本經濟飛速發展的20世紀70一80年代，美國學者總結日本成功的經驗是終身雇傭、年功序列和企業內工會這三大神器。這一說法對整個世界產生了深遠的影響。但是日本經營者團體聯盟在這一時期已經提出能力主義的人事管理，并在日本企業不懈地推行以能力開發和職能資格制度等為特征的能力主義管理。到上個世紀80年代末90年代初，日本絕大部分企業已經基本實現了能力主義的人事管理。進人90年代，日本開始導人成果主義，即以業績為導向的考核評價制度，基于成果主義的年薪制在管理和專業技術職位得到廣泛的普及。成果主義的定義是按勞付酬，業績好的員工獲得高工資。成果主義所使用的工具一般是目標管理制度和素質模型制度。

據日本社會經濟生產性本部最近的一次調查，接受調查的企業中，有69.9%的企業導人了目標管理制度。隨著全球化競爭的開展，各電機企業首先開始實施，在經濟不景氣的20世紀90年代，一下子普及到所有行業。.成果主義的主要工具是目標管理。要實現真正的成果主義，首先必須確定每個人的工作內容、工作任務等。也就是必須制定職位說明書，在職位說明書中明確“成果責任”和“目標設定”。成果責任包含“工作任務”和“工作量”，目標設定包括“目標的完成度”和“目標管理”。為了明確成果責任，要設定職位等級制度以提供工作量的原始依據，要制定業績評價制度以規范業績目標的活動領域和方向，要設定能力評價制度以提供各職位所要求的能力標準及其依據。成果主義制度期望通過對人才的管理，達到提高公司業績的目的。其主要特點是:(1)基于經營戰略，獎勵和支持個人業績;(2)確保人事管理和待遇制度的公平性、透明性和認同度，鼓起達成業績的干勁;(3)通過與公司業績掛鉤，促使人事費用發生變動;(4)有利于培養和聘用能帶來業績的人才。

（二）、企業的治理結構由傳統型向現代型轉變具有日本特色的傳統型的企業治理結構，其最主要的特征是，企業的資本所有者在企業治理過程中并不占據主要地位，而企業的經營者和企業的勞動者在企業治理過程中往往發揮著重要的作用，并且在企業出現問題時，企業的主要投資銀行，即債權人則對企業的生產和經營起關鍵性作用。但是，自從20世紀90年代以來，由于企業外部受到生產技術、經濟制度、.全球化的發展及美國企業治理結構在世界經濟中的流行等諸多因素的影響，再加上企業內部原有的治理結構已不再有效、各個經濟主體實力的變化以及近年來一些企業不斷出現重大問題，日本企業治理結構開始出現新的動向。從總體上看，現代型的企業治理結構主要是轉向以股東權益為中心，強調發揮股票市場作用的方向;加強了對高級經營者的激勵，將董事會的監督權與決策制定、執行權分離;發揮

股票市場對經營者的控制作用，恢復股東在公司治理結構中的本來地位，由此形成一種能夠代替日本傳統的治理結構，有利于日本企業發展和經濟增長的企業治理結構。目前，這種變化仍然在進行之中

（三）、強調管理風格成為日本企業界關注的焦點性的管理行為中所表現出的特征。管理風格中強調兩點:一是某種管理行為方式已成為某個管理者的習慣才稱為風格，偶爾采用的管理方式不能視為該管理者的風格;二是某類管理者的風格具有不同于其他類管理者的特征。目前在日本大型企業中，對管理風格的研究異常活躍，這表現在兩個方面，一方面是實業界廣泛開展對管理風格的咨詢活動，從而有效地促進管理績效的提高;另一方面是管理理論界深人開展對管理風格問題的研究，已初步形成一套管理風格的分類體系。管理風格的不同是長期形成的，所以較難改變。對于現實的管理者來說，主要不是要求他改變原有的管理風格，而是要求他識別自己現有的管理風格，明了自己的長處和短處，然后在發揚自己長處的同時，盡量想辦法來補救自己的短處，這才是提高管理績效的既實用又簡捷的途徑。

（四）、日本企業管理對中國企業的借鑒

1、注重“理性化制度”與我國優秀傳統文的結合與互補,塑造中國的特色企業文化 眾所周知,在整個企業管理思想發展過程中,終有一個爭論性的問題,就是管理以什么為核心問題。對此問題的看法無外乎兩種觀點:一是強通過制度化的管理環節,把企業目標與價值強化企業員工的行為中,并通過這種為共同價值所強的較為一致的行為和管理的不斷協調,實現企業良性運行;二是強調從文化的角度來影響和感染工的心態、態度和興趣等,以軟文化環境里員工念的根本性改變,來適應現代的管理過程。日本業可以說是上述兩種模式的合璧。這一方面是由日本民族善于吸收西方的先進管理制度,另一方是由于日本儒教深厚的文化土壤在當今時代背景下,中國的改革開放進一步大,我們完全有可能吸收西方的先進管理制度,我們必須時刻牢記:盡管企業活動的共同規律使理有一般性的原則,但無論哪一個國家,企業的展都要以該國固有的文化為基礎。在建立企業文模式時,不能把本國的傳統文化與現代的“理性制度”置于對立的兩極,而是要充分利用我們的新精神,在“資本的邏輯”上構筑“道德的邏輯”因此,在我國的企業文化建設中,既要以博大的懷學習國外先進的管理思想,又要使之植根于我深厚的文化土壤中,塑造有中國特色的現代企業文化。

(二)利用集體主義培養職工的團隊精神,弱雇傭意識,塑造職工企業命運共同前面已經講到,日本的企業強調“家內和合”日本的企業多是家族式的企業,它源于日本人的族觀念,家族觀念源于儒家思想的家族等級制度,中國傳統文化中的這種家族等級制度在現代社會的影響已基本消失,我們不可能利用這樣的文化培養職工的團隊精神。中國一直提倡集體主義,國企業可以將此運用到現代企業管理中,使職工識到自身所處的企業就是最關系到自身利益的體,培養他們的主人翁責任感,培養職工的團隊神同時,要建立適應市場經濟要求的現代企業制度。

(三)利用中國傳統文化中的節儉思想,學習本的節儉意識,創造企業的高效日本近代資本主義在它興起的時候,把基督主張節儉的信條引入企業道德的規范,通過節儉成資本,而新的資本又被用于生產,成為利潤的的源泉。然而,我們許多的企業現在似乎把這先人的訓誡忘掉了。我們有必要在企業文化的重中將勤儉再次引入,使其成為企業道德規范的一分,從而擴大生產資本,創造企業生產的高效率總之,我們的企業文化要在兼容并蓄的基礎創造自己的特色,充分利用中國傳統文化中的積成分,引入現代的愛國主義與集體主義,借鑒發國家的先進管理經驗,為我所用,使企業文化在進企業發展中真正發揮應有的作用

五、結語：日本一區區彈丸島國，一無基礎二無資源，卻依靠著東方文明獨有的韌性，依靠全體國民不屈不撓的精神，加之歷史的機遇，創造了令世界側目的成績。各種緣由細細品味，不禁讓筆者心生感慨。作為東方文明的源頭，傳統文化的傳承和發揚在我們中國的地位遠不如鄰國日本。孔孟之道在如今的年輕人眼中早已是過時的東西，而我們的企業家們則對西方的等課程趨之若騖。丟掉了自身傳統，一味的模仿只不過給我們落下個“世界工廠”的空名。要想成為真正的經濟強國，進而實現中華民族的偉大復興，日本的經驗值得我們借鑒。東方文明一樣可以是商業的、可以是世界的.參考文獻

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