第一篇：ERP能確保企業戰略的有效實施嗎

ERP能確保企業戰略的有效實施嗎？

管理企業要的是實實在在的手段和方法，市場競爭也從來不是管理理念、理論和方案框架的較量，當今的中國企業需要的東西很多，而最基本的末過于能不折不扣地執行經營意圖，有效地將戰略目標轉化為現實的能力。

為了有效地實現企業的目標，眾多的企業管理者進行了種種的努力，嘗試了不少的方法、技術和工具，但其結果對于大部分的中國企業來講，是乎得到更多的是隔靴搔癢，意猶未盡的感受。特別是在信息技術越來越廣泛地被應用到企業管理實踐中的現在，信息化在企業管理實踐中扮演什么樣的角色，企業管理者需要什么工具才能使管理和經營變得更得心應手，是我們需要冷靜思考和研究的，也是本文想探討和試圖明確的內容。

中國企業管理的文化背景

管理企業需要我們深刻地認識企業。

企業首先是一架追逐利潤的機器，它因此而來、為此而生，離開了利潤企業也就壽終正寢了。同時企業又是一個人的集合體，它源于人，行于人，為了人。作為一個由社會的人所組成的有機體，企業的行為從根本上將取決于它所處的社會文化環境以及由此產生的人們對價值的取向。

管理企業需要管理人，管理人就須了解人，了解人就必須了解決定人行為的價值觀，而人的價值觀又與社會文化背景密不可分。因此，我們在談管理前最好先一起來審視一下我們企業的文化背景。

中國企業管理和變革所面對的企業文化背景有如下幾方面不可回避的特點：

在儒家思想的主導下，中國式的管理主張從個人的修身做起，每一個人都要先把自己管好，成為組織中有用的一份子，然后才有資格來從事管理。因此，沒有個人修行的管理者將很難形成優秀的團隊并實現出色業績。

中國人只有依附感，沒有普遍性的歸屬感。從依附感產生歸屬感，是善于領導的成果也是優秀的團隊很重要的氛圍。由于中國人隨機應變，因時制宜的表現，一旦時過境遷，彼此的互信互賴稍有變化，便很容易由歸屬感退回到依附感。

中國人的陰陽文化，認為有陰即有陽，兩者雖屬矛盾，卻可以化解而不必沖突、對立和分裂。中國五千年的歷史文化形成了中國人的包容性，表現在求大同的同時尊重并包容少數的小異。但其方式則采取保持既不贊成也不反對的心態來包容一切并在包容中同化一切。因此，中國文化對外來的新管理思想從主觀上是不會采取積極開放的方式去接納和深刻地吸收的。

若非理念相同，很不容易做到以人為主而又能夠密切配合，把工作做好。中國式管理首重道不同，不相為謀；力求因道結合，彼此志同道合，理念相同，方能夠同心協力。因此，對于企業管理者，“搭班子”確是第一要務。

重視把人際或人群和倫理合在一起，建立一種差別性的人倫關系并在這種關系上相互制衡。

中國式管理的交互主義，秉持“二合一”的態度，將個人主義和集體主義這兩種極端的做法，合在一起，形成“在集體中完成個人”的合理主義。

因此，在這樣的文化背景下要達成出色的管理業績，管理者尚需良好地把握員工在社會文化背景下所表現出來的個人價值觀的責任和能力。

中國企業的壓力和困惑

在過去10年間，商業活動的復雜水平和全球競爭的激烈程度一直在飛快地加劇。供應商、客戶和競爭對手現在都在一個密切聯系的全球市場經濟中運作，這中間充滿了商業風險和機會。技術爆炸再加上由客戶驅動的產品和服務的生命周期銳減，使得對這些問題進行管理的挑戰變得越來越巨大。

在這樣一種開放的市場環境中，中國企業的整體能力及運營水平與發達國家企業相比差距巨大。由中國企業評價協會參照瑞士洛桑國際管理學院(IMD)和達沃斯世界經濟論壇(WEF)的理論框架和指標體系，選取82個指標對中國最大的1000家工業企業進行的總體競爭力評價，說明了中國企業在世界工業領域所處的不利位置。

低下的競爭力，卻又不得不面對搏殺，中國企業殘酷地面臨唯一選擇：迅速提升自己的競爭能力，否則出局。中國企業的競爭力低，除了整體技術水平以及工業基礎落后以外，另一個重要原因是中國企業缺乏適合自己的精細化、平衡化的系統管理方法。

也許中國的絕大部分企業還沒有系統嚴密的戰略論證和戰略設計過程，但每一個企業都不缺乏戰略的思考和經營的目標，因此戰略管理的能力至少現在還不是中國企業最嚴重的或缺。

而在管理的操作層面即業務的過程控制層面，中國企業卻有兩大嚴重的或缺：第一是管理人員更系統化的管理技能；第二是充分和高質量的管理信息以及適用的管理工具。

所幸的是，對于這兩個嚴重或缺，我們的企業都或多或少地體會到了其影響對企業生存發展的重要性。為彌補這個缺失，不少企業已經在積極地探索和實踐，尋求解決的方案，其間也有了一些令人興奮的成功案例。但是，對于大部分的中國企業來說卻又面臨了一個新的困惑，那就是在靠企業自我思考無法排解疑難時，而不得不面對眼花繚亂的管理理念信息，五花八門的各種管理方法、手段的宣傳、推薦以及好像一夜間冒出了許多懷揣靈丹妙藥能為企業把脈診病的神醫似的企業管理應用系統市場，從而攪得難以正常的思考并做出正確的判斷決策。

BPR、管理變革、兼并/重組、ERP、CRM、SCM??；國際五大咨詢公司、國際IT服務提供商、國內各類咨詢公司??；SAP、Oracle、??，太多對企業管理需求響應的應用解決方案使得企業的決策者莫衷一是。

面對這樣的困惑和因此多少有些盲目決策實施的管理應用項目以失望和失敗告終，企業的管理之路如何走，已成了不少企業決策者痛苦的迷茫。不過如果我們企業的決策者能對自己的企業作一番關于戰略和執行的深刻思考，將企業組織從肌體到精髓都明了在胸，然后再做彌補管理或缺的決策，想必將能夠正確的判斷企業與要達到的目標相配比的真正所需。因此，我們的企業現在更需要思考，更需要有責任心、有事業心、開放學習型的積極思考。

企業運作管理最基本的通則

企業的所有活動都以其價值為核心。價值的實現需要通過對有明確目標的業務過程進行有效地管理和控制。由戰略、管理和運作三個層面的內容所組成的企業業務活動，是通過獲得其預期目標的方式而實現企業價值的。

企業戰略確定了企業的宗旨和目標；劃定了主要的經營領域并確定了企業資源配置的原則。企業經營管理則是為達到戰略目標對企業基本活動所進行的計劃、組織、協調和控制，它是企業整個運作活動質量、效率的核心和保障。而由產品或服務的直接提供活動如產品研發、采購、生產、銷售、服務所構成的企業運作層面，通過物流帶動資金流而完成產品在企業內部價值增值的過程，并以顧客支付商品價格而最終實現企業的價值和收益。

企業管理活動無論其處在戰略、管理還是運作層面，都可以看作一個包含計劃/規劃、組織實施、檢查分析、調整的循環過程。而對此過程的實施就是所有企業運作管理的最基本的通行原則。

計劃階段要解決目標、必要性和可行性問題；組織實施是執行；檢查則是對業務對象針對實施內容所進行的“測量”；“測量”的結果提供了進行調整的信息反饋，根據信息進行控制即形成了管理的運作循環。這個循環將在各個層次上、各個時間點持續不斷的進行，并構成企業管理持續改進的基本要素。

實現企業價值，除了ERP我們更需要什么？

對于當前以變化、客戶和競爭為特點的經濟環境，企業從戰略、管理到運作各層次的活動都越來越需要信息技術的支撐。ERP軟件成為構建企業信息平臺的核心，由于應用意識和應用環境的因素，ERP軟件作為主要業務的信息支撐平臺，在企業運作中所起的作用還遠不夠充分。我們經常碰到這樣的情況，即在公司內部建立起來的甚至是優秀的ERP系統卻絲毫沒有給企業帶來期望的商業價值。

實施成功的ERP系統能及時提供所有基本的業務數據，我們可以在系統中方便地管理供應商；可以隨時獲得真實的物料需求量；也可以查詢時實的庫存數據；下達切實可行的生產計劃；并可獲得與業務同步的財務信息，但是這些信息卻不能直接地反應出所有的業務過程是否正在一步步將戰略目標變為現實。而且也很少有人能深入思考如何使用這些可獲得的信息，使之與企業的戰略計劃和經營目標聯系在一起，通過這些信息所反應的業務過程特別是收益產生過程的績效狀態與目標間的差異，及時地對過程進行調控并時時證實公司戰略的現實性。

管理的過程就是實現受控，管理的目的是保證公司業務的運行結果與戰略目標相吻合，從而實現企業的收益和股東的價值。要達到這個目的，企業有效的財務管理和績效管理手段將成為一個重要的保障。

因此，為將企業富有遠見的目標和戰略轉變為現實，我們更需要一個關注管理執行能力、連貫、平衡和整體的計劃和控制系統。這個系統能通過有效而整合地利用一系列主要工具和技術為管理者生成高質量的管理信息，使管理者清晰地知曉所管理的業務過程其績效與預期目標和戰略一致的程度，從而避免在獲取競爭優勢的競賽中行動的漫無目的。

中國企業急需適用的管理手段，但我們文化中的消極包容性以及儒家思想對管理者個人修行的要求和依賴，使得再優秀的管理手段都將面臨很高的接納成本，因此，我們在決定要進行企業的管理變革時一定須將人的因素充分地考慮，除了利用20/60/20規律管理人力資源并有效營造變革氣氛以外，物色和組建一個有充分活力和學習精神的“內部顧問”團隊將是戰略執行和核心能力建設的關鍵。

實現有效戰略執行的工具——自愈機制和整合績效管理系統

如何具體地實現計劃和控制系統？

企業在實現自己戰略和收益目標的管理活動中，需要利用各種途徑和手段來建立和提升核心的業務能力。其中一個最重要的途徑是建立企業管理的自愈機制；一個最重要的手段是整合績效管理系統。

企業的外部環境是多變的，而企業一切的管理內容都是為了滿足和適應外部環境的需求和壓力。企業內部系統必須是一個對外部敏感和反應快速的閉環系統，它需要建立一個良好的測量和反饋機制以滿足對外部環境持續變化的跟隨。同時能夠將自己通過不斷的嘗試所培養的處理變化的能力(新技能和新見識)系統化和制度化。企業自愈機制將使企業在外部環境快速變化面前富有彈性和活力。

企業自愈機制可以通過企業管理動力模型來建立。特別是當企業引入管理咨詢時，更需要關注通過咨詢過程中的知識轉移來建立和完善企業管理的自我調節機制。

整合績效管理(IPM)系統是在ERP實施的基礎上，優秀企業所采用的管理工具。它通過理解預期績效、計劃和實施、進展檢查、精練行動以及重新確認戰略五個管理過程將戰略、衡量標準、組織/結構、過程和管理、技術、技巧和能力、獎勵和認可、文化和溝通八個組成部分有機的聯接在一起。ERP是它實現信息收集、報告、分析和建模的技術手段。

整合績效管理是用來幫助驅動未來績效和戰略意圖實現目標的。它的關鍵環節包括：

1.理解現有和潛在市場上贏利能力的真正來源

2.通過關鍵過程有效管理資源

3.將目標和行動聯系起來，使各個層面上的員工知道企業對他們的期望以及企業將如何衡量他們的貢獻

4.很容易地在合適的地點合適當時間向合適的人提供信息

整合績效管理將通過IPM實施方法在企業建立起來。

因此，為了打造企業的競爭能力，在實施ERP系統的同時，還必須采用以上兩種管理的手段，才能確保企業戰略(價值和收益)得到有效地實現。

在當今以快速取勝的經濟環境中，先行者將實現明顯的競爭優勢

第二篇：再造組織機構 實施企業戰略

再造組織機構 實施企業戰略

——攀鋼集團礦業公司機構改革側記

2007-4-20來源：攀枝花日報-礦業公司黨委政工部

【大 中 小】

“深化改革，是時代賦予我們神圣而又艱巨的歷史使命，是我們在‘十一五’開局之年邁出的重要一步。我們要堅定不移地推進改革，圓滿完成機構改革任務，不斷發展壯大礦山產業，切實使廣大干部職工分享礦山改革發展的成果！”這是攀鋼礦業公司經理王繼光在去年11月10日礦業公司召開的機構改革動員大會上的講話。這次會議吹響了礦業公司機構改革的號角，在此后的幾個月，礦業公司在(集團)公司的領導和支持下，積極穩妥地推進機構調整和人力資源整合等各項工作，取得了階段性成果。拓展思路尋求出路

近年來，礦業公司進一步加大了原輔料提質、增產的工作力度，大力開展技術改造，取得了鐵精礦品位提高到54％以上、年產能提高到490萬噸等顯著成績，增強了盈利能力、拓寬了發展空間，企業競爭力和發展力進一步增強。但該公司領導班子在看到成績的同時，以冷靜的目光，審視礦山發展的每個細節。

“和全國同行業發展迅速的其他礦山比較，礦業公司的差距在哪？差在觀念意識上，差在管理流程上，差在勞動力配置上。”這些年，在中心組學習會上，在領導班子專題民主生活會上，在“樹立和落實科學發展觀”研討會上，公司經理王繼光與班子成員不斷尋找公司與全國同行業先進標準的差距。

礦業公司原有機關處室15個，復合處室3個（質計處、物資處、武保處）；各二級單位機關科室少的有7－8個，多的達14個。公司在崗職工10000多人，管理人員1687人，管理人員占職工總數的比例高于攀鋼要求。2002年進行機構改革后，公司機關管理人員仍比國內同類礦山企業多。

過去，礦業公司原有的管理層次為公司、二級單位、車間、工段、班組五級，公司的指令要通過五個層次才能到達生產一線，管理效率低。競爭上崗等崗位動態管理機制和用工激勵機制不活。

“不改革，公司發展沒有競爭力，職工群眾不支持。早改革早主動，不改革更被動。企業組織管理結構必須跟隨企業發展戰略。”

“企業要生存，更要發展；企業要改革，隊伍也要穩定；要以改革創新為動力，把

企業推向發展的快車道，提升企業競爭力。”

礦業公司領導班子經過充分醞釀，確立了發展的思路，明確了以組織機構改革為切入點，進行一次集合職工觀念、管理流程、人事制度的改革攻堅戰。

科學決策優化機構

在以往改革中，出現過不少換牌子、走過場的現象，改革一陣風過后，機構重設，人員回流。礦業公司一班人認為，改革過程中的形式主義、短期行為，比生產經營中的形式主義、短期行為更為可怕，危害更大。

礦業公司黨委書記敬奎在黨委全委會上強調：“機構改革不是簡單的機構變化、人員調整，但只有通過調整機構設置，建立健全工作機制，整合人力資源，才能有效發揮新體制的效能，全面履行實施資源戰略的新職能。”他指出：“如何制定一個科學合理、公正公平、透明度高，且符合礦業公司實際的改革方案顯得尤為重要。這個方案既要符合上級改革精神，有利于礦業公司生產經營管理需要，有利于調動廣大職工的積極性，發揮人盡其才，各司其職的作用，還要充分考慮各方面客觀因素，制定得更細、更全、更合理、更公正，保證方案的科學性并易于操作、切實可行。”

礦業公司在廣泛調研和征求職工意見的基礎上，經過反復討論，出臺了《礦業公司機構改革方案》。按照精干、高效、務實的原則，整合兩級機關機構；按照減少管理層次、控制管理幅度的原則，優化、整合、再造生產經營管理體系及內部生產組織；逐步取消企業內部按照行政級別管理干部的方式，建立企業崗位職務序列和實行崗位管理制度；總體設計、穩步推進、分步實施。最終制定出了礦業公司機構改革方案。該方案包括了指導思想、原則、公司機關機構改革方案、對二級單位機構改革的指導意見、相關責任界定、超編人員的分流與安置、改革實施的時間和步驟等七個方面的內容。

此次改革按照總體設計、穩步推進、分步實施的原則，分機關機構改革、二級單位機關改革及車間整合、實行財務人員派駐制和組建檢修公司三批進行。第一批主要啟動公司機關機構改革，質計處、武保處的整合，各二級單位工段的撤銷整合，物資處物資供應站的撤銷整合。第二批主要啟動二級單位機關機構改革及車間的整合，離退休職工管理中心的組建，服務公司的整合。第三批主要啟動公司財務部的財務人員派駐制，組建檢修公司，汽車（推土機等重型機械）檢修人員的集中。

思想保障措施先行

礦業公司推出的改革舉措，無論是改革的內容，還是改革的力度比以往任何一次都大。特別是在機構精簡和人員分流這兩大難題上面臨的困難最多。

為此，礦業公司制定了與之配套的《礦業公司機構改革方案實施安排意見》。成立了由經理王繼光、黨委書記敬奎任組長的公司機構改革領導小組。負責對各單位、部門機構改革預案的審定；負責對機構改革實施過程的指導；負責對《機構改革方案》未盡事宜或實施過程中出現的新情況作出解釋或提出最終的處理意見；負責指導兩個下設工

作機構積極開展工作，確保《機構改革方案》積極、穩妥、有序并完整準確地貫徹執行；負責對《機構改革方案》實施過程中的透明度和公平、公正性進行監督；負責對《機構改革方案》實施過程中的違規、違制、違紀行為提出處理意見或建議。

為確保改革順利實施，該公司在前期做了大量宣傳和思想工作，建立了相應的改革配套機構和管理制度，嚴格依法操作，切實維護企業和職工兩方面的權益，對編制的改革方案必須提請本單位的職工代表大會或職工大會審議通過后才能組織實施；要求各單位采取有效措施預防和制止改革中可能出現的違規違紀行為，明確對改革中個人和組織可能出現的九種行為將給予組織處理或追究紀律責任。要求各單位切實承擔機構改革的重大責任，嚴格按政策辦事，提高執行能力，積極、穩妥落實機構改革的各項任務，促進礦業不斷發展壯大，使廣大干部職工切實分享到礦業改革發展的成果。

礦業公司一是充分發揮各級黨團組織的模范帶頭作用和先鋒隊作用。二是各級領導分片包干。為切實加強機構調整和定崗定員工作的落實，形成了人人肩上有擔子、個個身上有任務，一級抓一級、逐級抓落實的良好工作氛圍。三是實行重點幫助。針對在機構改革中有抵觸情緒的部分人員，公司組織進行重點座談，解疑釋惑，使他們最終達到理解和支持改革的思想認識。通過開展深入細致的思想工作，礦業公司的機構改革始終有條不紊，職工隊伍情緒穩定。

精心組織穩妥推進

2006年11月10日，礦業公司召開了機構改革動員大會，全面啟動了機構改革工作。

改革啟動后，接二連三的問題陸續反饋到公司機構改革領導小組。公司于2006年11月21日至22日，分三批召開了各二級單位機構改革工作座談會，針對座談會反映的一些需要公司進一步明確或解決的問題，公司機構改革領導小組于2006年11月23日召開了第一次全體會議，對反映的問題逐個進行了深入分析、研究并明確了解決的途徑。對一些個性問題，改革領導小組責成改革辦與相關單位溝通，對共性問題達成共識，形成會議紀要下發到各二級單位。

2006年11月中旬，質計處整合工作開始。11月底，固定資產核查、清算和交接；12月8日，三個車間人員分流結束；2007年1月8日，參與科技質量部競聘報名工作開始；一切進行得有條不紊??

與此同時，武保處的整合也在緊張進行。2006年12月15日，武保處各經警分隊全部分解到各單位；2007年1月8日，參與武裝保衛部競聘報名工作開始??

2006年12月28日下午，公司機構改革領導小組召開第二次全體會議，對質計處、武保處機關工作人員分流、武裝保衛部和科技質量部部分崗位競爭上崗相關事宜，及公司機關部分處室在此次機構改革中存在的問題和困難進行了專題討論研究，明確了解決的途徑和辦法。

2006年12月，同步進行的各二級單位撤銷工段工作和物資處各物資供應站的整合工作，全部實施完成。

改革之初，質計處、武保處、物資供應站撤并人員人人自危:領導干部為職務擔心，分流職工為崗位擔心，息崗職工為收入擔心。

為了規范競聘程序，公司制定了《礦業公司管理（技術、服務）崗位公開招聘、競爭上崗操作細則》等文件。為體現公開、公正、透明的原則，在文件出臺前都召開了專題會，認真聽取各級管理人員和職工代表的意見。同時，公司改革辦還認真做好筆試考試和競聘答辯工作。在筆試考試時，為保證考試順利進行，對工作中的每一個細節都作了精心的布置。為體現公平性原則，出題、監考、閱卷、打分等，均委托市里的專業機構來完成。在面試考試時，評委由公司機關黨委、機關紀委、工會、組織人事部門負責人、（集團）公司專業人員和職工代表共8人組成，對競聘人員進行了現場考評打分。這些措施的實施，有效地防止了徇私舞弊和不公平現象的發生。

2007年1月11日，武保處有17名干部報名參加了公司組織的武裝保衛部2個科級干部崗位、5個管理崗位的筆試考試；質計處有9名干部報名參加了公司組織的科技質量部2個管理崗位的筆試考試。2007年1月13日和14日，筆試過關的各崗位競聘前3名的人員，參加了公司組織的面試考試。1月15日，公司改革辦按照一定的比例，把通過兩次考試的優先者納入考察范圍，進行組織考察。重點考察工作實績、現實表現等。1月17日，對9名競聘武裝保衛部和科技質量部管理崗位的人員進行了考察公示。每個階段、每個環節都在強有力的監督下進行，真正的公平、公開、公正，這些工作使干部職工打消了顧慮，心平氣和地投入到崗位競爭中。

原武保處政工科副科長茍林海在接受采訪時，道出了此次競聘考試的感受：“公司機構改革是大勢所趨，企業員工誰都無法回避。只有積極面對，保持一個良好的心態，主動接受挑戰。公開競聘這種方式，對企業人才的脫穎而出，發揮人才優勢，推動企業的發展是大有好處的。同時，還為管理者指明了前進的方向。我作為一名競聘者，感到很榮幸，感謝企業和組織給了我一個展示自我的空間。不管能否競聘上我期盼的崗位，我都為鍛煉了自己而感到高興。”

通過競聘上崗的科級干部和一般干部感到，既光榮，又覺得壓力大，表示決不辜負公司領導和職工群眾的信任，盡職盡責做好工作。

對競聘落選的同志，通過開展深入細致的思想疏導和勸解工作，使其能夠愉快服從改革大局，做到問題不激化，矛盾不上交。

緊接著，機關處室的改革也緊鑼密鼓地展開。2007年3月23日，礦業公司以文件形式對公司原有內設機構進行整合、撤銷、更名，并及時調整、充實、任命了12個部室的領導干部，完成了科室和人員定編工作。使整合、更名后的機關職能部門迅速完成了資產的核清、各類資料整理歸檔、各項業務的移交和管理的銜接等工作。

為了以最短的時間，最快的速度使各項管理工作步入正軌，機關各部室及時制定完善了相關的管理辦法，先后印發了《礦業公司質量、計量管理辦法（試行）》、《礦業公司職工薪酬財務管理實施細則》、《攀鋼集團礦業公司專業管理經濟責任考核細則》、《礦業公司2007年績效考核及獎勵通則》等管理和考核辦法，有效地避免了改革過程中出現的“踢皮球”現象。

同時，為適應改革發展需要，礦業公司采取了輪訓的方式對在崗生產經營管理干部實行素質提高培訓，為廣大在崗生產經營管理干部提供更新知識、提高工作能力的平臺。3月9日，礦業公司科級干部素質提高第一期培訓班在四川機電職業技術學院正式開班，來自礦業公司各二級單位的40名科級干部參加了此次培訓。參加學習的蘭尖鐵礦勞動人事科科長鄧先金表示，在礦業公司改革發展的關鍵時期能獲得此次培訓機會很難得，將正確認識此次學習的意義，珍惜學習機會，真正學到本領，提高綜合素質，促進企業發展。

目前，礦業公司改革并沒有結束，從某種意義上講，真正的改革才剛剛開始，但是在一些方面取得實質性、歷史性的突破，如通過競聘上崗，礦業公司較好地解決了傳統的“伯樂相馬”和“論資排輩”問題，變為了“賽場識馬”、“論功行賞”，為選用優秀人才在用人機制上積累了經驗。機關工作效率也較以往有所提高，人員精干了，服務態度好了，管理更加規范了。還有就是實行績效工資掛鉤后，“叫我干”變成了“我要干”，廣大職工的積極性更高，今年一季度，公司在面臨限電、生產組織難度大等不利因素的情況下，通過全體職工的共同努力，完成鐵礦山采剝總量865.92萬噸，輸出鐵礦石293.03萬噸，生產鐵精礦121.15萬噸，分別為季度計劃的103.09%、105.41%、100.12%；鐵精礦品位達54.01％，實現了首季開門紅。

歷經了改革洗禮的礦業公司，猶如隆冬里蓄積了生命能量的大樹，下一步，礦業公司將在落實（集團）公司“資源戰略”，樹立主體意識，實現自身又好又快地發展，提高公司競爭力，以及在建設中國最強礦山企業的道路上奮力拼搏，勇往直前！

第三篇：ERP實施心得體會

實施陷于僵局的時候如何讓領導重視

說到領導不重視，其實很多時候并不是領導真的不重視，而是ERP從實施到產生效益往往需要一個相當長的過程。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業領導產生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結果時，企業領導往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時候問題不會是單一出現的，除了領導不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環境以后下一步的工作就是提高企業領導對ERP項目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領導最關注什么？尋找到企業領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關心錢！

沒有哪個管理層不關心利潤的，即使是國營企業的管理層他們也關心經濟效益。

試想：當ERP實施小組能隨時提交企業經營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數據的準確性問題

ERP系統的運行首先是建立在準確數據的基礎上的，沒有準確的數據一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數據的準確――通過盤點很容易就能發現實物數量與系統數量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當的發發牢騷，問題很容易就解決了。

當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數據的準確性。而這樣做的結果就是：企業的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業內建立一套規范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經實施過某大型國外erp系統，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點的時候企業主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數據，倉庫在收發料的時候能及時錄入數據，那么三個月內我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經理主管。

其次是對BOM的控制

有了倉庫準確的數據下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。

繼續我們的實例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統中應承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現的為準――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據，并做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經陷入了被動的地位。

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當工程部的運轉走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環節，常常出現9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！

當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協調了，ERP實施小組也制定了各種規章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調了一點：以后老總會抽出時間來關照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經驗總結

由于是盤活已經僵死的ERP系統，很大程度上工作要比上個新系統艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動ERP項目之前首先應該分清：什么是公司內部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計劃，逐步推進。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現的目標，能到達什么樣的效果就夠了。

達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當的時候狐假虎威。

內部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準備

在這就不多說了，由于已經失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規章制度的建立，到各種報表與功能的開發，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執行

穩推協調

錢

第四篇：erp實施經驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業務主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領導面上無光，企業形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產企業的ERP項目經理鐘劍自有一套。

發難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數據通過接口導入ERP系統時，跨月部分產生重復；

生產計劃通過MPR計算出來的結果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數據無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務報表無法正確顯示，會計科目平衡表數據是正確的，但資產負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業務部門最終用戶在培訓操作過程中，發現操作手冊上寫的內容在系統中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業務運營的全部內容；

在最終用戶操作培訓的過程中，很多業務部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關培訓；

業務部門投入到項目組的關鍵用戶，大多數是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關鍵時候找不到人，與其有關的關鍵問題討論時他們亦不在場的現象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區和某工廠的關鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

??

回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產企業，經過調研、分析，在了解企業信息化發展現狀和業務特點后，他提交了公司信息化三年建設方案。然后，按部就班地著手基礎設施的建設、IT部門的團隊建設，慢慢熟悉并融入該企業。去年年底ERP系統建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業務流程設計和系統實現工作，沒有能夠參與項目管理的內容，所以他一直希望能夠作為項目經理全程參與和統率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業務需求調研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統選型，最后選擇了一家大型ERP系統軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內容井井有條地展現在眼前。項目計劃：

在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經理的主要工作內容，將6個月的總體上線任務和工作內容細化到周甚至到日，并在統馭項目主計劃的同時，進行了數據計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統上線推遲的最主要原因就是初期數據遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設項目管理辦公室和監理組；接下來是技術組、業務組、數據組和開發組。其中業務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產，業務組長均由相關業務部門負責人擔任，再由其抽調部門骨干進入，同時信息部也在每個業務組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業務組必須有一名業務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業務部門負責人的反對，而導致目前業務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統一的工作場所，顧問、業務組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產生了巨大的影響。

藍圖設計和系統實現：

由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經做過一輪業務流程的調研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現狀調研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。但到了未來藍圖設計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發現原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協調實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執行的主要原因之一。

系統實現，一方面是顧問按業務藍圖流程設計進行配置和二次開發，另外就是關鍵用戶熟悉系統，并進行業務場景在系統中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關鍵用戶進行的，但由于系統熟練程度有限，加之大多數部門關鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務來完成，應付了事，沒有完全重現業務運作時的多重組合的復雜的業務場景，相對簡單地進行了一些業務內容的測試。這就埋下了隱患。

數據整理和接口、報表設計：

數據，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數據小組來負責，靜態數據很快就進行了統一編碼、重新規范等工作，動態數據的模板設計和下發也進行得相對比較順利，但在業務部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數據沒有完善地按模板進行填報，有些業務人員就象征性地填了一兩列數據表就上交。因此，數據的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數據上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產成品在正常流轉。這也是不同業務部門在上線數據不符進行調整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統并不多，但由于整體行業信息化程度比較高，上下游企業之間的數據傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發技術人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發需求量也比較大，雖然已經開發好其中的一部分內容，但由于系統沒有真實數據，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關鍵用戶對于業務的熟悉程度不同、對ERP系統的熟練程度不一，操作手冊的優劣差異很大。相對來說業務場景設計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統一調配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現場進行培訓的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經通過項目進展通報提交給公司高層和業務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發布命令，按最初項目組織的要求，抽調各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統一的辦公環境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。2.數據整理：雖然經過項目組的努力，基礎數據已經有了一定的規范，但那些日常運營的動態數據卻遲遲不能收集到位，雖然數據也都采集上來了，但數據本身是不完整的，而主要的物料數據普遍存在著財務賬和業務賬無法“賬賬相符”，更不要說業務賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業務部門，重新組建一次數據收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調賬處理，不清楚的部分先打包進入系統，待后續階段有精力時再進行解決。

3.業務測試場景設計：在業務測試和最終用戶手冊編寫環節，由于顧問對公司的行業熟悉程度有限，協助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經過測試的業務情景出現，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統數據的缺失，使得業務部門最終用戶對系統產生不信任感。

需要組織業務骨干，收集和整理日常業務不同的場景變化，統一編輯后，進入系統進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

4.需求變更：項目開展的前期，業務部門沒有足夠重視，在業務調研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業務骨干投入的精力有限，整理出來的業務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業務需求，且這些需求很多會引起較大的業務流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業務正常運轉為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業生涯估計就走到頭了，職業生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續“筆伐諸侯”??

第五篇：erp項目實施

erp項目實施

企業實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業必須建立相應的組織機構，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領導和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構中，必須由以下四方面人員組成，即企業領導、企業IT技術人員、各科（處）室領導及管理人員和ERP供應商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業ERP系統應用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應用ERP的企業中一直沒有搞清楚。在一些企業中把ERP系統的實施和應用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領導和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統必然失敗。這里關鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統的主人的問題。ERP系統的需求應來自管理的第一線，是為了改善現行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應用，從一開始管理部門的領導和職工就應積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術人員只是處于一個技術支持和技術服務的角色。當然由于我國企業管理比較落后，對計算機技術缺乏了解，在系統開發的前期，企業計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業要采取一切措施爭取一線管理的領導和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學習和掌握ERP系統的知識，積極參與本部門相關子系統的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統的有關應用知識和操作技術，只有這樣才能出真正作好ERP系統的應用工作，才能使ERP系統在企業獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩定的組織機構，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構，其中上層ERP項目實施的領導小組，是該項目的決策和領導機構；第二層ERP項目實施具體工作執行者，是一個高素質的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構的職能

（1）ERP實施項目領導小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領導小組是由企業高層領導、各部門級領導和ERP供應商的咨詢顧問組的負責人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領導（最好是第一把手）擔任

·成員:

-廠（公司）級各位領導

-有關處（科）室、車間（分廠）領導

-計算中心負責人

-關鍵崗位管理人員

-ERP供應商實施項目顧問組負責人

B、職責

ERP實施項目領導小組負責對ERP實施過程中發生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質量，提供所需資源和協調所發生的資源竟爭和發生的矛盾。其具體任務是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發生矛盾時進行調度和協調；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；

·審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；

·審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導項目小組工作報告；

·決策企業管理模式、方法、流程、組織機構等重大調整問題；

·審批有關ERP實施工作的各項規章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術方案和結論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領導小組（委員會）不是常設機構, 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發現問題, 提出解決方案。如遇重大事件發生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領導小組組長的要求

1）領導小組組長應是企業一位高級資深領導人，最好是企業的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領導者,必須對企業信息化建設有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創新才能使企業充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。并把這種信念感染企業中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領導小組組長必須要有足夠的權威，他有權分配ERP實施項目所需要的有關資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業務骨干，只有企業的最高領導才能進行統籌安排，才能在各項資源發生矛盾時做出有效的協調。

4）ERP實施項目的領導者要有憂秀的氣質和百折不撓的精神，他應該善于把任務的目標與項目組的行動統一起來。領導者必須是一位真正的領袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領導應該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業和ERP供應商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；

2）企業IT人員（或計算中心人員），包括系統分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應商的實施顧問和企業各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業的管理現狀和業務流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結、協調的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩定性，并在項目執行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業抽調的項目小組成員，要熟悉本部門及相關部門的管理業務；有豐富的企業管理經驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業內部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關系。

5）無論是企業內部的人員還是企業外部的人員，都要打破傳統思想的約束，發揚創新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責

負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執行項目領導小組的決定，達到項目的預定目標；

2）根據項目領導小組制定的總體目標和進度要求，制定并執行項目的實施進度計劃，并定期向領導小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關ERP技術的培訓；

4）組織并參加現場業務調查和分析工作；

5）參加現行企業業務流程的調查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設計和報告的編寫工作；

7）承擔計算機硬件系統和網絡建設的工作；

8）配合ERP軟件供應商進行應用軟件的安裝、調試及維護工作，并在調試過程中學習和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發方法；

9）在實施顧問的指導下，組織整個系統的編碼工作和數據準備工作，確定編碼方案，指導各管理部門的應用小組人員進行編碼和數據準備工作；

10）在實施顧問的指導下，組織各應用部門的領導和管理人員充分了解ERP軟件系統方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統的用戶化修改意見，經過有關方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負責對最終用戶的操作培訓工作；

12）在實施顧問的指導下，協同企業管理部門制定對ERP系統實施項目的管理規章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領導小組匯報；

15）組織ERP系統的最終測試和驗收；

16）負責ERP軟件系統正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發 工作。

D、對ERP實施項目小組負責人的要求：

1）實施項目小組負責人直接負責項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業管理模式的改造和軟件在各管理部門的應用，因此要求項目小組負責人不但要熟悉計算機技術、ERP軟件技術，還必須有較深的企業管理知識，要對企業現行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統的實施工作，項目小組負責人應具有較高的職位和威望，對上能與企業高層領導進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協調能力；

4）實施項目小組負責人應有較強的管理才能，有序地安排工作和協調資源的使用，在項目執行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質量和成本；

5）實施項目小組負責人要協調ERP軟件供應商實施顧問和項目小組其他成員之間的關系，在工作中發生矛盾時，要善于進行調節，妥善處理矛盾，使整個團隊團結協作、思想統一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負責人要有極強的應變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發生變化時，領導團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負責人要有改革和創新的精神，能夠接受新鮮事務，在ERP建設中引進先進管理模式和現行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責

1）負責本部門涉及的子系統、各功能模塊的實施工作；

2）負責本部門子系統實施中的數據準備和錄入；

3）負責本部門子系統的試運行和系統維護工作；

4）負責用戶化修改方案的提出、需求調查和設計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領導小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業信息化建設積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結別人。精通本部門的管理業務。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調動企業全體人員的熱情和積極性，包括領導的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。這樣整個企業才能統一思想、團結一致，使ERP系統的實施工作成功。