第一篇：簡論人力資源管理中激勵機制存在的問題及解決路徑

簡論人力資源管理中激勵機制存在的問題及解決路徑

摘要：企業人力資源管理激勵機制是企業發展過程中必不可少的一個關鍵環節，直接決定著企業的成敗興衰。特別是當前，我國企業的發展逐漸進入快速發展時期，激勵機制在電力企業的成長中發揮著至關重要的作用。但是，目前，我國一些企業對于激勵機制的運用與實踐還存在存在著眾多的問題。本論文基于此，對企業人力資源管理中激勵機制進行了深入探究。關鍵詞：激勵機制，問題，策略

1人力資源管理中激勵機制存在問題探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多數企業只注重財產物質資源的協調使用和綜合效率，企業的主要目的就是大力度提升資源的優化配置利用，借此來實現企業利益的最大化水平，這造成企業在人力資源管理中弱化了人才的作用，使得企業留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足夠的重視，也造成一定程度上企業失去了以人為中心的激勵機制的不斷發展完善，甚至激勵機制只停留在簡單的物質鼓勵上。最終只能導致企業缺乏長久持續動力，企業效益長期上不去。

1.2培訓不到位，投入力度不夠。目前，我國大多數企業沒有建立專門的企業激勵培訓機制，有的企業對激勵的發揮不重視，缺乏必要的投入開發力度。還有的企業雖然在一定程度上建立起了人力資源管理激勵機制體系，但是整體上仍然存在很多問題。比如，一是激勵培訓的目的不明確，只是為了培訓而培訓，計劃不完備隨意性大，形成不成具體的激勵效果。二是企業培訓內容陳舊，與國際脫軌，最常見的就是激勵的方式比較單一，只注重理論教學而不安排實踐演練，企業員工只是被動應付地接受培訓，失去一定興趣。三是激勵培訓后續總結階段不到位，培訓沒有必要的交流和總結，培訓完畢就意味著激勵機制的建立。沒有同下一次培訓的計劃和重點。

1.3缺乏必要的溝通協調和反饋。企業激勵運行過程中，常常存在以行政命令代替有效溝通，企業管理才不清楚員工的真正需求，造成激勵本身失去本來的初衷。特別是有的管理者過度依賴于企業內部的管理制度。在企業激勵手段上，只是簡單的物質激勵，比如提高工資，沒有真正了解到員工的內心需求，也沒有考慮到員工的高層次需求，比如升職、自我實現、得到他人認同等需求。這就造成員工的個體需求被企業忽略，而難以得到快速發展，特別是得不到上級管理者的認同的稱贊，長此以往企業員工積極性必然受到打擊而難以繼續。

2.基于企業勵機制問題的對策探析

2.1建立與企業員工自身相適應的激勵制度。管理學指出，企業個體要求公正評價和對待。當企業員工感到企業給予的工資、獎金、升職等報酬是依據自身努力、能力和付出的投入而實現分配的，員工既受到企業絕對報酬投入比的制約和影響，同樣也受到相對報酬投入比的制約和影響。在員工發現自己絕對報酬投入比與別人下比比較低時，內心就會產生絕對的不公，繼而影響到自身能力的發揮甚至影響到其他員工對工作的態度。因此，在企業的管理中，建立起與企業員工自身相適應的激勵制度成為當前所需，在具體的激勵過程中，企業要堅持一視同仁，不偏袒、不過分，同時要做到激勵過程的陽光透明、完全公開，確保員工無論在何種情況下都能始終保持積極的工作熱情。企業要大力推行績效考核機制，杜絕平均主義和干好干壞一個樣。特別是在制度激勵機制、考核機制時，要最大程度地讓員工參與進來。

2.2加大投入開發力度。人力資源管理激勵機制是企業發展的可持續發展的關鍵環節，對優化企業內部結構、提升企業管理水平，進一步實現企業資源的優化配置。因此，要促進企業激勵制度建設，必須做到以下內容，一是建立有組織、有目的的激勵手段，建立企業激勵制度，從而滿足企業發展的需求。二是加大對企業員工的激勵培訓力度。不斷增強企業及員工的激勵意識。三是為企業員工制定出個人職業發展規劃，使得企業員工擁有明晰的發展愿景，從而發揮出自身最大優勢和職能，做出更大更多貢獻。

2.3建立起獎懲并行的企業激勵原則

人力資源管理理論指出，對于人類和動物而言，為了達到某種自身的目的，都會采取一定的行動，當且僅當形勢出現有利情況時，自身行為就會多次出現。而形勢出現不利情況時，自身的行為就會被遏止甚至消失。因此，可以得出對于企業而言，激勵應當考慮到人的因素，要對員工進行特別的強化重視。整個過程應當堅持以獎勵為主、懲罰為輔，同時注意強化的程度不要過，以免讓企業員工產生受挫感，造成企業員工士氣低落。相反，積極的強化讓企業員工自身產生積極性和成就感，進一步提升工作熱情。因此，企業要正確使用正激勵和負激勵，把二者創造性地結合起來，實行科學合理的員工考核制度，形成良好的企業風氣。

2.4樹立正確的企業和個人目標。目標產生動力，目標同樣對企業及員工的發展十分重要。任何個人價值的實現都體現了與企業整體價值的統一結合。第一，人力資源管理的激勵機制應緊緊圍繞員工來實行，企業管理者要創造一種寬松活躍的發展氛圍，就要尊重員工價值觀、生活方式、興趣愛好等，進一步提升員工自身價值的優越感和認同感。第二，要始終做到把員工個人目標與企業整體目標結合，使得企業目標內能更多地包含進更多的個人發展目標。這樣企業目標的實現就成為員工個人目標實現的前提，使得企業與員工目標實現具體的結合。要做到這點，企業管理者就必須制定出科學合理的企業發展整體目標，以企業目標的認同性來激發企業員工行為的積極性。

2.5掌握正確的激勵時機。任何一個員工在創造出工作業績后，都期待著企業能給予相應的認同的回報，此時，一般就是企業發揮激勵機制的最佳時刻。因此，不同時機的激勵對企業及員工產生的效果是不一樣的。就員工自身而言，激勵機時的正確就會最大程度地發揮出激勵的效果，產生的激勵作用也會最大。相反，如果企業在員工作出一定貢獻后再實施激勵就會產生微弱的激勵效果，甚至出現事與愿違的現象，因為員工會感覺企業對自身不重視。所以，靈活掌握好激勵的最佳時機對于發揮激勵的最大作用有著至關重要的作用。

2.6靈活使用激勵手段及方式。對于一個企業而言，實施激勵的手段和方式不一而同，沒有最好的激勵方案，方案只會因人而異；另外，要將物質激勵、精神激勵、價值激勵、管理激勵等激勵手段及方式創造性地結合起來，使得企業激勵措施達到最好的效果。

3.結語

綜上所述，當前隨著我國經濟社會的快速發展，企業面臨的激烈越來越激烈，特別是隨著我國加入世貿組織，國外企業逐漸涌入中國市場，大大地擠占了國內企業發展的市場空間。因此，企業激勵管理要上升到企業發展的戰略決策中來，在激勵機制的制定與使用中，企業要針對各類問題，認清發展形勢與自身不足，創新借鑒西方先進管理經驗，建立起內部公平的激勵制度，并科學地運用發揮起最大作用，讓企業成為人才聚集的搖籃，在未來競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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第二篇：淺析人力資源管理中激勵機制存在的問題及解決途徑

淺析人力資源管理中激勵機制存在的問題及解決途徑

淺析人力資源管理中激勵機制存在的問題及解決途徑

（XXXXXXXXXXX單位楊志強）

【內容摘要】：文章首先結合我國的實際情況對不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了改進措施。

【關鍵詞】：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入二十一世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發展。而正式加入世界貿易組織更是為中國經濟的增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵機制包含的內容

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：

1.誘導因素集合誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。

2.行為導向制度

它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業

應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。

（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。

（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。

3.行為幅度制度

它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。

4.行為時空制度

它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。

5.行為歸化制度

行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。

以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。

二、人力資源管理中的激勵機制國內外研究現狀

目前，在國際上，人力資源已經成為企業乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內和國際上的很多人都

承認，作為個體的中國人具有許多優秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業。但總的來說，中國的大多數企業長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經理階層的特殊管理方式——股權激勵。股權激勵的最大優點是將企業價值作為經營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現了所有制與經營者利益的一致性。

日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據自己的特點日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統企業中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應該體現在員工對企業的認同和竭盡全力的態度及行為，具體表現為在思想意識上與企業價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業作貢獻，時刻維護企業集體的利益。

而現代企業則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現為現實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

1.過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展初期，很多企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

2.缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；

另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

3.懷疑下級的能力而不授權

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說恐怕是最大的浪費。

4.缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

5.對人力資本的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過３種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應該采取的措施

1.以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。

2.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現

象較為嚴重；而3一-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

3.充分授權，權責相符

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

4.完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使２者相得益彰。

績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；２是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

5.加強對人力資本的投入和開發

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

6.激勵機制運行中的信息交流

信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于

全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發送者和接收者，甚至發生激勵主體與激勵客體位置的轉換。組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往得不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。

結語：管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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第三篇：公共部門人力資源管理激勵機制存在的問題研究

公共部門人力資源管理激勵機制存在的問題研究

摘 要： 目前對企業等營利性組織中的激勵問題己有許多探索和成就，而對于公共部門等非營利性組織中的激勵問題并未得到同樣程度的重視。公共部門人力資源管理的重要性和特殊性決定我們有必要對其激勵問題進行專門的探討。

關鍵詞： 公共部門；人力資源管理；激勵機制

一、中國公共部門激勵機制中激勵功能障礙。

公務員晉升制度、薪酬制度和考核制度是公共部門人力資源管理激勵機制的主要制度，它們的健康運行可以調動國家公務員心理中的積極因素，從而保證行政工作效率的提高，增強人事行政體系的生機和活力。

然而，中國公共部門人力資源管理激勵機制在運行過程中在晉升制度、薪酬管理制度和考核制度中還存在一定的障礙，其激勵功能沒有得到充分的發揮。

1.晉升制度：選人用人機制中競爭激勵缺失。

競爭激勵，在行政人事管理學中，它是指管人與管事的主體，對相關人員通過多種途徑與策略，在良好的競爭環境下，激發、鼓勵人們充分發揮其積極性、主動性和創造性的一種驅動力。目前公共部門的干部職務晉升制度尚不穩定、不健全、不科學。干部的晉升沒有明確嚴格的條件、方法和程序，不利于人才的成長和合理使用；干部的晉升中競爭激勵缺失，還缺乏統一、明確、具體的衡量標準；“長官意志”在晉升中起決定作用，易于導致用人上的腐敗；在晉升工作中，資歷主義泛濫，論資排輩之風盛行，浪費人才，降低效率；而職務晉升又缺乏公開的民主監督和法律保障，給拉幫結派、“任人唯親”等不正之風開了方便之門。這些都不利于選人用人機制改革的健康進行。

以江蘇省“公推公選”干部存在的問題為例。

競選過程中的公平公正問題。“公開、公正、平等、擇優”的原則是中國公務員選拔任用的基本原則，然而縣區機構范圍小，人員關系較為復雜，在這種情況下認真貫徹公平公正的競爭機制尤其重要。在本次“公推公選”中，其程序基本做到了公開化，但（以淮安市清河區為例）,省略了較為客觀的筆試過程，增加了投票選舉的程序，從而增加了競選的主觀性。考官是影響公平的決定性因素之一，考官的組成及其評分難以保證其公平公正。本次“公推公選”的考官多選自本部門之外的各方面的領導和專家，這些考官雖然比較超脫，對事不對人，完全憑競聘者的應試答辯評分，然而容易被表面現象蒙蔽。

對一把手當選后任期滿后的去留問題，沒有明確的規定。干部能上能下的問題，是當前干部人事制度改革的難點和重點。“公推公選”在選舉過程及程序上做了探討，但當選的一把手們在任期滿后的去留問題卻無提及，應該建立機制，形成“優者上，庸者下”。如果在任期內不能完成目標任務或工作長期打不開局面，就應該下，若圓滿完成任務，是否應該繼續以競選的方式選拔還是應讓其繼任，這些尚沒有形成制度，還是一個需要探索和研究才能解決的問題，對“下”來的干部又應怎樣處理解決也是一個需多方探索、多方努力的問題。當選后干部為誰負責的問題。以往干部多為上級選任，這種干部選拔出來的干部多為上級負責，以爭取升遷，容易導致干部任用中的腐敗現象，而一些掌握著干部認識權力的人將干部職位商品化，從中以權謀私。

“公推公選”的干部應該為選民負責，為百姓負責。因為群眾在干部選拔任用工作中真正地參與了，在干部選拔任用工作中有了否決權。

選舉中監督機制是否真正有效發揮作用。在干部選拔過程中，出現的賄選和不正之風，是干部選拔任用中的權力制約機制和權力監督機制不夠健全。權力制約有以權制權的上級對下級的制約，也有群眾參與、群眾監督、輿論監督等非權力制約。在“公推公選”的干部選拔任用中，群眾的參與和監督還沒有完全走上法制化的軌道，非權力制約的功能發揮的還不太

充分。

2.薪酬管理制度：工資缺乏彈性，崗位間差距有失公平。

以北京市公務員“陽光工資”改革為例。“權力部門”公務員收入較之“清水衙門”，差距達兩三倍甚至五六倍。政府人事部門制定了一個統一的給機關公務員發工資的體系，但在實際執行過程中，公務員直接拿到手的錢和工資有很大差別。這種部門之間的差距己經影響了不同部門公務員的工作情緒，造成了不良的后果。北京的“陽光工資”改革說明了目前中國公共部門薪酬制度的運行現狀，說明對公共部門薪酬改革的重要性以及進一步完善激勵機制的必要性。

此次薪酬改革中存在的問題：

工資缺乏彈性，激勵機制名存實亡。此次工資改革有一項工資為績效工資，從字面意義理解，績效工資，應根據工作績效來進行考核的，所以毫無疑問也應該是彈性的，但是實際上績效工資是根據級別確定的。例如，北京市法院的績效工資為處長940元，副處長840元，科長740元，副科長640元。缺乏彈性的并非績效工資一項，新工資結構13項中惟一具有彈性的僅有“督查考核獎”，由黨委政府根據年終綜合考核結果確定給各單位的獎勵額度。但這一項在實際考核中也是根據級別確定的。工資缺乏彈性的結果顯而易見，你無論怎么干，錢都是一樣的，過去的激勵機制消失了。過去在一些業務比較強的部門如法院、檢察院，行政領導為激勵業務科室，把作為收入重要部分的獎金和工作量掛鉤，一線業務骨干雖然級別低，但是可以通過努力工作來獲得更多的收入。獎金被清理整頓后，只剩下惟一的激勵手段，升官晉級。仕途成了公務員惟一的出路。職位升遷，收入才能增加，職位升不上去，工資永遠漲不上去。中國人民大學行政管理系教授毛壽龍認為，彈性化是現代工資制度的趨勢，進一步的改革應著力解決激勵機制的問題。

公共部門內部薪酬公平問題。從公共部門內部來講，公務員關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而由于公務員個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數公務員所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視，本次工資上調的這些部門，一般科員平均月工資上浮在600元上下，科級干部上浮近千元，處級千部則上浮1000元到2000元，工資上調的幅度很大，容易造成崗位間的薪酬不合理，不能較好地反映公共部門內部崗位間的相對價值，造成不公平感，造成心理的失衡。

3.考核制度：缺乏規范化、定量化的公務員績效考核體系。

仍以公務員考核制度為例。雖然中國的國家公務員考核制度己經實施了十年多，但是由于經濟、政治和社會環境的不斷變化，國家公務員考核制度中難免存在著不完善地方，影響其激勵機制及其功能的發揮。

目前存在的主要功能障礙，首先是考核測評表本身存在的問題。在目前的考核制度中主要有：一是缺乏可信性；二是缺乏適用性。所謂缺乏可信性指的是由一個測評者用同一測評項目對同一測評對象進兩次以上的測評，或者由幾個測評者用同一測評項目對同一測評者對象進行測評時，會產生不同的測評結果。所謂缺乏適用性指的是，測評項目的目的與測評的結論沒有關系。測評表本身的不科學，在很大程度上影響了后續的評價工作和激勵功能的發揮。其次是與考核主體有關的考核結果的誤差。（1）夸大的傾向偏差。主考者對被考核者的評價高于實際水平。有的被考核者平時組織性、紀律性較差，但主考人員在評價時卻稱該名被考核者組織紀律性很強等等，造成考核失真。（2）近期效應偏差。在人們的印象中，近期行為給人們留下更深刻的記憶。越接近考核，被考核者的行為對考核結果影響越大。這是時間效應在人的心理上的反映，使人們不能全面地看問題，影響對被考核者的準確評價。（3）暈輪效應偏差。被考核者的某一突出的品質或特征起著一種類似暈輪的作用，使觀察者看不到此人的其他品質，而僅從一點做出對這個人整個面貌的評價，實際上也就是以點概面。（4）

年齡偏差。由于主考者年齡因素，對不同年齡段的工作人員產生評價上的失誤而形成的考核偏差。（5）主觀好惡偏差。主考人員偏愛或厭惡某些考核要素，影響對被考核人員的正確評價而出現偏差。這種偏差在實際考核過程中是很嚴重的。

最后，是在短時間內，考核的結果與晉升沒有關系。在一定資歷以前的晉升基本上根據年功進行，在一定資歷之后的晉升基本上根據長期考核的積累以及上級、同事在長年累月中形成“公論”。長期以來，這種考核方式較好地適應了集體執行公務的辦公形態和年功序列的晉升習慣。但是，由于現在行政人事考核越來越注重公務員個人的業績、能力的背景，這一考核方法己經越來越不能滿足考核目標的需要。

出現這些問題的根本原因在于考核者好像并不準備在被考核的對象中清楚地劃出誰優誰劣。換言之，考核者實際上將考績視為一種形式，并不打算從中得出具有指導意義的結果。為了與他人搞好關系，包括上司在內，誰也不愿意去冒犯自己的同事，對他的工作表現和能力給予苛刻的評論。所以短期考核的結果并不會產生直接的回報：因為不會產生直接的回報，通過模糊、曖昧來維護內部的團結和彼此之間的“良好”關系便成了最現實的選擇。從中可以看出，導致考核制度弊病的根本原因并不是在考核制度本身，也不是在于考核主體的態度、觀念或者在考核方法的不科學上。考核制度本身的原因是外部環境造成的必然結果。形成考核制度激勵功能障礙的根本原因是公務員制度存在不合理性。所以單單從考核制度上找對策，那么這個對策的作用也是有限的，只有把考核制度放在整個國家公務員制度中去，才能有比較有效的解決辦法。

缺乏規范化、定量化的公務員績效考核體系，使分配的激勵功能不足；公務員工作量及工作質量的評判很難衡量，這即使在公務員制度實行得比較完善的西方國家也是一個難題。公務員積極性的調動、工作熱情的維持與公共部門的激勵措施直接相關。而目前公共部門在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使其激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地調動公務員的工作積極性。

參考文獻：

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[ 9 ] 黃艷，王忠。公共部門人力資源管理激勵機制變遷。石家莊經濟學院學報，第26卷第5期2003 年10 月： 657-658.[ 10 ] 崔晟。我國公共部門人力資源管理中激勵機制的缺失與完善。決策與信息，2008 年第7 期總第43 期。

[ 11 ] 顏立峰。關于公共部門人力資源管理激勵機制的分析。產業與科技論壇。2009年第8卷第3期。

第四篇：公共部門人力資源管理激勵機制存在的問題研究

摘 要： 今朝對企業等營利性組織中的激勵問題己有良多試探和成就，而對于公共部門等非營利性組織中的激勵問題并未獲得同樣水平的正視。公共部門人力資本打點的主要性和非凡性抉擇我們有需要對其激勵問題進行專門的切磋。

關頭詞： 公共部門；人力資本打點；激勵機制

一、中國公共部門激勵機制中激勵功能障礙。

公務員晉升軌制、薪酬軌制和查核軌制是公共部門人力資本打點激勵機制的首要軌制，它們的健康運行可以調動國家公務員心理中的積極身分，從而保證行政工作效率的提高，增強人事行政系統的朝氣和活力。

然而，中國公共部門人力資本打點激勵機制在運行過程中在晉升軌制、薪酬打點軌制和查核軌制中還存在必然的障礙，其激勵功能沒有獲得充實的闡揚。

1.晉升軌制：選人用人機制中競爭激勵缺失蹤。

競爭激勵，在行政人事管理學中，它是指管人與管事的主體，對相關人員經由過程多種路子與策略，在精采的競爭情形下，激發、鼓舞激勵人們充實闡揚其積極性、自動性和締造性的一種驅動力。今朝公共部門的干部職務晉升軌制尚不不變、不健全、不科學。干部的晉升沒有明晰嚴酷的前提、體例和軌范，晦氣于人才的成長和合理使用；干部的晉升中競爭激勵缺失蹤，還缺乏統一、明晰、具體的權衡尺度；“長官意志”在晉升中起抉擇浸染，易于導致用人上的失利；在晉升工作中，資歷主義泛濫，論資排輩之風流行，華侈人才，降低效率；而職務晉升又缺乏公開的平易近主看管和法令保障，給拉幫結派、“任人唯親”等不正之風開了便利之門。這些都晦氣于選人用人機制更始的健康進行。

以江蘇省“公推公選”干部存在的問題為例。

競選過程中的公允合理問題。“公開、合理、平等、擇優”的原則是中國公務員選拔任用的根基原則，然而縣區機構規模小，人員關系較為復雜，在這種情形下當真貫徹公允合理的競爭機制尤其主要。在本次“公推公選”中，其軌范根基做到了公開化，但（以淮安市清河區為例）,省略了較為客不美觀的筆試過程，增添了投票選舉的軌范，從而增添了競選的主不美觀性。考官是影響公允的抉擇性身分之一，考官的組成及其評分難以保證其公允合理。本次“公推公選”的考官多選自本部門之外的各方面的率領和專家，這些考官雖然斗勁超脫，對事不合錯誤人，完全憑競聘者的應試答辯評分，然而輕易被概況現象蒙蔽。

對一把手被選后任期滿后的去留問題，沒有明晰的劃定。干部能上能下的問題，是當前干部人事軌制更始的難點和重點。“公推公選”在選舉過程及軌范上做了切磋，但被選的一把手們在任期滿后的去留問題卻無說起，應該成立機制，形成“優者上，庸者下”。若是在任期內不能完成方針使命或工作持久打不開場所排場，就應該下，若圓滿完成使命，是否應該繼續以競選的體例選拔仍是應讓其繼任，這些尚沒有形成軌制，仍是一個需要試探和研究才能解決的問題，對“下”來的干部又應若何措置解決也是一個需多方試探、多方全力的問題。被選后干部為誰負責的問題。以往干部多為上級選任，這種干部選拔出來的干部多為上級負責，以爭奪升遷，輕易導致干部任用中的失利現象，而一些把握著干部熟悉權力的人將干部職位商品化，從中以權略私。

“公推公選”的干部應該為選平易近負責，為蒼生負責。因為群眾在干部選拔任用工作中真正地介入了，在干部選拔任用工作中有了否決權。

選舉中看管機制是否真正有用闡揚浸染。在干部選拔過程中，呈現的賄選和不正之風，是干部選拔任用中的權力制約機制和權力看管機制不夠健全。權力制約有以權制權的上級對下級的制約，也有群眾介入、群眾看管、輿論看管等非權力制約。在“公推公選”的干部選拔任用中，群眾的介入和看管還沒有完全走上法制化的軌道，非權力制約的功能闡揚的還不太充實。

2.薪酬打點軌制：工資缺乏彈性，崗位間差距有失蹤公允。

以北京市公務員“陽光工資”更始為例。“權力部門”公務員收入較之“清水衙門”，差距達兩三倍甚至五六倍。政府人事部門擬定了一個統一的給機關公務員發工資的系統，但在現實執行過程中，公務員直接拿到手的錢和工資有很年夜分歧。這種部門之間的差距己經影響了分歧部門公務員的工作情感，造成了不良的后果。北京的“陽光工資”更始說了然今朝中國公共部門薪酬軌制的運行現狀，聲名對公共部門薪酬更始的主要性以及進一步完美激勵機制的需要性。

此次薪酬更始中存在的問題：

工資缺乏彈性，激勵機制名存實亡。此次工資更始有一項工資為績效工資，從字面意義理解，績效工資，應按照工作績效來進行查核的，所以毫無疑問也應該是彈性的，可是現實上績效工資是按照級別確定的。例如，北京市法院的績效工資為處長940元，副處長840元，科長740元，副科長640元。缺乏彈性的并非績效工資一項，新工資結構13項中惟一具有彈性的僅有“督查查核獎”，由黨委政府按照年關綜合查核功效確定給各單元的獎勵額度。但這一項在現實查核中也是按照級別確定的。工資缺乏彈性的功效顯而易見，你無論怎么干，錢都是一樣的，曩昔的激勵機制消逝蹤了。曩昔在一些營業斗勁強的部門如法院、審查院，行政率領為激勵營業科室，把作為收入主要部門的獎金和工作量掛鉤，一線營業主干雖然級別低，可是可以經由過程全力工作來獲得更多的收入。獎金被清理整頓后，只剩下惟一的激勵手段，升官晉級。仕途成了公務員惟一的出路。職位升遷，收入才能增添，職位升不上去，工資永遠漲不上去。中國人平易近年夜學行政打點系教授毛壽龍認為，彈性化是現代工資軌制的趨向，進一步的更始應出力解決激勵機制的問題。

公共部門內部薪酬公允問題。從公共部門內部來講，公務員關心薪酬分歧的水平高于關心薪酬水平，然而因為公務員小我能力及其工作職務、工作立場的區別必然帶來小我薪酬的分歧，若何使這種“分歧”既能鼓舞激勵前進前輩又能被年夜年夜都公務員所接管，而且又浮現公允，這對薪酬打點來說越來越主要。在現實的薪酬打點中，這一點往往被輕忽，本次工資上調的這些部門，一般科員平均月工資上浮在600元上下，科級干部上浮近千元，處級千部則上浮1000元到2000元，工資上調的幅度很年夜，輕易造成崗位間的薪酬不合理，不能較好地反映公共部門內部崗位間的相對價值，造成不公允感，造成心理的失蹤衡。

3.查核軌制：缺乏規范化、定量化的公務員績效查核系統。

仍以公務員查核軌制為例。雖然中國的國家公務員查核軌制己經實施了十年多，可是因為經濟、政治和社會情形的不竭轉變，國家公務員查核軌制中難免存在著不完美處所，影響其激勵機制及其功能的闡揚。

今朝存在的首要功能障礙，首先是查核測評表自己存在的問題。在今朝的查核軌制中首要有：一是缺乏可托性；二是缺乏合用性。所謂缺乏可托性指的是由一個測評者用統一測評項目對統一測評對象進兩次以上的測評，或者由幾個測評者用統一測評項目對統一測評者對

象進行測評時，會發生分歧的測評功效。所謂缺乏合用性指的是，測評項目的目的與測評的結論沒有關系。測評表自己的不科學，在很年夜水平上影響了后續的評價工作和激勵功能的闡揚。

其次是與查核主體有關的查核功效的誤差。（1）夸年夜的傾向誤差。主考者對被查核者的評價高于現實水平。有的被查核者日常平常組織性、紀律性較差，但主考人員在評價時卻稱該名被查核者組織紀律性很強等等，造成查核失蹤真。（2）近期效應誤差。在人們的印象中，近期行為給人們留下更深刻的記憶。越接近查核，被查核者的行為對查核功效影響越年夜。這是時刻效應在人的心理上的反映，使人們不能周全地看問題，影響對被查核者的切確評價。（3）暈輪效應誤差。被查核者的某一凸起的品質或特征起著一種近似暈輪的浸染，使不雅察看者看不到此人的其他品質，而僅從一點做出對這小我整個面容的評價，現實上也就是以點概面。（4）春秋誤差。因為主考者春秋身分，對分歧春秋段的工作人員發生評價上的失蹤誤而形成的查核誤差。（5）主不美觀好惡誤差。主考人員偏幸或厭惡某些查核要素，影響對被查核人員的正確評價而呈現誤差。這種誤差在現實查核過程中是很嚴重的。最后，是在短時刻內，查核的功效與晉升沒有關系。在必然資歷以前的晉升根基上按照年功進行，在必然資歷之后的晉升根基上按照持久查核的堆集以及上級、同事在長年累月中形成“公論”。持久以來，這種查核體例較好地順應了集體執行公務的辦公形態和年功序列的晉升習慣。可是，因為此刻行政人事查核越來越注重公務員小我的業績、能力的布景，這一查核體例己經越來越不能知足查核方針的需要。

呈現這些問題的根柢原因在于查核者仿佛并不籌備在被查核的對象中清楚地劃出誰優誰劣。換言之，查核者現實年夜將考績視為一種形式，并不籌算從中得出具有指導意義的功效。為了與他人搞好關系，搜羅上司在內，誰也不愿意去沖犯自己的同事，對他的工作默示和能力給以苛刻的評論。所以短期查核的功效并不會發生直接的回報：因為不會發生直接的回報，經由過程恍惚、曖昧來維護內部的團結和彼此之間的“精采”關系便成了最現實的選擇。從中可以看出，導致查核軌制弊病的根柢原因并不是在查核軌制自己，也不是在于查核主體的立場、不美觀念或者在查核體例的不科學上。查核軌制自己的原因是外部情形造成的必然功效。形成查核軌制激勵功能障礙的根柢原因是公務員軌制存在不合理性。所以單單從查核軌制上找對策，那么這個對策的浸染也是有限的，只有把查核軌制放在整個國家公務員軌制中去，才能有斗勁有用的解決法子。

缺乏規范化、定量化的公務員績效查核系統，使分配的激勵功能不足；公務員工作量及工作質量的評判很難權衡，這即使在公務員軌制實施得斗勁完美的西方國家也是一個難題。公務員積極性的調動、工作熱情的維持與公共部門的激勵法子直接相關。而今朝公共部門在績效查核中仍沿用傳統的、以經驗判定為主體的績效查核手段，職工小我的收入與進獻巨細失慎密，分歧水平地存在平均主義，從而使其激勵系統缺乏針對性、公允性、導向性，不能有用地調動公務員的工作積極性。

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[ 11 ] 顏立峰。關于公共部門人力資本打點激勵機制的剖析。財富與科技論壇。2009年第8卷第3期。

第五篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現代化社會發展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應當考慮的一些問題。

關鍵詞：經濟激勵權位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發展，經濟高速增長的市場經濟大環境下，人力資本作為企業、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發人力資本的潛力，從而贏得競爭優勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業資本，但是相對于物質、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創新性、創造性等重要特征，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發人力資本潛能，促進企業發展意義重大。

2、激勵機制的概念與內容

2.1激勵機制相關概念

激勵是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內容：

激勵機制中起著關鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

以經濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權力與地位為中心的激勵制度

權位激勵，指的是重視員工個人成長和職業生涯設計，公平的競爭環境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現自我的環境與機會，實現高層次的激勵。

重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。適當的培訓體制，是人力資本的必要投資，實現的是長期激勵。

更高的職位、更大的權利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發展的期望，就能夠主動激發潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優秀的成績。

自我價值的實現是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業文化建設。企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

因為，良好的企業文化一方面要能夠體現對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產，給予信賴，尊重，和參與與工作有關的決策的權利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，競爭與協作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎上才能發揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業的實際情況，包括企業所屬的行業，發展程度，經營內容，戰略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發創新型企業可能適用，但是對于服務行業就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應遵循的基礎原則，更是運作中應服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環境中，只有建立公正的執行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內容，要發掘人力資本的巨大潛能，只有結合企業實際情況，遵循原則，才能達到目標。

參考文獻

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