第一篇：海底撈企業文化值得學習（寫寫幫整理）

海底撈企業文化值得學習

不知從什么時候起，企業文化竟然變成了不著邊際的假大空。無論企業大小，幾乎千篇一律都是“開拓”、“進取”、“團結”、“奮進”，仿佛不如此，便不時尚，便不能“趕歐超美”，便會被世紀年輪留在上個世紀。這種形式上的企業文化，與其有，莫如無，不但徒有其表，還會將真正的企業文化阻擋在企業大門之外。什么是企業文化？企業文化是指企業全體員工自覺遵守的人生理念、工作習慣和制度體系，包括代表企業精神的標識、口號和一系列的規章制度。企業內部人多嘴雜，眾口不一，打造成一個團結合作的團隊非常不容易。意欲快速發展的企業，必須建立一種健康向上的企業文化，統一價值取向，明確行為標準，用企業文化規范員工的思想和行為。

某市開發區××大酒店在2000年以前，是當地一家知名度很高的餐飲企業。該酒店周邊客戶主要是到開發區投資辦企業的外國商人，他們對酒店的服務水平要求較高，但對價格不甚敏感。2000年以后，隨著開發區軟硬件環境的改善，該大酒店以往的硬件優勢逐漸被新開業的同行所削弱，整體經營上漸漸下滑，餐飲部分的日銷售額由之前的20000元下降到3000元。為了東山再起，酒店董事長決定外聘一名副總經理，主抓餐飲工作，希望借助外來力量改善經營。新的主管副總經理上任后，很快拿出了一套改善餐飲經營的實施方案，在得到管理層的認可后開始運作。新副總很快發現，他的經營方案在執行中都被大大打了折扣，下屬人員沒有人認真執行他的工作要求。因為給酒店采購人員下達了原材料采購貨比三家的指令，擋住了采購員的“財路”，采購員們集體散布謠言，說新副總的目的是中飽私囊。原來的餐廳經理是酒店董事長夫人的外甥，被暫時停崗后，多次打電話給董事長夫人，歪曲事實，造謠中傷新副總。酒店的其他幾位副總經理，也覺得新來的副總有些鋒芒畢露，顯得他們平庸無能。在這樣的環境里，新副總堅持了一個月之后宣告退出。2003年，該大酒店倒閉，酒店原址現已經改為一家服裝廠的商品展示廳。一個好端端的酒店，因為缺少積極向上的企業文化，使得員工人心渙散、內斗嚴重，最后不得不關門止損。

建立優秀的企業文化，需要做好“五要”。

第一，要確立一個正確的管理理念。企業的價值觀是衡量員工思想的重要標準。提倡什么精神，抨擊什么丑行，需要為員工提供一個明確的思想準則。海底撈在企業中大力提倡“人生而平等”的人生理念，制定讓員工“感動”的福利待遇政策，激發員工“雙手改變命運”的奮斗心態，極大的振奮了員工的工作熱情。員工們眾志成城，團結一心，將海底撈精神傳遞到每一個分店中，形成了一種光耀奪目的“海底撈現象”，為中國的經濟界注入了新的活力。

第二，要建立一套切實可行、以人為本的管理制度。企業管理不缺少制度，缺少的是切實可行的制度。許多企業的制度之所以變成了擺設，其原因是制度本身不切實際，或過于繁瑣，或過于嚴苛，導致管理者與員工之間矛盾激化，擾亂了正常的生產秩序。制度是為人制定的，可行性是制定制度的前提，人人抵制的制度不如干脆廢止。

第三，要設計一個引領主題個性鮮明的企業標識。企業精神及員工意愿要通過這個與眾不同的標識反映出來，既濃縮了情感，又寄托了未來。在國際體育比賽的賽場上，當我國的國旗伴隨著國歌高高升起時，每一個愛國華人無不熱血沸騰，為自己是炎黃子孫感到驕傲自豪。企業標識也一樣。企業標識是整合資源的產物，濃縮企業精華，宣告企業主張，統領企業員工、顧客和其他相關人員的思想，展

示企業個性，看似簡單實則艱深。

第四，要提高企業最高管理者的覺悟。建立和推行企業文化，最高管理者的志向和秉性非常重要。從具體的企業管理實踐看，一些企業在管理上“亂”，看似亂在員工，實則亂在高層。最高管理者因為對下屬的責任心、忠誠度及工作能力等擔心，有意識地建立非正式群體組織，偏聽偏信，加劇了管理中的混亂局面。上梁不正下梁歪，任何制度無法抵擋住來自于最高管理者的干擾。作為企業最高管理者，必須努力提高企業運營的認識水平，汲取各方面的先進知識完善自己，虛懷若谷，禮賢下士，嚴于律己，寬以待人，誠信有加，里表如一，使企業文化建立在上下同心的基礎之上。電視機《亮劍》很好詮釋了這一點。主人公李云龍在論述軍魂塑造時強調：一支軍隊的軍魂，取決于這支軍隊最高軍事長官的個性和氣魄，最高軍事長官為這支軍隊灌輸了敢打硬仗精氣神。

第五，企業倡導健康的企業文化，要和員工的利益掛鉤。企業要大張旗鼓表彰符合企業文化的好人好事，用經濟手段激勵全體員工自覺認同和遵循企業文化的相關規范。優則獎劣者罰，獎罰分明。有些企業管理者總是喜歡讓員工“無私奉獻”，強調企業不會忘記他們的努力，缺少有效的物質激勵。久而久之，員工就會喪失主動工作的積極性，整體業績也會變得愈加平庸。

第二篇：海底撈企業文化

企業文化

——海底撈啟示錄 企業文化是企業發展的靈魂，任何一家企業要想做強、做大，基業長青，必須有效發揮企業文化的強大驅動力。還記得在我們杭州聯合銀行銀行企業文化啟動儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價值觀，讓“心至誠、事至善、業致遠”的企業精神充分滲透到企業管理、客戶服務的各個細節。

作為服務行業中，成為一種成功的典范，一種備受服務業關注的熱點對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學習他們的成功經驗。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨特的服務，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經營方式和管理理念，即把“誠實經營，優質服務”落到實處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經營的是一種服務營銷，服務營銷是一種潛移默化的過程，經營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經營，帶動了員工對服務的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。

“海底撈”也有“早會”，員工在會上既能分享經驗也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會給予嘉獎。整個“早會”都在輕松的環境下自然開展。而且“早會”多樣化，個性化，不是籠統的形式化“早會”。正因為有這些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標來規范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會到了它們的企業文化。

如今，杭州聯合農村商業銀行成立在即，杭州聯合銀行的發展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設更有凝聚力和影響力的企業文化，為了能提供給我行源源不斷的內在動力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務意識，服務水平才能真正得到提高，才能更好地服務每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個小的細節，無不體現著我們的服務水平，我們的企業文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優秀到卓越，從中國走向世界，還是一個謎。盡管如此，作為我們金融服務行業的，如何將學術化的“服務文化建設”、“戰略規劃制定和落實”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實踐，落到實處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第三篇：企業文化——海底撈的企業文化分析范文

1.2.3.4.5.企業文化概述.........................2 背景分析..........................4 海底撈企業文化的形成及核心價值分析................4 海底撈企業文化建設的現狀......................6 總結...........................7

摘要：隨著我國改革開放的深入和經濟的迅速發展，市場經濟條件下的企業競爭日益激烈，這給我國企業的發展帶來機遇的同時也提出來嚴峻的挑戰。越來越多的企業家認識到企業的文化建設對于企業健康發展的重要意義。想要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。作為企業管理者，對管理制度和企業文化之間的關系進行深入的剖析，正確處理兩者之間的關系已成為當今企業提高核心競爭力的重要途徑。

海底撈是近幾年餐飲業異軍突起的一家火鍋連鎖直營企業，以其極致的服務理念吸引了眾多消費者。海底撈“雙手改變命運”、“員工比顧客重要”等獨特的企業文化也吸引了一大批學者的好奇。本文在企業文化的理論基礎上介紹分析了海底撈企業文化的建設、海底撈企業文化的核心價值所在等。

關鍵詞：企業文化；海底撈；服務；核心價值

1.企業文化概述

1、企業文化定義

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業文化是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定的文化觀念和歷史傳統以及特有的經營精神和風格，包括一個企業獨特的指導思想、發展戰略、經營哲學、價值觀念、道德規范、風俗習慣等。企業文化的提出源于日本經濟發展奇跡而引起的美日比較管理學研究熱潮。

企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業在經營過程中所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化的總和，即企業物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和；狹義的企業文化是指以企業價值觀為核心的企業意識形態。

企業精神文化在整個企業文化體系中處于核心地位，是制度文化、行為文化、物質文化之源，是指企業在生產經營過程中，受一定的社會環境氛圍、時代精神以及企業發展戰略等影響所形成的一種“精神文化”。企業制度文化是指企業中的各項“正式制度”，是企業精神文化的具體化。企業行為文化是以人的行為為形態的企業文化的形式，包括兩方面的內容：一是為規范員工行為而制定的“行為規范”，二是員工的具體行為所折射出的“文化”。企業物質文化是由企業人創造的產品和各種物質設施構成的器物文化，主要包括以下內容：一是企業的生態文化。二是企業生產的產品與所提供的服務。三是企業的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與設計等。

2、企業文化特征

企業文化有特征：

1、獨特性：企業文化具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，每個企業都有其獨特的文化淀積，這是由企業的生產經營管理特色、企業傳統、企業目標、企業員工素質以及內外環境不同所決定的。

2、繼承性：企業在一定的時空條件下產生、生存和發展，企業文化是歷史的產物。企業文化的繼承性體現在三個方面：一是繼承優秀的民族文化精華。二是繼承企業的文化傳統。三是繼承外來的企業文化實踐和研究成果。

3、相融性：企業文化的相融性體現在它與企業環境的協調和適應性方面。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。

4、人本性：企業文化是一種以人為本的文化，最本質的內容，就是強調人的理想、道德、價值觀、行為規范在企業管理中的核心作用，強調在企業管理中要理解人，尊重人，關心人。注重的全面發展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用機制激勵人，用環境培育人。

5、整體性：企業文化一個有機的統一整體，人的發展和企業的發展密不可分，引導企業職工把個人奮斗目標融于企業整體目標之中，追求企業的整體優勢和整體意志的實現。

6、創新性：創新既是時代的呼喚，又是企業文化自身的內在要求。優秀的企業文化往往在繼承中創新，隨著企業環境和國內外市場的變化而改革發展，引導大家追求卓越，追求成效，追求創新。

3、企業文化作用

導向作用

所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。

1.經營哲學和價值觀念的指導

2.企業目標的指引

約束作用

企業文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規范來實現。

1.有效規章制度的約束

2.道德規范的約束

凝聚作用

企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力。

激勵作用

共同的價值觀念使每個職工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。

調適作用

調適就是調整和適應。企業各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會產生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進行自我調節；企業與環境、與顧客、與企業、與國家、與社會之間都會存在不協調、不適應之處，這也需要進行調整和適應。

輻射作用

企業文化關系到企業的公眾形象、公眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，它也能通過傳播媒體，公共關系活動等各種渠道對社會產生影響，向社會輻射。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。

2.背景分析

1、海底撈企業簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。十幾年來公司已發展成為擁有數千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養，工程，倉儲、管理方面專家和專業技術人員，擁有三十二家直營分店，直營店經營面積超過五萬平方米。具有四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。公司年營業額超過億元，純利潤超過千萬。

2、海底撈的發展過程

1994年，張勇先生在四川簡陽市開辦了第一家火鍋店，當時的火鍋店只有4套桌椅，在張勇夫婦的努力下，小火鍋店有了越來越多的顧客，在2001年4月，四川海底撈餐飲股份有限責任公司正式成立。

公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2006年，海底撈火鍋成為國際烹飪聯合會團體會員，同年被中國烹飪協會評為會員單位，2007年，公司喜獲四川省著名商標稱號。2008年公司榮獲《當代經理人》雜志舉辦的中國餐飲連鎖企業十強第一名。2008至2010年連續3年榮獲大眾點評網“最受歡迎10佳火鍋店”；同時連續3年獲“中國餐飲百強企業”榮譽稱號。近年來，海底撈以每年平均開拓7個店的速度發展，并取得了優異的成績，得到社會各界的高度贊揚。

公司發展至今，已成為海內外矚目的品牌企業。中央電視臺二套《財富故事會》和《商道》曾兩次對“海底撈”進行專題報道；北京電視臺、上海東方衛視、深圳衛視等電視媒體多次進行報道；也有美國、日本、韓國等多國媒體的報道。

3.海底撈企業文化的形成及核心價值分析

1、海底撈企業文化的形成企業領導者的影響

四川海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇先生從只有4張桌椅的麻辣燙起家，憑著想要成功的信念，用堅韌、踏實、努力、樸實的品性，一步步做起，最終成功創立了在全國15個城市擁有71家直營店，4個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，現擁有員工14000多人，年營業額超過10億元的海底撈企業。

張勇先生始終認為，人生不害怕艱難，不害怕沒背景，只要有夢想。憑著自己的雙手也可以改變自己，改變家庭甚至許多人的命運。用雙手改變命運，是海底撈最有號召力的一句話，也是海底撈企業文化的精髓所在。海底撈的員工幾乎都是來自社會最底層的，沒受過什么高等教育的，但他們同樣對自己的生活充滿美好希望。海底撈一直致力于把“雙手改變命運”的價值觀轉化為現實，并將之

當做海底撈的目標之一，鼓舞感動了海底撈員工，大大激勵了員工的積極性與責任感，推動了海底撈的井噴式發展。

獨特的文化傳播方式的影響

海底撈在成立之初并沒有采取在廣告上投入大筆資金做宣傳的方式，而是主要通過顧客的口口相傳，通過形成口碑效應達到宣傳目的。隨著公司規模的擴大，它才開始逐漸改變宣傳方式，利用其他大眾傳媒如網絡、書籍、電視等繼續擴大海底撈的知名度和影響力。

2、海底撈企業文化的核心價值分析

用心創造差異化

公司在張勇董事長確立的服務差異化戰略指導下，始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，將用心服務做為基本經營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務。

客人的要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望，而海底撈卻給人帶來超值享受。凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象，顧客等餐時，服務員會送上免費飲料、水果、點心，顧客還可享受免費美甲、擦皮鞋、上網等服務。顧客入座后，立馬會送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網”上，很多顧客對這種貼心服務感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。

海底撈細致入微的服務讓顧客感到新鮮及溫馨，全方位提升了顧客滿意度，培育了大批忠實客戶，海底撈沒在廣告宣傳上花費大筆金錢，卻獲得了巨大的廣告投入也無法帶來的收益。

把員工當家人

餐飲業的競爭歸根到底是服務的競爭，而服務取決于員工，鑒于此，海底撈創始人張勇先生提出“把員工當成家人”、“員工比顧客重要”的理念，在大多數餐飲業打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈為員工提供的公寓是正式住宅小區的兩或三居室，距離店面走路不能超過20分鐘。公寓內電話、電視和網絡一應俱全，有專人打掃衛生，換洗床單。員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。如果是大堂經理和店經理以上的干部，其父母每個月都能領到幾百塊錢。此外海底撈還在一定地方建立了私立寄宿制學校，讓員工的孩子在那里免費上學。

“員工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營業額，他只關心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤的企業家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優質服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創新為其提供味覺享受，這才是餐飲業為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者：員工。

優先培養人才

海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核只有兩個指標：一是客人的滿意度；二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。

在海底撈，任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術和后勤三個方向，只要他們發揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以實現自我價值。這種無視學歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務員出身且經驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創的家訪制度。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數承擔養家責任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實性情。

4.海底撈企業文化建設的現狀

提高了海底撈的知名度

海底撈逐步從一個不知名的小火鍋門店起步，發展成為今天擁有數千余名員工，擁有一批食品、飲食，營養，工程，倉儲、管理方面專家和專業技術人員，發展成為擁有三十二家直營分店，直營店經營面積超過五萬平方米。四個大型配送中心和一個投資兩千多萬元人民幣，占地約20余畝大型生產基地（獲得HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質量體系認證）。海底撈年營業額超過億元，純利潤超過千萬。

公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業”、“消費者滿意單位”、“名優火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創新的特色服務贏得了“五星級”火鍋店的美名。2008至2010年連續3年榮獲大眾點評網“最受歡迎10佳火鍋店”；同時連續3年獲“中國餐飲百強企業”榮譽稱號。

公司發展至今，已成為海內外矚目的品牌企業。中央電視臺二套《財富故事會》和《商道》曾兩次對“海底撈”進行專題報道；北京電視臺、上海東方衛視、深圳衛視等電視媒體多次進行報道；也有美國、日本、韓國等多國媒體的報道。[1]

十幾年來，歷經市場和顧客的檢驗，成功地打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風”濃郁的優質火鍋品牌。我們將繼續把好食品質量關，接受輿論監督，為廣大消費者提供更貼心的服務，更健康、更安全、更營養和更放心的食品。

實現員工的自我價值

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發現靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區總經理袁華強就是由一名擦鞋員成長起來的。

將“雙手改變命運”的價值觀變為現實，是海底撈的首要公司目標。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團隊成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創新與生產效率。嚴格升遷制度保證下“公平公正”的內部環境，不僅為員工帶來了尊嚴和自我實現的機會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動公司整體的增長。

5.總結

百年企業靠文化。作為成長性的企業，面對激烈的市場競爭，我們塑造企業品牌，不僅應該注重強化管理，更應該注重文化建設，形成符合自身特色的企業文化價值觀，用這種文化理念來促進管理、引領員工，使優質高效成為企業的文化印象和品牌代名詞，讓業主滿意、讓社會認可，從而為企業提供不竭的成長動力

第四篇：從“海底撈”看企業文化

從“海底撈”看企業文化建設

關于企業文化建設的論文，筆者曾經寫過幾次，每次拿到課題，腦海里首先浮現的不外乎“誠信、責任、創新、奉獻”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能詳的企業文化精髓，再引經據典的從企業文化的定義確定論點、論據，洋洋灑灑完成一篇“大作”。與以往不同的是，這次一看到“企業文化”幾個字，筆者首先想到了“海底撈”。

初識“海底撈”，源自

一、兩年前《華西都市報》的一篇報道，留下兩點粗略印象：老板是****人，可是除簡陽總店外，未在云貴川開一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆異常，不乏明星光顧。在有幸光顧了兩次后，筆者深深感受到海底撈里深入人心、積極向上的企業文化。

第一次光顧海底撈，是在西安大雁塔景區。一到大門，立刻有服務員微笑迎來，將我們帶到三樓等位區，并端來免費的水果、小吃。正準備大快朵頤時，接到老爸電話要祝兒子生日快樂，一旁的服務員聽了，立即拿來一個玩具并送上一碗湯圓。更出乎我們意料的是，當兒子因不小心將玩具摔壞而悶悶不樂時，服務員立即主動為兒子調換了一個嶄新的玩具！第二次是專程光顧海底撈簡陽總店，雖然地理位臵、裝修檔次都趕不上西安分店，但服務質量毫不打折。到包間途中，筆者遇見的每一位服務員，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下腳步或手中的工

作，微笑著送上一句“您好”。

這些“小事”深深震撼了筆者：是什么使他們如此勤奮而快樂的工作？如此真誠而主動的對待每一位顧客？

帶著疑問，筆者上網搜索了“海底撈”的相關資料、報道。最受感動的是海底撈掌門人張勇的兩句話：“人與人之間是平等的。”、“我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做。”。沒有深奧的理論，僅憑著對員工的真心，海底撈將全體員工緊緊凝聚在一起，形成了自己特有的企業文化，推動企業發展壯大，創造出了一個業界神話！就連在全球擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工的百勝餐飲集團也將其中國總部2007年上半“區域經理大會”全體二百余人帶到海底撈北京牡丹園店體驗、學習！

海底撈的成功也許可以幫助我們進行反思：為什么我們的企業文化建設投入不菲而收效甚微？為什么我們有的員工總認為別的企業更好，只期望收入無限增高，卻不愿為企業的發展多出一份力？筆者回想、思考所在企業多年來的文化建設進程，認為不足之處主要在于：硬件投入過多而軟件投入過少，規章制度過多而貫徹落實過少。

所謂“硬件投入過多而軟件投入過少”是指在企業文化建設中，過多的注重外在形象，忽略了對員工的投入。對員工的投入不僅要增加薪酬、福利，更重要的是對員工的關心和教育，培養員工的主人翁意識和責任意識，激發員工潛力，提高主觀能動性，讓員工在企業找到歸屬感、成就感。否則，動輒上百萬裝修的辦公樓、營業廳也只能帶給客戶“一流的環境，三流的服務”。

“規章制度過多而貫徹落實過少”則是指關于企業文化建設的各類制度、標準層出不窮，主題活動接二連三，卻未充分考慮、結合基層工作實際，導致可操作性不強，員工響應度不高、疲于應付、流于形式，結果往往是“轟轟烈烈開幕，冷冷清清收場”。

要改進上訴不足，切實有效地推進企業文化建設，筆者認為可以從以下兩個方面著手：

一是堅持以人為本，加強企業文化建設。

在海底撈，服務員的工資在同行中屬中等偏上，但所有員工都住在舒適的公寓套房，距離店面走路不超過20分鐘，空調、熱水、電視、電腦一應俱全，有專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給干洗店。夫妻倆都在海底撈的，還能享有單獨的房間。在簡陽，海底撈有個寄宿制學校，員工子女可以免費在那里上學。海底撈每個店長的父母也是領工資的，子女做得越好，他們的工資就越高。海底撈還鼓勵員工把工資寄一部分給家里，每個月還會打電話抽查確認員工父母是否收到。

正是這些看似簡單卻很難做到的點滴，讓海底撈的員工感受到企業的關懷，感受到集體的溫暖，進而把企業當“家”一樣熱愛，自然而然的為這個“家”著想，為“家”的繁榮而努力。

由此可見，以人為本不但要讓員工參與企業管理，更要象對待“家人”般關心、愛護員工，想員工所想，站在員工立場為員

工排憂解難，為員工創造良好的工作環境、生活環境。作為企業，不但要在發展壯大的同時，不斷提高員工工資水平、福利待遇，讓員工分享企業發展的“果實”，使員工自覺加入推動企業進一步發展的行列；也要從各個方面完善、加強“家”的建設，例如豐富職工活動室功能、增設娛樂健身設施、開展文體活動等，為“家庭成員”搭建溝通、交流的平臺；還要如“家長”般為員工遮風擋雨，積極解決員工的住房問題，多渠道解決員工子女就業問題，在員工有困難時，及時伸出溫暖的手。

只要堅持以人為本，將員工真正看做企業大家庭中的一員，必定能將員工吸引到企業這個“大家庭”中，使員工自愿融入到企業文化之中，自覺規范自己的思想和行為，與企業同興衰、共榮辱，為了企業的長足發展而不斷充實、完善、提高自己。

二是創新激勵機制，促進企業文化建設。

海爾董事長張瑞敏說：“企業發展的靈魂是企業文化，有效的激勵機制是企業文化建設的基礎。”創新激勵機制，可以全面激發員工熱情，調動員工積極性，促進企業文化建設。

在海底撈，基層員工擁有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明即可，但是一旦發現靠鉆制度空子謀取一己私利的，海底撈會毫不留情地開除。在海底撈，每個人都是平等的，公司看重的是你是否勤奮、正直、真誠。管理著10家分店、1600名員工的海底撈北京地區總經理袁華強就是由一名擦鞋員成長起來的。

所以，創新激勵機制不僅僅要加強物質激勵與精神激勵，還要加強工作激勵。物質激勵和精神激勵就是要堅持“分配公正”的原則，獎罰分明，破除“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的觀念，讓員工感受到自己的付出與收獲成正比，讓員工自覺地“愛”上這份工作，充分激發員工的工作熱情，調動員工的積極性，挖掘員工的工作潛能。

工作激勵就是要堅持“用人公正”的原則，對不同身份員工一視同仁，實行競爭上崗、擇優任用、動態管理，營造良好的工作環境，為員工搭建公平、公正、公開的成才通道，為員工打造一塊肥沃的“用武之地”，為先進員工提供學習、培訓、深造的機會，引導、幫助員工結合自身實際確定職業生涯規劃，使員工能通過自己的勤奮、努力在職務和職位方面獲得進步與提高，使員工能預見前途的光明，明白在企業好好干有“奔頭”，有效提升員工對企業的忠誠度，不斷增強企業的凝聚力，使企業成為員工成長的基地和搖籃。

我們作為大型國有企業，要真正實現“用人公正”，還必須打破“鐵飯碗”，將企業的“出口”打通。對不遵守企業規章制度、不維護企業利益、不愛惜企業榮譽的員工，要嚴格考核；對個別嚴重違章違紀的員工，要按照相關制度堅決予以清除，以使企業內部保持良性的競爭與循環，使員工整體素質不斷提升，水到渠成的加強和鞏固企業文化建設成果。

海底撈的掌門人張勇直言：“標準化固然重要，但是笑容是

沒有辦法標準化的。”的確，只要堅持以人為本，從小事做起，從基層抓起，相信我們的企業文化建設必將取得實實在在的成效，我們的員工也能在工作中找到實現自我價值的快樂，以身為“國家電網”的一員而自豪，自然流露出“海底撈”里沒有標準但同樣真誠的笑容！

以上只是筆者的個人見解，處敬請指正！

有不當之因學識及經歷的不足，

第五篇：向海底撈學習

向海底撈學習如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續

萬科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低提供給客戶的品質感。在萬科，客戶購買住宅產品時物業服務的提及率高達80%，但在這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;物質回報不如人意，看不到未來富足的道路。

社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的“基層員工”，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村，多數只受過初中教育，上過大學的更是鳳毛麟角。

由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續。

不過，單個企業有可能解決這個問題嗎?還是只能坐等整個國家經濟環境和行業生態的進化?通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。

海底撈成功的奧秘在哪里?我以為黃鐵鷹的總結重點在一段話：只給吃不給愛，是對待畜生;只給愛不給尊敬，是對待寵物;而人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領導鼓掌?那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。

一般餐館里，顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠也閃爍其詞，因為她要看大堂經理臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。

在海底撈，所有服務員都是經理。德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有必須堅持自己的目標和標準進行決策，并對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，這對提升服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。”

幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫到：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎!”

萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有許多值得萬科尤其萬科物業借鑒學習的地方。