第一篇：企業文化和個人知識31331

企業文化和個人知識

劉晶

偉大的哈耶克說過一句很深刻的話，“有什么樣的制度就有什么樣的知識。”說白了吧，就好比現如今咱們國家的教育制度，考試分數決定一切，在這種制度下，你休想讓孩子們學四書五經的知識，因為學了這些并不能體現在最終決定你前途的考試分數上，所以，考分制度就決定了孩子們只能是考什么學什么。長此以往，國學不復也就是很自然的事情了。

哈氏的話其實可以套用在社會中的很多領域。大到國家政治，小到三口之家，但這和企業有什么關系呢？企業就是一種制度，而提到制度，很多人就會想到規章守則之類的“明文規定”。不錯，那些是企業制度，但不是它的全部。因為寫在紙上的東西未必有人遵守，不遵守也未必得到應有的懲罰，這樣的制度不可能成為“治度”。舉個例子吧，筆者在會計師事務所工作的時候，曾給一家原先瀕臨倒閉、剛剛被香港某集團接手合資的老國企做管理建議咨詢項目。這是一家玻璃瓶生產企業，為了簡便，我們就叫它G公司。后來的一周時間，項目經理帶著我深入到G公司的各個部門進行管理指標評估，得出了下面這幾項結論：

1.港方進入以后，給G公司每個部門都制定了新的“國際化”的工作制度；

2.G公司的生產部門有兩條日本制造的先進玻璃制瓶生產線，然而僅生產一環，其廢品率就達到了5％；

3.G公司的原料庫部門進貨登記很準確，但生產環節的廢品回收再利用部分的登記則很不準確，往往估算一個大概的數字就將資料報送給財務部門；

4.G公司的成品庫部門成品出庫登記很準確，但成品堆碼放在廠區的各個角落，根本不可能配合港方下一步計劃的電腦化成品庫管理方案；

5.G公司的財務部門根本無法準確核算生產成本。因為可再利用的生產廢品無法得到可以上帳的數字，所以在成本核算中沒有剔除“回爐”的原料，以至帳目中成本虛高。

6.以上部門都聲稱執行了港方制定的新制度。

當我們把這些情況反映給港方委托人的時候，對方大惑不解。因為根據港方管理人員自己的管理評估，所有這些情況與我們評估的結果一樣，而據考察，所有部門的確執行了新制度。執行了新制度卻仍然出現第2－5項那樣的情況，問題出在哪兒？的確，新的制度被執行了，然而，執行的畢竟只是那白紙黑字的“明文規定”。造成廢品率高、成品管理混亂、生產成本失控和人員冗繁的并不是“明文規定”，而是這些老國企員工積習下來的工作習慣。“明文”能夠做到的是對可控的操作流程、生產指標進行“規定”，而對實際生產效果更為重要的、無法制定普遍性標準的，是處于分工協作狀態中的每一個員工對于各自工作的“個人知識”的掌握。所謂“個人知識”，就是被社會分工的個人對自己從事的工作積累起來的難以系統描述的細節知識，或者稱之為“默會知識”。這些“個人知識”每個人之間都不同，按照我們中國人容易理解的說法，即便同為木匠，魯班肯定比大多數木匠強很多，雖然可能在學習木匠知識的時候師傅教的都一樣。“個人知識”的形成取決于個人的成長環境，一個長期在競爭環境下工作的人，其工作的效率必然好過那些在缺乏競爭環境下做同樣工作的人，前者積累了更多的關于如何提高工作效率的“個人知識”，因為他所處的環境迫使他不得不通過積累這樣的“個人知識”來適應生存。

好了，讓我停止對“個人知識”的羅嗦解釋，重新看看G公司面臨的尷尬。當初與有關部門商談合資的時候，為保證原來的職工不失業，更換、解雇職工人數不得超過原企業職工總數的30％是一項“必須遵守的合同”——以此來換取當地政府的政策優惠。港方管理人員面臨的是一批長期缺乏市場意識、競爭壓力和危機感的員工。雖然執行了新的制度，但這些“老臣子”消極的執行態度和令人難以忍受的扯皮作風讓港方的“新政”效果大打折扣，以至于G公司的首席技術主管（CIO）無奈的對我們訴苦說：“用兩個月的時間教會他們用先進的日本生產線并不難，但改變他們漫不經心的工作態度也許兩年也做不到！”生產部門的工人只關心成品數是否達到生產訂單數量，卻很少關心隨意的操作習慣增加的廢品量；原料庫部門只要準確登記從原料出庫到原料配料過程中的原料收發情況就會感覺任務完成，而沒有去和財務部門配合制定一套符合會計原則的、關于可再利用廢品的成本沖銷的核算辦法；成品庫部門覺得自己的職責不過是確保成品出入庫核

算準確，完全沒有考慮到混亂的碼放可能帶來的管理時間成本的消耗；財務部門的會計們更熱衷于如何把會計報表做平，面對單位成本幾乎兩倍于單位售價的損益情況，唯一的解釋就是對原料庫部門的抱怨??在所有這些G公司的員工頭腦里，按照“明文”操作以應付對不執行“明文”的懲罰是核心的內容，至于如何改變舊有操作習慣讓操作效果更好、如何協作更有效率這樣的“問題”意識并不存在，員工們的“個人知識”積累起太多關于“更好應付差使”而不是“更有效率的工作”的“知識”。

最終，我們為G公司開出的管理建議書歸納起來只有兩條。第一條是為了盡快治標，我們建議G公司迅速聘請一位首席運營主管（COO）并讓他帶領一個運營團隊進駐G公司的各個部門，改變每個部門員工的原有工作習慣。第二條建議是關于如何治本的，我們建議G公司的管理層拿出更多的時間和耐心（這實際上意味著更大的資金投入），改變員工們的老國企風格，形成富于競爭且樂于協作的企業文化。

終于談到企業文化了。企業文化是什么？為什么要建議老G建設企業文化？我們看到，老G不乏先進的生產設備和“明文規定”，看得見摸得著的工作都做到位了，可是企業仍然是一副積重難返的樣子，問題就出在企業制度的“硬件環境”達標了，“軟環境”卻沒有任何改變。這“軟環境”就是看不見摸不著的企業文化，它同樣是哈耶克所說的“制度”，只不過不是那種如法律般的“明文規定”，而是更接近于“習俗傳統”。上文所舉的G公司前身是瀕臨倒閉的老國企，一般人對這種企業的印象無外乎是人浮于事、當一天和尚撞一天鐘、茶水報紙一天班等等，其實這就是企業文化，用不著太過學術的詮釋。試想一個掌握當下技術的畢業生進入這樣企業文化的企業，經年累月，他的個人知識必然是關于如何更好的“混日子”，而不是更快的學習新技術應用于日常工作。因為前者比后者能讓他更好的融入周圍的環境。慢慢的，他對于應付指標考核、推卸責任這樣的事情處理的游刃有余，但如果突然有一天新的技術應用令他掌握的技術不足以應付時，做為個人的他面臨的將是失業，而做為由眾多個“他”組成的企業就會被商業法則淘汰。

沒有給企業文化下一個確切的定義不意味著這是一個很泛的說法。同樣是那位畢業生，另一種可能是他進入與老G的風格完全不同的一家“好”企業，他可能會更快的熟悉工作，可能會更注重隨時更新自己的技術知識，可能會更愿意把心思花在如何改進工作流程以提高效率。根據經典的人力資本理論，更短的時間更高的效率和“learning by doing”（干中學）的人力資本積累，等于提高了單位時間的勞動收益，如果將這個人的這種職業生涯進行貼現計算，我們可以得出的結論是：“好”的企業文化中的這種個人行為實際上降低了企業的運營成本，提升了企業的贏利能力。而這一切都是因為那種企業文化促使在其中的個人調整了“個人知識”積累的關注內容。順便說一句，有人認為提升物質回報就能促使人們提高效率，從而達到與“好”的企業文化同樣的激勵效果。這完全是無稽之談，看看我們的政府公務員連年加薪的幅度與相應的公共服務質量改善，就什么都不用說了。

做為文章的結尾，我很遺憾不能告訴大家老G最后的命運，因為我后來離開了那家會計師事務所。不過在我離開那年，聽說老G在經營收入沒有大幅提高的情況下，會計帳面虧損情況已經有所好轉。看來，文化在某些時候也是可以度量的。

第二篇：企業文化3

企業文化，為公司注入生命力

時間：2009-10-9 8:51:54來源：作者：點擊：[1847]大字小字

在七○、八○年代，快速崛起的日本開始成為美國在全球市場上的競爭對手，美國的一些經濟學者對日本企業管現，日本企業的經營管理效率普遍地比美國企業高，最主要的原因在于日本的企業中存在著一種從上到下的共同理這也就是企業文化的初期概念，除了企業中的人員、資金、技術設備、組織架構等，還多了更深入的精神層面。您身處的企業員工是否缺乏工作的熱忱，唯一的工作動機因為老板付他們薪水，是否沒了嚴格的規定與制度員工就員工沒有所謂的榮譽感或責任感，只有交差了事的應付心態，員工如同一具機器，沒有命令就不會執行，或是經立本身企業的文化，都可參照對應是否有仍有不足之處:

建立企業文化

1.企業文化的藍圖

2.身體力行，上行下效

3.績效與獎勵表揚

4.員工對企業文化的認知

5.針對認知的差異與偏差文化作修正

6.由內而外發揚光大

1.勾勒理想中企業文化的藍圖

甚么樣的企業文化才能為自己的企業注入生活力呢?

精神，如果這些理念或精神根本不切實際或不被員工認可，推行起來自然也會成效不彰。

2.身體力行，上行下效 過程卻仍然績效不佳?若是有類似的情況，可以看看整個企業的文化是不是出了問題，以下幾點不論是您正想改企業文化要融入企業實施運作的企業經營管理才能建立起合適的文化，在若是脫離實際的情況下總結了一套經營

管理者本身必須要明確的展現建立企業文化的決心，這是在執行上的很重要的一點，從員工進入公司的那一刻起對于文化建立的重視，避免企業文化最后淪為口號而僅剩一副形式空殼。

3.績效與獎勵表揚 的教育就應該融入所有的生活與教育中。而一個領導者實際執行的范例效果勝過教條式的宣傳與告知，也能令員

改變行為的根本之道，在于把報酬與績效連結，透過企業文化員工了解哪些事項是受到肯定與尊重，利用獎勵表由正面具體的表現方式，讓員工養成這樣的行為模式。

4.員工對企業文化的認知 受到激勵，為達推行之效，在執行上要有明確的獎勵，員工了解所應學習與仿效的是那些行為，且獎勵的企業文

在推動企業文化的初期，或許會因為認知的不同而產生一些抗拒或是疑惑，此時要了解是否因推動企業文化的方的期間除了向前執行外，更要確認方向的正確性與員工的反應來反省執行的過程與成效。

5.針對差異與偏差文化作修正 致員工認知不同，或是企業文化本身過于模糊，沒有明確的描述，導致每人的解讀差異性過大，甚至造成混亂，企業在萌芽期、成長期、成熟期、衰退期這些不同時期的發展過程中，會積累一些優秀的企業文化，但也可能產理息息相關，這也是同時檢視管理制度的時機，適當的調整方式，改正這些偏差。

6.由內而外發揮光大

文化，摒棄這些不良文化，就要追究產生的原因，再針對這些原因擬出解決的辦法，一般而言，這些不良文化，企業文化除了深植于企業員工心中外，亦要顯示于外部，這里所指外部為顧客、經銷商、供貨商，甚至擴大至社

外部的認同能有助企業文化推動的持續力，對內也有強化的作用，更進一步甚至是公司與外的公共關系核心價值企業文化一直以來都是企業管理的核心

目前社會上對于新鮮人的就業調查，在就業中最看重的為薪資與福利等直接的工作回饋，然而在職場當中，除了企業文化可為人生注入活力，激發員工的熱忱，也是企業在社會中除了經濟效益外所扮演的另一個角色。外，一個認同的環境和有著共同目標的伙伴，才是人們在團體中可以融入而成為另一個我-企業的真正要素。良

第三篇：3企業文化

3企業文化

3.1企業精神：誠信、拼搏、創新！

3.2經營理念：求真務實、客戶至上；競爭中立足、挑戰中領先。

3.3質量方針：質量第一、規范管理、優質服務。

3.4服務理念：服務是宗旨、品質是保證。

3.5服務宗旨：

禮貌微笑---是每位員工對客戶服務工作的基本要求。

顧客至上---滿足客戶的需求永遠排在工作的第一位。

主動熱忱---積極為客戶提供優質服務。

團結協作---和諧的團隊精神是達到最高效率和最佳服務的基礎。

規范達標---操作規范、質量達標，是高效率地達成高效益的保障。

3.6文化體現：

世界觀---智者不惑、勇者不懼、誠者有信、仁者無敵。

營銷觀---做一個項目、樹一個榜樣、交一個朋友。

人才觀---德才兼備可成事，有德無才會誤事，有才無德要壞事。

信譽觀---一言九鼎，一諾千金。

企業宗旨---精益求精，不斷進取。

3.7管理模式：

學習型組織，創新型思維，制度化管理，程序化運作，標準化作業，人文化關懷。人本管理---人是最重要的資源，是企業管理之本，是企業存在之源。

制度管理---制度是企業經營之法，它使企業能夠發展壯大。

創新管理---創新是企業發展之根本，它使企業經久不衰。

運作體系---以現代企業管理制度為實施體系。

管理者素質作風標準---表率、謙讓、公正、果敢、堅韌、創新。

公司追求---創新無止境、服務無總結。

公司倡導---誠善行藥，福澤人類。愛護生命、創造生活。快樂來自健康，宏遠為你著想。

公司紀律---公私分明，服從指令，團結合作。

3.8員工守則：

敬業愛崗、忠于職守；服從領導、勝任工作。

求實進取、追求卓越；精益求精、開拓創新。

遇事不推、敢擔責任；善于總結、完善自我。

謙虛務實、真誠待人；團結合作、堅持原則。

嚴于律己、勇作表率；舉賢避親、唯才而任。

舉止文明、不傳是非；忠于公司、服務社會。

第四篇：企業文化心得體會3

企業文化心得體會

首先企業文化是精神、是靈魂、是價值觀。企業文化影響企業發展，好的企業文化有利于提高企業管理水平和提高勞動生產率，增強企業的凝 聚力，提高員工的積極主動性，加快企業的發展步伐。

企業文化作為企業管理理念的一部分，它是以人為中心、以文化引導 為手段、以激發員工的自覺行動為目的的特殊文化現象和管理思想，在企 業管理中具有獨特的功能。每一位員工都應自覺的用企業的道德觀、價值 觀和行為準則約束自己的言行，從中認識自己，明白自己想要的是什么？ 能做什么？從而明確自己在企業中的定位，發揮自己的優點與企業文化相 結合，讓自己能在公司其他同事中脫穎而出，為公司奉獻自己的力量。對于我們住建自身來說，首先我們是一個剛成立的新公司，企業文化 對于我們來說尤其重要。我們大家從四面八方聚集到一起，只有通過學習公司的文化而明確自己的方向和奮斗目標，加強伙伴精神，讓自己認識到 不僅是為企業也是為自身的發展而工作。才能使大家產生凝聚力，心往一 處想，力往一處使，我們云泰的發展才能更快更好！

其次，作為一名新人，我們應該感謝住建的創建者，我們住建雖然是 一個剛成立的公司，但各種制度和理念都已經建立起來，我們自己的獨特 的企業文化也在逐漸創建和形成起來。“站在巨人的肩膀上，才能看的更 高更遠”，我們應該多學習一些大公司、大企業管理制度結合住建的實 際，博采眾長，學其優點去其糟粕。我們不僅要學習別人的優點，也要有 自身的個性，要具有創新意識，并且能夠長期去堅持這種文化，不斷的進 行積累優化，形成適合我們自身發展的企業文化，才能讓我們也能擁有自 己的核心競爭力，長久立于不敗之地。

最后，我認為企業文化是看不見的軟件，不能僅僅把他看成是口號、目 標和希望。企業文化是一種價值觀，要把他融入員工的日常實際行為之 中，讓其成為一種良好的習慣。使從原有的只從個人角度出發的價值觀轉 化為以企業為中心的共同價值觀，自覺的將自己的思想、行為、感情與企 業整體聯系起來。要有大膽實踐自己設想的精神，激發自己的智慧和潛 能。

第五篇：海爾企業文化3

海爾企業文化

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海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個人真正成為人才了，成為一條龍，這個企業的興旺發達，則指日可待。當看到五龍鐘塔上鐘表的時候，你時刻想到時間就是金錢，時間就是生命，“一萬年太久，只爭朝夕。”當我們看到五龍鐘塔上的奧運五環的時候，你時刻體會到奧運精神。奧運精神是什么?更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是一致的。當你走進海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風—“迅速反應、馬上行動”，體現的是一個“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現一個高字；海爾的目標是進入世界500強，體現的是一個強字。更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是融為一體的。你看到這個五龍鐘塔是企業文化建設物質層面的體現，但是體現的是觀念層的一種思想，這兩者是融為一體的。有時候我也到一些企業去和他們做一些企業文化方面的交流，不過有時候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融為一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個國營企業，大樓的兩面有兩幅標語：“領導我們事業的核心力量是中國共產黨，指導我們思想的理論基礎是馬克思列寧主義。”然后到大樓后面一看，他建了一個很大的佛像，很大很大的，據說是投巨資建的，是為了鎮妖。這事我就不大理解了，國有企業是共產黨的企業，共產黨是無神論者，你建個大佛大神在那個地方顯然是不太協調了。更不能讓我們理解的是，在這個大佛的佛腳每個腳趾頭上有一個電鈕，我去按了一個按鈕，這個佛開始講話了：“發財、發財、發財”。我再一想，你這就有點亂來了，佛不是讓你發財，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個佛教寺院叫湛山寺，老伴有時到寺院去禱告，她在禱告時我就告訴她，你去禱告時別讓佛保佑你發財，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因為你違背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業文化是物質層面的，主要跟觀念層的東西結合起來，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個別的共產黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻掛著一個佛像，我就告訴他，你脖子上的那個東西趕快摘下來。我和企業文化中心的同志講，你們要經常到我們的下屬企業檢查一下，看看一些標語等符不符合我們的企業文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場，廣場的主干道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是海》，海爾很多東西都與水有關系。當年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎么中國的大江、大海都被你占了。當你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現在的洋，太平洋是未來的洋。”我對我們企業通過太平洋大道走向世界，創世界名牌，進入世界500強充滿信心。如果太平洋大道叫發財大道，那就不是那么一回事了。

第二，我們的質量觀——有缺陷的產品就是廢品

追求產品的零缺陷。傳統觀念認為質量管理的目標要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。海爾認為，事情一次就做對，零缺陷。質量管理觀念不是海爾發明的。1961年，美國有一位質量管理學家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學家的研究成果，兩位生化學家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區別開來。由此克羅斯比才說，一個有成千上萬次的個人動作組成的公司，經不起其中百分之一或百分之二的動作偏離正軌。一個公司有多少人?每個人每天有多少動作?如果有百分之一的動作偏離了正軌，質量管理就無從談起了。所以我們要追求產品零缺陷。有缺陷的產品就是廢品。

84年以前，我們廠生產單缸洗衣機，當時洗衣機分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經騎自行車給我同學送貨上門，有的半價賣掉。84年張總到廠以后，他反復給我們上質量課，下班后上課，學習日本質量管理，成立質量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質量管理課講得很好。我們說質量管理的一種方法，員工往往容易學會，質量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質量有問題了。張瑞敏到我們倉庫里去，把400多臺冰箱，全都做了檢查，發現有76臺不合格。張瑞敏很惱火，就