第一篇：海爾企業(yè)文化3

海爾企業(yè)文化3(精選多篇)

海爾企業(yè)文化3

海爾的人才觀是“人人是人才”。我們俗語常說：“望子成龍”。海爾每一個人真正成為人才了，成為一條龍，這個企業(yè)的興旺發(fā)達，則指日可待。當看到五龍鐘塔上鐘表的時候，你時刻想到時間就是金錢，時間就是生命，“一萬年太久，只爭朝夕?！碑斘覀兛吹轿妪堢娝系膴W運五環(huán)的時候，你時刻體會到奧運精神。奧運精神是什么?更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是一致的。當你走進海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風—“迅速反應(yīng)、馬上行動”，體現(xiàn)的是一個“快”字；海爾在管理上的理念是

“日事日畢，日清日高”，體現(xiàn)一個高字；海爾的目標是進入世界500強，體現(xiàn)的是一個強字。更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業(yè)文化觀念層的思想是融為一體的。你看到這個五龍鐘塔是企業(yè)文化建設(shè)物質(zhì)層面的體現(xiàn)，但是體現(xiàn)的是觀念層的一種思想，這兩者是融為一體的。有時候我也到一些企業(yè)去和他們做一些企業(yè)文化方面的交流，不過有時候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融為一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個國營企業(yè)，大樓的兩面有兩幅標語：“領(lǐng)導我們事業(yè)的核心力量是中國共產(chǎn)黨，指導我們思想的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義?！比缓蟮酱髽呛竺嬉豢矗艘粋€很大的佛像，很大很大的，據(jù)說是投巨資建的，是為了鎮(zhèn)妖。這事我就不大理解了，國有企業(yè)是共產(chǎn)黨的企業(yè)，共產(chǎn)黨是無神論者，你建個大佛大神在那個地方顯然是不太協(xié)調(diào)了。更不能讓我們理解的是，在這個大佛的佛腳每個腳趾頭上有一個

電鈕，我去按了一個按鈕，這個佛開始講話了：“發(fā)財、發(fā)財、發(fā)財”。我再一想，你這就有點亂來了，佛不是讓你發(fā)財，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個佛教寺院叫湛山寺，老伴有時到寺院去禱告，她在禱告時我就告訴她，你去禱告時別讓佛保佑你發(fā)財，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因為你違背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業(yè)文化是物質(zhì)層面的，主要跟觀念層的東西結(jié)合起來，不要搞得不倫不類。

前幾年，我們個別的共產(chǎn)黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻掛著一個佛像，我就告訴他，你脖子上的那個東西趕快摘下來。我和企業(yè)文化中心的同志講，你們要經(jīng)常到我們的下屬企業(yè)

檢查一下，看看一些標語等符不符合我們的企業(yè)文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場，廣場的主干道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是?！?，海爾很多東西都與水有關(guān)系。當年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎么中國的大江、大海都被你占了。當你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋?！蔽覍ξ覀兤髽I(yè)通過太平洋大道走向世界，創(chuàng)世界名牌，進入世界500強充滿信心。如果太平洋大道叫發(fā)財大道，那就不是那么一回事了。

第二，我們的質(zhì)量觀——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品

追求產(chǎn)品的零缺陷。傳統(tǒng)觀念認為質(zhì)量管理的目標要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。海爾認為，事情一次就做對，零缺陷。質(zhì)量管理觀念不是海爾發(fā)明的。1961年，美國有一位質(zhì)量管理學家，他叫菲利普·克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學家的研究成果，兩位生化學家說：大猩猩、黑猩猩和我們的dna極其相似，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區(qū)別開來。由此克羅斯比才說，一個有成千上萬次的個人動作組成的公司，經(jīng)不起其中百分之一或百分之二的動作偏離正軌。一個公司有多少人?每個人每天有多少動作?如果有百分之一的動作偏離了正軌，質(zhì)量管理就無從談起了。所以我們要追求產(chǎn)品零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

84年以前，我們廠生產(chǎn)單缸洗衣機，當時洗衣機分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經(jīng)騎自行車給我同學送貨上門，有的半價賣掉。84年張總到廠以后，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班后上課，學習日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。我們說質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學會，質(zhì)量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質(zhì)量有問題了。張瑞敏到我們倉庫里去，把400多臺冰箱，全都做了檢查，發(fā)現(xiàn)有76臺不合格。張瑞敏很惱火，就

海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法

海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系

海爾企業(yè)文化的建設(shè)———核心價值觀的建設(shè)

海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系

要讓當?shù)厝苏J同你的產(chǎn)品，首先要

讓他們認同你的人和文化。

———張瑞敏

海爾人說海爾的成功來自于創(chuàng)新的企業(yè)文化、團結(jié)的領(lǐng)導班子；我們說海爾的成功是海爾創(chuàng)新的管理模式的成功，是海爾品牌戰(zhàn)略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業(yè)文化是全體人員都認同的一種理念價值觀，一代一代人通過學習、培訓、溝通傳承下來的。企業(yè)文化的形成是靠企業(yè)領(lǐng)導人堅韌不拔地傳播、設(shè)計建設(shè)起來的。

海爾的工人走在廠區(qū)內(nèi)，會自覺走在左側(cè)黃線內(nèi)。如果問他為什么在這黃線內(nèi)走？他會很自然地告訴你，我應(yīng)該走在這里。因為從到海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓，這種文化已經(jīng)深深地根植到他的腦子里。走進車間內(nèi)你會看到干凈、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環(huán)境。為什么海爾會有這樣的

一種精神，一種風范呢？下面就從文化的三個層面來探討海爾的企業(yè)文化。

1．海爾企業(yè)文化的三個層面

按哈佛商學院的測量標準，海爾的企業(yè)文化是強勢文化。它主要表現(xiàn)在三個層面，可以用下面的圖來表示：

圖3－1 哈佛商學院企業(yè)文化的測量標準

表3－1 海爾企業(yè)文化的標準

從海爾文化的三個層面中可以歸納出一般的企業(yè)文化層次及其內(nèi)容如下，對照表格，填寫你的 業(yè)文

海爾企業(yè)文化三個層面在整個企業(yè)文化中的地位

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學和海爾的獎勵政策。美國的ｇｅ公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復(fù)，終會變成現(xiàn)實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規(guī)定去做。如果走進海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風范，好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業(yè)的靈魂。

海爾企業(yè)文化分為三個層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，員工的行為規(guī)范等。最關(guān)鍵的就是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復(fù)不斷的講使廣大員工認同和接受。

●松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一；

●泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。海爾新員工進廠上的第一堂課就是海爾的企業(yè)文化，大學生畢業(yè)到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

海爾企業(yè)文化的建設(shè)——核心價值觀的建設(shè)

企業(yè)文化的建設(shè)離不開核心文化層的建設(shè)，因為只有有了文化核心層的建設(shè)，才會有一系列制度層面的建設(shè)，進而是表象層的建設(shè)。所以研究企業(yè)文化的建設(shè)，最關(guān)鍵的就是核心層面的建

設(shè)。

1．市場觀的建設(shè)

那么核心層面的建設(shè)主要是哪些呢？研究一個企業(yè)的文化建設(shè)離不開研究這個企業(yè)所面對的客戶和市場，否則所有的企業(yè)文化將會成為一句空話，所以海爾有一句名言：

只有不斷地觀念更新，才有企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，所以我們研究海爾的文化建設(shè)，應(yīng)該緊緊地圍繞著海爾的市場來進行。

1996年10月，當時海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機研發(fā)部門對整個市場調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題：每年6月到10月的時間段是洗衣機生產(chǎn)的淡季，淡季的原因是什么呢？整個市場上沒有小洗衣機，都是大洗衣機，5公斤大的洗衣機，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就覺得浪費水，浪費電。并不是人們不想用洗衣機，而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話叫做“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場；只有疲軟 的思想，而沒有疲軟的市場”。于是在這種思想指導下，對市場經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過200個日日夜夜的研發(fā)，終于有一種新型的小洗衣機走向市場。這就是小小神童洗衣機。應(yīng)該說小小神童洗衣機是海爾產(chǎn)品的一個奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺，從1996年到今天，五年的時間銷量已經(jīng)突破200萬臺，被評為中國十大成功產(chǎn)品之首。

這都是海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀就是創(chuàng)造市場。在海爾的研發(fā)部門，經(jīng)常說這樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發(fā)就是要不斷地滿足消費者的需求，創(chuàng)造消費者價值。也就是說海爾在市場的競爭過程中，不以價格戰(zhàn)作為競爭力，它始終是去開發(fā)產(chǎn)品來滿足消費者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地開創(chuàng)消費者的需求和開創(chuàng)消費者的無形價值。這是第一點，即市場觀的建設(shè)。

2．質(zhì)量觀的建設(shè)

海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？當時被調(diào)查的500名經(jīng)營者中的中國企業(yè)家，有83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100% 的被調(diào)查的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大，但是海爾很早就意識到提高產(chǎn)品的質(zhì)量是真正能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的手段，這是海爾的質(zhì)量觀。

3．營銷觀的建設(shè)

海爾的營銷觀從最開始的時候，就一直嚴格地遵循著先賣信譽，再賣產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的功能價值。



有這樣一個被傳誦的故事：海爾空調(diào)的外機有一個機罩，一般是通過銷售商把外機罩送給用戶，讓用戶在夏季過去之后，把這個外機罩罩上，它能保護外機的壓縮機。但是有這樣一個城市經(jīng)銷商，一年夏季過去之后，他們在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外機的保護罩罩到海爾空調(diào)上。然后這件事就在這個城市流傳開來。

這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我

仍然替你去做到，堅持以美譽度來創(chuàng)造市場。

4．競爭觀的建設(shè)

海爾的競爭觀是只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權(quán)。

大地瓜洗衣機

有一次，海爾對于山東的經(jīng)銷商進行調(diào)研的過程中，聽山東的經(jīng)銷商說過這樣的話，我們這個地方的農(nóng)民，有的時候叫我們?nèi)バ尴匆聶C的時候，就發(fā)現(xiàn)他洗衣機的下水管道被泥土堵塞，我們?nèi)栟r(nóng)民，農(nóng)民說我們用這個洗衣機洗地瓜。這件事情被反映上來之后，研發(fā)部門就提出，能不能生產(chǎn)一種洗衣機能夠洗地瓜。他們通過研發(fā)部門的研發(fā)、調(diào)整之后，就把洗衣機下面的下水道上增加一個網(wǎng)，設(shè)計兩個下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。

所以海爾不斷地創(chuàng)新的觀念，使得海爾始終能夠保持高于競爭對手的水平，使得它能夠掌握市場的主動權(quán)。

5．服務(wù)觀的建設(shè)

海爾的服務(wù)觀是用戶永遠是對的。用戶如果錯了怎么辦？參看第一條，海爾的市場觀。

6．出口觀的建設(shè)

海爾的出口觀是先難后易。

早在20世紀80年代末期，張瑞敏第一次到德國的時候，他看到德國市場上的產(chǎn)品十分精致，就暗暗下定決心，我們一定也把我們的產(chǎn)品打入德國市場。所以在20世紀90年代剛剛拿到全國行業(yè)內(nèi)的金牌獎之后，海爾就開始做出國的準備。他們用了整整一年的時間，才通過各種各樣的認證和許可證。就在他們1990年的產(chǎn)品第一次走出國門到德國的時候，德國人認為，日本的產(chǎn)品還沒進德國呢，你們就能進來嗎？你們肯定不行，于是就拒絕中國的商品進入德國的大商場。當時張瑞敏就跟德國的經(jīng)銷商商量，我們能不能做這樣一個嘗試，我們把我們冰箱產(chǎn)品的標簽?zāi)孟聛?，你們把你們冰箱產(chǎn)品的標簽也拿下來，我們共同把它放進商場里，如果客戶不認

同我們就拿回去修正，如果客戶認同，我們就進到你的德國商場。德國的經(jīng)銷商接受了這條建議，把中國的商品和德國的商品，以及其他國家的商品擺在一起的時候，消費者更多的認同中國的商品。并且當年德國的一家雜志上登出，它的多項指標里，海爾80%的指標都合格，是所有參評的冰箱中項目合格最多的一家。當年海爾在德國被評為質(zhì)量第一名，德國一次就定了兩萬臺冰箱。海爾順利地走向國際市場。

7．資本觀的建設(shè)

海爾的資本觀叫做東方亮了再亮西方。這和很多企業(yè)為了防范風險就多元化經(jīng)營的做法不同。多元化經(jīng)營是東方不亮西方亮，但是海爾始終堅持的一條是，我要做就做好，做一家好一家，所以是東方亮了再亮西方。具體說有以下幾點：

要具備資產(chǎn)重組的條件，內(nèi)部就要有一流的管理模式，對外產(chǎn)品

要有市場，行業(yè)內(nèi)要名列前茅。

重組是為了質(zhì)的發(fā)展，而不是為了形式上的大。

海爾15年的兼并及重組了18家企業(yè)，總額5．5億元，家家成功。海爾“東方亮了再亮西方”資本運營給企業(yè)帶來更大的無法估量的發(fā)展空間。

8．技術(shù)改造觀的建設(shè)

海爾的技術(shù)改造觀始終堅持的是先有市場，再建工廠的理念，從來不盲目地去建市場。

9．創(chuàng)新觀的建設(shè)

海爾的創(chuàng)新觀，就是海爾的全體員工不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，文化創(chuàng)新，而且觀念始終都要保持創(chuàng)新。就在海爾的熱水器上市不久，他們對于全國的市場通過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，上海的用電有一條制度，就是夜間12點以后，電費可以大大地降價。于是針對這個制度，海爾及時地

生產(chǎn)出一種熱水器，叫定時熱水器，只要定時之后，到一個時間段內(nèi)，就可以自動啟動熱水器。所以這種熱水器一到上海，就非常被消費者認同。

10.人才觀的建設(shè)

海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發(fā)。

才有了員工的認同，從而有了海爾一系列地制度，才有了今天的海爾。所以17年來海爾始終堅持創(chuàng)建文化，傳播文化，并且以文化作為企業(yè)的靈魂，這是海爾致勝的一個法寶。

海爾的企業(yè)文化包含在創(chuàng)新之中。獨特的企業(yè)文化使海爾有了一個人人只爭朝夕、奮發(fā)向上的局面，營建企業(yè)文化不是一個新話題，海爾的企業(yè)文化很有值得深究的價值，海爾企業(yè)文化是一種價值觀，它營造的是一種精神、一種力量———一種源自全體員工內(nèi)心的精神和調(diào)動全體員工智慧的力量。

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海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)

國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在

實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾文化分三個層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風:迅速反應(yīng)馬上行動

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海

爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

三、海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽

馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的sbu。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發(fā)展成為一個高質(zhì)量、高標準、多元化生產(chǎn)、國際化經(jīng)營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的

呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)量意識、人才意識，品牌意識、創(chuàng)新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領(lǐng)先一步在國際市場形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進的優(yōu)勢，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費者的信任，他認為要創(chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過程中十分注重技術(shù)開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來的，質(zhì)量實質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強化全員質(zhì)量意識，強化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者群體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業(yè)的市場，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進行了市場

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調(diào)研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據(jù)自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰(zhàn)略，逐步的打入市場，占據(jù)市場份額，生產(chǎn)出符合消費者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業(yè)改革進入攻堅階段。如何適應(yīng)知識經(jīng)濟發(fā)展和市場經(jīng)濟激烈競爭的需要？如何樹立經(jīng)濟國際化的戰(zhàn)略？通過深入研究海爾的成功經(jīng)營經(jīng)驗對我國企業(yè)國際化經(jīng)營有著重大意義，給中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點和優(yōu)勢,選擇合適自己企業(yè)特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一只腳站實國內(nèi)市場，一只腳走穩(wěn)國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現(xiàn)本土化，使企業(yè)國際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與

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主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷售，企業(yè)能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業(yè)所欠缺的，通過開拓滿足當?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惢a(chǎn)品可以發(fā)掘當?shù)厥袌龅臐摿?，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢在必行，這是改變技術(shù)被動的根本。在現(xiàn)階段引進技術(shù)是需要的，引進技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競爭力，更重要的是通過引進技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學習能力，要吸收、消化外來技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國際需求。隨著全球經(jīng)濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業(yè)來說，要想占有更多的市場份額，就要適應(yīng)新的國際規(guī)則一是要有一套對國際市場應(yīng)變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)

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變能力的管理體制。國內(nèi)企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內(nèi)市場成功的基礎(chǔ)上，海爾進行國際化之前已在國內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場之道，對于自身經(jīng)驗和實力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國內(nèi)市場，積累經(jīng)驗和資本，再有計劃的實施能發(fā)揮自身特點的國際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國企業(yè)完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這為更多的國內(nèi)企業(yè)邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗作為參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

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第二篇：海爾企業(yè)文化

什么是海爾企業(yè)文化？

] 1 什么是海爾企業(yè)文化？ ? 2 海爾的理念

o 2.1 有生于無——海爾的文化觀

o 2.2 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 o 2.3 先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀 o 2.4 海爾模式：人單合一

o 2.5 企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法 o 2.6 市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈 o 2.7 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷 o 2.8 企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀 o 2.9 走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

o 2.10 管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道 o 2.11 真誠到永遠——海爾的形象 ? 3 企業(yè)文化層次論

? 4 海爾企業(yè)文化的功能實現(xiàn)

? 5 海爾企業(yè)文化對我國企業(yè)管理的啟示 ?

什么是海爾企業(yè)文化？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風:迅速反應(yīng)馬上行動

海爾的理念

有生于無——海爾的文化觀

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

案例：

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領(lǐng)導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功?！?/p>

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。著名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內(nèi)，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條?休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

? ? 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。

? 第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應(yīng)馬上行動

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內(nèi)最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業(yè)精神和工作作風的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

? 第二個十年

海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風：迅速反應(yīng)馬上行動

1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。

作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

? 第三個十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽全球”應(yīng)運而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時間里，我在精益生產(chǎn)推進過程中取得了一些成績，鈑金線的節(jié)拍比前段時期20秒/臺又有提高，達到19秒/臺。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對這一天，洗衣機事業(yè)部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果?；丶椅野堰@事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割愛'，直等了三個晚上，終于看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的?耐壓'和?接地'兩個檢測工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺先進的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

三、人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫?，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。

五、TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個希望：將來，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊……

今天的他，站在海爾洗衣機的工作現(xiàn)場，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個個難題，被評為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實，除了小時候的希望，還有一份動力在支持著崇寶雷樂此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過創(chuàng)新帶來的成就感！

在集團推進標準工裝的同時，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過濾器，大到控制盤座……

在這個過程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測量和實踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。經(jīng)過在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實現(xiàn)了自己的增值！

先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

一、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

案例：

吃“休克魚”

從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

二、東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營；第二，進入一個新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個行業(yè)的前列。

案例：

東方亮了再亮西方

1997年9月5日，是海爾集團發(fā)展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，海爾集團在1984年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團向著國際化大公司發(fā)展的步伐又邁進了一大步。

既進入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評價。

在這場資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問時對這一問題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場新災(zāi)難。

第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強?！?/p>

隨著海爾集團的日益壯大，無形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運營觀念將會給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。

三、先有市場再建工廠

“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個工業(yè)園尤其是美國工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

大市場呼喚海爾建廠

“海爾冰箱已經(jīng)在美國占有很大的市場份額，所以我相信海爾在美國建廠一定能夠成功！”這是美國海爾家電經(jīng)銷商M先生在1999年4月美國海爾工廠在南卡州破土動工時說的話。

M先生早在1994年開始經(jīng)銷海爾冰箱，一開始，M先生只經(jīng)銷海爾BC-

110、BC-50兩種型號的產(chǎn)品。由于海爾個性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號的冰箱因設(shè)計符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國的市場占有率達到33%。

隨著海爾設(shè)計中心、營銷中心的相繼建立，制造中心也在美國人民的期盼中應(yīng)運而生，三位一體的美國海爾將不斷滿足當?shù)叵M者對海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001年6月份，海爾并購了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。

海爾模式：人單合一

什么是人單合一？為什么要實現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

? 海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：［[人單合一]]?！叭恕?，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。

直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。

正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。

? 為什么要實現(xiàn)“人單合一”？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負責，實現(xiàn)速度和準確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標。

? 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源。

“人單合一”是全流程的模式?！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程

“人單合一”的目標是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進“人單合一”的海爾模式，才能實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標。

二、人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。

T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預(yù)算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。

案例:

邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計劃，用20天時間，就超100％完成了總的銷售額目標。邱志浩靠什么這么快就能完成目標呢？邱志浩說：這是從預(yù)算中得到的好處。

說起“提前預(yù)算”，邱志浩體會頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標的85％，原因就是出在沒有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標完不成，對結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒有出樣。但現(xiàn)在無論采取什么措施，都為時已晚。此時邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標。

前段時間，邱志浩在跑店時發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無法完成他3月份的預(yù)算目標，原因是有35個鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標完成。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓、資源支持。結(jié)果，3月份方案實施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開始提貨，最高的一天就提了300臺冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標。

三、T模式的推進

T模式的推進，是人單合一理念下的推進；是從T模式的出發(fā)點向前后節(jié)點的推進，是經(jīng)營節(jié)點的SBU和信息化帶動下的推進。

案例:

曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個課題，三個部門聯(lián)手行動

最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節(jié)省了近2500萬元！

這個目標是怎么實現(xiàn)的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產(chǎn)品本部見習本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測算后，發(fā)現(xiàn)有一個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。他找到海外物流部田春波部長、負責包裝材料的型號經(jīng)理林傳民，三人跨部門組成了以“提高容積率”為目標的項目團隊，并確定了相應(yīng)的激勵辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開始準備通過改變包裝設(shè)計來提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對應(yīng)的凹凸面，在保證通過運輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現(xiàn)這個問題。

曲志龍在預(yù)算“T+市場反饋”時提出：該批冰箱的出口國家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達出口國家紙板就會脫落，損傷冰箱……由于團隊是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項目小組的創(chuàng)新都能圍繞T模式的市場目標展開，從而實現(xiàn)了有競爭力的目標！。

四、T模式的“4T”

T（Time），是時間，要準時；

T（Target），是目標，要有第一競爭力的市場目標；

T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team），是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。

案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機事業(yè)部質(zhì)量檢驗經(jīng)理。前不久，洗衣機事業(yè)部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標會上，劉杰搶到了一個項目：改善雙動力洗衣機的電腦板質(zhì)量。

在洗衣機的質(zhì)量損失中，電腦板的一項質(zhì)量損失占了很大比例，每次問題反饋回來后，首先追溯的便是檢驗員；所以，劉杰也一直被問題“困”??！

雖然一直被問題所“困”住，但劉杰以前一直也沒找到問題的根源。因為每次檢驗時，電腦板本身確實沒發(fā)現(xiàn)問題；而要想從設(shè)計等其它方面分析原因時，劉杰也不懂，無從下手。這次確定“六西格瑪項目”時，洗衣機事業(yè)部質(zhì)量部長翟學英首先就給了劉杰一個新資源：按照T模式的思路，劉杰是團隊負責人，他不僅要確定目標，每天日清，還可以整合型號經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標的時間進度，并很快組建了一個項目團隊：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機型號經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。

劉杰開始檢驗“設(shè)計”：從源頭上分析問題。經(jīng)過現(xiàn)場模擬、回訪用戶，問題找到了：是在設(shè)計新產(chǎn)品時，有一個細節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

型號經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計；據(jù)團隊成員尹前前分析市場反饋的質(zhì)量信息，改進后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒再出現(xiàn)以前的問題！

劉杰自己也很興奮！他說：“T模式教會了我從體系上分析、解決問題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：

目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

二、斜坡球體論

企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

什么叫做不簡單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

案例：

121萬個焊點都沒問題

121萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天8小時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的?！?/p>

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內(nèi)要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。

幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學不來，就是因為太苦了！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！

三、日事日畢日清日高

用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國B客戶非常難！”洗衣機海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，因為前任各產(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設(shè)計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點再下班，這就意味著可以在當?shù)厣衔绲臅r間里處理完客戶的所有信息。

三天過去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機的設(shè)計圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。當她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機外觀圖并發(fā)給客戶時，已經(jīng)是晚上12點了。大約凌晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。”她頓時高興得睡意全無，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時給客戶答復(fù)。美國那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動了，推進速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！

其實，市場沒變，客戶沒變，拿大定單的難度沒變，變的只是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：“有?時差'，我沒法當天處理客戶郵件?！钡徽J目標，不說理由！為什么？崔淑立說：“因為，我從中感受到的是自我經(jīng)營的快樂！有?時差'，也要日清！”

在海爾市場鏈的機制下，員工的境界達到了全新的高度，他們主動工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個企業(yè)，只要機制對了頭，就會煥發(fā)出蘊藏在員工中的熱情。

四、6S

? 整理（SEIRI）

·將有用的和無用的物品分開

·將無用的物品清理走，將有用的物品留下

? 整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊

·定位、歸位、標識，保證使用方便。

? 清掃（SEISO）

·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程

·對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）

? 清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標準，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色、鐵見光”等。

·維護成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點和安全隱患。

? 素養(yǎng)（SHITSUKE）

·每位員工養(yǎng)成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作。

·變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。

? 安全（SAFETY）

·人、機、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。

·有消滅一切安全事故隱患的機制。

? 什么叫“6S大腳印”？

“6S大腳印”是海爾在強化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。

? “6S大腳印”在什么地方有？

“6S大腳印”的位置在每個班組的工作現(xiàn)場。

? “6S大腳印”怎么使用？

“6S大腳印”的使用方法是：在班組會上，當天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。

五、管理的三個基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。

六、九個控制要素：5W3H1S

? 5W

why目的what標準

where地點

who責任人

when進度

? 3H

how方法

howmuch數(shù)量

howmuchcost成本

? 1S

safety安全

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

一、市場鏈

市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。

二、市場鏈流程再造的三個階段

? 第一階段：

準備籌建階段（1998年9月—1999年10月）

整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。

? 第二階段：

實施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）

整合外部資源，獲取有價值定單。? 第三階段：

創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001年3月開始）

整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。

三、市場鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；

·要創(chuàng)造，不要布置；

·要指導，不要控制；

·要走動管理，不要坐下開會；

·要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

四、市場鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個創(chuàng)造市場的SBU；

·主線：閉環(huán)的定單信息流程；

·主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

案例：

一位自主經(jīng)營的配料員

胡健，海梅物流的一個配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進員”。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。

一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時閘住口，避免了工位上的庫存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢買走。

這就是市場鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌鲦溄?jīng)營的主體，成為創(chuàng)造市場的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營呢？她的方向，就是成為市場鏈流程再造的SBU主體。

要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢！

市場鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價值來“掙”工資。

海爾把速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人，對外要有“一站到位”的服務(wù)，對內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個性化需求。

這樣，SBU就有4個基本要素：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。于是，SBU對員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價值中體現(xiàn)自己的價值，實際就是經(jīng)營自我；對企業(yè)，如果每個人都成為SBU，就形成了企業(yè)的核心競爭力，這是競爭對手不可模仿和復(fù)制的；對用戶，意味著他們對企業(yè)和品牌的忠誠度。

五、SST機制

“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。

·索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；

·索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

六、拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻

中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關(guān)系；另一個是企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場關(guān)系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。

七、零庫存、零距離、零營運資本

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個產(chǎn)品對用戶來講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實現(xiàn)了“三個零”的目標。

? 零庫存

物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個目標。

海爾通過三個JIT打通這些水庫，把它們變成一條流動的河，不斷地流動。

JIT采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統(tǒng)不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天。

JIT配送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。

? 零距離

市場鏈的第二個目標是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。

? 零營運資本

市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實物，再將實物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進入良性運作的過程。

八、做正確的事和正確地做事

海爾以市場鏈為紐帶的流程再造分為三個階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競爭力。

現(xiàn)在，海爾的流程再造又進入第三階段，就是整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價值。

海爾目前正是通過OEC管理法，補上效率革命和質(zhì)量革命的課，實現(xiàn)正確地做事；又通過市場鏈管理，緊跟目前國際上企業(yè)進行的流程再造，實現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個比方，一個工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達到標準，他就是在正確地做事；但是這個產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進管理，就是要達到人人做正確的事的目標。

九、速度、創(chuàng)新、SBU

海爾集團2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速決速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。

每個人都成為“SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。

? 速度

·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會到：沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會被拋棄。

搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目標

速度的目標就是要實現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。

? 創(chuàng)新

·為什么要創(chuàng)新

在微利時代，實現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)，這樣可以實現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價值

在網(wǎng)絡(luò)時代，用戶的價值體現(xiàn)在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化?，F(xiàn)在市場供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。

·創(chuàng)新的目標——就是創(chuàng)造有價值的定單。為此做到兩點：

創(chuàng)新的本質(zhì)——創(chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。

? SBU

·什么是SBU

SBU...................Strategical Business Unit的縮寫

Strategical.......................戰(zhàn)略的

Business.......................事業(yè)的Unit...............單位（單元）

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

·為什么要成為SBU

沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。

·如何成為SBU

如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業(yè)的四個目標，要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。

市場目標：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源

市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標

市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示

市場報酬：自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產(chǎn)生作用

·SBU的目標

SBU的目標對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？

對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我；

對企業(yè)來說，如果每個人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的；

對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。

如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。

·SBU經(jīng)營的三個特征

特征一：沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關(guān)系。

特征二：沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創(chuàng)新。

特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競爭力的市場終端。

案例：

普通員工當老板：SBU張永劭

海爾集團物流系統(tǒng)有位鋼板采購業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有20歲出頭，加盟海爾也不過兩三年，但他一年下來僅鋼板采購業(yè)務(wù)涉及的金額，就達幾億！

2002年，全球鋼板價格不斷上揚，張永劭不但保證了集團對鋼板的需要，而且還爭得了同行中的最大價格優(yōu)勢。

2003年到2004年，他更是把客戶從海爾擴大到外部，做起了“第三方采購”。在業(yè)務(wù)越來越多，一個人忙不過來的情況下，他自主決定雇傭了幾個人。海爾鼓勵像張永劭這樣經(jīng)營幾個億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營，使企業(yè)給他的資源增值，個人的價值增值。

張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪時，曾表示：“我佩服GE韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實踐，在海爾叫SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫：StrategicalBusinessUnit）。海爾要把每個員工經(jīng)營成SBU，就是在把海爾做大的同時，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

一、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的

保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵。因為人是企業(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運作。

案例：

一根頭發(fā)絲

這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：

一次，海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。

她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！”

這個故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識培訓后，巴基斯坦海爾人開始走進洗衣機事業(yè)部生產(chǎn)車間實習。

剛剛走進生產(chǎn)現(xiàn)場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對洗衣機組裝工藝及操作非常感興趣，而且學得非常認真、非常快。這不，在師傅的現(xiàn)場指導下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導師傅們都對他滿意得點頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認真地說。

原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓中，對師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實習的猶拉不僅操作到位，而且還認真地對手中的每一枚螺絲釘進行自檢。

“經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場實習，我發(fā)現(xiàn)這兒每個員工都在按最高的質(zhì)量標準來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?；匕突固购螅覀円欢ò押栠@么好的做法帶回去，讓每個人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因為這就是標準！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。

二、砸冰箱的故事

案例：

砸掉76臺不合格冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有76臺！

當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”?。‘敃r，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999年9月28日，張瑞敏在上?！敦敻弧氛搲险f：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。

三、國門之內(nèi)無名牌

一些企業(yè)認為，創(chuàng)名牌不一定非要到國際市場上去。海爾認為，在全球經(jīng)濟一體化的今天，必須是走出去向國際先進的企業(yè)學習，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

海爾在美國設(shè)廠的時候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說：“別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個提醒，應(yīng)該說是善意的。對海爾來講，美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入WTO，必須要這么做。

有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設(shè)廠，海爾反而跑到美國去？”這是兩個概念：因為外國跨國公司來中國設(shè)廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業(yè)來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。外國公司到中國來設(shè)廠，有一天他把在中國的優(yōu)勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業(yè)家恐怕連中國市場也站不住腳。

所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的先進的技術(shù)和資金。海爾也可以在當?shù)厣鲜小Ｍㄟ^本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。

四、打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

打價值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。

企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

一、先賣信譽后賣產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機”送到用戶家

1995年7月6日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門送去他選購好的一款滾筒洗衣機。那時，潮州還沒有海爾的專賣店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車，拉著洗衣機上路了，到下午2：00時，車出了問題，而離最近的海豐城還有兩公里路。烈日下，小毛守著洗衣機拼命地攔著偶爾過往的車，但司機都不愿拉……就這樣，小毛攔了十幾輛車沒有結(jié)果，此時已是下午3點鐘了?！安荒茉俚攘恕毙∶_始在路邊找繩子，他決定將洗衣機背到用戶家！

烈日下的溫度高達38℃，此時的小毛還沒有吃中午飯，但為了搶時間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機上路了，不一會兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過的行人好奇地看著他，不明白這個小伙子為何要背著洗衣機在烈日下行走……

累了歇一會，再走。就這樣，2公里路走了兩個多小時，到達海豐城時，已是下午5點多了，此時的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷售公司聯(lián)系，請他們派車來提洗衣機。

他守著洗衣機坐在路邊上等；銷售公司的車來了，等將洗衣機裝上車出發(fā)時，小毛才想起，已有兩頓飯沒吃了。到達潮州時已是夜里12點多了！7月8日一早，洗衣機準時送到用戶家安裝。

當用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機而來時，被小毛這種對用戶負責的精神深深感動了!

在海爾的服務(wù)中，用戶滿意就是標準。

沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機；

沒有企業(yè)信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路……

二、浮船法

只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。

案例：

解居志：分時家電，以變制變！

2001年4月，時任商流推進本部HMS上海中心總經(jīng)理的解居志看當?shù)氐男侣?，報道中說，上海將推出分時電價，用電低谷即22：00-6：00的電費是白天的一半。

通過調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機、洗碗機、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒有把它宣傳出去，同時他又了解到許多消費者提出要大容量的熱水器。

當天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時家電這一新的產(chǎn)品宣傳點，并當天制作出了POP貼，接著召開信息發(fā)布會，搶先把這一記重拳打了出去。

同時他又以最快的速度將這一信息反饋給集團各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場需求的產(chǎn)品。

解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場先機，更引來了社會輿論界對海爾精神的驚嘆，《解放日報》當天發(fā)表評論：“上海這么多企業(yè)都沒有抓住這一商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

三、只有淡季的思想，沒有淡季的市場

海爾認為企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導消費來領(lǐng)先市場。

案例：

小小神童：從市場縫隙中創(chuàng)造市場

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當于全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。

小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優(yōu)點，開創(chuàng)了人們即時洗衣的新時尚，創(chuàng)造了新生活，風靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發(fā)實力和不斷創(chuàng)新的精神，自1996年以來，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個國家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費者的普遍歡迎。

四、市場不變的法則是永遠在變

我們要根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標。

五、打“飛靶”

50年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場；

60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場；

現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。

六、創(chuàng)造感動

創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺縣境內(nèi)有一座海拔1800米高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高處的一個山村。由于山高路陡，山上的住戶從來都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買臺冰箱，可一想到運輸問題心里就打怵。他試著詢問了幾處商場，可負責人一聽是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當?shù)卣f“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過一處險峻的懸崖，沒有商家愿意冒險。

這事恰巧讓四川三臺潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專門為這臺冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來的，彎彎曲曲大約150米，最寬處只有40厘米，有一條鐵索供過往的山民抓著過山崖，平?？帐肿呷诉€可以，抬著一臺冰箱過懸崖就非常危險，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上……

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時海爾也走進了山里人的心里。

七、用戶永遠是對的

1995年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。

案例：

王老太丟空調(diào)的故事

1995年3月，青島一位姓王的老太太買了一臺海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運的時候，黑心的出租車司機將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登后，在社會上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責不義的出租車司機。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負責人免費贈送給王老太一臺空調(diào)，并上門安裝。

對著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我一條命!當初那司機拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當時不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務(wù)宗旨是：用戶永遠是對的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無搬動服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“24小時安裝到位”的服務(wù)項目，使消費者購買空調(diào)后24小時之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施?！傲憔嚯x”、“無搬動”的“海爾星級服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽更高。

海爾堅信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶?！?/p>

八、市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題

“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導消費來領(lǐng)先市場。

案例：

洗地瓜的洗衣機

1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（又稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說如果能有洗紅薯的洗衣機就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯條前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來既費時又費力，于是農(nóng)民就用洗衣機洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對科研人員說，滿足用戶需求是產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點與目的。技術(shù)人員一開始對開發(fā)能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個全新的市場。“洗地爪的洗衣機”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。

九、緊盯市場創(chuàng)美譽

緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。

案例：

劉霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還?巴基斯坦'！”

不信？你聽劉霞這樣跟客戶說——

“你們巴基斯坦人都穿長袍，而且一個大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號是兩款8公斤大容量的洗衣機！”

“巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十攝氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機都是金屬外桶的洗衣機！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對少，所以，我們給卡拉奇的消費者定制了一款6公斤中等容量的干衣機！”

……

談判中，客戶基本上沒提什么，因為他準備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們在成本方面……”

還沒等客戶說完，同在談判現(xiàn)場的洗衣機開發(fā)部部長呂佩師接過了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計成本降下來了。另外，我們還特地了解到了中國出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變原來的出口方式，成本還能往下降……”

聽到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機產(chǎn)品本部！

九、絕不對市場說“不”

這里的“市場”指的是廣義的市場，無論你在生產(chǎn)線還是營銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。

十、用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買的是享受不是商品

顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場，資產(chǎn)也會成為負債，以致資不抵債、破產(chǎn)。

在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營造個性化創(chuàng)新的空間，以員工對企業(yè)的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，為社會、為人類的進步做出貢獻。

十一、您的滿意就是我們的工作標準

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因為用戶不滿意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標準，不能對用戶說“不”。

十二、對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來更多的滿意而實行了“一票到底”的流程，以實現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)。“一站到位式服務(wù)”即只找一個SBU就可解決用戶全部需求的服務(wù)?！耙黄钡降住奔礊橥瓿梢粋€定單，有一個SBU自始至終負責全過程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國客商來海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚；

·酒店怕影響聲譽，以各種理由阻撓報警，追查行李工作遇到阻礙；

·外國客商情緒激動，如果找不到行李談判無法進行。

·關(guān)鍵時刻，禮賓車隊駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)——

2001年2月16日，禮賓車隊司機程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來海爾參加非常重要的談判。

當程師傅準時驅(qū)車到達酒店時,卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺的行李不見了！內(nèi)有客商的護照、當天下午的機票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺大廳里團團轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。

關(guān)鍵的問題只有一個：誰拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺的行李存放臺賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過進一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過物品，按此推測行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機號，但手機已關(guān)機，而且除此之外沒有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無法進行談判。與此同時，酒店方面怕影響聲譽，以各種理由阻撓事態(tài)的擴大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當程師傅要求撥打110報警時，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機撥打了110報警。

110民警在接到報警后5分鐘趕到了現(xiàn)場，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個新思路：與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10民警十分贊成并立即實施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過這個辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過總部，了解到意大利客人確實定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時還未到諸城。通過諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車，打開后備廂一看，果然多了行李。而此時，110民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！

……

下午2：30分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來正如程師傅推測的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機場的途中，客商激動地說：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來到中國，這件事情本來使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對中國之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

十三、核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

核心競爭能力并不在于你必須有一個零部件，更多意味著你有沒有抓住市場用戶的資源，能不能獲得用戶對你的企業(yè)的忠誠度。如果能，那就是市場競爭力，核心競爭力。

因此，海爾的核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

十四、我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對用戶說“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場經(jīng)營看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場營銷”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場營銷”不斷得到提升，企業(yè)的市場經(jīng)營才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調(diào)在曼哈頓7小時賣7000臺

2004年7月1日，美國紐約曼哈頓的梅西廣場，有大批美國消費者排起了長隊等候購買海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷售的地點、銷售的時間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了7小時銷售7000臺海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見的熱銷場面引起了美國著名家電零售周刊《HFN》的關(guān)注，經(jīng)過記者實地采訪，7月5日用一個整版的篇幅、圖文并茂地對美國TARGET連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷活動進行了報道。

記者問客戶：“你為什么對海爾產(chǎn)品這么感興趣？”

客戶回答：“因為海爾產(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競爭激烈的美國市場打動消費者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國、日本的設(shè)計分部能夠準確地捕捉到當?shù)叵M者的需求，進而設(shè)計出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競爭力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實現(xiàn)從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的全面本土化。

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

一、先難后易

首先進入發(fā)達國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。

案例：

走進國際市場的第一仗：揭掉商標挑冰箱

1990年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門口——德國。

但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認證，但德國的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么？因為日本冰箱的設(shè)計壽命是8年，德國冰箱的設(shè)計壽命是15年，這個差距很大。

海爾人對自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標揭掉，讓德國經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經(jīng)銷誰的。

結(jié)果德國的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國人很誠實，這次一下就給了海爾2萬臺訂單！這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單！

1993年，在德國的《TEST》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的抽檢結(jié)果報告中，海爾冰箱獲得了8個“+”號，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國、意大利的冰箱評價還高。

海爾的國際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達國家，然后再以高屋建瓴之勢出口到發(fā)展中國家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競爭能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達國家，爭取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢打開發(fā)展中國家市場?！跋入y后易”的目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業(yè)就無法在國際市場上站穩(wěn)腳跟。

二、無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強

“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強”，如果企業(yè)在國內(nèi)市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內(nèi)市場做得很好，不進入國際市場，那優(yōu)勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候，非常艱難，有人說“國內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭？”如果中國的企業(yè)都在國內(nèi)吃肉，那么國內(nèi)這塊肉很快也會成為骨頭。所以，作為一個企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場競爭。因為加入WTO之后，不再有國內(nèi)國外之分，都是國際市場的一個組成部分。

案例：

美國有了“海爾路”

2001年4月5日下午，“HaierRoad”（海爾路）命名揭牌儀式在美國南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國惟一一條以中國企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏并祝賀海爾路揭牌。坎姆頓市市長瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽市民”稱號。

南卡州之所以命名海爾路，是因為自2000年3月美國海爾工業(yè)園的冰箱項目正式投產(chǎn)以來，為當?shù)靥峁┝私?00個就業(yè)機會，為促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出了顯著貢獻。為了感謝海爾給當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出的貢獻，美國海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無償將美國海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長瑪麗女士在揭牌儀式上說：“正值當?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞?？焖侔l(fā)展的美國海爾，不僅為當?shù)卣黾恿硕愂眨匾氖菫楫數(shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀的就業(yè)機會?！?/p>

南卡州市長特使、商務(wù)部部長斯特林先生在揭牌儀式發(fā)言中說，正因為有了海爾這樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國越來越被人們熟悉。海爾在當?shù)氐呢暙I是巨大的、長遠的。

南卡州議會對“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請張瑞敏與全體參議員見面，當張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會大廳時，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來自中國的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國，只有非常知名的人士才會受到如此高貴的禮遇。

海爾有個口號叫“無內(nèi)不穩(wěn)、無外不強”，如果在國內(nèi)沒有市場競爭力，也就不可能到國際上去。海爾在美國建廠，就是對這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過做強自己的企業(yè)，進而真正融入到當?shù)氐慕?jīng)濟命脈中去，成為當?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動力量。這時，企業(yè)的國際化與本土化，才算真正具有了生命力！

三、三個三分之一

·國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一

·國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一

·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一四、三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實現(xiàn)設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購意大利冰箱工廠

2001年6月19日，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團中心大樓舉行。這是海爾繼在美國建廠之后，在歐洲實現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式）。

海爾收購的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項目的合作，將使海爾獲得“三個窗口”，實現(xiàn)“兩個輻射”?！叭齻€窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口；“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

通過本次跨國并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實現(xiàn)當?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國際化，就意味著“設(shè)計、制造、營銷”的三位一體。而實現(xiàn)國際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當?shù)氐馁Y本，利用當?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。

五、三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。

案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個家電商場，同時還去了孟加拉海爾營銷中心。在營銷中心正談話時，忽然停電了！當?shù)厝苏f：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個細節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當?shù)丶译娤M者的所有信息提供給設(shè)計人員，以使設(shè)計一定要達到本土化！像電壓不穩(wěn)的問題，海爾以前設(shè)計的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個問題；總之，我們設(shè)計的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當?shù)叵M習慣，只有這樣，才能有市場?！?/p>

在穆斯林國家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當時，海爾人盡管聽不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠，因為從這一刻起，海爾已融入當?shù)厣鐣?，開始了本土化的歷程。

海爾在美國建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國際化過程中人們關(guān)心的問題。那么這個問題的答案就是：在美國這樣的發(fā)達國家，必須實施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國際化戰(zhàn)略的最高層次。進軍國際市場，在發(fā)達國家需要搞本土化，發(fā)展中國家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問題則只能被動地等著應(yīng)訴，而實現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問題。

意大利的“海爾大篷車”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從2002年11月至2003年3月初，他和兩個助手共走訪了761位客戶，平均一天走訪8位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完8位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的200%多！

原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習慣分為三大類。然后詳細調(diào)查所訪客戶的喜好、特征……更絕的是，他還跳過客戶對客戶所在區(qū)域的用戶進行調(diào)查。

于是，當他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時，客戶總會驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。

六、三個國際化

管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度

服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度

品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力七、五個全球化

·設(shè)計全球化

海爾集團在全球范圍內(nèi)共有18個設(shè)計中心，通過整合國外發(fā)達國家的優(yōu)勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團在全球建有15個工業(yè)園，真正實現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費者對高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標提供了強有力的支持。

·營銷全球化

海爾集團在海外有營銷網(wǎng)點五千余個，服務(wù)網(wǎng)點一萬余個，實現(xiàn)了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國的一些好的銷售經(jīng)驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經(jīng)驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區(qū)都發(fā)展起來。

·采購全球化

海爾集團通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進行網(wǎng)上招標、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計上來。

·資本運作全球化

海爾集團通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務(wù)公司，為海爾集團日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團50%的股權(quán)，為海爾國際化運作搭建了資本運作平臺。

八、競合

競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。

競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補；競合的方式是資源互換；競合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。

例如，2002年1月8日，海爾集團與日本三洋電機株式會社競合。2002年2月20日，海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。

九、走出去、走進去、走上去

走出去：進到國外的主流國家，主流市場；

走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品；

走上去：真正成為當?shù)氐囊粋€主流品牌。

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

一、永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強烈的憂患意識，才會在市場競爭中立于不敗之地。因為市場不給你改正錯誤的機會和改正錯誤的時間。

二、解決問題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效。

●過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。

●根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

三、管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

四、80/20原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級應(yīng)負什么責任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應(yīng)承擔的工作責任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的開箱合格率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。

根據(jù)80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰300元并著手建立健全質(zhì)保體系。

五、10/10原則

在一個團隊中，總會有10%的人工作業(yè)績最優(yōu)，10%的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫助最差者使之進步，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)。

六、海爾格言

? 關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時代，昨天的優(yōu)勢會變成今天的劣勢，唯有動態(tài)的優(yōu)勢才是優(yōu)勢。

◇質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽不打折。

◇在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。

◇昨天的成功經(jīng)驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒有理由的。沒有一個定單完不成可以有理由；沒有一個定單完不成是沒有原因的。只要找到原因就可以找到解決問題的辦法，只要強調(diào)理由就是不想干。

◇認同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因為用以前的方法不能解決問題，所以要解決問題必須有創(chuàng)新；一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場。

? 關(guān)于市場

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學習了國外的先進管理，基礎(chǔ)還是中國傳統(tǒng)的文化。中國傳統(tǒng)哲學強調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會里，這個說法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個目標：創(chuàng)出一個世界級品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個目標，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個徹底”主義：市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標上，徹底的第一主義。

◇用戶的簽字才是市場有效的簽字。

◇“一低三高”戰(zhàn)略：低成本、高質(zhì)保、高增值、高增長。

? 關(guān)于“人”

◇海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

◇海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

◇盤活資產(chǎn)首先要盤活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定。

◇監(jiān)控就是愛護，委任就是信任。

◇干部怎樣對待問題?要100%地落實責任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責任，100%的責任人。

◇干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。

◇干部怎樣對市場？創(chuàng)與闖。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造，又要有闖勁、沖勁。

◇干部的目標：做超級領(lǐng)導，即你的領(lǐng)導水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導的時候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

? 關(guān)于全員SBU

◇要想在無序競爭中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的SBU。

◇有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。

◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠的心就是這個內(nèi)涵的無價之寶。

◇只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。

◇有了每個人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。

◇專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

◇在市場競爭中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領(lǐng)先于競爭對手。

◇如果你想等待無序競爭的消亡，其結(jié)果只能是你與無序競爭一起消亡。

◇生于憂患，死于安樂。

◇管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為SBU基因植入每個員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

? 關(guān)于新經(jīng)濟

◇沒有顧客的忠誠度，就沒有網(wǎng)上的生存權(quán)。

◇只有對全球用戶的忠誠度，才能換取全球的美譽度；只有擁有全球美譽度，才能參與新經(jīng)濟時代的競爭。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會比過去跑得更快，但要比對手跑得更快則必須創(chuàng)新。

◇讓我們戰(zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的最短信息鏈，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價值和創(chuàng)新成果，形成團隊合力。

◇經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場競爭平臺上，企業(yè)的優(yōu)劣勢都會被無情地放大。

? 關(guān)于問題警示

◇終端的問題就是領(lǐng)導的問題。

◇看不出問題就是最大的問題。

◇重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風上的問題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責任。

? 關(guān)于思想警示

◇實事求是：能不能實事求是，是思維方式的改變問題；敢不敢實事求是，是思想境界的提高問題。

◇回答領(lǐng)導提問的四個標準答案，只能選擇一個：

①是

②不是

③沒有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)? 關(guān)于個人修養(yǎng)

◇寵辱不驚自強不息

◇得意不忘形失意不失態(tài)

◇慎終如始則無敗事

◇勝人者有力自勝者強

? 海爾的思想政治工作原則

◇三心換一心--

解決疾苦要熱心；

批評錯誤要誠心；

做思想工作要知心；

用三心換來員工對企業(yè)的鐵心

真誠到永遠——海爾的形象

一、集團形象用語

真誠到永遠

二、產(chǎn)品形象用語

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾冰箱為您著想

海爾空調(diào)永創(chuàng)新高

海爾冷柜創(chuàng)造品位

海爾洗衣機專為您設(shè)計

海爾電腦為您創(chuàng)造

海爾彩電風光無限

海爾熱水器安全為本

海爾國旅誠信相聚

海爾商用空調(diào)永領(lǐng)時代新潮

海爾手機聽世界打天下 ? 海爾家居一站到位

三、海爾中英文標準字樣

海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。

海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。（琴島，青島的別稱）

隨著企業(yè)品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為“琴島海爾”。

隨著企業(yè)進軍國際化市場步伐加快，1993年5月，集團將產(chǎn)品品牌與集團名稱均過渡到中文“海爾”，并設(shè)計了英文“Haier”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設(shè)計上簡潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。

2004年12月26日，海爾集團開始啟用了新的海爾標志，新的標志由中英文（漢語拼音）組成，與原來的標志相比，新的標志延續(xù)了海爾20年發(fā)展形成的品牌文化；同時，新的設(shè)計更加強調(diào)了時代感。

英文（漢語拼音）每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃?！癮”減少了一個彎，表示海爾人認準目標不回頭；“r”減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖；英文（漢語拼音）海爾新標志的設(shè)計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。風格是：簡約、活力、向上。英文（漢語拼音）新標志整體結(jié)構(gòu)簡約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應(yīng)速度。

漢字海爾的新標志，是中國傳統(tǒng)的書法字體，它的設(shè)計核心是：動態(tài)與平衡，風格是：變中有穩(wěn)。這兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感。充滿了活力，寓意著海爾人為了實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標，不拘一格，勇于創(chuàng)新。

孫子兵法上說：“能因敵變化而制勝者謂之神”，信息時代全球市場變化非常快，誰能夠以變制變，先變一步，誰就能夠取勝。

海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個字中都有一個筆劃在整個字體中起平衡作用，“?！弊种械囊粰M，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個字體在動感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無論如何變化是為了穩(wěn)步發(fā)展。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。

四、海爾中英文標準字樣

海爾旗幟

公司旗幟公司旗幟以企業(yè)英文標準字、象征圖案、企業(yè)色為基本要素設(shè)計。

海爾方圓標志象征圖案，意即“思方行圓”?！胺綁K”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結(jié)合起來，以達到預(yù)定的目標和效果。同時也有發(fā)展無止境的寓意。在中國，人們愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

在使用上，海爾藍色旗作為企業(yè)形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會等市場宣傳行為時使用。

海爾吉祥物——海爾兄弟

五、海爾吉祥物

這兩個小孩是海爾的吉祥物，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始于建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。后來，海爾以這兩個小孩為原型制作了212集的動畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

企業(yè)文化層次論

表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標，……；

淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動的作風，……；

中層海爾文化：

產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；

服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計；售后服務(wù)“用戶永遠是對的”理念的建立和實施，無搬動服務(wù)及24小時安裝到位服務(wù)項目，……；

深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法……；

里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念：“首先賣信譽，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進入世界500強的奮斗目標；

海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就象張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業(yè)的目標應(yīng)該都是一樣的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步”。

海爾企業(yè)文化的功能實現(xiàn)

成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實現(xiàn)的重要原因與根本保證。

一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

海爾在企業(yè)文化建設(shè)過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個方面。

1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合

海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實創(chuàng)新理念的根本。

海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。《海爾人》報通過對“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當前我國企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。

2、社會文化、企業(yè)文化、個人價值觀的高度整合

按照社會學的觀點，企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會化（作為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與適應(yīng)社會生活，成長為社會人的過程），學習、內(nèi)化了社會的主流價值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應(yīng)社會主流文化價值觀的變化。

第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚和對社會轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價值觀的制度創(chuàng)新，將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個人的價值觀結(jié)合在一起。

二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

中國社會的政治、經(jīng)濟、文化等因素對中國企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會民族文化與企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，形成富有特色的各國企業(yè)管理模式。

企業(yè)文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎(chǔ)上。國情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國情出發(fā)，對民族傳統(tǒng)文化進行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價值觀和倫理精神，才能建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。

海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報國的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。

三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求

海爾是我國眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學習外國企業(yè)管理經(jīng)驗，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。

海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個方面。

1、觀念改變先于制度建立

海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機?？梢哉f，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過范曉娥質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導負主要連帶責任的制度。

2、結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度

在學習日本現(xiàn)場管理經(jīng)驗的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

可以這樣說，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會主流價值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價值觀念、文化心理共同發(fā)展。

四、企業(yè)文化的動態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗

任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念?！?/p>

企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“敬業(yè)奉獻、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報國、追求卓越”。1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進行了完全扁平化管理模式。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場的關(guān)系”。張瑞敏對“獅鹿哲學”的解釋是“海爾的目標是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU（策略經(jīng)營單位）,這就是我們爭取的一個目標,但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動,每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個細胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細胞有沒有活力?！?/p>

企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學”，張瑞敏希望用10年時間，并認為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進方向的本質(zhì)。

海爾企業(yè)文化對我國企業(yè)管理的啟示

一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來，儒家“仁本”價值觀已經(jīng)深入國人骨髓，成為中國人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場經(jīng)濟的發(fā)展與國際市場競爭必然要求“人本主義”價值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國社會，“人本主義”價值觀的發(fā)展，受到社會條件的制約。

1、作為一種社會價值觀念，其發(fā)展受制于商品經(jīng)濟發(fā)展的水平。

一個社會的文化觀念，滯后與社會經(jīng)濟發(fā)展，社會學家索羅金把這種現(xiàn)象稱之為文化遲滯（culturelap）。馬克思主義也認為，一個社會的經(jīng)濟基礎(chǔ)變革才是造成政治、思想上層建筑變革的原動力。中國社會自改革開放以來，商品經(jīng)濟因素逐漸發(fā)展壯大，但市場經(jīng)濟體制的發(fā)展仍不完善。

2、人本主義觀念對社會制度有其特定要求:(1)私有財產(chǎn)制度確立，并得到有效保護。(2)民主政治與法律制度健全。人是社會的人，而非單位人，破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關(guān)系。

只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業(yè)、遷移的藩籬，有效保障人的基本權(quán)利不被非法侵犯的基礎(chǔ)上，以追求自由、平等、獨立為特征的人本主義觀念，才能成為社會的主流文化。

20多年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但基本價值觀仍處于傳統(tǒng)價值的籠罩之下。“以仁為本”的傳統(tǒng)價值觀形成的民族心理積淀，將長期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現(xiàn)在一般員工對以“泰勒制”為代表的科學管理的抵制行為中，也體現(xiàn)在管理人員與員工對“優(yōu)秀領(lǐng)導方式”的理解中。

隨著市場經(jīng)濟的深入，以個體意識、個人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經(jīng)過西方社會宗教意識的熏陶，沒有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識等價值體認

第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

“中國20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西?！薄耙粋€企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。老子《道德經(jīng)》中無形就是靈魂，就像?道生一、一生二、二生三、三生萬物?。萬物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西?！?——張瑞敏

一、海爾企業(yè)文化概況

海爾企業(yè)文化，就是被海爾集團全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀，它的核心是創(chuàng)新。海爾文化是在企業(yè)發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系，它以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。

員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特點；“天下萬物生于有、有生于無”是海爾的文化觀。海爾文化是歷史的，海爾集團總裁張瑞敏，從老子“無”生“有”的思想中悟到“無”比“有”更重要，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理，于是將集團總部的辦公樓建成“外方內(nèi)圓”的建筑，表明要思方行圓；集團總部辦公樓前的配套建筑，及海爾大學的園林建筑也體現(xiàn)了“一生二、二生三、三生萬物”的道家思想和“博學而日參省乎已，知明而行無過失焉”的儒家“日新”理念。海爾文化又是現(xiàn)代的、先進的，因為它運用先進的管理經(jīng)驗與世界經(jīng)驗接軌，走向了世界。1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學講臺，給工商管理碩士二年級學生講課，使美國教授、學生“從張（瑞敏）先生的講課中，第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”從此，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。海爾文化七層次論：

1、表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛的海爾兄弟商標，……；

2、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動的作風，……；

3、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、工業(yè)旅游專線的設(shè)計；售后服務(wù)“用戶永遠是對的”理念的建立和實施，無搬動服務(wù)及24小時安裝到位服務(wù)項目。

4、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法……；

5、里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場擴張理念：“首先賣信譽，其次賣產(chǎn)品”的營銷理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

6、內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進入世界500強的奮斗目標；

7、海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學和價值觀，那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。

二、海爾理念

（一）人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

海爾集團認為每位員工都是人才，為了充分發(fā)揮員工的主觀能動性，建立了一個賽馬機制。這個機制包含了三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。這種人才觀的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力。為了培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，海爾大學承擔了優(yōu)秀大學生的崗前培訓和優(yōu)秀員工的短期培訓工作，集團總裁、總經(jīng)理等高層管理人員還定期授課，弘揚企業(yè)文化，使受教育者不但認同海爾文化，而且還要成為海爾文化的實踐者、創(chuàng)新者。

海爾將人才分為三類：一類是人材，這類人是有一些基本素質(zhì)，也想干，但需要企業(yè)投入進行雕琢。它是“人才”的雛形，是“原材料”。二類是人才，這類人能夠迅速融入工作，能立刻上手；在認同企業(yè)文化、為企業(yè)創(chuàng)造財富后才能真正變?yōu)椤叭素敗薄Ｈ愂恰叭素敗?，這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富，是頂級人才，是企業(yè)追求的人才最終目的。同時，海爾堅持人才是一個動態(tài)的概念，認為現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，要求海爾員工特別是海爾青年要不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)，讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值。

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。員工為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造了價值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的價值。如被評為“質(zhì)量示范崗”人員的洗衣機事業(yè)部工藝經(jīng)理的崇寶雷，他發(fā)明的“折疊工裝”法，將固定箱改為折疊式，代替了以前操作工搬上搬下的過程。這個“折疊工裝”為企業(yè)增值了，崇寶雷也實現(xiàn)了自己的增值！海爾冰箱二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提出的“使洗衣機的‘耐壓’和‘接地’兩個檢測工序合二為一”想法，經(jīng)廠技術(shù)人員實踐，很快改造出一臺先進的儀器。這個想法變成了創(chuàng)新成果，中央電視臺在2004年8月3日的《新聞聯(lián)播》中還作了報道。

（二）用戶永遠是對的——海爾的服務(wù)觀

1995年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開展扎實有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠是對的”的星級服務(wù)宗旨。據(jù)了解，三臺縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買一臺電冰箱，因山高路陡幾處商場均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專門為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動的方法，使用戶更加稱心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機，進一步開拓了市場。這樣的例子還很多，無不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說“不”，真誠到永遠，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會做出卓越貢獻的同時，得到豐厚的回報。

海爾堅信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶。”

（三）先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

1、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象的比喻。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。

從上個世紀 90 年代初開始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

2、東方亮了再亮西方

這個理論包含兩個原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營；第二，進入一個新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個行業(yè)的前列。

3、先有市場 再建工廠

“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個工業(yè)園尤其是美國工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

（四）OEC管理方法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理?！?OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%?！?OEC ”管理法由三個體系構(gòu)成： 目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

（五）海爾的管理之道

1、三個三分之一

國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一；國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一；海外生產(chǎn)海外銷售三分之一。

2、三個國際化

管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度；服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度；品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力

3、走出去、走進去、走上去

走出去：進到國外的主流國家，主流市場；走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品；走上去：真正成為當?shù)氐囊粋€主流品牌。

4、80/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。5、10/10 原則

在一個團隊中，總會有 10% 的人工作業(yè)績最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗去幫促最差者，從而提高整個團隊的整體素質(zhì)。

6、三心換一心

解決疾苦要熱心；批評錯誤要誠心；做思想工作要知心；用三心換來員工對企業(yè)的鐵心。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風：迅速反應(yīng) 馬上行動

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內(nèi)最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業(yè)精神和工作作風的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。第二個十年

海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應(yīng) 馬上行動

1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。

作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽全球

海爾作風：人單合一 速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽全球”應(yīng)運而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述?！叭藛魏弦弧笔鞘侄?，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

四、海爾案例

（一）砸掉 76 臺不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏首席執(zhí)官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76 臺！當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把 76 臺冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”?。‘敃r，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺，明天就可以是 760 臺、7600 臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上?！敦敻弧氛搲险f：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。

（二）王老太丟空調(diào)的故事

1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買了一臺海爾空調(diào)后，打了一輛出租車回家，在上樓找人幫忙搬運的時候，黑心的出租車司機將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報》刊登后，在社會上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責不義的出租車司機。但張瑞敏首席執(zhí)行官從這則消息中看到用戶買的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對海爾的用戶負責。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負責人免費贈送給王老太一臺空調(diào)，并上門安裝。

對著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說：“是海爾救了我一條命!當初那司機拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開，一天沒吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒法活了！后來女兒說，海爾又送來了空調(diào)，我當時不信，以為是女兒哄我寬心，沒想到是真的，我做夢也沒想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問題，并制定解除用戶煩惱的措施，因為海爾人心中的服務(wù)宗旨是：用戶永遠是對的?？照{(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購買空調(diào)的時候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無搬動服務(wù)”，也就是說，用戶購買海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來辦，消費者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時安裝到位”的服務(wù)項目，使消費者購買空調(diào)后 24 小時之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施?！傲憔嚯x”、“無搬動”的“海爾星級服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽更高。

五、海爾企業(yè)文化的啟示

古人云：“求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源”，海爾文化是企業(yè)的固根之本，它對我們的啟示有五：一是企業(yè)文化有起點，但沒有終點；只有與時俱進的企業(yè)才能引領(lǐng)企業(yè)跨越發(fā)展。二是要牢固樹立以人為本的觀念，既讓員工主動把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企業(yè)和員工增值；又要堅持用戶至上，從而獲取更多的客戶和用戶資源，進一步拓寬市場。三是要牢固樹立創(chuàng)新引領(lǐng)未來的理念，激發(fā)發(fā)展活力。海爾文化認為：創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的枷鎖；管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。四是確立科學的戰(zhàn)略目標很重要，達到目標的路徑更重要，只有未雨綢繆、選準突破口，才能更快實現(xiàn)目標。五是機遇是潛在的，挑戰(zhàn)是現(xiàn)實的，只有真正抓住機遇才能贏得挑戰(zhàn)，并在競爭中取勝。

報告人：7040208050 陳瓊宇 60 張妤

曾力 80 洪小麗 90 李敏

同學提問回答：

1陳超：海爾每季度都有員工被淘汰，這是否與其以“仁”“人”為本有沖突？

答：公平競爭，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動，動態(tài)管理。充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力。為了鞭策企業(yè)員工，提高生產(chǎn)效率適當?shù)娜藛T淘汰機制是不可避免的，任何一個企業(yè)都不可能做到不淘汰落后懶惰的員工，這在另一方面也體現(xiàn)出其對于生產(chǎn)的嚴格。

2張曉梅：怎樣讓企業(yè)文化深入企業(yè)每個員工？

答：這是個廣而范的問題，首先，在于入廠培訓，灌輸給員工正確的工作、上崗、為人處

事、對待同事、對待海爾產(chǎn)品、以及品牌的正確理念，做好基礎(chǔ)工作；其次，對于海爾的廠區(qū)、辦公樓、宿舍的標語、海爾廣告中的口號，以及工作中領(lǐng)導的灌輸長期領(lǐng)會、學習；最后，在工作學習的過程中逐步深化對海爾所倡導的理念深入人心，融匯貫通，通過典型事件，危機事件的公關(guān)處理方式，讓所有員工從內(nèi)心深處理解并支持海爾的文化。3范丹丹：海爾說：“顧客永遠是對的”，那么這句話在現(xiàn)實中是怎樣落實的？

答：無論發(fā)生什么事件都假設(shè)顧客是對的，站在顧客的立場為顧客著想，在第一時間派出相關(guān)工作人員予以解決，耐心細致，不抱怨?！坝脩粲肋h是對的”是海爾的服務(wù)觀。

1995年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。

信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開展扎實有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠是對的”的星級服務(wù)宗旨。

（現(xiàn)舉例如下:三臺縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買一臺電冰箱，因山高路陡幾處商場均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專門為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動的方法，使用戶更加稱心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機，進一步開拓了市場。這樣的例子還很多，無不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說“不”，真誠到永遠，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會做出卓越貢獻的同時，得到豐厚的回報。

海爾堅信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長期的信任感。而要贏得長期的信任感，就必須先樹立“用戶永遠是對的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣一臺產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶?！? 4楊杰：當今的企業(yè)均以追求利潤最大化為目標，那么，海爾的“敬業(yè)報國，追求卓越”會是空話嗎？

答：第一個十年，無私奉獻 追求卓越

第二個十年，敬業(yè)報國 追求卓越

第三個十年，創(chuàng)造資源 美譽全球

即：第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

很顯然，海爾只有在平衡好內(nèi)外部關(guān)系后才能更好的促進自身發(fā)展，而回報國家與獲得自身利潤更是相輔相成的。

第四篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。26年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領(lǐng)者、由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全球虛實網(wǎng)融合用戶零距離的領(lǐng)先者，創(chuàng)造世界級品牌?！昂栔馈奔磩?chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神 利益觀——人單合一雙贏

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，成為自己的CEO； 創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價值。新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對人性的充分釋放。人單合一的自主經(jīng)營體為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第五篇：海爾企業(yè)文化（范文）

淺談海爾的企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響

小組成員：王仕超 陳艷 夏龍霞 徐揚

宋暢 張健 王守賓 廉青天

指導老師：吳永

泰山醫(yī)學院管理學院 07級人力資源管理本科一班

2010年5月18日 概述....................................................2

一、企業(yè)文化與企業(yè)競爭力.................................2

（一）企業(yè)文化的含義.......................................................................2

（二）企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響...............................................3

二、認識海爾.............................................3

（一）海爾集團簡介：.......................................................................3

（二）發(fā)展狀況...................................................................................4

（三）海爾企業(yè)文化...........................................................................4

三、以海爾的創(chuàng)新、服務(wù)文化為線索分析企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響.................................................................................................................6

（一）海爾的創(chuàng)新文化.......................................................................6

（一）技術(shù)創(chuàng)新.............................................................................6

（二）管理創(chuàng)新——“人單合一”.............................................7

（三）營銷創(chuàng)新——“整套家電營銷模式”.............................7

（二）海爾的服務(wù)文化.......................................................................8

（一）星級服務(wù).............................................................................8

（二）客戶服務(wù)理念.....................................................................9

（三）服務(wù)社會...........................................................................10

四、啟示...............................................11

概述

選題背景：21世紀是一個競爭的世紀，隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，國際間交往日益頻繁，企業(yè)間的競爭也日趨激勵，企業(yè)文化已成為推動生產(chǎn)力發(fā)展的強勁動力，企業(yè)競爭力強弱已成為一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，企業(yè)文化建設(shè)也越來越受到眾多企業(yè)的重視。海爾集團作為我國全球500強之一的企業(yè)，其文化建設(shè)相對較完善，對其產(chǎn)品競爭力的提升起到了至關(guān)重要的作用，對其他企業(yè)有一定的借鑒意義。

研究目的：以海爾為例，通過對企業(yè)文化的分析，了解企業(yè)文化對提高企業(yè)競爭力的作用，找尋利用企業(yè)文化提升企業(yè)競爭力的途徑，期望對我國企業(yè)文化建設(shè)有所借鑒。

摘要：企業(yè)文化，是一種以人本思想為基礎(chǔ)，以企業(yè)精神為核心，以文化企業(yè)形象為外觀表現(xiàn)，以實現(xiàn)最佳的經(jīng)營管理為目標的企業(yè)管理新理論。這一理論的功能在于，運用文化的手段和力量管理企業(yè)，并推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)文化理論自八十年代一問世，就被西方學者譽為管理舞臺上的“新明星”，成為領(lǐng)導企業(yè)管理模式的新潮流。事實證明，自覺有意識地培育、建設(shè)企業(yè)文化，已成為社會主義市場經(jīng)濟條件下，我國企業(yè)走向市場，參與市場競爭，特別是參與國際市場競爭的必然選擇。海爾集團注重研究和加強企業(yè)文化建設(shè)，增強了企業(yè)活力和競爭力，有力地推動了企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)競爭力 海爾 創(chuàng)新 服務(wù)

引言：隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)文化對企業(yè)興衰發(fā)揮著越來越重要的作用。21世紀企業(yè)之間的競爭，實際上就是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式的重要內(nèi)容，其豐富的內(nèi)容、科學的管理思想、開放的管理方式、柔性的管理手段，為企業(yè)管理的創(chuàng)新開辟了廣闊的新天地，也是形成企業(yè)競爭力的重要根基、源泉和動力。

一、企業(yè)文化與企業(yè)競爭力

（一）企業(yè)文化的含義

關(guān)于企業(yè)文化的含義，全球?qū)W者眾說紛紜。美國麻省理工學院教授愛德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）認為,企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。國內(nèi)學者普遍認為企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以 文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。簡而言之，企業(yè)文化是一個企業(yè)所特有的哲學思想和性格特征。這是企業(yè)戰(zhàn)略決策與經(jīng)營政策的內(nèi)驅(qū)因素，也是企業(yè)一切制度有效運作的基礎(chǔ)。它是凝聚員工精神的領(lǐng)袖，是員工行為的航向燈。企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是其他企業(yè)難以模仿的核心資源。

（二）企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響

1、企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的根基。企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)與核心可以體現(xiàn)在：

（1）企業(yè)文化是形成企業(yè)競爭力的核心。企業(yè)競爭力的大小取決于產(chǎn)品、技術(shù)、制度與文化的交互作用，其中文化是所有因素中最為核心的因素。

（2）企業(yè)文化是形成企業(yè)競爭力的保障。企業(yè)文化的實質(zhì)是人文管理，對整個企業(yè)具有導向作用，進而對企業(yè)競爭力產(chǎn)生重大影響。（3）企業(yè)文化是形成企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。

2、企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的源泉

（1）企業(yè)文化能推動企業(yè)快速發(fā)展，具有很強的競爭優(yōu)勢。（2）企業(yè)文化是企業(yè)的無形資源，具有不可模仿性。（3）企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象，具有稀缺性。（4）企業(yè)文化能夠促進企業(yè)創(chuàng)新。具有不可替代性。

（5）企業(yè)文化能夠增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和外部適應(yīng)力，具有拓展性。

3、企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的動力。（1）企業(yè)文化能夠整合生產(chǎn)的各個要素。（2）企業(yè)文化能夠為為企業(yè)競爭力提供人才支持。（3）企業(yè)文化能夠增加產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。（4）企業(yè)文化能夠為企業(yè)競爭力提供精神動力。

二、認識海爾

（一）海爾集團簡介：

海爾集團總部位于中國青島，是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。

2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還 被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。

（二）發(fā)展狀況

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。

2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。

海爾集團連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導力”排行榜榜首。據(jù)世界著名消費市場研究機構(gòu)（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率5.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。

同時，海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平。

“創(chuàng)新驅(qū)動”型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

（三）海爾企業(yè)文化

1、海爾的文化觀——有生于無

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一 起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

2、海爾的人才觀——人人是人才，賽馬不相馬

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的 SBU。海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進的是讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

3、海爾模式——人單合一

海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。

4、海爾的日清日高OEC管理法——企業(yè)如同斜坡上的球。

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日畢、日清日高”

5、海爾的市場鏈——市場無處不在，人人都有市場

市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 SST 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。

6、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

海爾認為，在全球經(jīng)濟一體化的今天，必須是走出去向國際先進的企業(yè)學習，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

7、海爾的服務(wù)觀——企業(yè)生存的土壤是用戶

8、海爾的管理之道——管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

管理格言：“千里之行始于足下，世界名牌始于日清?！薄霸谛畔r代，昨天的 優(yōu)勢會變成今天的劣勢，唯有動態(tài)的優(yōu)勢才是優(yōu)勢。”“質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽不打折。” “昨天的成功經(jīng)驗與輝煌可能是明天成功的阻礙?！薄八卸▎瓮瓴怀啥际怯性虻?，但都是沒有理由的。沒有一個定單完不成可以有理由；沒有一個定單完不成是沒有原因的?！?/p>

三、以海爾的創(chuàng)新、服務(wù)文化為線索分析企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響

一、海爾的創(chuàng)新文化

海爾是海，海爾有海一樣宏偉的目標，海一樣寬廣的胸懷。貫穿海爾文化的主線是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造，創(chuàng)新的價值觀成為海爾成長的基因。

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以科技創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，創(chuàng)新伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

（一）技術(shù)創(chuàng)新

海爾的技術(shù)創(chuàng)新理念是創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活;市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題。海爾的“小小神童”洗衣機就是從市場縫隙中創(chuàng)造了市場。

以前每到夏季，夏季衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者的這個難題，開發(fā)出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到普通全自動洗衣機的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當于全自動洗衣機的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費者歡迎。小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時洗的獨特優(yōu)點，開創(chuàng)了人們即時洗衣的新時尚，創(chuàng)造了新生活，風靡市場，做大了市場蛋糕。被評為中國“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”、再到最新一代的小小神童“雙動力”。依靠科研開發(fā)實力和不斷創(chuàng)新的精神，在不到6年的時間里，海爾小小神童已迅速發(fā)展到了第14代，銷量突破300萬臺，出口到歐、亞、美、非的68個國家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費者的普遍歡迎，使海爾的品牌形象大大提升，為培育企業(yè)競爭力提供了強有力的推動力。

海爾一向重視技術(shù)創(chuàng)新。海爾中央研究院成立于1998年，是海爾集團的核心技術(shù)機構(gòu)，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持的使命。中央研究院著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進行自主研發(fā) 和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計等。其主要職責是跟蹤、分析和研究與集團發(fā)展密切相關(guān)的超前 5-10 年的技術(shù)，同時推進這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。研究院下設(shè)U-HOME研究中心、嵌入式軟件研發(fā)中心、創(chuàng)新設(shè)計中心、工藝設(shè)計中心、模型設(shè)計中心、知識產(chǎn)權(quán)中心、用戶體驗中心、中長期技術(shù)研究中心和實驗檢測中心。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，擁有 1.2 萬平方米 的研發(fā)大樓和 1.6 萬平方米的中試基地，配備了國際先進水平的軟、硬件設(shè)施，并利用全球科技資源的優(yōu)勢在國內(nèi)外建 立了 48 個科研開發(fā)實體。

（二）管理創(chuàng)新——“人單合一”

海爾從OEC管理模式（日事日畢、日清日高），到流程再造、人人成為自主創(chuàng)新的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），在管理模式上的“創(chuàng)造性破壞”一直在持續(xù)?；谌蚧瘧?zhàn)略的新思考，海爾在傳承了以往的管理模式和企業(yè)信息化基礎(chǔ)上，最近又提出“人單合一”的管理思想，實現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。

“人單合一”是人與第一競爭力的市場目標合一，使每個員工成為創(chuàng)造市場的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每個人面對市場經(jīng)營。“人單合一”是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程。“人單合一”的目標是“創(chuàng)海爾世界名牌”，實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標。海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾的精神是快速反應(yīng)、立即行動，這些深深扎根于他們經(jīng)營管理和日常行為中。在海爾業(yè)務(wù)流程再造期間，其中很多決策做出5分鐘內(nèi)立即會有行動，海爾的競爭力也在打亂重來中得到質(zhì)的提升。

海爾集團總裁楊綿綿對記者說：“過去海爾講奉獻，以苦勞為主，有時方向不對也可能是好的。現(xiàn)在講人單合一，速決速勝。單就是需求，每個人對需求都要速決速勝。這就要堅持現(xiàn)代化的流程概念，做到業(yè)務(wù)標準化、管理科學化、目標市場化，用最新的性能、最低的成本、最快的速度讓消費者得到最大的滿意?！?/p>

（三）營銷創(chuàng)新——“整套家電營銷模式”

海爾營銷的基本理念：

1、營銷的本質(zhì)不是賣而是買，是買用戶對企業(yè)的忠誠度；

2、營銷管理實際上是需求管理；

3、先賣信譽后賣產(chǎn)品；

4、市場份額不等于顧客份額海爾的競爭理念，打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)；只要比競爭對手高一籌，半籌 也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權(quán)；

5、海爾的市場理念：只有淡季的思想，沒有淡季的市場，只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場；創(chuàng)造需求，創(chuàng)造定單；

6、不能給用戶帶來附加值的產(chǎn)品是淘汰的產(chǎn)品。海爾認為，營銷不是賣產(chǎn)品而是“買”用戶的心。

這幾年，海爾不斷創(chuàng)新探索信息化條件下的市場營銷，提出直銷直發(fā)的目標。2006年，海爾探索整套家電營銷模式。整套家電成套服務(wù)，從售前到售后都有專業(yè)的VIP工程師為用戶提供一站式的服務(wù)。對用戶來說，整套服務(wù)免除了多次送貨上門安裝的煩瑣，對海爾來說，整套營銷追求的不是市場占有率，而是顧客占有率。傳統(tǒng)營銷以產(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場上更多的顧客。而海爾整套營銷，則以顧客為核心，把更多的產(chǎn)品或服務(wù)賣給同一個顧客。

二、海爾的服務(wù)文化

海爾是一個重視企業(yè)文化的典范，他奉行的一種服務(wù)型企業(yè)文化。服務(wù)是企業(yè)在充分認識滿足消費者需求的前提下，為充分滿足消費者需要在營銷過程中所采取的一系列活動。

（一）星級服務(wù)

海爾的優(yōu)質(zhì)服務(wù)首先體現(xiàn)在有完善的服務(wù)體系海爾的星級服務(wù)。如今已由制造業(yè)占主導地位的時代變?yōu)榉?wù)業(yè)占主導地位的時代，即使是一個純粹的制造型企業(yè),它的經(jīng)營能否成功也與它能否提供令人滿意的服務(wù)有著密切的聯(lián)系。售后服務(wù)作為營銷中的最后一個環(huán)節(jié),對企業(yè)競爭力起著至關(guān)重要的作用,誰能提供一流的服務(wù), 誰就能夠主導市場，在競爭中占有一席之地。服務(wù)是留住現(xiàn)有顧客,保持其品牌忠誠度的關(guān)鍵武器。而海爾對服務(wù)有著其獨到而深刻的見解,提出了“國際星級一條龍服務(wù)”的概念:其宗旨是用戶永遠是對的;其目標是“高標準,精細化,零缺陷”;其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買,從上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝,從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù),不斷滿足用戶新的需求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后和回訪六個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。海爾的星級服務(wù)制度是值得中國家電企業(yè)借鑒的,特別是海爾在其星級服務(wù)制度中提出的“一二三四模式”和“五個一服務(wù)工程”,對我國企業(yè)提高其服務(wù)水平有著重要的啟示意義。

海爾“一二三四模式”的內(nèi)容—— 一即一個結(jié)果:服務(wù)圓滿;二即二條理念:帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠;三即三個控制:服務(wù)投訴率、服務(wù)遺漏率、服務(wù)不滿意率控制在十萬分之一以內(nèi);四即四個不漏:一個不漏的記錄用戶反映的問 題、一個不漏的處理用戶反映的問題、一個不漏的復(fù)查處理結(jié)果、一個不漏的將處理結(jié)果反映到設(shè)計、生產(chǎn)和經(jīng)營部門。通過該模式其他企業(yè)可以領(lǐng)悟到,優(yōu)秀的服務(wù)其內(nèi)涵應(yīng)該是通過真誠的服務(wù),不斷滿足用戶對產(chǎn)品服務(wù)方面一個又一個新的期望,使消費者在得到物質(zhì)享受的同時,還能得到精神上的滿足;而外延則是不確定的、動態(tài)的,必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求,并通過具體措施使服務(wù)制度化、規(guī)范化。

五個一服務(wù)工程是：(1)一雙鞋套所有的服務(wù)人員去給客戶維修家電的時候，在進門口的時候要帶上一雙鞋套，避免把客戶的家弄臟。(2)一塊墊布在給客戶維修例如空調(diào)的時候，要把空調(diào)卸下來，必須在地上墊一塊墊布，避免把家弄臟。(3)一塊抹布維修完以后，要把所有放產(chǎn)品的地方用抹布擦得干干凈凈。(4)一張帳單把項目維修和費用開列清楚。(5)一副說明書告訴客戶在產(chǎn)品使用上應(yīng)該注意的問題。所以海爾品牌的增長速度很快，1996年獲得全世界5星級鉆石服務(wù)獎。以市場為導向建立品牌價值的管理體系。

（二）客戶服務(wù)理念

除星級服務(wù)體系之外，海爾的服務(wù)理念是樹立海爾品牌、贏得顧客信賴的重要方面。其大服務(wù)理念為：真誠到永遠。

（1）用戶永遠是對的。1995 年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。

（2）創(chuàng)造感動，使用戶的煩惱區(qū)域零。創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來！”

（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)“從零開始”。在海爾看來，服務(wù)不僅是配送、安裝、維修、保養(yǎng)等，而是前置到了研發(fā)等最前端，可以說是“從零開始”。最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是對消費者潛在需求的積極把握，并為其提供解決方案，滿足他們的需求。如果沒有對消費者的服務(wù)之心，好的產(chǎn)品是不會憑空產(chǎn)生的。海爾就是這樣，靠全流程的每個細節(jié)，來詮釋“真誠到永遠”的品牌訴求。

以冰箱為例。海爾冰箱與世界第一家居品牌美國特百惠公司合作實施“新鮮 計劃”，采用獨特的技術(shù)，增加特百惠保鮮盒，將保鮮技術(shù)與食品儲存方式進行結(jié)合，實現(xiàn)了蔬果的增鮮，還對食品的保鮮度進行了細分。為何推出這個計劃？原來，海爾一直在聽取和收集消費者的意見，針對消費者的“抱怨”，提出了解決方案。而海爾不遺余力倡導的成套家電消費理念，則融合了產(chǎn)品服務(wù)、價格服務(wù)、售后服務(wù)等所有服務(wù)內(nèi)涵，是海爾大服務(wù)理念的重要體現(xiàn)。

（4）超值服務(wù)。市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題，根據(jù)市場要求制定戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導消費來領(lǐng)先市場。針對南方人的喜好與住房面積限制而研發(fā)的小王子冰箱，專用于夏季洗衣服的小神童洗衣機，以及大地瓜洗衣機等等。技術(shù)人員一開始對開發(fā)能洗地瓜的洗衣機想不通，認為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說，開發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個全新的市場?！跋吹刈Φ南匆聶C”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向，用戶的抱怨是最好的禮物。從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠于本企業(yè)品牌的顧客，誰擁有更多的忠誠度的顧客，誰就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場，資產(chǎn)也會成為負債，以致資不抵債、破產(chǎn)。在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營造個性化創(chuàng)新的空間，以員工對企業(yè)的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，為社會、為人類的進步做出貢獻。

（5）您的滿意就是我們的工作標準。在海爾，技術(shù)檢驗合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因為用戶不滿意，產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)就沒有利潤可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標準，不能對用戶說“不”。

真誠是品牌立身之本，海爾自誕生之日起，就將真誠作為企業(yè)和品牌的立身之本。二十多年來，海爾一直對消費者恪守“真誠到永遠”的承諾?！罢嬲\到永遠”這句廣告語是海爾優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高度凝煉,注重與消費者情感的交流,建立起與消費者以心換心的關(guān)系,增強了消費者對海爾的信任度。以空調(diào)服務(wù)為例。從上門不喝用戶一口水，到無搬動服務(wù)；從無塵安裝，到先設(shè)計再安裝；從嚴格遵守國家三包規(guī)定，到現(xiàn)在的10年整機免費包修，這些都滿足了消費者不同時期的需求。

（三）服務(wù)社會 海爾集團創(chuàng)業(yè)25年以來，在張瑞敏“真誠到永遠”的理念指導下，一直積極承擔社會責任，投身社會公益事業(yè)，用真情回報社會。

1、從1998年開始，到農(nóng)村為廣大農(nóng)民放映電影海爾冰箱放映隊并發(fā)送農(nóng)民實用手冊，介紹新時代農(nóng)民必備知識，,不僅豐富了農(nóng)民的業(yè)余文化生活,還宣傳了“海爾”及其產(chǎn)品的有關(guān)內(nèi)容；

2、海爾多年來的廣告策略注重樹立其品牌形象。海爾制作完成國內(nèi)第一部106集大型系列兒童教育動畫片《海爾兄弟》,通過動畫片創(chuàng)造了一個與未來的家電購買者——少年兒童共通、互動、共鳴、共感的機會,并最終達成共識,進而在海爾未來最有潛力的目標社會群中塑造、傳播和維護了海爾的企業(yè)形象

3、海爾贊助青島市兒童藝術(shù)劇團,興建海爾希望小學,為兒童教育事業(yè)做出貢獻;同時對高等教育事業(yè)的支持也不遺余力,分別贊助中國海洋大學、北京大學、青島電大等高等學校。另外還舉行“海爾冷柜夏令營”活動,對青少年進行愛國主義教育。4、2001年,海爾向青島市殘疾兒童醫(yī)療康復(fù)基金會捐贈海爾愛心基金,并設(shè)立海爾愛心病房,體現(xiàn)了海爾對社會公益事業(yè)的關(guān)注 5、2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯(lián)合勸募協(xié)會授予張瑞敏“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。6、2008年，海爾作為北京奧運會唯一白色家電贊助商，從設(shè)計到生產(chǎn)全流程參與綠色環(huán)保。7、2009年11月，為表彰海爾集團在希望工程方面做出的突出貢獻，共青團中央和中國青少年基金會授予張瑞敏“希望工程20年特殊貢獻獎”。

據(jù)不完全統(tǒng)計，海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價值已超過5億元人民幣。這些相應(yīng)的措施集中于一個共同的目標——在海爾的目標公眾中塑造、傳播和維護了海爾的企業(yè)形象，對企業(yè)內(nèi)外公眾產(chǎn)生強大的凝聚力、吸引力、感召力和競爭力，是隱含在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動背后的一種巨大潛力，是企業(yè)新的生產(chǎn)力資源。這直接增加了海爾產(chǎn)品的銷量，最終實現(xiàn)了社會和企業(yè)的長期利益的最大化。

四、啟示

種子可以復(fù)制，但氣候和水土是難以復(fù)制的，一個企業(yè)要想真正擁有持久的核心競爭力，必須有一種難以速成的企業(yè)氣質(zhì)。

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新和服務(wù)為典型特征的海爾文化。創(chuàng)新，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。在參觀海爾的產(chǎn)品展廳時，我們能真切感受到海爾人的創(chuàng)新理念被貫徹到了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)，真正做到了生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代。創(chuàng)新使海爾自1984年創(chuàng)業(yè)以來，年平均增長速度超過了70%。其創(chuàng)新也表現(xiàn)在很多方面，類似“信息增值 創(chuàng)造感動”和“服務(wù)永無止境 創(chuàng)新永無終點”等理念，海爾幾乎每年都要設(shè)計、提出一些增值服務(wù)的響亮舉措，這些都無疑大大提高了海爾產(chǎn)品的信譽度、美譽度和知名度，也給了我們以良好啟發(fā)。創(chuàng)新很難，但不創(chuàng)新，企業(yè)將更難。海爾的企業(yè)文化作為一種強勢的亞文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的這種難以被其他企業(yè)復(fù)制、共享的企業(yè)氣質(zhì)就是海爾文化。“海爾的成功，實際上是海爾文化的成功?！痹诤枺幕瘺Q不是一些抽象、空洞的名詞和口號，而是一種通過長年累月的修煉而形成的彌漫于整個企業(yè)的氛圍，一整套已經(jīng)滲透到員工行為習慣和思維習慣中，從他律變?yōu)樽月傻臒o形而強有力的規(guī)范。修煉首先是一個刻意的、不容懈怠的過程，同時也是一個逐漸“自動化”、“自組織”的過程。

服務(wù)文化是企業(yè)文化深化的內(nèi)在要求，也是企業(yè)在新的市場形勢下競爭優(yōu)勢的新要素。服務(wù)文化不僅豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵，而且也提高了企業(yè)面對市場經(jīng)濟的綜合素質(zhì)。在制造行業(yè)特別是家電行業(yè)，企業(yè)之間的競爭也開始由過去的技術(shù)競爭、價格競爭逐步轉(zhuǎn)向服務(wù)競爭，只有服務(wù)能使企業(yè)有效地取得競爭優(yōu)勢。建立健全的服務(wù)文化一方面可以為顧客提供超值服務(wù)，以此形成差別化優(yōu)勢；另一方面可以通過提高顧客滿意度尤其是忠誠度來獲取大量忠誠顧客，提高市場份額的質(zhì)量，最終獲得并鞏固企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。注重服務(wù)文化的塑造是企業(yè)當前競爭制勝的重要保證。但在經(jīng)濟全球化的背景下，我國企業(yè)的服務(wù)文化還很不完善。對此，我們應(yīng)重視加強企業(yè)服務(wù)文化的建設(shè)，推動我國企業(yè)走向國際市場，參與國際競爭。

海爾把企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都納入到塑造、傳播和維護良好企業(yè)形象這一主要目標中，并希望通過這種良好企業(yè)形象的塑造、傳播和維持過程，實現(xiàn)引導目標社會公眾（包括目標市場消費者），最終實現(xiàn)企業(yè)和社會長期利益最大化。

海爾的成功與成就是有目共睹的，然而海爾之所以能成為中國企業(yè)的一面旗幟，更重要的并不僅僅因為它今天取得怎樣驕人的成績，而是因為它的成功模式能給更多的中國企業(yè)以思考：我們?nèi)绾谓⑦m合于自己的企業(yè)文化。未來企業(yè)之間的競爭將是企業(yè)文化的競爭，企業(yè)文化才是企業(yè)的核心競爭力。被譽為20世紀最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！?/p>

總之，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。到海爾取經(jīng)的人有一個共同的感覺：“海爾的方法很有效，但無法學?！辈┎杀婇L而自成一體的海爾管理方法之所以難學，是因為它是海爾人長時間潛心修煉而成的。對于一個幻想一蹴而就的取經(jīng)者來說，它近在眼前也遠在天邊。

參考文獻：

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