第一篇：海爾企業(yè)文化4

海爾企業(yè)文化4(精選多篇)

海爾企業(yè)文化4

應(yīng)該說(shuō)砸冰箱這件事，給我們?nèi)珕T思想產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震撼，全員的質(zhì)量意識(shí)有了普遍的提高。因?yàn)槲覀兘坏膶W(xué)費(fèi)太大了。我們經(jīng)過(guò)4年的時(shí)間，88年12月我們就獲得了中國(guó)電冰箱市場(chǎng)的第一枚國(guó)內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國(guó)第一。當(dāng)年，我們是靠著把別人干不成的產(chǎn)品干成了，別人辦不到的事，我們辦到了的精神，爭(zhēng)取到了部里審批的全國(guó)最

后一個(gè)生產(chǎn)冰箱的廠家。沈陽(yáng)冰箱廠是57年建廠的全國(guó)最早的冰箱生產(chǎn)廠，廣東萬(wàn)寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們?nèi)フ?qǐng)教。利用4年的時(shí)間我們超過(guò)了我們的老師。

北京雪花廠、廣東萬(wàn)寶都合資了，蘇州香雪海和韓國(guó)三星合資了。前幾年，有去香雪海的同志回來(lái)后，他們跟我講，三星文化也很厲害。香雪海的員工上班后排好隊(duì)舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業(yè)文化。我們之所以用4年的時(shí)間超過(guò)我們的老師，把冰箱做到全國(guó)第一，最重要的是我們重視產(chǎn)品質(zhì)量。

大家回想一下88年時(shí)的市場(chǎng)，熱的很，搶購(gòu)風(fēng)。當(dāng)時(shí)冰箱、彩電、空調(diào)都搶。當(dāng)時(shí)說(shuō)不好聽(tīng)的，你要用紙板糊個(gè)冰箱都有人要。海爾在88年，沒(méi)有放開(kāi)，我們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量在沒(méi)有確保的情況下，不盲目的來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)。從這個(gè)方面也可以看的出，張瑞敏他實(shí)事求是。88年張瑞敏也頂著上級(jí)很大的壓力，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一次次到我們企業(yè)去，說(shuō)現(xiàn)在冰箱多好賣(mài)，你們?cè)趺蠢媳е瓉?lái)的產(chǎn)量不大動(dòng)彈。因?yàn)楫?dāng)時(shí)冰箱是青島的支柱產(chǎn)業(yè)之一，他們希望我們擴(kuò)大產(chǎn)量，張瑞敏當(dāng)時(shí)頂著很大的壓力。張瑞敏在美國(guó)

講學(xué)的時(shí)候，有位記者問(wèn)他，你認(rèn)為毛澤東思想的精髓是什么?張瑞敏脫口而出：“實(shí)事求是”。

89年，中國(guó)的市場(chǎng)變化也特別快，市場(chǎng)轉(zhuǎn)了180度。它冷了。市場(chǎng)上冰箱、彩電、空調(diào)有的是，消費(fèi)者也不買(mǎi)了。有的廠家開(kāi)始關(guān)門(mén)了，倒閉了。有開(kāi)工的嚴(yán)重開(kāi)工不足。在89年其他廠家紛紛降價(jià)的時(shí)候，海爾做了一個(gè)大膽的決策，海爾冰箱提價(jià)12％。后來(lái)張瑞敏提起此事，說(shuō)當(dāng)時(shí)心里也是忐忑不安，別的地方都降價(jià)，全國(guó)就你海爾一家反其道而行之，提價(jià)。這種逆向思維，消費(fèi)者能不能接受?萬(wàn)一消費(fèi)者接受不了，你怎么辦?提價(jià)的第一天張瑞敏就到商場(chǎng)去了，看提價(jià)以后有沒(méi)有人要。中國(guó)的消費(fèi)者還真怪，其他廠家的冰箱紛紛降價(jià)，沒(méi)人買(mǎi)，海爾的冰箱提了價(jià)還有人排隊(duì)買(mǎi)。海爾冰箱的質(zhì)量得到了消費(fèi)者的認(rèn)可。張瑞敏的心，這時(shí)候才放下了。所以我們認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。

八十年代末期，美國(guó)哈佛大學(xué)一個(gè)

教授叫羅博特，他在一本書(shū)里寫(xiě)了這樣一段話：“五十年前，企業(yè)是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)是設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)”。對(duì)于現(xiàn)在質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，我們中國(guó)的企業(yè)家和國(guó)外的老板，在觀念上還有很大的差別。98年上海一個(gè)組織調(diào)查了上海市500名經(jīng)營(yíng)者，這500名經(jīng)營(yíng)者有中國(guó)的企業(yè)家，有國(guó)外的老板。他出了這樣一個(gè)題目，你認(rèn)為提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施是什么?中國(guó)83％的企業(yè)家認(rèn)為首先降價(jià)。國(guó)外100％的老板認(rèn)為首先提高產(chǎn)品的質(zhì)量。所以在質(zhì)量觀念上，我們中國(guó)的企業(yè)家和國(guó)外的老板還有很大的差距。現(xiàn)在中國(guó)的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)打的火熱的時(shí)候，海爾不打價(jià)格戰(zhàn)，打價(jià)值戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)與價(jià)值戰(zhàn)一字之差，有質(zhì)的區(qū)別。海爾不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品性能，使消費(fèi)者買(mǎi)到海爾產(chǎn)品，叫它物有所值。對(duì)于未來(lái)是設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，我們也做了許多工作。像九十年代初期，我們和一個(gè)日本很有名的公司合資搞了一個(gè)海高設(shè)計(jì)院，海爾控股60％。這是

中國(guó)第一個(gè)在工業(yè)設(shè)計(jì)方面和國(guó)外合資的。去年，我們又加入了世界設(shè)計(jì)組織。這是中國(guó)第一個(gè)加入世界設(shè)計(jì)組織的企業(yè)，所以說(shuō)，未來(lái)是設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，海爾有超前意識(shí)，做了這方面很多的工作。

第三，我們的營(yíng)銷(xiāo)觀——先賣(mài)信譽(yù)，再賣(mài)產(chǎn)品

海爾產(chǎn)品不是推銷(xiāo)給用戶，而是在銷(xiāo)售產(chǎn)品的過(guò)程中，把信譽(yù)放在第一位，把對(duì)用戶的情感的交流放在第一位，賣(mài)產(chǎn)品這是第二位的。海爾產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外也有了一定的知名度了。不過(guò)一個(gè)企業(yè)你要有一定的知名度那很簡(jiǎn)單，你有錢(qián)了，做廣告有知名度就行了。我們山東省是產(chǎn)酒大省、啤酒大省，前幾年中央電視臺(tái)產(chǎn)生的標(biāo)王都讓我們山東奪得了，奪了標(biāo)王以后產(chǎn)量呼呼地上去了，不是標(biāo)王了，這又呼呼的下來(lái)了。所以，你這知名度，他并不能代表你這個(gè)企業(yè)常盛不衰。一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久不衰，很重要的你要講一種信譽(yù)度。我們是這樣理解的，用戶想到的你要給他想到，你

對(duì)用戶的承諾，你要兌現(xiàn)。97年夏天，海爾空調(diào)在北京市場(chǎng)上賣(mài)得火的不得了。為了向北京市民兌現(xiàn)海爾24小時(shí)之內(nèi)空調(diào)要安裝到位這一句承諾，我們青島有100名安裝工，租專(zhuān)機(jī)去北京安裝空調(diào)。他們?nèi)绻浅巳ケ本┑奶乜炝熊?chē)，就兌現(xiàn)不了24小時(shí)之內(nèi)空調(diào)安裝到位。所以這100名安裝工租專(zhuān)機(jī)到北京安裝空調(diào)，就是為了兌現(xiàn)這個(gè)信譽(yù)。

200多年以前，富蘭克林在給一個(gè)年輕商人的忠告這封信里邊，他同時(shí)提出了兩個(gè)命題：一個(gè)是時(shí)間就是金錢(qián)。這一個(gè)命題現(xiàn)在為我們廣泛接受

。富蘭克林在提出時(shí)間就是金錢(qián)的同時(shí)，還提出了另外一個(gè)命題：信譽(yù)也是金錢(qián)。對(duì)于信譽(yù)也是金錢(qián)，現(xiàn)在沒(méi)有引起我們足夠的重視。所以社會(huì)上現(xiàn)在坑蒙拐騙，假冒偽劣到處都是。海爾認(rèn)為信譽(yù)是金錢(qián)。現(xiàn)在你到我們車(chē)間里邊去，往往看到這樣一幅標(biāo)語(yǔ)：“緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)”。要求我們的員工做美譽(yù)度員工。美譽(yù)度他們是這樣理解的，用戶沒(méi)

有想到的你都給他想到了，消費(fèi)

者現(xiàn)在的需求，你都給他滿足了，叫消費(fèi)者有口皆碑的不懷疑你，發(fā)自內(nèi)心說(shuō)你好，這就是信譽(yù)度。

海爾企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)

企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者

海爾企業(yè)文化的傳播方式和傳播機(jī)構(gòu)

海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個(gè)系統(tǒng)

企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者

1．企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者

海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。

———張瑞敏

張瑞敏總裁稱(chēng)自己是海爾的首席文化官，企業(yè)中擁有首席文化官的海爾是第一。張總裁在很多地方曾經(jīng)說(shuō)過(guò)我

是一個(gè)設(shè)計(jì)者，我是一個(gè)牧師，設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)文化，牧師是傳播文化。所以企業(yè)文化的創(chuàng)建，領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)就是傳播文化、詮釋文化和創(chuàng)新文化，那么領(lǐng)導(dǎo)者傳播文化的方式和途徑有哪些呢？除在大會(huì)上不斷講企業(yè)的文化，企業(yè)的精神，還要通過(guò)講故事等方式，反復(fù)地與員工溝通。

在1985年，海爾就提出以質(zhì)量創(chuàng)品牌的戰(zhàn)略。每天白天員工在工作，領(lǐng)導(dǎo)也在工作；每到晚上張總裁總要和員工在一起反復(fù)地講質(zhì)量，那時(shí)有很多員工都不認(rèn)同，說(shuō)你要我們生產(chǎn)出來(lái)的冰箱和德國(guó)的冰箱是同樣的質(zhì)量，那可能嗎？人家吃的是什么，我們吃的是什么？人家有多少年的建廠經(jīng)歷，我們才有多少年的建廠經(jīng)歷？張瑞敏反復(fù)地講，質(zhì)量好了我們的產(chǎn)品可以走向市場(chǎng)，可以擴(kuò)大銷(xiāo)量，可以拿更多的獎(jiǎng)金。就是用這樣的方式，領(lǐng)導(dǎo)在和員工反復(fù)地溝通下，企業(yè)的文化就一點(diǎn)一點(diǎn)地融入到員工的心中。

2．企業(yè)家了解企業(yè)的目標(biāo)及企業(yè)的根本使命，同時(shí)能將企業(yè)的目標(biāo)與員工個(gè)人的 目標(biāo)結(jié)合起來(lái)

在海爾不同的時(shí)期，不同的發(fā)展過(guò)程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極大地滿足員工的個(gè)人目標(biāo)，并且把員工個(gè)人目標(biāo)和組織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，在這樣的一種結(jié)合下，員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，并且伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，使得企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力。

1984年12月26日，張瑞敏剛剛接過(guò)海爾之后，很快就過(guò)春節(jié)了。當(dāng)時(shí)張瑞敏就有一個(gè)想法，企業(yè)已經(jīng)有好幾個(gè)月沒(méi)發(fā)工資了，更不要說(shuō)拿獎(jiǎng)金。張總裁要給員工發(fā)獎(jiǎng)金，拿什么去發(fā)呢？于是他就到效益比較好的生產(chǎn)大隊(duì)去借錢(qián)。員工說(shuō)廠長(zhǎng)為了我們過(guò)年都借錢(qián)，我們一定要給他好好干，在1986年企業(yè)剛剛有了一點(diǎn)點(diǎn)利潤(rùn)，張總裁做的第一件事情不是給自己買(mǎi)轎車(chē)，而是給職工買(mǎi)了一輛非常好的大轎車(chē)作為上班的班車(chē)，海爾第一次有了職工的班車(chē)，職工

們非常的高興。到了1986年海爾第一次買(mǎi)了自己的14套住房，每一個(gè)員工都在看著這些住房是分給領(lǐng)導(dǎo)還是分給工人。最后這14套住房全部分給了一線的工人。

另外海爾還及時(shí)地辦起了職工之家，職工食堂，所有的員工都可以享受到免費(fèi)的中餐。另外海爾還有嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)晉升制度，用工制度，使得在海爾工作的員工都會(huì)有很大一個(gè)發(fā)展空間，同時(shí)還設(shè)定多種獎(jiǎng)項(xiàng)，用它去激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。海爾文化就是在這樣的方式下建設(shè)起來(lái)。

從張瑞敏的身上，我們可以看到企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從思想上把文化的建設(shè)看成是第一位的，他充當(dāng)?shù)膽?yīng)該是企業(yè)文化的傳播者。當(dāng)企業(yè)文化的力度很強(qiáng)的時(shí)候，企業(yè)的生產(chǎn)力就會(huì)很強(qiáng)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這種文化就成為企業(yè)的一種有力武器。企業(yè)文化甚至可以大于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)的組織構(gòu)架，在美國(guó)，在日本最優(yōu)秀的企業(yè)

總經(jīng)理，總是不

惜時(shí)間，不惜費(fèi)力的去大力塑造、創(chuàng)造，并且維護(hù)自己的企業(yè)文化。

海爾企業(yè)文化的傳播方式和傳播機(jī)構(gòu)

1．建立海爾文化中心

海爾有一個(gè)從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，為海爾的對(duì)外擴(kuò)張，為海爾的快速發(fā)展起了巨大的作用，還被稱(chēng)為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過(guò)程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報(bào)》、《市場(chǎng)快報(bào)》、《海爾新聞》是海爾文化中心創(chuàng)辦的報(bào)紙，是集團(tuán) 的喉舌

海爾有這樣幾種報(bào)紙，一是《海爾人報(bào)》，二是《市場(chǎng)快報(bào)》，三是《海爾新聞報(bào)》。這些報(bào)紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團(tuán)的喉舌，主要負(fù)責(zé)將

海爾的文化理念、管理思想、價(jià)值觀，過(guò)報(bào)紙的形式注入到整個(gè)組織中，它主要通過(guò)表?yè)P(yáng)、批評(píng)和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報(bào)》里就有一條批評(píng)的欄目。如果在一個(gè)階段內(nèi)，海爾報(bào)上沒(méi)有批評(píng)，只有表?yè)P(yáng)的話，那么下一期的報(bào)紙上要批評(píng)的人就變成海爾文化中心，《海爾人報(bào)》的負(fù)責(zé)人。

3．創(chuàng)辦海爾大學(xué)

海爾還成立海爾大學(xué)，各級(jí)管理干部，各級(jí)管理人員都要定期的到海爾大學(xué)去上學(xué)。在海爾大學(xué)讀書(shū)，不僅僅是學(xué)知識(shí)，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營(yíng)理念。

4．海爾的文化和理念還通過(guò)各種生動(dòng)活潑的方式輕松地走進(jìn)每個(gè)海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨(dú)特的方式，一些生動(dòng)活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進(jìn)了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內(nèi)環(huán)境的布置，車(chē)間內(nèi)，廠房?jī)?nèi)到處都是海爾精神文化理念的標(biāo)語(yǔ)，用大幅的彩色畫(huà)片貼在廠房?jī)?nèi)。像這樣的一些口號(hào)：“我是海爾，我微笑”，這幅標(biāo)語(yǔ)就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對(duì)客戶、對(duì)同伴、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)下屬都要微笑，把一種歡樂(lè)帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫(huà)著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預(yù)示著海爾的一種文化：團(tuán)結(jié)、進(jìn)取，所有的人因?yàn)槟怯淇斓男δ樛幸环N好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的。

◆海爾還有文化手冊(cè)，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價(jià)值觀、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時(shí)可以去學(xué)習(xí)，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫(huà)，在海爾的事業(yè)部、車(chē)間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫(huà)構(gòu)成，漫畫(huà)頂上寫(xiě)著來(lái)自海爾的畫(huà)和話，每一位海爾的員工都可以把自

己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進(jìn)事跡，利用漫畫(huà)的形式把它畫(huà)出來(lái)，展示出來(lái)。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對(duì)海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫(huà)，掛在海爾的漫畫(huà)欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、小樹(shù)林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。每當(dāng)海爾在和國(guó)內(nèi)外的大企業(yè)合作，并且在當(dāng)?shù)亟◤S，回來(lái)以后都會(huì)在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹(shù)，表明著海爾又走出去了一步。

舉出幾個(gè)你的企業(yè)在文化傳播方式、系統(tǒng)方面的例子。

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海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個(gè)系統(tǒng)

以成就感；給人以希望，給人以目標(biāo)，同時(shí)能夠調(diào)動(dòng)人的積極性；給人以公平感。海爾的文化戰(zhàn)略體系有三個(gè)系統(tǒng)：

1．企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)

用海爾的核心價(jià)值觀，海爾的經(jīng)營(yíng)理念最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，用企業(yè)的目標(biāo)將員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關(guān)系。達(dá)到利益和目標(biāo)行動(dòng)一致，這是海爾文化能夠深植于海爾人心中的一個(gè)非常重要的原因。

2．企業(yè)外部系統(tǒng)

用海爾的經(jīng)營(yíng)觀、服務(wù)觀、質(zhì)量觀來(lái)最大限度地滿足客戶的需求，不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)的份額，使企業(yè)能夠快速發(fā)展。對(duì)于外部市場(chǎng)的服務(wù)，在海爾每一名員工都是認(rèn)同的。

有一次在青島有一位老太太，買(mǎi)了一臺(tái)海爾空調(diào)，買(mǎi)回之后，海爾的員工幫他去安裝好。第二天，這名員工剛一上班，老太太就打來(lái)一個(gè)電話說(shuō)，我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問(wèn)題。海爾的維修工立刻就趕到老太太家，一看沒(méi)問(wèn)題，就跟老太太說(shuō)，您的空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。

第二天，這名員工上班的時(shí)候，老太太又打來(lái)電話說(shuō)，我的空調(diào)有點(diǎn)問(wèn)題。這名員工又去看了，空調(diào)還是沒(méi)有問(wèn)題。這是為什么呢？這是老年人對(duì)于空調(diào)這個(gè)大件不十分放心。到了第三天，剛一上班老太太又打來(lái)電話，說(shuō)我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問(wèn)題，員工又趕去了，告訴老太太空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。到了第四天這名員工剛一上班，做的第一件事情就是給老太太打電話，問(wèn)空調(diào)有問(wèn)題嗎？老太太說(shuō)，我的空調(diào)可能沒(méi)問(wèn)題。第五天這名員工一上班，又給老太太打電話，問(wèn)您的空調(diào)有沒(méi)有問(wèn)題？老太太說(shuō)我的空調(diào)沒(méi)有問(wèn)題。第六天這名員工剛打這個(gè)電話的時(shí)候，老太太只說(shuō)了一句話，我的空調(diào)

沒(méi)問(wèn)題，以后你不用再打電話了。

這就是海爾的員工，對(duì)于企業(yè)外部的所有客戶，都做到以客戶的滿意為其經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。

3．企業(yè)的快速反映系統(tǒng)

隨著外部市場(chǎng)的變化，隨時(shí)隨地地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架，保證企業(yè)對(duì)外部的市場(chǎng)能夠快速反應(yīng)，是企業(yè)的重要的工作之一。所以海爾的企業(yè)文化，就是通過(guò)一系列的海爾的傳播機(jī)構(gòu)和傳播手段，并且經(jīng)過(guò)十七年的積累，慢慢地已經(jīng)根植于每個(gè)員工的心中。在解決問(wèn)題的時(shí)候，海爾的員工就會(huì)不假思索的、自然而然按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)去做，使得客戶滿意。

在海爾的文化中心，有一次招待所來(lái)了位客人，這位客人走路的時(shí)候腳有一點(diǎn)跛，員工就上前問(wèn)，你的腳怎么了？他說(shuō)我的腳有腳氣。在這位客戶晚上回到招待所的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的桌子上有一瓶腳氣藥，同時(shí)還有一盆熱水放在那里。客戶感受非常深刻地說(shuō)，我知道海爾為

什么有今天，海爾為什么可以做這么大，原因就是海爾的每一位員工，都把海爾的標(biāo)準(zhǔn)牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的一種行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。

在海爾所有的人，認(rèn)同海爾的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)，第一要最大化的滿足客戶的需求，第二要最大化的滿足員工的需求。

通用電器是一個(gè)百年的大企業(yè)，名列全球五百?gòu)?qiáng)前茅。在1981年，由于它整個(gè)的銷(xiāo)售額下降，使它在1981年的時(shí)候已經(jīng)比同期的很多日本公司的增長(zhǎng)率都低。1981年韋爾奇總裁接手之后，短短的十幾年的時(shí)間，使得ｇｅ公司增長(zhǎng)25倍，2014年被評(píng)為全美增長(zhǎng)速度最快的公司。韋爾奇接手ｇｅ公司之后，做的第一件事就是從文化入手，改革文化，并且同

時(shí)創(chuàng)建了一整套的文化管理模式，同時(shí)還提出了一套理念，就是要變革，要認(rèn)清市場(chǎng)，要認(rèn)清自我，要認(rèn)清客戶，只有這樣你才能夠改變企業(yè)的命運(yùn)，才能夠掌握這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，才能夠營(yíng)造

一個(gè)適合市場(chǎng)團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。

韋爾奇在創(chuàng)建文化，改革企業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，更多的給了員工責(zé)任和權(quán)利。對(duì)于文化改革的成功，使得ｇｅ成為美國(guó)企業(yè)界的一個(gè)奇跡。

美國(guó)哈佛商學(xué)院提出下面幾個(gè)問(wèn)題，通過(guò)這幾個(gè)問(wèn)題可以測(cè)評(píng)出企業(yè)文化的力量指數(shù)。每個(gè)問(wèn)題的分

你就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和傳播。

我們縱觀全球的成功企業(yè)，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：沒(méi)有一家沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)可以成為一家長(zhǎng)壽企業(yè)，也就是所有長(zhǎng)壽的企業(yè)都一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)遲早會(huì)被淘汰。海爾十七年的發(fā)展與成功，最重要的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化，海爾的每一步都是在創(chuàng)造企業(yè)文化的指導(dǎo)下進(jìn)行的，并且每一步企業(yè)文化都獲得了全體員工的認(rèn)同，同時(shí)化作了員工自覺(jué)地行動(dòng)和共識(shí)。

企業(yè)的發(fā)展必須要有企業(yè)文化，所

有成功的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，特別是百年企業(yè)，他們可能產(chǎn)品在改變，設(shè)備在改變，企業(yè)的組織構(gòu)架也在改變，但是唯有一條不變，就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)最終能夠走向成功的至關(guān)重要的原因。

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海爾的成功之路

用短短10幾年的時(shí)間，海爾發(fā)展成為一個(gè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、多元化生產(chǎn)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)大公司。他的成功之路用事實(shí)告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領(lǐng)海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質(zhì)

量意識(shí)、人才意識(shí)，品牌意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、科技意識(shí)、國(guó)際意識(shí)

首先海爾集團(tuán)領(lǐng)先一步在國(guó)際市場(chǎng)形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，很快便以高新技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費(fèi)者的信任，他認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)名牌冰箱，就要從抓質(zhì)量入手。海爾在發(fā)展過(guò)程中十分注重技術(shù)開(kāi)發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術(shù)上、質(zhì)量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場(chǎng)上的技術(shù)領(lǐng)先地位。同時(shí)，人是質(zhì)量中最關(guān)鍵的因素，第一流的產(chǎn)品是第一流的人干出來(lái)的，質(zhì)量實(shí)質(zhì)上是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)該首先從人抓起，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國(guó)際化過(guò)程中把市場(chǎng)分為具有不同需求，性格或行為的購(gòu)買(mǎi)者群體，使同一細(xì)分市場(chǎng)個(gè)體間差異最小不同細(xì)分市場(chǎng)間差異最大，這樣充分?jǐn)U展了企業(yè)的市場(chǎng)，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，以及到位 的競(jìng)爭(zhēng)者分析。從中找出市場(chǎng)空隙再根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行市場(chǎng)投入，進(jìn)而制定行之有效的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，逐步的打入市場(chǎng)，占據(jù)市場(chǎng)份額，生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識(shí)得到強(qiáng)化，顧客各類(lèi)需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。如何適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要？如何樹(shù)立經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的戰(zhàn)略？通過(guò)深入研究海爾的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)有著重大意義，給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結(jié)合企業(yè)具體自身發(fā)展特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),選擇合適自己企業(yè)特點(diǎn)的國(guó)際化道路，樹(shù)立明確的國(guó)際化目標(biāo)，一只腳站實(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只腳走穩(wěn)國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外市場(chǎng)通過(guò)海外建廠等措施實(shí)現(xiàn)本土化，使企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場(chǎng)需求，做到與主流產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)和銷(xiāo)售，企業(yè)能

否成功進(jìn)行全球化擴(kuò)張，其品牌認(rèn)知度和影響力極為重要，全球化所需要的國(guó)際聲譽(yù)和客戶忠實(shí)度是許多中國(guó)企業(yè)所欠缺的，通過(guò)開(kāi)拓滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的差異化產(chǎn)品可以發(fā)掘當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的潛力，拓展品牌形象，提高產(chǎn)品聲譽(yù)。

第三，提升企業(yè)核心技術(shù)水平，中國(guó)企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢(shì)在必行，這是改變技術(shù)被動(dòng)的根本。在現(xiàn)階段引進(jìn)技術(shù)是需要的，引進(jìn)技術(shù)要應(yīng)用于產(chǎn)品，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是通過(guò)引進(jìn)技術(shù)提高自主技術(shù)研發(fā)的學(xué)習(xí)能力，要吸收、消化外來(lái)技術(shù)并使之轉(zhuǎn)化為自主知識(shí)產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)能力。

第四，改革內(nèi)部管理體制，適應(yīng)新的國(guó)際需求。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，對(duì)所有參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想占有更多的市場(chǎng)份額，就要適應(yīng)新的國(guó)際規(guī)則一是要有一套對(duì)國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)變能力相當(dāng)敏銳的組織管理體系，通過(guò)不斷調(diào)整自己，形成了有應(yīng)變能力的管理體制。國(guó)內(nèi)企業(yè)必須深刻

理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國(guó)際化契機(jī)不要盲目求國(guó)際化擴(kuò)張，海爾在國(guó)際上成功是建立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行國(guó)際化之前已在國(guó)內(nèi)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場(chǎng)之道，對(duì)于自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力有限的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是大力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)和資本，再有計(jì)劃的實(shí)施能發(fā)揮自身特點(diǎn)的國(guó)際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國(guó)企業(yè)完全有能力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，這為更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)邁出國(guó)際化步伐提供了楷模，有了這些成功經(jīng)驗(yàn)作為參考，我們完全有理由相信，明天會(huì)有更多的海爾在國(guó)際市場(chǎng)中一步步走向輝煌和成功。

海爾的企業(yè)文化

從品牌戰(zhàn)略到多元化

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越

海爾工作作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

企業(yè)速度：對(duì)外 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)供應(yīng) 消費(fèi)需求滿足；對(duì)內(nèi) 員工工作效率

核心價(jià)值觀：創(chuàng)新

三原則 創(chuàng)新的唯一目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，創(chuàng)新的本質(zhì)意味著創(chuàng)造性的破

壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿

技術(shù)創(chuàng)新 第一層次引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；第二層次消化吸收再創(chuàng)新；第三層次 整合資源技術(shù)創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新：觀念創(chuàng)新是向?qū)В患夹g(shù)創(chuàng)新是手段；組織創(chuàng)新是保障；流程再造是活力；

市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)

人才機(jī)制：能者上，庸者下，平者讓

人人是人才，每個(gè)人都可以成為人才

榜樣員工命名

最困難的是：讓別人來(lái)認(rèn)同你的理念，你的目標(biāo)

海爾的特點(diǎn)：?jiǎn)T工的積極性與自主創(chuàng)造能力，sbu：strategical戰(zhàn)略的，business事業(yè)的，unit

單位；創(chuàng)新；對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，對(duì)員工、客戶的尊重和真誠(chéng)

管理理念：斜坡球理論：基礎(chǔ)管理和創(chuàng)新制約，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工積極性決定 oec管理理念：日事日畢，日清日高，切切實(shí)實(shí)落實(shí)到行動(dòng)上去

o：overall全方位

e：everyone 每人，everything 每件事，everyday 每天

c：control控制，clear 清理

融貫中西：學(xué)習(xí)美國(guó)創(chuàng)新方面：對(duì)技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員

公司：ge、英特爾、惠普

學(xué)習(xí)日本怎么使員工做到位，每天把技術(shù)工作做好，形成團(tuán)隊(duì)精神公司：松下、日立、東芝

海爾如今堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來(lái)自于：嚴(yán)格

~ 26 ~ 的制度；扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)；企業(yè)的多元化、國(guó)際化。基礎(chǔ)差，結(jié)合實(shí)際情況采取必要的措施，摸索再建立一些管理模式

日常工作1%工程理論：只要每天改進(jìn)1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)會(huì)翻一倍

海爾的精細(xì)：落實(shí)到每個(gè)人身上，員工的質(zhì)量觀念

員工的高素質(zhì)→產(chǎn)品的高質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本條件

1984年狠砸74臺(tái)不合格冰箱漂亮的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行為有缺陷的不良品就是廢品 海爾的極端：把創(chuàng)始人精神外化為企業(yè)文化

張瑞敏：謙恭、自律、克己 “清教徒”“傳教士”，以他的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)？

企業(yè)文化力量指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)：公司員工經(jīng)常談?wù)撐覀冏约鹤鍪碌姆绞健⒃瓌t說(shuō)明文化比較貫穿把自己的企業(yè)文化公之于眾并大力推廣

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)是否按照一個(gè)

~ 27 ~

長(zhǎng)期的規(guī)劃在實(shí)行

張瑞敏說(shuō)我做所有事都是基于員工對(duì)我的信任

企業(yè)家文化≠企業(yè)文化

企業(yè)文化：物質(zhì)文化、制度文化，海爾的價(jià)值觀

張瑞敏除了工作之外，基本上沒(méi)有其他私人活動(dòng)，沒(méi)有其他追求，應(yīng)該是靠精神動(dòng)力才能做到這樣的，山東人這點(diǎn)很讓我佩服，像蘇嬌就是的，雅楠稱(chēng)她為鐵人

榜樣的力量：進(jìn)取的精神

海爾的市場(chǎng)理念：只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)；只有疲軟的思想，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)

張瑞敏說(shuō)我們自己的企業(yè)文化體現(xiàn)在對(duì)兩部分人的真誠(chéng)，一是員工，二是客戶，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，永遠(yuǎn)不要以為你比這兩部分人聰明，或是想駕馭他們，那樣就會(huì)出大問(wèn)題的！賽馬不相馬：創(chuàng)造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，可以發(fā)揮自身價(jià)值的一個(gè)氛圍，讓員工在其中把

~ 28 ~

自己的

價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)

海爾的管理原則：10／10原則：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中總會(huì)有10%的人工作成績(jī)最優(yōu)，10%的人工作

成績(jī)最差，要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助成績(jī)最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市

場(chǎng)效果

80／20原則：

海爾文化手冊(cè)：寵辱不驚 自強(qiáng)不息 慎終如始 則無(wú)敗事

得意不忘形 失意不失態(tài) 勝人者有力 自勝者強(qiáng)

方圓標(biāo)志：方為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展，代表海爾的思想理念文化，是中心，體現(xiàn)思方形圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)結(jié)合

36：海爾不斷上升發(fā)展

海爾的企業(yè)文化、價(jià)值觀、理念，和實(shí)際情況相符

理念細(xì)化成制度，規(guī)范化比如：誰(shuí)

~ 29 ~

來(lái)擦玻璃，誰(shuí)來(lái)檢查，誰(shuí)來(lái)復(fù)查都寫(xiě)得清清楚楚墻上都貼著當(dāng)天的工作指標(biāo)和完成情況

每一級(jí)干部每天寫(xiě)工作報(bào)告

海爾的強(qiáng)執(zhí)行力 流程重組

海爾的企業(yè)文化中心：對(duì)外媒體宣傳和政府公關(guān)

對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)企業(yè)文化的宣傳和推廣

企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段

海爾人報(bào)、電視新聞、漫畫(huà)、故事，網(wǎng)站，墻報(bào)，運(yùn)動(dòng)會(huì)。文藝

演出、學(xué)習(xí)班

海爾企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)

東方亮了再亮西方

國(guó)際化

多元化

一票到底，變職能為流程

？員工是如此之相信依賴(lài)張總，如果張總犯錯(cuò)誤怎么辦。一實(shí)踐證明基本沒(méi)犯什么錯(cuò)誤；

二即使錯(cuò)的，我們也認(rèn)為他是對(duì)的，努力去干就把它干對(duì)了

~ 30 ~

戰(zhàn)略就是執(zhí)行每一個(gè)員工做成一張資產(chǎn)收益表

海爾的問(wèn)題：股東、投資者不清晰；忽略其他界面和能力，高度重視客戶，但對(duì)供應(yīng)鏈上的

客戶關(guān)系的處理，對(duì)員工的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工精神的活力的激

發(fā)；

海爾企業(yè)文化

海爾員工人手一本《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》，仔細(xì)讀一讀這本充滿著時(shí)代內(nèi)涵的海爾“全書(shū)”，可以體會(huì)到東方文化的親情與和睦，也能體會(huì)出其中融進(jìn)的西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與思想。海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見(jiàn)，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無(wú)法模仿。海爾的科研人員平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng)2.5項(xiàng)專(zhuān)利，是中

~ 31 ~

國(guó)企業(yè)中獲專(zhuān)利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業(yè)創(chuàng)造了巨大效益。張瑞敏說(shuō)，這種小改小革不僅僅在於產(chǎn)生多少效益，更在於員工所表現(xiàn)出的創(chuàng)新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機(jī)械的工作與遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造。員工們一簇簇創(chuàng)新的火花，匯聚成燃亮海爾事業(yè)征程的熊熊火炬。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創(chuàng)造性的工作熱情卻是別的企業(yè)無(wú)法相比的。靠什麼激勵(lì)員工們?nèi)ゲ恍笂^斗？海爾的決策者們說(shuō)，靠的是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進(jìn)的企業(yè)文化，打造一個(gè)個(gè)奮斗目標(biāo)。從當(dāng)年創(chuàng)造中國(guó)冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百?gòu)?qiáng)，海爾人靠它振奮精神，戰(zhàn)勝自我，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新進(jìn)取。海爾的

~ 32 ~

文化和理念，是用各種生動(dòng)活潑的方式，進(jìn)入每個(gè)海爾員工心中的。在海爾園區(qū)里，員工們胸牌上寫(xiě)意地畫(huà)著一張微笑的臉。我是海爾，我微笑這樣的標(biāo)語(yǔ)隨處可見(jiàn)，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。在海爾創(chuàng)立16周年紀(jì)念日，6位普通員工被授予“海爾員工參與企業(yè)文化建設(shè)功臣”稱(chēng)號(hào)。他們因?yàn)樽约簞?chuàng)作的解釋海爾理念的精彩漫畫(huà)而獲獎(jiǎng)，筆墨間展現(xiàn)的是員工們對(duì)海爾價(jià)值觀的認(rèn)同。日本神戶大學(xué)教授吉原英樹(shù)先生來(lái)海爾后，一邊欣賞這些漫畫(huà)一邊贊嘆：“這是一個(gè)創(chuàng)舉。”

以下列舉幾各海爾理念－

迅速反應(yīng)，馬上工作。在海爾，這是到處可見(jiàn)，讓人印象深刻的標(biāo)語(yǔ)。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。海爾的員工們都說(shuō)，這八個(gè)字展現(xiàn)了海爾的市場(chǎng)觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。

只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)。

~ 33 ~

東方亮了，再亮西方。

斜坡球體論。海爾對(duì)企業(yè)管理有一個(gè)形象而貼切的比喻：企業(yè)猶如斜坡上的小球，不進(jìn)則退。

日事日畢，日清日高。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了“日事日畢，日清日高”的先進(jìn)管理模式。

人人是人才，賽馬不相馬。海爾在用人制度上的這一理念，為每個(gè)員工提供了創(chuàng)新的平臺(tái)。你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”張瑞敏這

句擲地有聲的承諾，實(shí)實(shí)在在地給了每一個(gè)員工。“公開(kāi)、公平、公正”，海爾文化在用人觀上最珍貴的就是這6個(gè)字。

先有市場(chǎng)，再建工廠。

先難后易，出口創(chuàng)牌。

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第二篇：海爾企業(yè)文化

什么是海爾企業(yè)文化？

] 1 什么是海爾企業(yè)文化？ ? 2 海爾的理念

o 2.1 有生于無(wú)——海爾的文化觀

o 2.2 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 o 2.3 先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀 o 2.4 海爾模式：人單合一

o 2.5 企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法 o 2.6 市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈 o 2.7 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo) o 2.8 企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀 o 2.9 走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

o 2.10 管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道 o 2.11 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象 ? 3 企業(yè)文化層次論

? 4 海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)

? 5 海爾企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示 ?

什么是海爾企業(yè)文化？

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾精神:敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

海爾的理念

有生于無(wú)——海爾的文化觀

一、海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

二、海爾文化的核心是創(chuàng)新

案例：

“有生于無(wú)”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長(zhǎng)一向熱衷中國(guó)至理名言。在這位董事長(zhǎng)介紹該公司經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語(yǔ)義一致，這就是“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說(shuō)，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無(wú)形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無(wú)形東西太少。一般總是問(wèn)產(chǎn)量多少、利潤(rùn)多少，沒(méi)有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化，就是沒(méi)有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說(shuō)：“在過(guò)去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過(guò)程。要認(rèn)識(shí)到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢(shì)；如果你真能認(rèn)識(shí)到自己是弱勢(shì)，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功。”

有一次，一位記者問(wèn)張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識(shí)？”張瑞敏想了想說(shuō)：“首先要懂哲學(xué)吧！”

張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要、“無(wú)”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。

案例：

海爾文化走進(jìn)哈佛講壇

1998年3月25日，在美國(guó)哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬(wàn)分地迎接一位陌生的老師——來(lái)自中國(guó)的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟?/p>

“請(qǐng)大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國(guó)人。

教授不斷提問(wèn)，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長(zhǎng)80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條?休克魚(yú)'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。

張瑞敏聽(tīng)著各國(guó)碩士生的提問(wèn)和對(duì)海爾文化案例的熱烈討論，對(duì)他們提出的問(wèn)題一一作了解答。

一位美國(guó)的學(xué)生說(shuō)：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

? ? 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。

更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

? 第一個(gè)十年

海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。

? 第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開(kāi)始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

? 第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺(tái)《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當(dāng)時(shí)我在車(chē)間里還沒(méi)下班，愛(ài)人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來(lái)電話祝賀。這一段時(shí)間里，我在精益生產(chǎn)推進(jìn)過(guò)程中取得了一些成績(jī)，鈑金線的節(jié)拍比前段時(shí)期20秒/臺(tái)又有提高，達(dá)到19秒/臺(tái)。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺(tái)播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對(duì)這一天，洗衣機(jī)事業(yè)部檢驗(yàn)班長(zhǎng)田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽?zhuān)闾珔柡α耍闵现醒腚娨暸_(tái)《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來(lái)的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過(guò)話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺(tái)記者現(xiàn)場(chǎng)采訪了我的創(chuàng)新成果。回家我把這事說(shuō)了，沒(méi)想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時(shí)間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割?lèi)?ài)'，直等了三個(gè)晚上，終于看到了報(bào)道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡(jiǎn)直就成了廠里的焦點(diǎn)人物！說(shuō)真的，要不是在海爾，我做夢(mèng)也上不了中央電視臺(tái)。就拿這項(xiàng)創(chuàng)新說(shuō)吧，我只是提出了一個(gè)想法：使洗衣機(jī)的?耐壓'和?接地'兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺(tái)先進(jìn)的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運(yùn)，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢(qián)用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。

二、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。

海爾集團(tuán)制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

“升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”是指有關(guān)職能部門(mén)應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競(jìng)爭(zhēng)體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來(lái)，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒(méi)人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個(gè)部門(mén)的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門(mén)。這樣做是防止干部長(zhǎng)期在一個(gè)部門(mén)工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門(mén)工作沒(méi)有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

三、人材、人才、人財(cái)

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類(lèi)：人材---這類(lèi)人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類(lèi)人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財(cái)---這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富。

對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱(chēng)“生死時(shí)速”的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們沒(méi)有這個(gè)時(shí)間。“人才”的發(fā)展是“人財(cái)”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為“人財(cái)”。無(wú)論是經(jīng)過(guò)雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的“人財(cái)”！只有“人財(cái)”才是頂尖級(jí)人才！來(lái)了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財(cái)”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒(méi)有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過(guò)程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

五、TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

TVM和SBU機(jī)制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個(gè)人都有市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果和市場(chǎng)報(bào)酬，表現(xiàn)在每個(gè)人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

案例：

“折疊工裝”增值啦

他出生于濟(jì)寧兗州，父親和母親都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚歸的身影、疲累的面孔讓小小的他有了一個(gè)希望：將來(lái)，一定要想出好辦法讓父母減輕疲憊……

今天的他，站在海爾洗衣機(jī)的工作現(xiàn)場(chǎng)，用自己的創(chuàng)新智慧為生產(chǎn)線解決了一個(gè)個(gè)難題，被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員——他就是洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理崇寶雷。

其實(shí)，除了小時(shí)候的希望，還有一份動(dòng)力在支持著崇寶雷樂(lè)此不疲地創(chuàng)新：“每次創(chuàng)新被認(rèn)可后，我就感到自己的工作受到了別人的尊敬，我享受這種通過(guò)創(chuàng)新帶來(lái)的成就感！

在集團(tuán)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工裝的同時(shí)，崇寶雷也在為操作工們現(xiàn)場(chǎng)使用的周轉(zhuǎn)箱絞盡腦汁，先是從現(xiàn)場(chǎng)使用箱型上下功夫，每天往返于物料區(qū)和生產(chǎn)線之間，手里的零部件小到過(guò)濾器，大到控制盤(pán)座……

在這個(gè)過(guò)程中，崇寶雷了解到：操作工最頭疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的測(cè)量和實(shí)踐后，崇寶雷拿出了一套“折疊箱”包裝方案。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡(jiǎn)化了操作：只要一個(gè)疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過(guò)程。經(jīng)過(guò)在幾種大型部件上試用，效果很好！

“折疊工裝”增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！

先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

一、吃“休克魚(yú)”

吃“休克魚(yú)”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚(yú)吃慢魚(yú)，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚(yú)不能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃鯊魚(yú)，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚(yú)”。

所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

案例：

吃“休克魚(yú)”

從上個(gè)世紀(jì)90年代初開(kāi)始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾18件兼并案中有14個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。

而海爾吃的是什么魚(yú)呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”？海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。

二、東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

案例：

東方亮了再亮西方

1997年9月5日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在1984年進(jìn)入白色家電并在取得中國(guó)第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國(guó)際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。

既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤(pán)活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。

在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？

張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問(wèn)時(shí)對(duì)這一問(wèn)題做了精辟的闡述——

“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難。

第二，重組的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)。”

隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無(wú)形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了再亮西方”的這種資本運(yùn)營(yíng)觀念將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的、無(wú)法估量的發(fā)展。

三、先有市場(chǎng)再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

大市場(chǎng)呼喚海爾建廠

“海爾冰箱已經(jīng)在美國(guó)占有很大的市場(chǎng)份額，所以我相信海爾在美國(guó)建廠一定能夠成功！”這是美國(guó)海爾家電經(jīng)銷(xiāo)商M先生在1999年4月美國(guó)海爾工廠在南卡州破土動(dòng)工時(shí)說(shuō)的話。

M先生早在1994年開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)海爾冰箱，一開(kāi)始，M先生只經(jīng)銷(xiāo)海爾BC-

110、BC-50兩種型號(hào)的產(chǎn)品。由于海爾個(gè)性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號(hào)的冰箱因設(shè)計(jì)符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號(hào)做成了全美最暢銷(xiāo)的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到33%。

隨著海爾設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心的相繼建立，制造中心也在美國(guó)人民的期盼中應(yīng)運(yùn)而生，三位一體的美國(guó)海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾冰箱的需求。

同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷(xiāo)，2001年6月份，海爾并購(gòu)了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲用戶的需求。

海爾模式：人單合一

什么是人單合一？為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？

? 海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：［[人單合一]]。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷(xiāo)直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。

人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。

直接營(yíng)銷(xiāo)到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷(xiāo)到位的前提下才能直發(fā)到位。

正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤(rùn)是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會(huì)窒息。

? 為什么要實(shí)現(xiàn)“人單合一”？這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競(jìng)爭(zhēng)的要求：模仿沒(méi)有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。

? 人單合一”的目的是什么？不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。

“人單合一”是全流程的模式。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程

“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進(jìn)“人單合一”的海爾模式，才能實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷(xiāo)售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。

二、人單合一與T模式：

T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。

T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T－”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升。

案例:

邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱產(chǎn)品經(jīng)理。2006年3月份，他用23天完成了三門(mén)冰箱的銷(xiāo)量計(jì)劃，用20天時(shí)間，就超100％完成了總的銷(xiāo)售額目標(biāo)。邱志浩靠什么這么快就能完成目標(biāo)呢？邱志浩說(shuō)：這是從預(yù)算中得到的好處。

說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門(mén)冰箱只完成目標(biāo)的85％，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在專(zhuān)賣(mài)店上，在專(zhuān)賣(mài)店，三門(mén)彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門(mén)彩晶冰箱在有的專(zhuān)賣(mài)店甚至沒(méi)有出樣。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩開(kāi)始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專(zhuān)賣(mài)店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部天合專(zhuān)賣(mài)店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。

三、T模式的推進(jìn)

T模式的推進(jìn)，是人單合一理念下的推進(jìn)；是從T模式的出發(fā)點(diǎn)向前后節(jié)點(diǎn)的推進(jìn)，是經(jīng)營(yíng)節(jié)點(diǎn)的SBU和信息化帶動(dòng)下的推進(jìn)。

案例:

曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個(gè)課題，三個(gè)部門(mén)聯(lián)手行動(dòng)

最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因?yàn)榧b箱容積率的提高，使運(yùn)輸費(fèi)用節(jié)省了近2500萬(wàn)元！

這個(gè)目標(biāo)是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？是因?yàn)橛幸粋€(gè)跨部門(mén)組成的、按照T模式運(yùn)作的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”！在這筆大定單的前期準(zhǔn)備階段，冰箱產(chǎn)品本部見(jiàn)習(xí)本部長(zhǎng)曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測(cè)算后，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)型號(hào)的冰箱高出了幾厘米而無(wú)法放兩層。他找到海外物流部田春波部長(zhǎng)、負(fù)責(zé)包裝材料的型號(hào)經(jīng)理林傳民，三人跨部門(mén)組成了以“提高容積率”為目標(biāo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并確定了相應(yīng)的激勵(lì)辦法！

由于集裝箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改變的，所以，林傳民在“T－30”就開(kāi)始準(zhǔn)備通過(guò)改變包裝設(shè)計(jì)來(lái)提高容積率。他根據(jù)這種冰箱頂部的凹凸情況，將原本是平面的泡沫塊也改成了相對(duì)應(yīng)的凹凸面，在保證通過(guò)運(yùn)輸質(zhì)量的前提下，減薄了包裝高度，實(shí)現(xiàn)了冰箱上下擺放兩層的目標(biāo)。

田春波在預(yù)算“T+發(fā)貨”時(shí)發(fā)現(xiàn)：集裝箱恰好能夠擺放四排冰箱，但是四排冰箱就有八層打包帶，無(wú)形中增加了5毫米的寬度。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時(shí)打包帶對(duì)著集裝箱口就不會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題。

曲志龍?jiān)陬A(yù)算“T+市場(chǎng)反饋”時(shí)提出：該批冰箱的出口國(guó)家溫度高、濕度大，因此冰箱四周的蜂窩紙板不能使用容易吸水的膠，否則，到達(dá)出口國(guó)家紙板就會(huì)脫落，損傷冰箱……由于團(tuán)隊(duì)是按照T模式在做預(yù)算，因此，他們的“三人行”項(xiàng)目小組的創(chuàng)新都能?chē)@T模式的市場(chǎng)目標(biāo)展開(kāi)，從而實(shí)現(xiàn)了有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)！。

四、T模式的“4T”

T（Time），是時(shí)間，要準(zhǔn)時(shí)；

T（Target），是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)；

T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team），是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。

案例：

劉杰：“我嘗到了T模式的甜頭！”

劉杰，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量檢驗(yàn)經(jīng)理。前不久，洗衣機(jī)事業(yè)部確定了28個(gè)“六西格瑪增值項(xiàng)目”；在競(jìng)標(biāo)會(huì)上，劉杰搶到了一個(gè)項(xiàng)目：改善雙動(dòng)力洗衣機(jī)的電腦板質(zhì)量。

在洗衣機(jī)的質(zhì)量損失中，電腦板的一項(xiàng)質(zhì)量損失占了很大比例，每次問(wèn)題反饋回來(lái)后，首先追溯的便是檢驗(yàn)員；所以，劉杰也一直被問(wèn)題“困”住！

雖然一直被問(wèn)題所“困”住，但劉杰以前一直也沒(méi)找到問(wèn)題的根源。因?yàn)槊看螜z驗(yàn)時(shí)，電腦板本身確實(shí)沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；而要想從設(shè)計(jì)等其它方面分析原因時(shí)，劉杰也不懂，無(wú)從下手。這次確定“六西格瑪項(xiàng)目”時(shí)，洗衣機(jī)事業(yè)部質(zhì)量部長(zhǎng)翟學(xué)英首先就給了劉杰一個(gè)新資源：按照T模式的思路，劉杰是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，他不僅要確定目標(biāo)，每天日清，還可以整合型號(hào)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等一切資源。

于是，劉杰確定了完成目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度，并很快組建了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機(jī)型號(hào)經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場(chǎng)質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。

劉杰開(kāi)始檢驗(yàn)“設(shè)計(jì)”：從源頭上分析問(wèn)題。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬、回訪用戶，問(wèn)題找到了：是在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，有一個(gè)細(xì)節(jié)考慮不周；如果用戶誤操作，就可能損壞電腦板。

型號(hào)經(jīng)理在今年3月份已經(jīng)更新了設(shè)計(jì)；據(jù)團(tuán)隊(duì)成員尹前前分析市場(chǎng)反饋的質(zhì)量信息，改進(jìn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)再出現(xiàn)以前的問(wèn)題！

劉杰自己也很興奮！他說(shuō)：“T模式教會(huì)了我從體系上分析、解決問(wèn)題的思路。在減少質(zhì)量損失的同時(shí)，我自己也在成長(zhǎng)！T模式讓我嘗到了甜頭！”

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

二、斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？

什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

案例：

121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)都沒(méi)問(wèn)題

121萬(wàn)個(gè)焊點(diǎn)無(wú)泄漏，這可是個(gè)了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎(jiǎng)，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。

焊接活兒可不容易干，一天8小時(shí)，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事?tīng)?zhēng)來(lái)的。”

流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時(shí)間內(nèi)要完成多個(gè)焊點(diǎn)，沒(méi)有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績(jī)。

幾乎所有的人都認(rèn)為海爾的模式挺好，可學(xué)不來(lái)，就是因?yàn)樘嗔耍〉谥袊?guó)企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單！什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易！

三、日事日畢日清日高

用斜坡球體論來(lái)比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：

1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒(méi)有管理，沒(méi)有止擋，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止擋自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。

3.管理是動(dòng)態(tài)的，永無(wú)止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無(wú)定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美國(guó)B客戶非常難！”洗衣機(jī)海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大家都這么說(shuō)，因?yàn)榍叭胃鳟a(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績(jī)平平。

真這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來(lái)的要求設(shè)計(jì)洗衣機(jī)新外觀的郵件。因時(shí)差12個(gè)小時(shí)，此時(shí)正是美國(guó)的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時(shí)回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過(guò)了11點(diǎn)再下班，這就意味著可以在當(dāng)?shù)厣衔绲臅r(shí)間里處理完客戶的所有信息。

三天過(guò)去了，“夜半日清”讓崔淑立與客戶能及時(shí)溝通，開(kāi)發(fā)部很快完成了新外觀洗衣機(jī)的設(shè)計(jì)圖。就在決定把圖樣發(fā)給客戶時(shí)，崔淑立認(rèn)為還必須配上整機(jī)圖，以免影響確認(rèn)。當(dāng)她“逼著”自己和同事們完成“日清”——整機(jī)外觀圖并發(fā)給客戶時(shí)，已經(jīng)是晚上12點(diǎn)了。大約凌晨1點(diǎn)，崔淑立回到家，立刻打開(kāi)家中電腦，當(dāng)她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國(guó)人喜歡的。”她頓時(shí)高興得睡意全無(wú)，為自己的“夜半日清”有效果而興奮不已！

樣機(jī)推進(jìn)中，崔淑立常常半夜醒來(lái)打開(kāi)電腦看郵件，可以回復(fù)的就即時(shí)給客戶答復(fù)。美國(guó)那邊的客戶完全被崔淑立的精神打動(dòng)了，推進(jìn)速度更快了，B客戶第一批定單終于敲定了！

其實(shí)，市場(chǎng)沒(méi)變，客戶沒(méi)變，拿大定單的難度沒(méi)變，變的只是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說(shuō)：“有?時(shí)差'，我沒(méi)法當(dāng)天處理客戶郵件。”但她只認(rèn)目標(biāo)，不說(shuō)理由！為什么？崔淑立說(shuō)：“因?yàn)椋覐闹懈惺艿降氖亲晕医?jīng)營(yíng)的快樂(lè)！有?時(shí)差'，也要日清！”

在海爾市場(chǎng)鏈的機(jī)制下，員工的境界達(dá)到了全新的高度，他們主動(dòng)工作，一切為了滿足用戶需求。因此，一個(gè)企業(yè)，只要機(jī)制對(duì)了頭，就會(huì)煥發(fā)出蘊(yùn)藏在員工中的熱情。

四、6S

? 整理（SEIRI）

·將有用的和無(wú)用的物品分開(kāi)

·將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下

? 整頓（SEITON）

·有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊

·定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。

? 清掃（SEISO）

·打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程

·對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次）

? 清潔（SEIKETSU）

·清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見(jiàn)本色、鐵見(jiàn)光”等。

·維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點(diǎn)和安全隱患。

? 素養(yǎng)（SHITSUKE）

·每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺(jué)進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。

·變成每個(gè)崗位的“兩書(shū)一表”，并能日清日高。

? 安全（SAFETY）

·人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。

·有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。

? 什么叫“6S大腳印”？

“6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個(gè)班組、每個(gè)員工而創(chuàng)建的一種全員參與的管理方法。

? “6S大腳印”在什么地方有？

“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)。

? “6S大腳印”怎么使用？

“6S大腳印”的使用方法是：在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和做法，共同提高。

五、管理的三個(gè)基本原則

·閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A(P—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHECK檢查、A—ACTION)循環(huán)原則，螺旋上升。

·比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。

·不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。

六、九個(gè)控制要素：5W3H1S

? 5W

why目的what標(biāo)準(zhǔn)

where地點(diǎn)

who責(zé)任人

when進(jìn)度

? 3H

how方法

howmuch數(shù)量

howmuchcost成本

? 1S

safety安全

市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

一、市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

二、市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段

? 第一階段：

準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月）

整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。

? 第二階段：

實(shí)施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）

整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。? 第三階段：

創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（2001年3月開(kāi)始）

整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。

三、市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”

·要重新開(kāi)始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；

·要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；

·要指導(dǎo)，不要控制；

·要走動(dòng)管理，不要坐下開(kāi)會(huì)；

·要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣(mài)點(diǎn)，不要聽(tīng)秘書(shū)匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

四、市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則

·主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；

·主線：閉環(huán)的定單信息流程；

·主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

案例：

一位自主經(jīng)營(yíng)的配料員

胡健，海梅物流的一個(gè)配料員，她以前的崗位叫“配送保管員”，現(xiàn)在叫“投入產(chǎn)出推進(jìn)員”。這不光是名稱(chēng)發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。

一天，她提前發(fā)現(xiàn)海梅事業(yè)部在系統(tǒng)中多拉了一天的料，便及時(shí)閘住口，避免了工位上的庫(kù)存。以前她把料送給操作工，拿操作工簽字的收據(jù)就行了；現(xiàn)在她每天都到系統(tǒng)、工位上，看她送去的料是否都變成了產(chǎn)品，是否已被用戶拿錢(qián)買(mǎi)走。

這就是市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則給胡健帶來(lái)的變化。

所謂“三主”原則：主體，即員工從職能管理的客體——被管理者，變?yōu)榱耸袌?chǎng)鏈經(jīng)營(yíng)的主體，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU；主線，指閉環(huán)的定單信息流程；主旨，是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。

胡健應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢？她的方向，就是成為市場(chǎng)鏈流程再造的SBU主體。

要胡健一票到底，為的是什么？為的是幫助她掙更多的錢(qián)！

市場(chǎng)鏈流程再造的主旨就是讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。胡健有了創(chuàng)新空間，就可以創(chuàng)造價(jià)值來(lái)“掙”工資。

海爾把速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人，對(duì)外要有“一站到位”的服務(wù)，對(duì)內(nèi)要有“一票到底”的流程，保證最快最好地滿足用戶的個(gè)性化需求。

這樣，SBU就有4個(gè)基本要素：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)訂單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。于是，SBU對(duì)員工，意味著要成為創(chuàng)新主體，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值，實(shí)際就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)，如果每個(gè)人都成為SBU，就形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶，意味著他們對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

五、SST機(jī)制

“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語(yǔ)拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。

·索酬：就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；

·索賠：體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；

·跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問(wèn)題來(lái)。

六、拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻

中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部門(mén)和部門(mén)之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。

加速信息流通是拆“墻”的有力武器。

七、零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本

以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對(duì)用戶來(lái)講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢(qián)，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。

? 零庫(kù)存

物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。把所有倉(cāng)庫(kù)都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。

海爾通過(guò)三個(gè)JIT打通這些水庫(kù)，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。

JIT采購(gòu)。就是需要多少，采購(gòu)多少；通過(guò)國(guó)際化分供方，采購(gòu)到完成定單最需要的零部件和原材料。

JIT送料。在海爾，倉(cāng)庫(kù)只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉(cāng)庫(kù)存放的所有物料從采購(gòu)進(jìn)來(lái)到車(chē)間的制造系統(tǒng)不能超過(guò)7天，海爾立體庫(kù)的零部件一般只存放3天。

JIT配送。海爾在全國(guó)建立物流中心系統(tǒng)，無(wú)論任何地方，海爾都可以送貨。

? 零距離

市場(chǎng)鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。

零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒(méi)有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。

? 零營(yíng)運(yùn)資本

市場(chǎng)鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營(yíng)運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?/p>

零營(yíng)運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來(lái)之前，先把用戶的貨款拿來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來(lái)制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過(guò)程。

八、做正確的事和正確地做事

海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造分為三個(gè)階段，第一階段是整合內(nèi)部資源，搭建市場(chǎng)鏈框架；第二階段是在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值定單，就是一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈。這兩種能力結(jié)合在一起，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在，海爾的流程再造又進(jìn)入第三階段，就是整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，創(chuàng)造定單的更高價(jià)值。

海爾目前正是通過(guò)OEC管理法，補(bǔ)上效率革命和質(zhì)量革命的課，實(shí)現(xiàn)正確地做事；又通過(guò)市場(chǎng)鏈管理，緊跟目前國(guó)際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有著質(zhì)的不同。打一個(gè)比方，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品，其質(zhì)量和操作行為都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事；但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒(méi)有買(mǎi)主，沒(méi)有用戶，這就不做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。不斷地改進(jìn)管理，就是要達(dá)到人人做正確的事的目標(biāo)。

九、速度、創(chuàng)新、SBU

海爾集團(tuán)2002年至2005年的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。2006年的發(fā)展主題是：人單合一、速?zèng)Q速勝。

速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說(shuō)，就是通過(guò)速度成為用戶首先選擇的對(duì)象。

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價(jià)值。

每個(gè)人都成為“SBU”，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。

? 速度

·為什么要有速度

互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒(méi)有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。

搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。

·速度的目標(biāo)

速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”：零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。

? 創(chuàng)新

·為什么要?jiǎng)?chuàng)新

在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。

沒(méi)有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求。

·如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在“兩個(gè)化”：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化。現(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)。

·創(chuàng)新的目標(biāo)——就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)：

創(chuàng)新的本質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)造性地破壞；

創(chuàng)新的途徑——?jiǎng)?chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。

? SBU

·什么是SBU

SBU...................Strategical Business Unit的縮寫(xiě)

Strategical.......................戰(zhàn)略的

Business.......................事業(yè)的Unit...............單位（單元）

SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

·為什么要成為SBU

沒(méi)有SBU便沒(méi)有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說(shuō)SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外“一站到位”的服務(wù)和對(duì)內(nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求。

·如何成為SBU

如何成為SBU？成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。

市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源

市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)

市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示

市場(chǎng)報(bào)酬：自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用

·SBU的目標(biāo)

SBU的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶意味著什么？

對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過(guò)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；

對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。

如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無(wú)論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。

·SBU經(jīng)營(yíng)的三個(gè)特征

特征一：沒(méi)有上級(jí)，沒(méi)有下級(jí)，只有市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)關(guān)系。

特征二：沒(méi)有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，只有把握市場(chǎng)變化不斷地創(chuàng)新。

特征三：建設(shè)充滿活力，有速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)終端。

案例：

普通員工當(dāng)老板：SBU張永劭

海爾集團(tuán)物流系統(tǒng)有位鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)員，叫張永劭。張永劭年齡只有20歲出頭，加盟海爾也不過(guò)兩三年，但他一年下來(lái)僅鋼板采購(gòu)業(yè)務(wù)涉及的金額，就達(dá)幾億！

2002年，全球鋼板價(jià)格不斷上揚(yáng)，張永劭不但保證了集團(tuán)對(duì)鋼板的需要，而且還爭(zhēng)得了同行中的最大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

2003年到2004年，他更是把客戶從海爾擴(kuò)大到外部，做起了“第三方采購(gòu)”。在業(yè)務(wù)越來(lái)越多，一個(gè)人忙不過(guò)來(lái)的情況下，他自主決定雇傭了幾個(gè)人。海爾鼓勵(lì)像張永劭這樣經(jīng)營(yíng)幾個(gè)億的“微型公司”，讓張永劭以老板自居去經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)給他的資源增值，個(gè)人的價(jià)值增值。

張瑞敏首席執(zhí)行官在接受《中外管理》雜志采訪時(shí)，曾表示：“我佩服GE韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時(shí)又能把企業(yè)做小。在全球企業(yè)中，只有他做到了。”張瑞敏所欣賞的，也正是海爾自己正在做的。張永劭的實(shí)踐，在海爾叫SBU（即策略事業(yè)單位的英文縮寫(xiě)：StrategicalBusinessUnit）。海爾要把每個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成SBU，就是在把海爾做大的同時(shí)，把海爾做小，從而保持企業(yè)安全穩(wěn)定、快速永續(xù)的發(fā)展。

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo)

一、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的

保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來(lái)執(zhí)行與運(yùn)作。

案例：

一根頭發(fā)絲

這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事：

一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺(tái)冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。

她立即要求停產(chǎn)，召開(kāi)全體員工開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，有的員工說(shuō)：一根頭發(fā)絲不會(huì)影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒(méi)什么可大驚小怪的。

但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場(chǎng)的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過(guò)！”

這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。

一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會(huì)有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會(huì)把事情分為大小來(lái)處理，而企業(yè)管理，尤其是質(zhì)量管理，是沒(méi)有大小事之分的。

巴基斯坦海爾員工斯德瓦特·猶拉：

一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念

在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開(kāi)始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車(chē)間實(shí)習(xí)。

剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巴基斯坦海爾人斯德瓦特·猶拉對(duì)洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非常快。這不，在師傅的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對(duì)他滿意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看：“這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量！”猶拉非常認(rèn)真地說(shuō)。

原來(lái)，猶拉在剛來(lái)總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對(duì)師傅講的“任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量”印象特別深。現(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對(duì)手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。

“經(jīng)過(guò)這幾天的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作，上道工序有問(wèn)題絕不放到下一道工序！通過(guò)這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、零缺陷。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。回巴基斯坦后，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來(lái)做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！”手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說(shuō)。

二、砸冰箱的故事

案例：

砸掉76臺(tái)不合格冰箱

1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。

于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有76臺(tái)！

當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買(mǎi)的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門(mén)都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開(kāi)了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999年9月28日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說(shuō)：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車(chē)流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

三、國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌

一些企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)名牌不一定非要到國(guó)際市場(chǎng)上去。海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

海爾在美國(guó)設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目《提醒張瑞敏》，文章說(shuō)：“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功。”這個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。對(duì)海爾來(lái)講，美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬TO，必須要這么做。

有人會(huì)說(shuō)：“中國(guó)是世界的工廠，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反而跑到美國(guó)去？”這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。

所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒(méi)有的先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜小Ｍㄟ^(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位。

四、打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

打價(jià)值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個(gè)性化的需求，即超出用戶的期望值，讓用戶得到意外的滿意。

企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

一、先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”，是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹(shù)立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買(mǎi)”到用戶忠誠(chéng)的心。

案例：

毛宗良“背洗衣機(jī)”送到用戶家

1995年7月6日，海爾廣州工貿(mào)公司與潮州用戶陳志義約好7月8日上門(mén)送去他選購(gòu)好的一款滾筒洗衣機(jī)。那時(shí)，潮州還沒(méi)有海爾的專(zhuān)賣(mài)店。

7月7日上午，駐廣州服務(wù)人員毛宗良租了一輛車(chē)，拉著洗衣機(jī)上路了，到下午2：00時(shí)，車(chē)出了問(wèn)題，而離最近的海豐城還有兩公里路。烈日下，小毛守著洗衣機(jī)拼命地?cái)r著偶爾過(guò)往的車(chē)，但司機(jī)都不愿拉……就這樣，小毛攔了十幾輛車(chē)沒(méi)有結(jié)果，此時(shí)已是下午3點(diǎn)鐘了。“不能再等了……”小毛開(kāi)始在路邊找繩子，他決定將洗衣機(jī)背到用戶家！

烈日下的溫度高達(dá)38℃，此時(shí)的小毛還沒(méi)有吃中午飯，但為了搶時(shí)間，他背起重約近百斤的滾筒洗衣機(jī)上路了，不一會(huì)兒，汗水便濕透了他的衣衫，路上偶爾路過(guò)的行人好奇地看著他，不明白這個(gè)小伙子為何要背著洗衣機(jī)在烈日下行走……

累了歇一會(huì)，再走。就這樣，2公里路走了兩個(gè)多小時(shí)，到達(dá)海豐城時(shí)，已是下午5點(diǎn)多了，此時(shí)的他渾身上下已被汗水濕透了，又累又餓，但他做的第一件事便是與銷(xiāo)售公司聯(lián)系，請(qǐng)他們派車(chē)來(lái)提洗衣機(jī)。

他守著洗衣機(jī)坐在路邊上等；銷(xiāo)售公司的車(chē)來(lái)了，等將洗衣機(jī)裝上車(chē)出發(fā)時(shí)，小毛才想起，已有兩頓飯沒(méi)吃了。到達(dá)潮州時(shí)已是夜里12點(diǎn)多了！7月8日一早，洗衣機(jī)準(zhǔn)時(shí)送到用戶家安裝。

當(dāng)用戶得知毛宗良為了與自己的約定背著洗衣機(jī)而來(lái)時(shí)，被小毛這種對(duì)用戶負(fù)責(zé)的精神深深感動(dòng)了!

在海爾的服務(wù)中，用戶滿意就是標(biāo)準(zhǔn)。

沒(méi)有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會(huì)去背洗衣機(jī)；

沒(méi)有企業(yè)信譽(yù)高于一切的精神在支撐，走不下來(lái)這兩公里路……

二、浮船法

只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

案例：

解居志：分時(shí)家電，以變制變！

2001年4月，時(shí)任商流推進(jìn)本部HMS上海中心總經(jīng)理的解居志看當(dāng)?shù)氐男侣劊瑘?bào)道中說(shuō)，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即22：00-6：00的電費(fèi)是白天的一半。

通過(guò)調(diào)查，解居志了解到精明的上海市民開(kāi)始有了這種需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他通過(guò)分析馬上發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已有適合這種需求的功能，只是原先沒(méi)有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉，確立了分時(shí)家電這一新的產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了POP貼，接著召開(kāi)信息發(fā)布會(huì)，搶先把這一記重拳打了出去。

同時(shí)他又以最快的速度將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

解居志的快速反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī)，更引來(lái)了社會(huì)輿論界對(duì)海爾精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒(méi)有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

三、只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)

海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)緊貼市場(chǎng)，最重要的是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)

以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開(kāi)發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。

小小神童以內(nèi)衣、外衣分開(kāi)洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷(xiāo)量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱(chēng)家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無(wú)孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開(kāi)發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，自1996年以來(lái)，海爾小小神童已迅速出口到歐、亞、美、非的近百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。

四、市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變

我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)。

五、打“飛靶”

50年代，美國(guó)人曾靠打“固定靶”瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場(chǎng)；

60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動(dòng)靶”，即細(xì)分市場(chǎng)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)，贏得了市場(chǎng)；

現(xiàn)在，在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中贏得主動(dòng)。

六、創(chuàng)造感動(dòng)

創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專(zhuān)家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”

案例：

海爾冰箱“坐轎子”

四川省三臺(tái)縣境內(nèi)有一座海拔1800米高的南瓜山，該縣的古井鎮(zhèn)心妙鄉(xiāng)四村八組就位于海拔1500米的位置，是南瓜山上最高處的一個(gè)山村。由于山高路陡，山上的住戶從來(lái)都與冰箱、冷柜等大型家電“絕緣”。

四村八組的李秀林想買(mǎi)臺(tái)冰箱，可一想到運(yùn)輸問(wèn)題心里就打怵。他試著詢問(wèn)了幾處商場(chǎng)，可負(fù)責(zé)人一聽(tīng)是“心妙鄉(xiāng)”的就直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)“不送貨”：到心妙鄉(xiāng)四村必須經(jīng)過(guò)一處險(xiǎn)峻的懸崖，沒(méi)有商家愿意冒險(xiǎn)。

這事恰巧讓四川三臺(tái)潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道了，他告訴李秀林：“我們海爾給送貨！”

許美智找人專(zhuān)門(mén)為這臺(tái)冰箱制作了一頂“轎子”，并把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，為了防止上山的時(shí)腳下滑，還特意讓抬“轎子”的人穿上草鞋。于是有了海爾冰箱坐著“轎子”過(guò)懸崖的故事。

最難走的是一處懸崖深有百米，下面是亂石叢生，如果不小心摔下去，一定會(huì)粉身碎骨。崖上的小路是在一塊巨石上鑿出來(lái)的，彎彎曲曲大約150米，最寬處只有40厘米，有一條鐵索供過(guò)往的山民抓著過(guò)山崖，平常空手走人還可以，抬著一臺(tái)冰箱過(guò)懸崖就非常危險(xiǎn)，既要保證人的安全還要保證冰箱不碰到懸崖壁上……

終于，“翻山越嶺”，海爾冰箱平安地到了李秀林家，同時(shí)海爾也走進(jìn)了山里人的心里。

七、用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

案例：

王老太丟空調(diào)的故事

1995年3月，青島一位姓王的老太太買(mǎi)了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車(chē)回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車(chē)司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車(chē)司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官?gòu)倪@則消息中看到用戶買(mǎi)的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門(mén)安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說(shuō)：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開(kāi)，一天沒(méi)吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒(méi)法活了！后來(lái)女兒說(shuō)，海爾又送來(lái)了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒(méi)想到是真的，我做夢(mèng)也沒(méi)想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問(wèn)題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購(gòu)買(mǎi)空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說(shuō)，用戶購(gòu)買(mǎi)海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來(lái)辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“24小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)空調(diào)后24小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施。“零距離”、“無(wú)搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹(shù)立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣(mài)一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。”

八、市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題

“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。

案例：

洗地瓜的洗衣機(jī)

1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門(mén)維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（又稱(chēng)紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，幫顧客加粗了排水管。農(nóng)民感激之余，說(shuō)如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就好了。

農(nóng)民一句話，海爾人記在了心上。經(jīng)過(guò)調(diào)查，他們了解到，紅薯在加工成薯?xiàng)l前要先把紅薯洗凈，但紅薯上沾帶的泥土洗起來(lái)既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，于是農(nóng)民就用洗衣機(jī)洗。

張瑞敏首席執(zhí)行官對(duì)科研人員說(shuō)，滿足用戶需求是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)與目的。技術(shù)人員一開(kāi)始對(duì)開(kāi)發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說(shuō)，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。“洗地爪的洗衣機(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

讓用戶高興——這就是海爾的用戶觀。

九、緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)

緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。

案例：

劉霞，比巴基斯坦客戶還“巴基斯坦”

把巴基斯坦客戶的定單簽訂后，從談判桌上一下來(lái)，大家都朝劉霞豎起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客戶還?巴基斯坦'！”

不信？你聽(tīng)劉霞這樣跟客戶說(shuō)——

“你們巴基斯坦人都穿長(zhǎng)袍，而且一個(gè)大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推薦的主要型號(hào)是兩款8公斤大容量的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦氣溫高，白天都在三四十?dāng)z氏度，塑料在高溫下容易變質(zhì)，所以，我向您推薦的洗衣機(jī)都是金屬外桶的洗衣機(jī)！”

“巴基斯坦的卡拉奇是個(gè)海濱城市，一年四季氣候潮濕，但那里的人們都比較富裕，家庭人口也相對(duì)少，所以，我們給卡拉奇的消費(fèi)者定制了一款6公斤中等容量的干衣機(jī)！”

……

談判中，客戶基本上沒(méi)提什么，因?yàn)樗麥?zhǔn)備提出的需求，劉霞早就幫他找到了！

雖然需求找到了，但客戶還是有條件：“我想加大定單量，你們?cè)诔杀痉矫妗?/p>

還沒(méi)等客戶說(shuō)完，同在談判現(xiàn)場(chǎng)的洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)呂佩師接過(guò)了話：“我們首先從零部件上整合了資源，設(shè)計(jì)成本降下來(lái)了。另外，我們還特地了解到了中國(guó)出口巴基斯坦的關(guān)稅政策，改變?cè)瓉?lái)的出口方式，成本還能往下降……”

聽(tīng)到這兒，客戶發(fā)現(xiàn)自己想要的，海爾都為他提前“找”到了！那還猶豫什么呢？一筆大定單就這樣交給了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部！

九、絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”

這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無(wú)論你在生產(chǎn)線還是營(yíng)銷(xiāo)公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”，讓所有的用戶滿意。

十、用戶的抱怨是最好的禮物

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

顧客買(mǎi)的是享受不是商品

顧客買(mǎi)一件商品，看中的是該商品功能、服務(wù)會(huì)給自己帶來(lái)的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。

根據(jù)顧客的抱怨不斷改善工作，是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)，從狹義上看，企業(yè)的資產(chǎn)是廠房、設(shè)備、資金等硬件。但從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰(shuí)擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰(shuí)就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。

在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類(lèi)的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。

十一、您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。

在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣(mài)不出去，企業(yè)就沒(méi)有利潤(rùn)可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶說(shuō)“不”。

十二、對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位”

海爾在流程再造中為給用戶帶來(lái)更多的滿意而實(shí)行了“一票到底”的流程，以實(shí)現(xiàn)“一站到位”的服務(wù)。“一站到位式服務(wù)”即只找一個(gè)SBU就可解決用戶全部需求的服務(wù)。“一票到底”即為完成一個(gè)定單，有一個(gè)SBU自始至終負(fù)責(zé)全過(guò)程的流程整合。

案例：

程福熙：勝過(guò)“福爾摩斯”的海爾駕駛員

·外國(guó)客商來(lái)海爾談判，存有重要資料的行李在酒店丟失，客人心急如焚；

·酒店怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓報(bào)警，追查行李工作遇到阻礙；

·外國(guó)客商情緒激動(dòng)，如果找不到行李談判無(wú)法進(jìn)行。

·關(guān)鍵時(shí)刻，禮賓車(chē)隊(duì)駕駛員程福熙挺身而出，局面峰回路轉(zhuǎn)——

2001年2月16日，禮賓車(chē)隊(duì)司機(jī)程福熙接到海外推的一份定單：到本市某一五星級(jí)大酒店接兩位澳大利亞客商和一位新加坡客商來(lái)海爾參加非常重要的談判。

當(dāng)程師傅準(zhǔn)時(shí)驅(qū)車(chē)到達(dá)酒店時(shí),卻發(fā)現(xiàn)出了意外：客商寄存在酒店前臺(tái)的行李不見(jiàn)了！內(nèi)有客商的護(hù)照、當(dāng)天下午的機(jī)票及此次談判的資料等，心急如焚的客商急得在前臺(tái)大廳里團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

程師傅獲知此情況后，一面安慰著客商的情緒，一面想著如何追查行李的方案。

關(guān)鍵的問(wèn)題只有一個(gè)：誰(shuí)拿走了行李！

程師傅打量著酒店的四周。突然間，酒店前臺(tái)的行李存放臺(tái)賬引起了程師傅的注意，何不從這里尋找突破口呢？經(jīng)過(guò)進(jìn)一步追查，程師傅發(fā)現(xiàn)：在客商寄存行李期間只有兩位意大利客人取過(guò)物品，按此推測(cè)行李有可能被意大利客人拿走了。程師傅隨后撥通了意大利客人登記的聯(lián)通手機(jī)號(hào)，但手機(jī)已關(guān)機(jī)，而且除此之外沒(méi)有任何別的聯(lián)系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，無(wú)法進(jìn)行談判。與此同時(shí)，酒店方面怕影響聲譽(yù)，以各種理由阻撓事態(tài)的擴(kuò)大。程師傅向酒店服務(wù)員索要行李牌作為憑證時(shí)，服務(wù)員以找不到、丟失為由拒絕給付，在程師傅的一再堅(jiān)持下，服務(wù)員才極不情愿地從口袋中拿出。當(dāng)程師傅要求撥打110報(bào)警時(shí)，酒店卻以打不出外線為由拒絕。程師傅果斷地掏出自己的手機(jī)撥打了110報(bào)警。

110民警在接到報(bào)警后5分鐘趕到了現(xiàn)場(chǎng)，程師傅向民警講述了事情的原委后，提出一個(gè)新思路：與北京聯(lián)通總部取得聯(lián)系，調(diào)出意大利客人在中國(guó)的通話記錄，從而查找他們?nèi)ハ颉?10民警十分贊成并立即實(shí)施這一方案。

這一方案果然有了效果。通過(guò)這個(gè)辦法，找到了北京聯(lián)通的總部，通過(guò)總部，了解到意大利客人確實(shí)定于今天上午前往諸城某單位洽談生意。110民警立即與諸城方面取得聯(lián)系，果然有此事，而客人此時(shí)還未到諸城。通過(guò)諸城方面的聯(lián)系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下車(chē)，打開(kāi)后備廂一看，果然多了行李。而此時(shí)，110民警已經(jīng)飛馳在趕往諸城的路上！

……

下午2：30分，公安民警將行李送到了客商的手里。原來(lái)正如程師傅推測(cè)的一樣，酒店的服務(wù)生裝錯(cuò)了行李，被意大利客人帶到了諸城！

談判非常成功！結(jié)束談判后在前往機(jī)場(chǎng)的途中，客商激動(dòng)地說(shuō)：“從一位普通的海爾駕駛員身上我看到了海爾人的高素質(zhì)。我們初次來(lái)到中國(guó)，這件事情本來(lái)使我們不愉快，但程師傅的行為讓我們對(duì)中國(guó)之行留下了深刻而又難忘的回憶！”

十三、核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力

核心競(jìng)爭(zhēng)能力并不在于你必須有一個(gè)零部件，更多意味著你有沒(méi)有抓住市場(chǎng)用戶的資源，能不能獲得用戶對(duì)你的企業(yè)的忠誠(chéng)度。如果能，那就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。

十四、我是海爾我微笑

微笑不僅僅是停留在臉上的SMILE(微笑)。微笑是為用戶提供超出滿意度的服務(wù)；微笑是為下道工序提供100%合格的產(chǎn)品；微笑就是決不對(duì)用戶說(shuō)“不”；微笑是把自己的工作日事日畢、日清日高；微笑是創(chuàng)世界名牌的助推器。

如果把企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)看作是一張微笑的嘴唇，那么，“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”就是嘴唇兩端的嘴角：“研發(fā)”和“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”不斷得到提升，企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)才能露出真正“微笑”。

案例：

海爾空調(diào)在曼哈頓7小時(shí)賣(mài)7000臺(tái)

2004年7月1日，美國(guó)紐約曼哈頓的梅西廣場(chǎng)，有大批美國(guó)消費(fèi)者排起了長(zhǎng)隊(duì)等候購(gòu)買(mǎi)海爾空調(diào)。

海爾在售前的宣傳、銷(xiāo)售的地點(diǎn)、銷(xiāo)售的時(shí)間、售中的服務(wù)方面均做了精心策劃，結(jié)果，創(chuàng)造了7小時(shí)銷(xiāo)售7000臺(tái)海爾空調(diào)的記錄！

這種罕見(jiàn)的熱銷(xiāo)場(chǎng)面引起了美國(guó)著名家電零售周刊《HFN》的關(guān)注，經(jīng)過(guò)記者實(shí)地采訪，7月5日用一個(gè)整版的篇幅、圖文并茂地對(duì)美國(guó)TARGET連鎖店搞的這次海爾空調(diào)熱銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行了報(bào)道。

記者問(wèn)客戶：“你為什么對(duì)海爾產(chǎn)品這么感興趣？”

客戶回答：“因?yàn)楹柈a(chǎn)品正是我想要的！”

海爾空調(diào)何以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)市場(chǎng)打動(dòng)消費(fèi)者的心？主要還在于海爾空調(diào)堅(jiān)持了“為客戶找產(chǎn)品”的思路，設(shè)在美國(guó)、日本的設(shè)計(jì)分部能夠準(zhǔn)確地捕捉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)而設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品系列“投其所好”。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。而獲取本土客戶資源的基礎(chǔ)，就是實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的全面本土化。

走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

一、先難后易

首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。

案例：

走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的第一仗：揭掉商標(biāo)挑冰箱

1990年，海爾開(kāi)始走出國(guó)門(mén)。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門(mén)口——德國(guó)。

但誰(shuí)想，雖然海爾通過(guò)了德國(guó)的安全認(rèn)證，但德國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商依然不接受海爾冰箱。因?yàn)椋谒麄冄劾铮袊?guó)貨都是低檔貨。不要說(shuō)中國(guó)貨，就是日本的冰箱也很少能銷(xiāo)到德國(guó)。為什么？因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是8年，德國(guó)冰箱的設(shè)計(jì)壽命是15年，這個(gè)差距很大。

海爾人對(duì)自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱和德國(guó)冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商自己選，看能否挑出哪個(gè)是中國(guó)的，哪個(gè)是德國(guó)的。挑中誰(shuí)的，就經(jīng)銷(xiāo)誰(shuí)的。

結(jié)果德國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商最后挑中的是海爾冰箱！德國(guó)人很誠(chéng)實(shí)，這次一下就給了海爾2萬(wàn)臺(tái)訂單！這是海爾出口德國(guó)獲得的第一筆大訂單！

1993年，在德國(guó)的《TEST》雜志一年一度的對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報(bào)告中，海爾冰箱獲得了8個(gè)“+”號(hào)，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國(guó)、意大利的冰箱評(píng)價(jià)還高。

海爾的國(guó)際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，然后再以高屋建瓴之勢(shì)出口到發(fā)展中國(guó)家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國(guó)家，爭(zhēng)取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢(shì)打開(kāi)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。“先難后易”的目標(biāo)是要樹(shù)立自己的品牌。如果沒(méi)有自己的名牌，企業(yè)就無(wú)法在國(guó)際市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。

二、無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)

“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)”，如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。海爾到國(guó)外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人說(shuō)“國(guó)內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國(guó)外去啃骨頭？”如果中國(guó)的企業(yè)都在國(guó)內(nèi)吃肉，那么國(guó)內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧尤隬TO之后，不再有國(guó)內(nèi)國(guó)外之分，都是國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)組成部分。

案例：

美國(guó)有了“海爾路”

2001年4月5日下午，“HaierRoad”（海爾路）命名揭牌儀式在美國(guó)南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國(guó)惟一一條以中國(guó)企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舨⒆ＹR海爾路揭牌。坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財(cái)富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽(yù)市民”稱(chēng)號(hào)。

南卡州之所以命名海爾路，是因?yàn)樽?000年3月美國(guó)海爾工業(yè)園的冰箱項(xiàng)目正式投產(chǎn)以來(lái)，為當(dāng)?shù)靥峁┝私?00個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了顯著貢獻(xiàn)。為了感謝海爾給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，美國(guó)海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無(wú)償將美國(guó)海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

坎姆頓市市長(zhǎng)瑪麗女士在揭牌儀式上說(shuō)：“正值當(dāng)?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞。快速發(fā)展的美國(guó)海爾，不僅為當(dāng)?shù)卣黾恿硕愂眨匾氖菫楫?dāng)?shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀的就業(yè)機(jī)會(huì)。”

南卡州市長(zhǎng)特使、商務(wù)部部長(zhǎng)斯特林先生在揭牌儀式發(fā)言中說(shuō)，正因?yàn)橛辛撕栠@樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國(guó)越來(lái)越被人們熟悉。海爾在當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

南卡州議會(huì)對(duì)“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請(qǐng)張瑞敏與全體參議員見(jiàn)面，當(dāng)張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會(huì)大廳時(shí)，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來(lái)自中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國(guó)，只有非常知名的人士才會(huì)受到如此高貴的禮遇。

海爾有個(gè)口號(hào)叫“無(wú)內(nèi)不穩(wěn)、無(wú)外不強(qiáng)”，如果在國(guó)內(nèi)沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也就不可能到國(guó)際上去。海爾在美國(guó)建廠，就是對(duì)這些理念的最好詮釋。

但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當(dāng)?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過(guò)做強(qiáng)自己的企業(yè)，進(jìn)而真正融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)命脈中去，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動(dòng)力量。這時(shí)，企業(yè)的國(guó)際化與本土化，才算真正具有了生命力！

三、三個(gè)三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售三分之一

·國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷(xiāo)售三分之一

·海外生產(chǎn)海外銷(xiāo)售三分之一四、三位一體

海爾在海外建有技術(shù)開(kāi)發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。

案例：

海爾并購(gòu)意大利冰箱工廠

2001年6月19日，海爾并購(gòu)意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團(tuán)中心大樓舉行。這是海爾繼在美國(guó)建廠之后，在歐洲實(shí)現(xiàn)“三位一體”（即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售三位一體的本土化模式）。

海爾收購(gòu)的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

該項(xiàng)目的合作，將使海爾獲得“三個(gè)窗口”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)輻射”。“三個(gè)窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購(gòu)窗口；“兩個(gè)輻射”，即從意大利向其他歐洲國(guó)家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

通過(guò)本次跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

海爾人提出：國(guó)際化，就意味著“設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)”的三位一體。而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。

五、三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。

案例：

海爾人在孟加拉

張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專(zhuān)門(mén)考察了幾個(gè)家電商場(chǎng)，同時(shí)還去了孟加拉海爾營(yíng)銷(xiāo)中心。在營(yíng)銷(xiāo)中心正談話時(shí)，忽然停電了！當(dāng)?shù)厝苏f(shuō)：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

張瑞敏牢牢記住了這個(gè)細(xì)節(jié)，他反復(fù)告訴孟加拉海爾經(jīng)銷(xiāo)商：“一定要把當(dāng)?shù)丶译娤M(fèi)者的所有信息提供給設(shè)計(jì)人員，以使設(shè)計(jì)一定要達(dá)到本土化！像電壓不穩(wěn)的問(wèn)題，海爾以前設(shè)計(jì)的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個(gè)問(wèn)題；總之，我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，只有這樣，才能有市場(chǎng)。”

在穆斯林國(guó)家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當(dāng)時(shí)，海爾人盡管聽(tīng)不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠(chéng)，因?yàn)閺倪@一刻起，海爾已融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，開(kāi)始了本土化的歷程。

海爾在美國(guó)建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國(guó)家怎么樣才能發(fā)展成功呢？這也是海爾國(guó)際化過(guò)程中人們關(guān)心的問(wèn)題。那么這個(gè)問(wèn)題的答案就是：在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，必須實(shí)施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國(guó)家，也要本土化！本質(zhì)是一樣的！

本土化策略，是國(guó)際化戰(zhàn)略的最高層次。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在發(fā)達(dá)國(guó)家需要搞本土化，發(fā)展中國(guó)家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問(wèn)題則只能被動(dòng)地等著應(yīng)訴，而實(shí)現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問(wèn)題。

意大利的“海爾大篷車(chē)”

扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從2002年11月至2003年3月初，他和兩個(gè)助手共走訪了761位客戶，平均一天走訪8位客戶。

這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完8位客戶？尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單？

扎那拉的走訪已成程序：自己開(kāi)著車(chē)，車(chē)上載著海爾產(chǎn)品、樣本、POP貼，如同電影里的大篷車(chē)。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的200%多！

原來(lái)，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習(xí)慣分為三大類(lèi)。然后詳細(xì)調(diào)查所訪客戶的喜好、特征……更絕的是，他還跳過(guò)客戶對(duì)客戶所在區(qū)域的用戶進(jìn)行調(diào)查。

于是，當(dāng)他和他的助手們開(kāi)著“海爾大篷車(chē)”來(lái)到客戶面前時(shí)，客戶總會(huì)驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里！

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤(pán)活企業(yè)，首先是盤(pán)活人。

盤(pán)活人重要的是激勵(lì)和約束，只有機(jī)制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。

六、三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度

服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度

品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力七、五個(gè)全球化

·設(shè)計(jì)全球化

海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有18個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過(guò)整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。

·制造全球化

海爾集團(tuán)在全球建有15個(gè)工業(yè)園，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。

·營(yíng)銷(xiāo)全球化

海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷(xiāo)全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過(guò)召開(kāi)這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來(lái)。

·采購(gòu)全球化

海爾集團(tuán)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來(lái)。

·資本運(yùn)作全球化

海爾集團(tuán)通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。通過(guò)資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán)50%的股權(quán)，為海爾國(guó)際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺(tái)。

八、競(jìng)合

競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。

例如，2002年1月8日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社競(jìng)合。2002年2月20日，海爾集團(tuán)與臺(tái)灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競(jìng)合。

九、走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)；

走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷(xiāo)售主流產(chǎn)品；

走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

一、永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

企業(yè)只有始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，才會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因?yàn)槭袌?chǎng)不給你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和改正錯(cuò)誤的時(shí)間。

二、解決問(wèn)題三步法

●緊急措施：將出現(xiàn)的問(wèn)題迅速處理，制止事態(tài)擴(kuò)大，緊急措施必須果斷有效。

●過(guò)渡措施：在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類(lèi)問(wèn)題不再發(fā)生。

●根治措施：針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。

三、管理就是借力

不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

四、80/20原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。

案例：

這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。

這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位員工這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。

根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并著手建立健全質(zhì)保體系。

五、10/10原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有10%的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10%的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫助最差者使之進(jìn)步，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

六、海爾格言

? 關(guān)于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息時(shí)代，昨天的優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)。

◇質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。

◇在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。

◇昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。

◇所有定單完不成都是有原因的，但都是沒(méi)有理由的。沒(méi)有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒(méi)有一個(gè)定單完不成是沒(méi)有原因的。只要找到原因就可以找到解決問(wèn)題的辦法，只要強(qiáng)調(diào)理由就是不想干。

◇認(rèn)同部下的理由就意味著干部的觀念和部下是一樣的。

◇因?yàn)橛靡郧暗姆椒ú荒芙鉀Q問(wèn)題，所以要解決問(wèn)題必須有創(chuàng)新；一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

◇資本是船，品牌是帆。企業(yè)是人，文化是魂。

◇在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，軟件決定硬件，流通決定規(guī)模，用戶決定利潤(rùn)。只有先幫助員工成功，幫助客戶成功，企業(yè)才能成功。

◇戰(zhàn)略在現(xiàn)場(chǎng)。

? 關(guān)于市場(chǎng)

◇外王內(nèi)圣。海爾的發(fā)展，是學(xué)習(xí)了國(guó)外的先進(jìn)管理，基礎(chǔ)還是中國(guó)傳統(tǒng)的文化。中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)“內(nèi)圣外王”，在封建社會(huì)里，這個(gè)說(shuō)法主要是顯示從政者自身的修養(yǎng)，不一定是為國(guó)家效力；我們把它改了一下順序，叫“外王內(nèi)圣”，首先是有一個(gè)目標(biāo)：創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌，有了創(chuàng)世界名牌這個(gè)目標(biāo)，才能練好內(nèi)功，做到“內(nèi)圣”；而“內(nèi)圣”一定是為“外王”的目標(biāo)服務(wù)的！

◇以定單為中心，以市場(chǎng)鏈為紐帶，帶動(dòng)業(yè)務(wù)流程化。

◇“三個(gè)徹底”主義：市場(chǎng)上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義；目標(biāo)上，徹底的第一主義。

◇用戶的簽字才是市場(chǎng)有效的簽字。

◇“一低三高”戰(zhàn)略：低成本、高質(zhì)保、高增值、高增長(zhǎng)。

? 關(guān)于“人”

◇海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。

◇海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

◇盤(pán)活資產(chǎn)首先要盤(pán)活人。

◇在別人否定自己之前先自我否定。

◇監(jiān)控就是愛(ài)護(hù)，委任就是信任。

◇干部怎樣對(duì)待問(wèn)題?要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見(jiàn)數(shù)也見(jiàn)人”的原則。每個(gè)1%的問(wèn)題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

◇干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

◇干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造，又要有闖勁、沖勁。

◇干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作，形成有活力的員工，有合力的組織。

? 關(guān)于全員SBU

◇要想在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，唯一的方法是要企業(yè)中的每一位員工都要成為創(chuàng)新的SBU。

◇有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

◇創(chuàng)造有效供給就是創(chuàng)造市場(chǎng)。

◇品牌是戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和圖形，而是其內(nèi)涵，用戶那顆忠誠(chéng)的心就是這個(gè)內(nèi)涵的無(wú)價(jià)之寶。

◇只有給員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。

◇有了每個(gè)人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。

◇專(zhuān)注于用戶需求，而不是專(zhuān)注于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你不可能應(yīng)付和壓倒所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是可以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

◇如果你想等待無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的消亡，其結(jié)果只能是你與無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)一起消亡。

◇生于憂患，死于安樂(lè)。

◇管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。

◇要讓創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的“兩創(chuàng)精神”作為SBU基因植入每個(gè)員工的觀念中。創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)世界名牌之業(yè)，創(chuàng)新就是創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品。

? 關(guān)于新經(jīng)濟(jì)

◇沒(méi)有顧客的忠誠(chéng)度，就沒(méi)有網(wǎng)上的生存權(quán)。

◇只有對(duì)全球用戶的忠誠(chéng)度，才能換取全球的美譽(yù)度；只有擁有全球美譽(yù)度，才能參與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。

◇創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的核心，創(chuàng)新是海爾文化的靈魂。

◇充分利用了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的企業(yè)會(huì)比過(guò)去跑得更快，但要比對(duì)手跑得更快則必須創(chuàng)新。

◇讓我們戰(zhàn)勝滿足感，以創(chuàng)新迎接新經(jīng)濟(jì)。

◇利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力。

◇經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我。

◇在由網(wǎng)絡(luò)搭建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)都會(huì)被無(wú)情地放大。

? 關(guān)于問(wèn)題警示

◇終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。

◇看不出問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。

◇重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題是作風(fēng)上的問(wèn)題。

◇部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

? 關(guān)于思想警示

◇實(shí)事求是：能不能實(shí)事求是，是思維方式的改變問(wèn)題；敢不敢實(shí)事求是，是思想境界的提高問(wèn)題。

◇回答領(lǐng)導(dǎo)提問(wèn)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個(gè)：

①是

②不是

③沒(méi)有任何借口

④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)? 關(guān)于個(gè)人修養(yǎng)

◇寵辱不驚自強(qiáng)不息

◇得意不忘形失意不失態(tài)

◇慎終如始則無(wú)敗事

◇勝人者有力自勝者強(qiáng)

? 海爾的思想政治工作原則

◇三心換一心--

解決疾苦要熱心；

批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心；

做思想工作要知心；

用三心換來(lái)員工對(duì)企業(yè)的鐵心

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象

一、集團(tuán)形象用語(yǔ)

真誠(chéng)到永遠(yuǎn)

二、產(chǎn)品形象用語(yǔ)

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾冰箱為您著想

海爾空調(diào)永創(chuàng)新高

海爾冷柜創(chuàng)造品位

海爾洗衣機(jī)專(zhuān)為您設(shè)計(jì)

海爾電腦為您創(chuàng)造

海爾彩電風(fēng)光無(wú)限

海爾熱水器安全為本

海爾國(guó)旅誠(chéng)信相聚

海爾商用空調(diào)永領(lǐng)時(shí)代新潮

海爾手機(jī)聽(tīng)世界打天下 ? 海爾家居一站到位

三、海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走向世界的見(jiàn)證。

海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)。當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國(guó)商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標(biāo)。（琴島，青島的別稱(chēng)）

隨著企業(yè)品牌聲譽(yù)的不斷提升，原商標(biāo)中的地域性影響了品牌的進(jìn)一步拓展，于是過(guò)渡成為“琴島海爾”。

隨著企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際化市場(chǎng)步伐加快，1993年5月，集團(tuán)將產(chǎn)品品牌與集團(tuán)名稱(chēng)均過(guò)渡到中文“海爾”，并設(shè)計(jì)了英文“Haier”，作為標(biāo)識(shí)，新的標(biāo)識(shí)更與國(guó)際接軌，設(shè)計(jì)上簡(jiǎn)潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中。

2004年12月26日，海爾集團(tuán)開(kāi)始啟用了新的海爾標(biāo)志，新的標(biāo)志由中英文（漢語(yǔ)拼音）組成，與原來(lái)的標(biāo)志相比，新的標(biāo)志延續(xù)了海爾20年發(fā)展形成的品牌文化；同時(shí)，新的設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)了時(shí)代感。

英文（漢語(yǔ)拼音）每筆的筆劃比以前更簡(jiǎn)潔，共9劃。“a”減少了一個(gè)彎，表示海爾人認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)不回頭；“r”減少了一個(gè)分支，表示海爾人向上、向前決心不動(dòng)搖；英文（漢語(yǔ)拼音）海爾新標(biāo)志的設(shè)計(jì)核心是速度。因?yàn)樵谛畔⒒瘯r(shí)代，組織的速度、個(gè)人的速度都要求更快。風(fēng)格是：簡(jiǎn)約、活力、向上。英文（漢語(yǔ)拼音）新標(biāo)志整體結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個(gè)人更加充滿活力，對(duì)全球市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度。

漢字海爾的新標(biāo)志，是中國(guó)傳統(tǒng)的書(shū)法字體，它的設(shè)計(jì)核心是：動(dòng)態(tài)與平衡，風(fēng)格是：變中有穩(wěn)。這兩個(gè)書(shū)法字體的海爾，每一筆，都蘊(yùn)涵著勃勃生機(jī)，視覺(jué)上有強(qiáng)烈的飛翔動(dòng)感。充滿了活力，寓意著海爾人為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)，不拘一格，勇于創(chuàng)新。

孫子兵法上說(shuō)：“能因敵變化而制勝者謂之神”，信息時(shí)代全球市場(chǎng)變化非常快，誰(shuí)能夠以變制變，先變一步，誰(shuí)就能夠取勝。

海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對(duì)的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個(gè)字中都有一個(gè)筆劃在整個(gè)字體中起平衡作用，“海”字中的一橫，“爾”字中的一豎，“橫平豎直”，使整個(gè)字體在動(dòng)感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無(wú)論如何變化是為了穩(wěn)步發(fā)展。

從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國(guó)際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國(guó)際化品牌。

四、海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣

海爾旗幟

公司旗幟公司旗幟以企業(yè)英文標(biāo)準(zhǔn)字、象征圖案、企業(yè)色為基本要素設(shè)計(jì)。

海爾方圓標(biāo)志象征圖案，意即“思方行圓”。“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無(wú)止境的寓意。在中國(guó)，人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。

在使用上，海爾藍(lán)色旗作為企業(yè)形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會(huì)等市場(chǎng)宣傳行為時(shí)使用。

海爾吉祥物——海爾兄弟

五、海爾吉祥物

這兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國(guó)的小孩，一個(gè)是外國(guó)的小孩。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國(guó)利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無(wú)限美好的未來(lái)。后來(lái)，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了212集的動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛(ài)。

企業(yè)文化層次論

表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)，……；

淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)，……；

中層海爾文化：

產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；

服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專(zhuān)線的設(shè)計(jì)；售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施，無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目，……；

深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法……；

里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念：“首先賣(mài)信譽(yù)，其次賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開(kāi)發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開(kāi)發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)；

海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。就象張瑞敏所說(shuō)的：“我想無(wú)論哪個(gè)企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該都是一樣的，都要追求長(zhǎng)期利益的最大化。但這只是一個(gè)目標(biāo)，并不是目的。企業(yè)存在的目的是和社會(huì)融為一體，推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步”。

海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)

成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實(shí)現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實(shí)現(xiàn)的重要原因與根本保證。

一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

海爾在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合

海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號(hào)稱(chēng)自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。

海爾的做法是：通過(guò)觀念創(chuàng)新，帶動(dòng)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。《海爾人》報(bào)通過(guò)對(duì)“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對(duì)責(zé)任的觀念，然后推行、實(shí)施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。

2、社會(huì)文化、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀的高度整合

按照社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是存在于社會(huì)主流文化與個(gè)人價(jià)值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過(guò)社會(huì)化（作為個(gè)體的生物人，通過(guò)社會(huì)交互作用，學(xué)習(xí)社會(huì)文化，參與適應(yīng)社會(huì)生活，成長(zhǎng)為社會(huì)人的過(guò)程），學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會(huì)的主流價(jià)值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價(jià)值觀狀況，順應(yīng)社會(huì)主流文化價(jià)值觀的變化。

第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對(duì)傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚(yáng)和對(duì)社會(huì)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的“人本主義”價(jià)值觀的制度創(chuàng)新，將社會(huì)主流文化、企業(yè)文化和員工個(gè)人的價(jià)值觀結(jié)合在一起。

二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

中國(guó)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素對(duì)中國(guó)企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認(rèn)為，社會(huì)民族文化的不同，從屬于社會(huì)民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會(huì)民族文化與企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，形成富有特色的各國(guó)企業(yè)管理模式。

企業(yè)文化的民族性根源于管理對(duì)象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價(jià)值觀念與文化心理，對(duì)同一管理制度會(huì)表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎(chǔ)上。國(guó)情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國(guó)情出發(fā)，對(duì)民族傳統(tǒng)文化進(jìn)行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價(jià)值觀和倫理精神，才能建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。

海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對(duì)民族文化心理，有針對(duì)性地改造儒家文化價(jià)值觀，把仁學(xué)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報(bào)國(guó)的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。

三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求

海爾是我國(guó)眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學(xué)習(xí)外國(guó)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語(yǔ)言，如6S大腳印、OEC管理法。

海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

1、觀念改變先于制度建立

海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機(jī)會(huì)，通過(guò)砸毀76臺(tái)冰箱，在員工心中樹(shù)立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴(yán)格管理建立了契機(jī)。可以說(shuō)，張瑞敏是一直在尋找一個(gè)砸冰箱的機(jī)會(huì)。通過(guò)范曉娥質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動(dòng)員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要連帶責(zé)任的制度。

2、結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度

在學(xué)習(xí)日本現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對(duì)民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

可以這樣說(shuō)，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會(huì)主流價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價(jià)值觀念、文化心理共同發(fā)展。

四、企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗(yàn)

任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過(guò)程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過(guò)影響，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動(dòng)地?fù)P棄，要隨著客觀條件的變化而進(jìn)行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。

隨海爾發(fā)展的不同階段，及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對(duì)此進(jìn)行了明確的說(shuō)明：“找對(duì)了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開(kāi)始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣(mài)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開(kāi)始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時(shí)在全國(guó)第一家提出了星級(jí)服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開(kāi)始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”。所以我想說(shuō)的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷地提出新的理念。”

企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動(dòng)態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過(guò)程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“敬業(yè)奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”。1998年海爾開(kāi)始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫(xiě)到：“從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，海爾進(jìn)行了完全扁平化管理模式。原來(lái)企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場(chǎng)的關(guān)系”。張瑞敏對(duì)“獅鹿哲學(xué)”的解釋是“海爾的目標(biāo)是3萬(wàn)員工都成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU（策略經(jīng)營(yíng)單位）,這就是我們爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo),但并不是這么簡(jiǎn)單,如果說(shuō)到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開(kāi)始提出來(lái),到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng),每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說(shuō)獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒(méi)有活力。”

企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價(jià)值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時(shí)間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時(shí)間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時(shí)間完成從反映“仁本”價(jià)值的群體本位管理模式，到反映“人本”價(jià)值的個(gè)體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。

海爾企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)管理的啟示

一、高度重視“以仁為本”與“以人為本”的矛盾

2000余年以來(lái)，儒家“仁本”價(jià)值觀已經(jīng)深入國(guó)人骨髓，成為中國(guó)人的基本心理結(jié)構(gòu)與人格特征，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然要求“人本主義”價(jià)值觀為企業(yè)管理的提升提供支撐。在現(xiàn)階段的中國(guó)社會(huì)，“人本主義”價(jià)值觀的發(fā)展，受到社會(huì)條件的制約。

1、作為一種社會(huì)價(jià)值觀念，其發(fā)展受制于商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平。

一個(gè)社會(huì)的文化觀念，滯后與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，社會(huì)學(xué)家索羅金把這種現(xiàn)象稱(chēng)之為文化遲滯（culturelap）。馬克思主義也認(rèn)為，一個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)變革才是造成政治、思想上層建筑變革的原動(dòng)力。中國(guó)社會(huì)自改革開(kāi)放以來(lái)，商品經(jīng)濟(jì)因素逐漸發(fā)展壯大，但市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展仍不完善。

2、人本主義觀念對(duì)社會(huì)制度有其特定要求:(1)私有財(cái)產(chǎn)制度確立，并得到有效保護(hù)。(2)民主政治與法律制度健全。人是社會(huì)的人，而非單位人，破除了人與土地、人與單位之間的人身依附關(guān)系。

只有在政治制度、法律制度上破除了限制人員就業(yè)、遷移的藩籬，有效保障人的基本權(quán)利不被非法侵犯的基礎(chǔ)上，以追求自由、平等、獨(dú)立為特征的人本主義觀念，才能成為社會(huì)的主流文化。

20多年的改革開(kāi)放，中國(guó)從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但基本價(jià)值觀仍處于傳統(tǒng)價(jià)值的籠罩之下。“以仁為本”的傳統(tǒng)價(jià)值觀形成的民族心理積淀，將長(zhǎng)期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現(xiàn)在一般員工對(duì)以“泰勒制”為代表的科學(xué)管理的抵制行為中，也體現(xiàn)在管理人員與員工對(duì)“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)方式”的理解中。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，以個(gè)體意識(shí)、個(gè)人主義為表現(xiàn)的“人本主義”價(jià)值觀將更加深入人心。沒(méi)有經(jīng)過(guò)西方社會(huì)宗教意識(shí)的熏陶，沒(méi)有已經(jīng)內(nèi)化的職業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、法律意識(shí)等價(jià)值體認(rèn)

第三篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

“中國(guó)20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無(wú)形的東西。”“一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化就等于沒(méi)有靈魂。老子《道德經(jīng)》中無(wú)形就是靈魂，就像?道生一、一生二、二生三、三生萬(wàn)物?。萬(wàn)物的根源就是道，而道恰恰是非常重要但看不見(jiàn)的東西。” ——張瑞敏

一、海爾企業(yè)文化概況

海爾企業(yè)文化，就是被海爾集團(tuán)全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀，它的核心是創(chuàng)新。海爾文化是在企業(yè)發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系，它以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。

員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特點(diǎn)；“天下萬(wàn)物生于有、有生于無(wú)”是海爾的文化觀。海爾文化是歷史的，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，從老子“無(wú)”生“有”的思想中悟到“無(wú)”比“有”更重要，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理，于是將集團(tuán)總部的辦公樓建成“外方內(nèi)圓”的建筑，表明要思方行圓；集團(tuán)總部辦公樓前的配套建筑，及海爾大學(xué)的園林建筑也體現(xiàn)了“一生二、二生三、三生萬(wàn)物”的道家思想和“博學(xué)而日參省乎已，知明而行無(wú)過(guò)失焉”的儒家“日新”理念。海爾文化又是現(xiàn)代的、先進(jìn)的，因?yàn)樗\(yùn)用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與世界經(jīng)驗(yàn)接軌，走向了世界。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講臺(tái)，給工商管理碩士二年級(jí)學(xué)生講課，使美國(guó)教授、學(xué)生“從張（瑞敏）先生的講課中，第一次了解到了中國(guó)企業(yè)成功的管理！”從此，“海爾文化激活休克魚(yú)”的案例正式寫(xiě)進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。海爾文化七層次論：

1、表層海爾文化：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)，……；

2、淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)，……；

3、中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)、“寬帶電壓”、瘦長(zhǎng)的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵；服務(wù)：海爾的客戶需求調(diào)查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)參觀、工業(yè)旅游專(zhuān)線的設(shè)計(jì)；售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施，無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目。

4、深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法……；

5、里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的“吃休克魚(yú)，用文化激活休克魚(yú)”企業(yè)兼并理念，“東方亮了，再亮西方”的市場(chǎng)擴(kuò)張理念：“首先賣(mài)信譽(yù)，其次賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)理念：“人人是人才，賽馬不相馬”人才觀，“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務(wù)理念，“先難后易，先創(chuàng)名牌，后創(chuàng)匯”的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略，“用戶的難題就是我們開(kāi)發(fā)的課題”和“要干就干最好的”科研開(kāi)發(fā)理念，海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)，配套協(xié)調(diào)。

6、內(nèi)層海爾文化：海爾前景，也就是十年之內(nèi)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的奮斗目標(biāo)；

7、海爾文化內(nèi)核：也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。

二、海爾理念

（一）人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

海爾集團(tuán)認(rèn)為每位員工都是人才，為了充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，建立了一個(gè)賽馬機(jī)制。這個(gè)機(jī)制包含了三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，對(duì)中層干部分類(lèi)考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。這種人才觀的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。為了培養(yǎng)企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，海爾大學(xué)承擔(dān)了優(yōu)秀大學(xué)生的崗前培訓(xùn)和優(yōu)秀員工的短期培訓(xùn)工作，集團(tuán)總裁、總經(jīng)理等高層管理人員還定期授課，弘揚(yáng)企業(yè)文化，使受教育者不但認(rèn)同海爾文化，而且還要成為海爾文化的實(shí)踐者、創(chuàng)新者。

海爾將人才分為三類(lèi)：一類(lèi)是人材，這類(lèi)人是有一些基本素質(zhì)，也想干，但需要企業(yè)投入進(jìn)行雕琢。它是“人才”的雛形，是“原材料”。二類(lèi)是人才，這類(lèi)人能夠迅速融入工作，能立刻上手；在認(rèn)同企業(yè)文化、為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富后才能真正變?yōu)椤叭素?cái)”。三類(lèi)是“人財(cái)”，這類(lèi)人通過(guò)其努力能為企業(yè)帶來(lái)巨大財(cái)富，是頂級(jí)人才，是企業(yè)追求的人才最終目的。同時(shí)，海爾堅(jiān)持人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，認(rèn)為現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，要求海爾員工特別是海爾青年要不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)，讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值。

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。員工為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，哪怕他是一名非常普通的工人，都要肯定它的價(jià)值。如被評(píng)為“質(zhì)量示范崗”人員的洗衣機(jī)事業(yè)部工藝經(jīng)理的崇寶雷，他發(fā)明的“折疊工裝”法，將固定箱改為折疊式，代替了以前操作工搬上搬下的過(guò)程。這個(gè)“折疊工裝”為企業(yè)增值了，崇寶雷也實(shí)現(xiàn)了自己的增值！海爾冰箱二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提出的“使洗衣機(jī)的‘耐壓’和‘接地’兩個(gè)檢測(cè)工序合二為一”想法，經(jīng)廠技術(shù)人員實(shí)踐，很快改造出一臺(tái)先進(jìn)的儀器。這個(gè)想法變成了創(chuàng)新成果，中央電視臺(tái)在2004年8月3日的《新聞聯(lián)播》中還作了報(bào)道。

（二）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的——海爾的服務(wù)觀

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開(kāi)展扎實(shí)有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的星級(jí)服務(wù)宗旨。據(jù)了解，三臺(tái)縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買(mǎi)一臺(tái)電冰箱，因山高路陡幾處商場(chǎng)均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專(zhuān)門(mén)為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動(dòng)的方法，使用戶更加稱(chēng)心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門(mén)維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當(dāng)然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責(zé)任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機(jī)，進(jìn)一步開(kāi)拓了市場(chǎng)。這樣的例子還很多，無(wú)不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時(shí)消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說(shuō)“不”，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)，得到豐厚的回報(bào)。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹(shù)立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣(mài)一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。”

（三）先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

1、吃“休克魚(yú)”

吃“休克魚(yú)”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。

所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。

從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開(kāi)始的近10 年間，海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對(duì)象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。而海爾吃的是什么魚(yú)呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”？海爾的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚(yú)”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚(yú)不覺(jué)其小，慢魚(yú)不覺(jué)其慢，各有所倚，自得其樂(lè)，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚(yú)不會(huì)讓你吃，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚(yú)。

2、東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

3、先有市場(chǎng) 再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無(wú)定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。1992 年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個(gè)工業(yè)園尤其是美國(guó)工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。

（四）OEC管理方法

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日畢、日清日高”。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。“ OEC ”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

（五）海爾的管理之道

1、三個(gè)三分之一

國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售三分之一；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷(xiāo)售三分之一；海外生產(chǎn)海外銷(xiāo)售三分之一。

2、三個(gè)國(guó)際化

管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度；服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度；品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力

3、走出去、走進(jìn)去、走上去

走出去：進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家，主流市場(chǎng)；走進(jìn)去：走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道、銷(xiāo)售主流產(chǎn)品；走上去：真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

4、80/20 原則

關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。5、10/10 原則

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有 10% 的人工作業(yè)績(jī)最優(yōu)，10% 的人工作效果最差。要用最優(yōu)者的經(jīng)驗(yàn)去幫促最差者，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。

6、三心換一心

解決疾苦要熱心；批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心；做思想工作要知心；用三心換來(lái)員工對(duì)企業(yè)的鐵心。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對(duì)著全球化競(jìng)爭(zhēng)的新方向，海爾將開(kāi)始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級(jí)創(chuàng)新。

第一個(gè)十年

海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無(wú)到有、從小到大，立志要干出中國(guó)最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的心聲。

作為國(guó)內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來(lái)居上，必須速度制勝，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌。第二個(gè)十年

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越

海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)

1995年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得長(zhǎng)足發(fā)展的海爾，開(kāi)始聚焦國(guó)際市場(chǎng)。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國(guó)際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。

作為中華民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國(guó)人自己的國(guó)際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的精神底蘊(yùn)。

在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢(shì)、挑戰(zhàn)國(guó)際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無(wú)反顧地沖向國(guó)際名牌的目標(biāo)。

2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選中國(guó)十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個(gè)十年

海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬(wàn)海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級(jí)品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球”應(yīng)運(yùn)而生。

“創(chuàng)造資源”本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國(guó)際頂級(jí)企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢(shì)，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“美譽(yù)全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。

在這一更高的目標(biāo)下，“人單合一 速?zèng)Q速勝”，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。“人單合一”是手段，“速?zèng)Q速勝”是目的。每一個(gè)SBU都要與市場(chǎng)準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。

第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無(wú)論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級(jí)品牌！

四、海爾案例

（一）砸掉 76 臺(tái)不合格冰箱

1985 年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。于是張瑞敏首席執(zhí)官突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中不合格的冰箱還有 76 臺(tái)！當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠的員工。

就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把 76 臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸！

聽(tīng)聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難！況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買(mǎi)的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門(mén)都難以接受。

但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)！我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76 臺(tái)，明天就可以是 760 臺(tái)、7600 臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀 76 臺(tái)不合格冰箱的故事就傳開(kāi)了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個(gè)新員工參觀時(shí)都牢牢記住它。

1999 年 9 月 28 日，張瑞敏在上海《財(cái)富》論壇上說(shuō)：“這把大錘對(duì)海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說(shuō)，這個(gè)舉動(dòng)在中國(guó)的企業(yè)改革中，等同于福特汽車(chē)流水線的改革。

企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時(shí)，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時(shí)，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無(wú)出路！任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠(yuǎn)是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品！”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來(lái)的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)。

（二）王老太丟空調(diào)的故事

1995 年 3 月，青島一位姓 王的老 太太買(mǎi)了一臺(tái)海爾空調(diào)后，打了一輛出租車(chē)回家，在上樓找人幫忙搬運(yùn)的時(shí)候，黑心的出租車(chē)司機(jī)將空調(diào)拉跑了。這則消息被《青島晚報(bào)》刊登后，在社會(huì)上產(chǎn)生極大的反響，人們紛紛指責(zé)不義的出租車(chē)司機(jī)。但張瑞敏首席執(zhí)行官?gòu)倪@則消息中看到用戶買(mǎi)的是海爾空調(diào)，頭腦中首先浮出的想法是要對(duì)海爾的用戶負(fù)責(zé)。于是他馬上讓空調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人免費(fèi)贈(zèng)送給王老太一臺(tái)空調(diào)，并上門(mén)安裝。

對(duì)著墻上新安裝的海爾空調(diào)，王老太說(shuō)：“是海爾救了我一條命!當(dāng)初那司機(jī)拐走我的空調(diào)后，我怎么也想不開(kāi)，一天沒(méi)吃飯，到海邊尋思著，偏讓我遇上了這件事，真沒(méi)法活了！后來(lái)女兒說(shuō)，海爾又送來(lái)了空調(diào)，我當(dāng)時(shí)不信，以為是女兒哄我寬心，沒(méi)想到是真的，我做夢(mèng)也沒(méi)想到——不該拿的偏要拿，不該送的還偏送——這世界，人的品質(zhì)相差太遠(yuǎn)了！”

事情似乎獲得了圓滿的解決，但張瑞敏首席執(zhí)行官想得更遠(yuǎn)、更多。他由此看到了服務(wù)的盲區(qū)，立即批示企業(yè)內(nèi)部自查服務(wù)上的問(wèn)題，并制定解除用戶煩惱的措施，因?yàn)楹柸诵闹械姆?wù)宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。空調(diào)事業(yè)部從王老太事件中發(fā)現(xiàn)，用戶在購(gòu)買(mǎi)空調(diào)的時(shí)候，存在著要自己拉貨、找人搬抬等不便因素。為此，空調(diào)事業(yè)部完善了服務(wù)內(nèi)容，提出了“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”，也就是說(shuō)，用戶購(gòu)買(mǎi)海爾空調(diào)只要交款，以后的所有事情都由公司來(lái)辦，消費(fèi)者只等著享用就可以了。很快，空調(diào)公司又推出“ 24 小時(shí)安裝到位”的服務(wù)項(xiàng)目，使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)空調(diào)后 24 小時(shí)之內(nèi)便可安裝享用。其它公司也從此事中尋找服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)，推出了一系列服務(wù)措施。“零距離”、“無(wú)搬動(dòng)”的“海爾星級(jí)服務(wù)”，使海爾在用戶心中的美譽(yù)更高。

五、海爾企業(yè)文化的啟示

古人云：“求木之長(zhǎng)者，必固其根本；欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源”，海爾文化是企業(yè)的固根之本，它對(duì)我們的啟示有五：一是企業(yè)文化有起點(diǎn)，但沒(méi)有終點(diǎn)；只有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)才能引領(lǐng)企業(yè)跨越發(fā)展。二是要牢固樹(shù)立以人為本的觀念，既讓員工主動(dòng)把每一件小事、每一件平凡的事做好，使企業(yè)和員工增值；又要堅(jiān)持用戶至上，從而獲取更多的客戶和用戶資源，進(jìn)一步拓寬市場(chǎng)。三是要牢固樹(shù)立創(chuàng)新引領(lǐng)未來(lái)的理念，激發(fā)發(fā)展活力。海爾文化認(rèn)為：創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞，破壞所有阻礙創(chuàng)造有價(jià)值定單的枷鎖；管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯而在于成果。四是確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，達(dá)到目標(biāo)的路徑更重要，只有未雨綢繆、選準(zhǔn)突破口，才能更快實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。五是機(jī)遇是潛在的，挑戰(zhàn)是現(xiàn)實(shí)的，只有真正抓住機(jī)遇才能贏得挑戰(zhàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

報(bào)告人：7040208050 陳瓊宇 60 張妤

曾力 80 洪小麗 90 李敏

同學(xué)提問(wèn)回答：

1陳超：海爾每季度都有員工被淘汰，這是否與其以“仁”“人”為本有沖突？

答：公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；職適其能，人盡其才；合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。為了鞭策企業(yè)員工，提高生產(chǎn)效率適當(dāng)?shù)娜藛T淘汰機(jī)制是不可避免的，任何一個(gè)企業(yè)都不可能做到不淘汰落后懶惰的員工，這在另一方面也體現(xiàn)出其對(duì)于生產(chǎn)的嚴(yán)格。

2張曉梅：怎樣讓企業(yè)文化深入企業(yè)每個(gè)員工？

答：這是個(gè)廣而范的問(wèn)題，首先，在于入廠培訓(xùn)，灌輸給員工正確的工作、上崗、為人處

事、對(duì)待同事、對(duì)待海爾產(chǎn)品、以及品牌的正確理念，做好基礎(chǔ)工作；其次，對(duì)于海爾的廠區(qū)、辦公樓、宿舍的標(biāo)語(yǔ)、海爾廣告中的口號(hào)，以及工作中領(lǐng)導(dǎo)的灌輸長(zhǎng)期領(lǐng)會(huì)、學(xué)習(xí)；最后，在工作學(xué)習(xí)的過(guò)程中逐步深化對(duì)海爾所倡導(dǎo)的理念深入人心，融匯貫通，通過(guò)典型事件，危機(jī)事件的公關(guān)處理方式，讓所有員工從內(nèi)心深處理解并支持海爾的文化。3范丹丹：海爾說(shuō)：“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”，那么這句話在現(xiàn)實(shí)中是怎樣落實(shí)的？

答：無(wú)論發(fā)生什么事件都假設(shè)顧客是對(duì)的，站在顧客的立場(chǎng)為顧客著想，在第一時(shí)間派出相關(guān)工作人員予以解決，耐心細(xì)致，不抱怨。“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”是海爾的服務(wù)觀。

1995年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。如何圍繞用戶開(kāi)展扎實(shí)有效的工作，是海爾生生不息的前提，并提出了“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的星級(jí)服務(wù)宗旨。

（現(xiàn)舉例如下:三臺(tái)縣古井鎮(zhèn)心妙辦事處四村八社的李秀林于2005年3月想買(mǎi)一臺(tái)電冰箱，因山高路陡幾處商場(chǎng)均“不送貨”，而潼川海爾售后服務(wù)部經(jīng)理許美智知道后，找人專(zhuān)門(mén)為冰箱制作了一頂“轎子”，把冰箱牢牢地固定在“轎子”上，并讓抬轎人穿草鞋防滑，安全地把冰箱送到李秀林家。這種創(chuàng)造感動(dòng)的方法，使用戶更加稱(chēng)心滿意。1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門(mén)維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（即紅薯），因泥土大，當(dāng)然易堵塞。服務(wù)人員不推卸責(zé)任，幫顧客解難，迎得了用戶高興；又將這一情況反饋回總部，企業(yè)又生產(chǎn)出一款洗地瓜、水果的洗衣機(jī)，進(jìn)一步開(kāi)拓了市場(chǎng)。這樣的例子還很多，無(wú)不體現(xiàn)海爾“用戶至上”、“用戶抱怨的內(nèi)容，正是工作改善的方向；及時(shí)消除抱怨，就真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)”的理念。不向用戶說(shuō)“不”，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，使海爾獲取了更多的客戶和用戶資源；并使海爾將象海一樣得到永恒的存在，并在為社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)，得到豐厚的回報(bào)。

海爾堅(jiān)信，服務(wù)的好處不僅僅在于眼前的收益，而在于贏得用戶長(zhǎng)期的信任感。而要贏得長(zhǎng)期的信任感，就必須先樹(shù)立“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的觀念，做到“零距離”服務(wù)。什么是“零距離”，張瑞敏首席執(zhí)行官說(shuō)：“所謂?零距離'，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心之間是零距離，員工才能同用戶的心之間產(chǎn)生零距離，那就真正做到了賣(mài)一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心。這不僅針對(duì)國(guó)內(nèi)的用戶，也包括國(guó)外的用戶。” 4楊杰：當(dāng)今的企業(yè)均以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，那么，海爾的“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”會(huì)是空話嗎？

答：第一個(gè)十年，無(wú)私奉獻(xiàn) 追求卓越

第二個(gè)十年，敬業(yè)報(bào)國(guó) 追求卓越

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

即：第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國(guó)第一名牌；

第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國(guó)門(mén)，創(chuàng)國(guó)際化企業(yè)；

第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。

很顯然，海爾只有在平衡好內(nèi)外部關(guān)系后才能更好的促進(jìn)自身發(fā)展，而回報(bào)國(guó)家與獲得自身利潤(rùn)更是相輔相成的。

第四篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長(zhǎng)在改革開(kāi)放的時(shí)代浪潮中。26年來(lái)，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過(guò)建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領(lǐng)者、由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的典范、全球虛實(shí)網(wǎng)融合用戶零距離的領(lǐng)先者，創(chuàng)造世界級(jí)品牌。“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾致力于打造基業(yè)長(zhǎng)青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。海爾的核心價(jià)值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神 利益觀——人單合一雙贏

“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。

海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。

這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束。“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，成為自己的CEO； 創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值。新的價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。海爾是所有利益相關(guān)者的海爾，主要包括員工、用戶、股東。只有員工、用戶和股東持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營(yíng)體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。

每個(gè)員工通過(guò)加入自主經(jīng)營(yíng)體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營(yíng)到自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”，這是對(duì)人性的充分釋放。人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

第五篇：海爾企業(yè)文化（范文）

淺談海爾的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響

小組成員：王仕超 陳艷 夏龍霞 徐揚(yáng)

宋暢 張健 王守賓 廉青天

指導(dǎo)老師：吳永

泰山醫(yī)學(xué)院管理學(xué)院 07級(jí)人力資源管理本科一班

2010年5月18日 概述....................................................2

一、企業(yè)文化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力.................................2

（一）企業(yè)文化的含義.......................................................................2

（二）企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響...............................................3

二、認(rèn)識(shí)海爾.............................................3

（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：.......................................................................3

（二）發(fā)展?fàn)顩r...................................................................................4

（三）海爾企業(yè)文化...........................................................................4

三、以海爾的創(chuàng)新、服務(wù)文化為線索分析企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響.................................................................................................................6

（一）海爾的創(chuàng)新文化.......................................................................6

（一）技術(shù)創(chuàng)新.............................................................................6

（二）管理創(chuàng)新——“人單合一”.............................................7

（三）營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新——“整套家電營(yíng)銷(xiāo)模式”.............................7

（二）海爾的服務(wù)文化.......................................................................8

（一）星級(jí)服務(wù).............................................................................8

（二）客戶服務(wù)理念.....................................................................9

（三）服務(wù)社會(huì)...........................................................................10

四、啟示...............................................11

概述

選題背景：21世紀(jì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，國(guó)際間交往日益頻繁，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激勵(lì)，企業(yè)文化已成為推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱已成為一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，企業(yè)文化建設(shè)也越來(lái)越受到眾多企業(yè)的重視。海爾集團(tuán)作為我國(guó)全球500強(qiáng)之一的企業(yè)，其文化建設(shè)相對(duì)較完善，對(duì)其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升起到了至關(guān)重要的作用，對(duì)其他企業(yè)有一定的借鑒意義。

研究目的：以海爾為例，通過(guò)對(duì)企業(yè)文化的分析，了解企業(yè)文化對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用，找尋利用企業(yè)文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的途徑，期望對(duì)我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)有所借鑒。

摘要：企業(yè)文化，是一種以人本思想為基礎(chǔ)，以企業(yè)精神為核心，以文化企業(yè)形象為外觀表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)最佳的經(jīng)營(yíng)管理為目標(biāo)的企業(yè)管理新理論。這一理論的功能在于，運(yùn)用文化的手段和力量管理企業(yè)，并推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)文化理論自八十年代一問(wèn)世，就被西方學(xué)者譽(yù)為管理舞臺(tái)上的“新明星”，成為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理模式的新潮流。事實(shí)證明，自覺(jué)有意識(shí)地培育、建設(shè)企業(yè)文化，已成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)企業(yè)走向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。海爾集團(tuán)注重研究和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)了企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，有力地推動(dòng)了企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 海爾 創(chuàng)新 服務(wù)

引言：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)興衰發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式的重要內(nèi)容，其豐富的內(nèi)容、科學(xué)的管理思想、開(kāi)放的管理方式、柔性的管理手段，為企業(yè)管理的創(chuàng)新開(kāi)辟了廣闊的新天地，也是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要根基、源泉和動(dòng)力。

一、企業(yè)文化與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

（一）企業(yè)文化的含義

關(guān)于企業(yè)文化的含義，全球?qū)W者眾說(shuō)紛紜。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授愛(ài)德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）認(rèn)為,企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過(guò)程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來(lái)教育新成員的一套價(jià)值體系。國(guó)內(nèi)學(xué)者普遍認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的，以 文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這包括價(jià)值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所特有的哲學(xué)思想和性格特征。這是企業(yè)戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)政策的內(nèi)驅(qū)因素，也是企業(yè)一切制度有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。它是凝聚員工精神的領(lǐng)袖，是員工行為的航向燈。企業(yè)文化是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，也是其他企業(yè)難以模仿的核心資源。

（二）企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響

1、企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根基。企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)與核心可以體現(xiàn)在：

（1）企業(yè)文化是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大小取決于產(chǎn)品、技術(shù)、制度與文化的交互作用，其中文化是所有因素中最為核心的因素。

（2）企業(yè)文化是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的保障。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是人文管理，對(duì)整個(gè)企業(yè)具有導(dǎo)向作用，進(jìn)而對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響。（3）企業(yè)文化是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

2、企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉

（1）企業(yè)文化能推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）企業(yè)文化是企業(yè)的無(wú)形資源，具有不可模仿性。（3）企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象，具有稀缺性。（4）企業(yè)文化能夠促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。具有不可替代性。

（5）企業(yè)文化能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和外部適應(yīng)力，具有拓展性。

3、企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)力。（1）企業(yè)文化能夠整合生產(chǎn)的各個(gè)要素。（2）企業(yè)文化能夠?yàn)闉槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供人才支持。（3）企業(yè)文化能夠增加產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。（4）企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供精神動(dòng)力。

二、認(rèn)識(shí)海爾

（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)總部位于中國(guó)青島，是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。

2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還 被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。

（二）發(fā)展?fàn)顩r

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。

2008年3月，海爾第二次入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”。

2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”評(píng)選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國(guó)企業(yè)。

海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。據(jù)世界著名消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場(chǎng)占有率5.1%。這是中國(guó)白色家電首次成為全球第一品牌。

同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場(chǎng)占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平。

“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。

（三）海爾企業(yè)文化

1、海爾的文化觀——有生于無(wú)

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一 起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。

2、海爾的人才觀——人人是人才，賽馬不相馬

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過(guò)搭建“賽馬場(chǎng)”為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營(yíng)的 SBU。海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。現(xiàn)在海爾推進(jìn)的是讓每個(gè)人通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價(jià)值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)人的增值目標(biāo)之中。

3、海爾模式——人單合一

海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式是：人單合一。“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷(xiāo)直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。直接營(yíng)銷(xiāo)到位、直接發(fā)運(yùn)到位，是實(shí)現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷(xiāo)到位的前提下才能直發(fā)到位。

4、海爾的日清日高OEC管理法——企業(yè)如同斜坡上的球。

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫(xiě)，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日畢、日清日高”

5、海爾的市場(chǎng)鏈——市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和 SST 的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

6、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo)

海爾認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，必須是走出去向國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。

7、海爾的服務(wù)觀——企業(yè)生存的土壤是用戶

8、海爾的管理之道——管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

管理格言：“千里之行始于足下，世界名牌始于日清。”“在信息時(shí)代，昨天的 優(yōu)勢(shì)會(huì)變成今天的劣勢(shì)，唯有動(dòng)態(tài)的優(yōu)勢(shì)才是優(yōu)勢(shì)。”“質(zhì)量不打折、服務(wù)不打折、信譽(yù)不打折。” “昨天的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌可能是明天成功的阻礙。”“所有定單完不成都是有原因的，但都是沒(méi)有理由的。沒(méi)有一個(gè)定單完不成可以有理由；沒(méi)有一個(gè)定單完不成是沒(méi)有原因的。”

三、以海爾的創(chuàng)新、服務(wù)文化為線索分析企業(yè)文化對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響

一、海爾的創(chuàng)新文化

海爾是海，海爾有海一樣宏偉的目標(biāo)，海一樣寬廣的胸懷。貫穿海爾文化的主線是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造，創(chuàng)新的價(jià)值觀成為海爾成長(zhǎng)的基因。

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以科技創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，創(chuàng)新伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

（一）技術(shù)創(chuàng)新

海爾的技術(shù)創(chuàng)新理念是創(chuàng)造新市場(chǎng)，創(chuàng)造新生活;市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題。海爾的“小小神童”洗衣機(jī)就是從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造了市場(chǎng)。

以前每到夏季，夏季衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開(kāi)發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。小小神童以內(nèi)衣、外衣分開(kāi)洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)“十大成功產(chǎn)品之首”的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷(xiāo)量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱(chēng)家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無(wú)孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”、再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。依靠科研開(kāi)發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，在不到6年的時(shí)間里，海爾小小神童已迅速發(fā)展到了第14代，銷(xiāo)量突破300萬(wàn)臺(tái)，出口到歐、亞、美、非的68個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎，使海爾的品牌形象大大提升，為培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供了強(qiáng)有力的推動(dòng)力。

海爾一向重視技術(shù)創(chuàng)新。海爾中央研究院成立于1998年，是海爾集團(tuán)的核心技術(shù)機(jī)構(gòu)，海爾中央研究院致力于自主研發(fā)創(chuàng)新，承載著為海爾集團(tuán)創(chuàng)全球知名品牌提供核心技術(shù)支持的使命。中央研究院著重于下列領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā) 和創(chuàng)新：制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等。其主要職責(zé)是跟蹤、分析和研究與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的超前 5-10 年的技術(shù)，同時(shí)推進(jìn)這些技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化工作，形成新的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。研究院下設(shè)U-HOME研究中心、嵌入式軟件研發(fā)中心、創(chuàng)新設(shè)計(jì)中心、工藝設(shè)計(jì)中心、模型設(shè)計(jì)中心、知識(shí)產(chǎn)權(quán)中心、用戶體驗(yàn)中心、中長(zhǎng)期技術(shù)研究中心和實(shí)驗(yàn)檢測(cè)中心。目前研究院聯(lián)合美國(guó)、日本、德國(guó)等國(guó)家和地區(qū)的 28 家具備一流技術(shù)水平的公司，擁有 1.2 萬(wàn)平方米 的研發(fā)大樓和 1.6 萬(wàn)平方米的中試基地，配備了國(guó)際先進(jìn)水平的軟、硬件設(shè)施，并利用全球科技資源的優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)外建 立了 48 個(gè)科研開(kāi)發(fā)實(shí)體。

（二）管理創(chuàng)新——“人單合一”

海爾從OEC管理模式（日事日畢、日清日高），到流程再造、人人成為自主創(chuàng)新的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），在管理模式上的“創(chuàng)造性破壞”一直在持續(xù)。基于全球化戰(zhàn)略的新思考，海爾在傳承了以往的管理模式和企業(yè)信息化基礎(chǔ)上，最近又提出“人單合一”的管理思想，實(shí)現(xiàn)了海爾管理的再次飛躍。

“人單合一”是人與第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)合一，使每個(gè)員工成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），每個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。“人單合一”是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的潛能去挖掘市場(chǎng)的資源，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程。“人單合一”的目標(biāo)是“創(chuàng)海爾世界名牌”，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷(xiāo)售零庫(kù)存、應(yīng)收賬款零逾期，實(shí)現(xiàn)價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標(biāo)。海爾文化的核心是創(chuàng)新，海爾的精神是快速反應(yīng)、立即行動(dòng)，這些深深扎根于他們經(jīng)營(yíng)管理和日常行為中。在海爾業(yè)務(wù)流程再造期間，其中很多決策做出5分鐘內(nèi)立即會(huì)有行動(dòng)，海爾的競(jìng)爭(zhēng)力也在打亂重來(lái)中得到質(zhì)的提升。

海爾集團(tuán)總裁楊綿綿對(duì)記者說(shuō)：“過(guò)去海爾講奉獻(xiàn)，以苦勞為主，有時(shí)方向不對(duì)也可能是好的。現(xiàn)在講人單合一，速?zèng)Q速勝。單就是需求，每個(gè)人對(duì)需求都要速?zèng)Q速勝。這就要堅(jiān)持現(xiàn)代化的流程概念，做到業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理科學(xué)化、目標(biāo)市場(chǎng)化，用最新的性能、最低的成本、最快的速度讓消費(fèi)者得到最大的滿意。”

（三）營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新——“整套家電營(yíng)銷(xiāo)模式”

海爾營(yíng)銷(xiāo)的基本理念：

1、營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)不是賣(mài)而是買(mǎi)，是買(mǎi)用戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度；

2、營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)際上是需求管理；

3、先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品；

4、市場(chǎng)份額不等于顧客份額海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念，打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)；只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一籌，半籌 也行，只要保持高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)；

5、海爾的市場(chǎng)理念：只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有疲軟的思想，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)；創(chuàng)造需求，創(chuàng)造定單；

6、不能給用戶帶來(lái)附加值的產(chǎn)品是淘汰的產(chǎn)品。海爾認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)不是賣(mài)產(chǎn)品而是“買(mǎi)”用戶的心。

這幾年，海爾不斷創(chuàng)新探索信息化條件下的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提出直銷(xiāo)直發(fā)的目標(biāo)。2006年，海爾探索整套家電營(yíng)銷(xiāo)模式。整套家電成套服務(wù)，從售前到售后都有專(zhuān)業(yè)的VIP工程師為用戶提供一站式的服務(wù)。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，整套服務(wù)免除了多次送貨上門(mén)安裝的煩瑣，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，整套營(yíng)銷(xiāo)追求的不是市場(chǎng)占有率，而是顧客占有率。傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)以產(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣(mài)給市場(chǎng)上更多的顧客。而海爾整套營(yíng)銷(xiāo)，則以顧客為核心，把更多的產(chǎn)品或服務(wù)賣(mài)給同一個(gè)顧客。

二、海爾的服務(wù)文化

海爾是一個(gè)重視企業(yè)文化的典范，他奉行的一種服務(wù)型企業(yè)文化。服務(wù)是企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)滿足消費(fèi)者需求的前提下，為充分滿足消費(fèi)者需要在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中所采取的一系列活動(dòng)。

（一）星級(jí)服務(wù)

海爾的優(yōu)質(zhì)服務(wù)首先體現(xiàn)在有完善的服務(wù)體系海爾的星級(jí)服務(wù)。如今已由制造業(yè)占主導(dǎo)地位的時(shí)代變?yōu)榉?wù)業(yè)占主導(dǎo)地位的時(shí)代，即使是一個(gè)純粹的制造型企業(yè),它的經(jīng)營(yíng)能否成功也與它能否提供令人滿意的服務(wù)有著密切的聯(lián)系。售后服務(wù)作為營(yíng)銷(xiāo)中的最后一個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用,誰(shuí)能提供一流的服務(wù), 誰(shuí)就能夠主導(dǎo)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。服務(wù)是留住現(xiàn)有顧客,保持其品牌忠誠(chéng)度的關(guān)鍵武器。而海爾對(duì)服務(wù)有著其獨(dú)到而深刻的見(jiàn)解,提出了“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”的概念:其宗旨是用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的;其目標(biāo)是“高標(biāo)準(zhǔn),精細(xì)化,零缺陷”;其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買(mǎi),從上門(mén)設(shè)計(jì)服務(wù)到上門(mén)安裝,從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù),不斷滿足用戶新的需求，并通過(guò)具體措施使開(kāi)發(fā)、制造、售前、售中、售后和回訪六個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。海爾的星級(jí)服務(wù)制度是值得中國(guó)家電企業(yè)借鑒的,特別是海爾在其星級(jí)服務(wù)制度中提出的“一二三四模式”和“五個(gè)一服務(wù)工程”,對(duì)我國(guó)企業(yè)提高其服務(wù)水平有著重要的啟示意義。

海爾“一二三四模式”的內(nèi)容—— 一即一個(gè)結(jié)果:服務(wù)圓滿;二即二條理念:帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠(chéng);三即三個(gè)控制:服務(wù)投訴率、服務(wù)遺漏率、服務(wù)不滿意率控制在十萬(wàn)分之一以內(nèi);四即四個(gè)不漏:一個(gè)不漏的記錄用戶反映的問(wèn) 題、一個(gè)不漏的處理用戶反映的問(wèn)題、一個(gè)不漏的復(fù)查處理結(jié)果、一個(gè)不漏的將處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)。通過(guò)該模式其他企業(yè)可以領(lǐng)悟到,優(yōu)秀的服務(wù)其內(nèi)涵應(yīng)該是通過(guò)真誠(chéng)的服務(wù),不斷滿足用戶對(duì)產(chǎn)品服務(wù)方面一個(gè)又一個(gè)新的期望,使消費(fèi)者在得到物質(zhì)享受的同時(shí),還能得到精神上的滿足;而外延則是不確定的、動(dòng)態(tài)的,必須不斷滿足用戶層出不窮的合理要求,并通過(guò)具體措施使服務(wù)制度化、規(guī)范化。

五個(gè)一服務(wù)工程是：(1)一雙鞋套所有的服務(wù)人員去給客戶維修家電的時(shí)候，在進(jìn)門(mén)口的時(shí)候要帶上一雙鞋套，避免把客戶的家弄臟。(2)一塊墊布在給客戶維修例如空調(diào)的時(shí)候，要把空調(diào)卸下來(lái)，必須在地上墊一塊墊布，避免把家弄臟。(3)一塊抹布維修完以后，要把所有放產(chǎn)品的地方用抹布擦得干干凈凈。(4)一張帳單把項(xiàng)目維修和費(fèi)用開(kāi)列清楚。(5)一副說(shuō)明書(shū)告訴客戶在產(chǎn)品使用上應(yīng)該注意的問(wèn)題。所以海爾品牌的增長(zhǎng)速度很快，1996年獲得全世界5星級(jí)鉆石服務(wù)獎(jiǎng)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立品牌價(jià)值的管理體系。

（二）客戶服務(wù)理念

除星級(jí)服務(wù)體系之外，海爾的服務(wù)理念是樹(shù)立海爾品牌、贏得顧客信賴(lài)的重要方面。其大服務(wù)理念為：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。

（1）用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。1995 年，海爾提出“星級(jí)服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)最好的效益。

（2）創(chuàng)造感動(dòng)，使用戶的煩惱區(qū)域零。創(chuàng)造感動(dòng)，就是對(duì)工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個(gè)性化需求；就是用“心”工作，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動(dòng)，正如國(guó)際著名咨詢公司蘭德公司專(zhuān)家所言：“在海爾國(guó)際化進(jìn)程中，一定會(huì)以一個(gè)不斷創(chuàng)造感動(dòng)、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動(dòng)美好未來(lái)！”

（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)“從零開(kāi)始”。在海爾看來(lái)，服務(wù)不僅是配送、安裝、維修、保養(yǎng)等，而是前置到了研發(fā)等最前端，可以說(shuō)是“從零開(kāi)始”。最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就是對(duì)消費(fèi)者潛在需求的積極把握，并為其提供解決方案，滿足他們的需求。如果沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)之心，好的產(chǎn)品是不會(huì)憑空產(chǎn)生的。海爾就是這樣，靠全流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，來(lái)詮釋“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的品牌訴求。

以冰箱為例。海爾冰箱與世界第一家居品牌美國(guó)特百惠公司合作實(shí)施“新鮮 計(jì)劃”，采用獨(dú)特的技術(shù)，增加特百惠保鮮盒，將保鮮技術(shù)與食品儲(chǔ)存方式進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了蔬果的增鮮，還對(duì)食品的保鮮度進(jìn)行了細(xì)分。為何推出這個(gè)計(jì)劃？原來(lái)，海爾一直在聽(tīng)取和收集消費(fèi)者的意見(jiàn)，針對(duì)消費(fèi)者的“抱怨”，提出了解決方案。而海爾不遺余力倡導(dǎo)的成套家電消費(fèi)理念，則融合了產(chǎn)品服務(wù)、價(jià)格服務(wù)、售后服務(wù)等所有服務(wù)內(nèi)涵，是海爾大服務(wù)理念的重要體現(xiàn)。

（4）超值服務(wù)。市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題，根據(jù)市場(chǎng)要求制定戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場(chǎng)中爭(zhēng)份額，而是以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造新的市場(chǎng)。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造新市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。針對(duì)南方人的喜好與住房面積限制而研發(fā)的小王子冰箱，專(zhuān)用于夏季洗衣服的小神童洗衣機(jī)，以及大地瓜洗衣機(jī)等等。技術(shù)人員一開(kāi)始對(duì)開(kāi)發(fā)能洗地瓜的洗衣機(jī)想不通，認(rèn)為客戶這一要求太不合理了！張瑞敏說(shuō)，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。“洗地爪的洗衣機(jī)”誕生了，它不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果。

用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向，用戶的抱怨是最好的禮物。從廣義上看，企業(yè)永恒的資產(chǎn)是指那些忠誠(chéng)于本企業(yè)品牌的顧客，誰(shuí)擁有更多的忠誠(chéng)度的顧客，誰(shuí)就擁有了更多的資產(chǎn)。反之，不僅失去了市場(chǎng)，資產(chǎn)也會(huì)成為負(fù)債，以致資不抵債、破產(chǎn)。在信息迅速傳遞的資訊時(shí)代，顧客也會(huì)“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個(gè)性化的需求。為此首先要為內(nèi)部員工營(yíng)造個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，換取顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，為社會(huì)、為人類(lèi)的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)。

（5）您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。在海爾，技術(shù)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不一定是合格產(chǎn)品，只有用戶滿意的產(chǎn)品才是合格產(chǎn)品。因?yàn)橛脩舨粷M意，產(chǎn)品賣(mài)不出去，企業(yè)就沒(méi)有利潤(rùn)可言。所以，用戶的滿意就是海爾的工作標(biāo)準(zhǔn)，不能對(duì)用戶說(shuō)“不”。

真誠(chéng)是品牌立身之本，海爾自誕生之日起，就將真誠(chéng)作為企業(yè)和品牌的立身之本。二十多年來(lái)，海爾一直對(duì)消費(fèi)者恪守“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的承諾。“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”這句廣告語(yǔ)是海爾優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高度凝煉,注重與消費(fèi)者情感的交流,建立起與消費(fèi)者以心換心的關(guān)系,增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)海爾的信任度。以空調(diào)服務(wù)為例。從上門(mén)不喝用戶一口水，到無(wú)搬動(dòng)服務(wù)；從無(wú)塵安裝，到先設(shè)計(jì)再安裝；從嚴(yán)格遵守國(guó)家三包規(guī)定，到現(xiàn)在的10年整機(jī)免費(fèi)包修，這些都滿足了消費(fèi)者不同時(shí)期的需求。

（三）服務(wù)社會(huì) 海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)25年以來(lái)，在張瑞敏“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的理念指導(dǎo)下，一直積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，投身社會(huì)公益事業(yè)，用真情回報(bào)社會(huì)。

1、從1998年開(kāi)始，到農(nóng)村為廣大農(nóng)民放映電影海爾冰箱放映隊(duì)并發(fā)送農(nóng)民實(shí)用手冊(cè)，介紹新時(shí)代農(nóng)民必備知識(shí)，,不僅豐富了農(nóng)民的業(yè)余文化生活,還宣傳了“海爾”及其產(chǎn)品的有關(guān)內(nèi)容；

2、海爾多年來(lái)的廣告策略注重樹(shù)立其品牌形象。海爾制作完成國(guó)內(nèi)第一部106集大型系列兒童教育動(dòng)畫(huà)片《海爾兄弟》,通過(guò)動(dòng)畫(huà)片創(chuàng)造了一個(gè)與未來(lái)的家電購(gòu)買(mǎi)者——少年兒童共通、互動(dòng)、共鳴、共感的機(jī)會(huì),并最終達(dá)成共識(shí),進(jìn)而在海爾未來(lái)最有潛力的目標(biāo)社會(huì)群中塑造、傳播和維護(hù)了海爾的企業(yè)形象

3、海爾贊助青島市兒童藝術(shù)劇團(tuán),興建海爾希望小學(xué),為兒童教育事業(yè)做出貢獻(xiàn);同時(shí)對(duì)高等教育事業(yè)的支持也不遺余力,分別贊助中國(guó)海洋大學(xué)、北京大學(xué)、青島電大等高等學(xué)校。另外還舉行“海爾冷柜夏令營(yíng)”活動(dòng),對(duì)青少年進(jìn)行愛(ài)國(guó)主義教育。4、2001年,海爾向青島市殘疾兒童醫(yī)療康復(fù)基金會(huì)捐贈(zèng)海爾愛(ài)心基金,并設(shè)立海爾愛(ài)心病房,體現(xiàn)了海爾對(duì)社會(huì)公益事業(yè)的關(guān)注 5、2002年9月6日，世界性慈善組織國(guó)際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)授予張瑞敏“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。6、2008年，海爾作為北京奧運(yùn)會(huì)唯一白色家電贊助商，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全流程參與綠色環(huán)保。7、2009年11月，為表彰海爾集團(tuán)在希望工程方面做出的突出貢獻(xiàn)，共青團(tuán)中央和中國(guó)青少年基金會(huì)授予張瑞敏“希望工程20年特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價(jià)值已超過(guò)5億元人民幣。這些相應(yīng)的措施集中于一個(gè)共同的目標(biāo)——在海爾的目標(biāo)公眾中塑造、傳播和維護(hù)了海爾的企業(yè)形象，對(duì)企業(yè)內(nèi)外公眾產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力、吸引力、感召力和競(jìng)爭(zhēng)力，是隱含在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)背后的一種巨大潛力，是企業(yè)新的生產(chǎn)力資源。這直接增加了海爾產(chǎn)品的銷(xiāo)量，最終實(shí)現(xiàn)了社會(huì)和企業(yè)的長(zhǎng)期利益的最大化。

四、啟示

種子可以復(fù)制，但氣候和水土是難以復(fù)制的，一個(gè)企業(yè)要想真正擁有持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須有一種難以速成的企業(yè)氣質(zhì)。

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新和服務(wù)為典型特征的海爾文化。創(chuàng)新，是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。在參觀海爾的產(chǎn)品展廳時(shí)，我們能真切感受到海爾人的創(chuàng)新理念被貫徹到了生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，真正做到了生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代。創(chuàng)新使海爾自1984年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，年平均增長(zhǎng)速度超過(guò)了70%。其創(chuàng)新也表現(xiàn)在很多方面，類(lèi)似“信息增值 創(chuàng)造感動(dòng)”和“服務(wù)永無(wú)止境 創(chuàng)新永無(wú)終點(diǎn)”等理念，海爾幾乎每年都要設(shè)計(jì)、提出一些增值服務(wù)的響亮舉措，這些都無(wú)疑大大提高了海爾產(chǎn)品的信譽(yù)度、美譽(yù)度和知名度，也給了我們以良好啟發(fā)。創(chuàng)新很難，但不創(chuàng)新，企業(yè)將更難。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)的亞文化，是通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國(guó)文化特色的中國(guó)式管理模式。海爾的這種難以被其他企業(yè)復(fù)制、共享的企業(yè)氣質(zhì)就是海爾文化。“海爾的成功，實(shí)際上是海爾文化的成功。”在海爾，文化決不是一些抽象、空洞的名詞和口號(hào)，而是一種通過(guò)長(zhǎng)年累月的修煉而形成的彌漫于整個(gè)企業(yè)的氛圍，一整套已經(jīng)滲透到員工行為習(xí)慣和思維習(xí)慣中，從他律變?yōu)樽月傻臒o(wú)形而強(qiáng)有力的規(guī)范。修煉首先是一個(gè)刻意的、不容懈怠的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)逐漸“自動(dòng)化”、“自組織”的過(guò)程。

服務(wù)文化是企業(yè)文化深化的內(nèi)在要求，也是企業(yè)在新的市場(chǎng)形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新要素。服務(wù)文化不僅豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵，而且也提高了企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的綜合素質(zhì)。在制造行業(yè)特別是家電行業(yè)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始由過(guò)去的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，只有服務(wù)能使企業(yè)有效地取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建立健全的服務(wù)文化一方面可以為顧客提供超值服務(wù)，以此形成差別化優(yōu)勢(shì)；另一方面可以通過(guò)提高顧客滿意度尤其是忠誠(chéng)度來(lái)獲取大量忠誠(chéng)顧客，提高市場(chǎng)份額的質(zhì)量，最終獲得并鞏固企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。注重服務(wù)文化的塑造是企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)制勝的重要保證。但在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，我國(guó)企業(yè)的服務(wù)文化還很不完善。對(duì)此，我們應(yīng)重視加強(qiáng)企業(yè)服務(wù)文化的建設(shè)，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

海爾把企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入到塑造、傳播和維護(hù)良好企業(yè)形象這一主要目標(biāo)中，并希望通過(guò)這種良好企業(yè)形象的塑造、傳播和維持過(guò)程，實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)目標(biāo)社會(huì)公眾（包括目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者），最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)長(zhǎng)期利益最大化。

海爾的成功與成就是有目共睹的，然而海爾之所以能成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟，更重要的并不僅僅因?yàn)樗裉烊〉迷鯓域溔说某煽?jī)，而是因?yàn)樗某晒δＪ侥芙o更多的中國(guó)企業(yè)以思考：我們?nèi)绾谓⑦m合于自己的企業(yè)文化。未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車(chē)再快10公里，只需要加大油門(mén)；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時(shí)的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

總之，企業(yè)文化的灌輸，對(duì)保持與提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有幫助。到海爾取經(jīng)的人有一個(gè)共同的感覺(jué)：“海爾的方法很有效，但無(wú)法學(xué)。”博采眾長(zhǎng)而自成一體的海爾管理方法之所以難學(xué)，是因?yàn)樗呛柸碎L(zhǎng)時(shí)間潛心修煉而成的。對(duì)于一個(gè)幻想一蹴而就的取經(jīng)者來(lái)說(shuō)，它近在眼前也遠(yuǎn)在天邊。

參考文獻(xiàn)：

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