第一篇：組織文化論文材料

淺議組織文化與人力資源管理

一、企業文化的內涵企業文化是80年代初美國學者在比較日美成功企業的經驗后，提

出的經營管理新理論，是指企業等經濟實體在生產經營中，伴隨著自身的經濟繁榮而逐步形成和確立并深深植根于企業每一個成員頭腦中的獨特的精神成果和思想觀念，是企業的精神文化。它包括企業的經營觀念、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、企業形象以及全體員工對企業的責任感、榮譽感等。就其實質來看：(1)企業文化是普遍存在的，有企業的地地方就有企業文化，社會文化與企業文化是一種互相交融,互相制約，共同發展的對立統一關系。(2)它是一種綜合性的個體文化,是一種“硬管理”與 “軟約束”的有機統一。“硬”表現為對規章制度的創建，對文化環境的創建，“軟” 表現在重視創造風氣，樹立企業精神，培育組織成員的價值觀念，加強成員間的感情投資。

(3)企業文化是觀念與行為的統一，企業經營管理哲學是最深層次的企業文化，企業價值觀念是較淺層的企業文化,人創造的事物, 如企業的結構，是表層的企業文化。三個層次的和諧才能形成優秀的企業文化。尤其是企業員工共同的思維方式和價值觀念,要經過長時間的探索和積累才能形成。(4)企業文化是組織成員相互溝通的機制。企業文化以人為管理主體,以企業精神的共識為核心,以群體的行為為基礎,以形成最佳的管理機制為目的,是一種特殊的管理哲學。以人為本的管理需要有效的溝通機制,同時反過來又促進溝通機制的完善。

二、人力資源管理的職能現代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優化，包括員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統等，它的中心目的就是圍繞整個職能的目標讓企業擁有最優秀的員工，讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能又叫組織優化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能，等等。大部分企業的人力資源工作都是在基礎層面展開的，而在經濟高速發展的今天，企業的價值觀已成為企業能否在市場經濟中取得更大發展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次職能展開。

三、人力資源管理在企業文化建設中的作用從傳統的意義上說，人力資源工作主要在于薪資福利管理、工作分析、人員招聘匹配、績效評估、員工職業生涯規劃以及人事管理政策的制定和執行。新的知識經濟時代激烈競爭的環境，要求人力資源成為企業變革的推動者和戰略合作伙伴，而人力資源管理，就要更加注重人性化的管理，注重員工個人的發展。人力資源管理是企業與員工之間的橋梁，優秀的員工才是企業真正發展的動力所在，如何在組織內部建立與企業的遠景和價值觀所一致的企業文化，使其成為員工行動的動力和共同的價值體系，才是當今人力資源工作的目的所在。良好的企業文化是管理制度的升華，它將外在的制度的約束，變為內在的自覺的行為。而其他一切人力資源的管理事務，如良好的薪資福利、績效評估和保留優秀人才體系，都是為此目的服務的。因此，人力資源管理工作應該符合這個目標，出臺的有關政策應當符合公司所提倡的價值觀，使廣大的員工更好地認識公司的價值觀和愿景，并使其成為共同遵守的價值標準體系，從公司戰略的角度設計企業文化，幫助公司成長，這也是現代人力資源管理工作者必須時時考慮的內容。通過人力資源管理建設和倡導企業文化，建立和改善企業文化，更好地發揮員工的主動性，幫助企業實現其戰略目標，是當今人力資源管理的一大重要課題。

四、企業文化指導人力資源管理企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。

1、企業文化可以優化企業組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀；二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下，企業才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2、企業文化對職工起著凝聚激勵的作用。企業文化的激勵主要來自精神方面的。優秀的企業文化有著優秀的企業精神, 這種精神是在企業長

期的發展中逐漸積累的,是歷代企業的領導班子領導全體員工共同創造的, 是企業發展的靈魂。這種精神首先能為企業職工提供一個和諧、積極向上的工作氛圍和組織環境, 健康活潑的工作環境,倡導公平,在這樣環境中工作是一種幸福,這種精神能激勵職工積極向上,調動員工內心深處的精神力量,使他們產生歸屬感和成就感,發揮他們工作的最大潛能;其次這種文化精神能夠滿足職工的精神需要,是一種精神激勵,即企業精神應該是一種企業信仰,這種信仰是一種忠誠,這種信仰的力量是無窮的,為工作提供極大的動力,有了這種信仰職工會和企業一起共渡難關, 與企業共榮辱。總而言之, 企業文化產生的精神激勵是持久、強大的,是對職工精神世界深層次的激勵,但是這種企業精神一定要讓職工產生共鳴, 必須是來自全體職工的,即企業文化一定要落地,一定要下基層。企業文化來自于基層一線, 同樣也服務于基層一線職工。企業的激勵機制和企業文化是密不可分的, 完善的激勵機制可以更好地鞏固企業文化,而企業文化又為激勵機制奠定基礎, 對人力資源管理起到積極的促進作用。另外企業文化的激勵還體現在薪酬管理、職務晉升上。企業的薪酬和晉升工作要遵循公正、公開、公平原則,才能使職工對工作保持積極向上的熱情;職務晉升要和企業的人才觀念一致, 真正做到重視人才、尊重人才,如海爾的人才觀念是“你有多大的能力,就為你搭建多大的舞臺”,為每位職工提供一個公平的競爭的舞臺。

3、企業文化為人才招聘把好關。招聘人才的一個原則是“只選‘對’的, 不選 ‘貴’的”, 即企業人才招聘一定要以務實為原則。招聘前要做好基于本企業文化的招聘計劃,包括人才的學歷、性格等,大體確定招聘人才的整體形象, 確保招聘的人才認同自己的企業文化;在招聘中通過面試、心理測試、筆試,尋找符合自己企業價淺論企業文化與人力資源管理【文章摘要】企業文化建設是現代人力資源管理工作的核心內容和支柱。知識經濟時代,企業管理就是文化的管理、人才的管理,人力資源管理在企業的發展中具有舉足輕重的作用。企業的人力資源管理中要以企業文化為精神指導,充分發揮企業文化在人力資源管理中的作用,創造企業經濟效益。【關鍵詞】企業文化;人力資源管理孟 萌 山東省青島市城陽區公路管理局 山東青島 266109 MODERN BUSINESS 現代商業人力資源HumanResources 89 值觀念的人才,不符合本企業文化的人才, 即使條件再優秀也不宜聘用, 否則會增加企業人才的流動性和因為人才流失而造成的損失,如船舶運輸行業就應該根據需要四海為家的工作特點, 尋找認同這種工作方式的人才。

4、企業文化對職工職業生涯規劃的作用。優秀的企業文化對職工的職業生涯規劃起著重要的指導作用, 企業文化明確了企業的人才觀念、經營戰略和價值觀念, 職業生涯規劃將職工的個人的前途與企業的發展緊密聯合起來。在企業文化指導下的職業生涯規劃有利于職工自身的發【參考文獻】

1、閆慶收,孫福田.淺談企業文化在人力資源管理工作中的作用[J].科技管理研究, 2010,(5): 130-131.2、張金彥.淺析人力資源管理在企業文化建設中的作用[J].河北企業, 2010,(3): 58-60.3、孟愛玲.論人力資源管理與企業文化的關系[J].經濟師, 2009,(2): 194.【作者簡介】孟萌，女，1980.2，漢，山東青島人，大學學歷，經濟師職稱，研究方向：人力資源管理展成長,幫助職工明確自己的人生目標,少走彎路;有利于企業了解和開發人才,要發展和開發人才首先應明確人才的優勢和特點,做到因材施“開”,懂得如何調動員工的積極性;有利于把企業的目標和個人的發展目標統一起來,真正實現企業和個人的雙贏發展。總之, 企業文化與人力資源管理是不可分割的,人力資源管理要靠企業文化來指導, 這樣的人力資源管理才能真正做到實事求是、以人為本, 在企業的人才戰略上才會取得成功;而人力資源管理反過來又豐富了企業文化的內涵。【參考文獻】

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5、孫成志.組織行為學[M].北京：中央廣播電視大學出版社，2001 僅是一份忙碌和賴以養家糊口的工作。第三，制定完善的薪酬提升激勵機制。企業員工的薪酬滿意程度對其個人績效和企業目的實現影響非常大。薪酬福利的好壞對于企業的持續發展也有直接的影響，企業必須保證薪酬由競爭性，保證員工在一定范圍內對其收入狀況保持滿意。同時制定一整套內部提拔員工的標準, 建立工作業績標準等級，以此公平的進行員工提拔，并以工作業績為標準提拔員工。員工會根據企業提供的來進行投入產出比，以此衡量其對企業的投人效果。企業管理者, 要善于與員工一起規劃未來的發展前景。盡量為部屬提供升遷的機會,在工作中指導部屬，通過不斷學習、鍛煉，保證其獲得較快的成長。可以在嚴格的工資提升制度以外想辦法,通過其他方式提升員工滿意度。第四，充分授權，予以自主，給予員工自主權。所謂授權是指使員工在工作中承擔責任，擁有自主權，發揮其積極性和潛能，使其以最飽滿的熱情有效的完成工作。員工渴望在工作中充分地展示他們的才華, 因此在工作中，企業可以公開的形式根據員工能力大小和個性特點進行區別授權，保證發揮其積極性。第五,私下批評、公開表揚。每個人都需要別人的激勵,管理者對于員工激勵要講究方式方法,管理者給予的公開表揚和激勵要“賞不逾時”, 而且應該具體, 無法親自表示祝賀得, 可以采用書面形式的祝賀,使員工看得見上司的賞識, 提升員工的成就感,并使這種成就感持久保持。相反, 對那些需要改進的員工要在私下給予指正,給予鼓勵。同時要明確管理者在對員工進行激勵的不是工作過程。有些員工工作很辛苦, 管理者可以表揚他的這種精神, 但并不能作為其他員工學習的榜樣。第六 ,加強溝通，關心下屬。學者格拉曼認為“跟你閑聊,我投入的是最寶貴的資產時間。這樣,便突出了咱們關系的重要性, 表明我很關心你的工作。”管理者通過建立定期的員工聚會制度, 廣泛聽取下屬的意見》接90 頁和想法，并且要及時對各種意見和建議做出處理。對合理的意見和建議要盡量明確地表示贊成或肯定, 對不合理的意見要予以否定與解釋, 不能當場解決的要在日后給予答復, 通過聚會使員工體會到上司的尊重和關心，提升其工作積極性。要做到兼容并蓄，做到公平、不要輕易地下結論。崗位效益緊密掛鉤。要建立責任指標和考核制度，對工作的完成情況采取打分的辦法詳細記錄，列為責任指標考察的范疇，定期對各中心職工的履行崗位職責情況進行全面檢查，并且不定期進行抽查，每月公布一次檢查結果，對不符合要求的進行整改。考核成績與效益上資直接掛鉤，根據制定的分配實施方案，員工的收入分崗位工資和效益工資。崗位工資依照崗位技術含量、勞動強度、責任大小、時間長短等不同情況確定，根據各部門當月效益(經濟效益、社會效益)按月發放;效益工資分為月獎及年度獎兩部分，依據各部門員工的表現及經濟效益發放。

4、建立有效的培訓體系為了構建和諧的組織文化氛圍，關鍵在于重視培訓，定期對員工的輪訓能滿足【參考文獻】

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3、龐娟,人力資本產權界定與企業激勵機制的設計[J].企業活力，2009(8)他們學習創新的需求，提高他們的知識和技能，同時也能幫助他們將組織文化加以內化。通過培訓而提高員工對組織文化、組織目標等的認同，不失為降低企業人力資本流失的一個有效方式。但是我們常會發現現在許多企業中存在這樣的現象:培訓受當前主要商業問題的趨勢或受到最流行書籍的影響。事實上，企業培訓不應該是盲目的，需要先做培訓的需求分析，然后再采取有效的培訓手段，達到預定的目標。在現代企業制度和社會經濟及組織環境中，自然資源、實物資本等己經不能正確解釋生產力提高的原因，真正的在現代經濟與社會進步中起重要作用的是人力資本的存量增加。但人力資本存量的增加不是無代價的，它需要通過培訓才能使掌握》接91 頁知識技能的人成為企業生產資源中最重要的資源。因此通過培訓提高員工的勝任力，能使人力資本的存量增加。通過培訓使員工認識到自身的價值，更好地自我定位，降低流失率。此外，企業對員工的培訓除了能提高員工的技能外，還可以讓員工獲得與企業要求一致的價值觀和行為標準。

組織行為學在現代企業人力資源管理中的運用

組織尤其是企業組織中的人力資源管理主要要考慮三個要素：作為個體存在的人、作為群體存在的人和作為領導而存在的人。

首先，個體素質、氣質和特性等因素，是決定組織效能和生產、工作效率高低的重要因素之一。我們應努力為個性的發展和塑造創造良好的條件和環境，其目的是為了有利于實現組織的目標。氣質，又稱為脾氣，是人先天所具有的穩定、典型的心理特點，屬于個性的組成部分之一。從生理上講，氣質是人的高級神經活動類型在人的行為和活動中的具體表現。即所表現出的行為，就構成了一個人的獨特的心理基礎。管理者要根據下屬不同的氣質，采用不同的教育和管理方法。如對神經質型的人（其氣質特點表現為情緒體驗深刻穩定、觀察細致、敏感，但這種人容易疲勞，在生活中表現為孤獨和膽怯，在工作中一般缺乏果斷和信心），要多運用疏導、暗示、比喻等做法，即要注意批評的方式和方法，才能達到比較好的效果。而能力，是指人能夠順利完成某種工作任務的心理特征。把握好不同個體的這些特質，將最適合的人放到最適合的位置上，才能發揮出一個組織最大的效能，同時也是衡量一個組織領導人是否具有高水平的標準。

群體是指在組織中的一群人，為了共同的目標，在彼此之間相互作用、相互聯系、相互依存的基礎上，所建立起來的一個有機的整體。因此，相較于個體，群體更是關鍵性的因素。群體在當今世界，是企事業單位的基本組成部分。群體按其規模的大小，可分為大、中、小型群體；按群體構成的原則，又可分為正式群體和非正式群體。但無論是正式和非正式群體，對在組織中的每一個成員，都有著重大的影響。在一個群體中，要處理好人際關系。對人際關系的制約，有四個主要因素：一是距離的遠近實踐證明人與人接近的機會多，就容易形成比較密切的關系。二是交往的頻率。人與人之間相互交往的頻率越高，彼此之間越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的經驗。三是態度的相似性。人與人之間在共同興趣和愛好、共同的理解、信念和價值觀，會引起彼此之間在感情上的融合，并能建立一種親密關系，所謂物以類聚、人以群分就是這個道理四是需要的互補性。性格不同的人彼此之間如能相互取長補短，滿足對方的需要，也能建立起良好的人際關系。企業的管理者，要廣泛培養自己的愛好和興趣，要加強同下屬的思想交流和密切關系，不要使下屬對其產生敬而遠之或畏而遠之的關系。

個體或群體，要想有效完成組織目標，離不開領導的管理，很多時候領導人的好壞或者說能力的高低，決定了一個組織的成敗，在企業中尤其如此。現代領導是指能帶領、指引和影響下屬或組織，在一定條件下，為實現某種目標的行動過程的人。這種領導，強調的是領導是一個過程和一種行為，究其核心是一種影響力。并強調領導的社交方式，做自己下屬的核心和朋友，身居于其下屬之中，憑借其影響力，帶領下屬去完成組織目標。領導的職能，可分為組織職能和激勵職能。

其一，組織是一個開放的系統，即組織是一個動態的、變化著的有機體，并且不斷地同外部環境進行著信息等的交換。

其二，組織是一個社會技術系統，也就是組織不僅包括結構和技術方面的要素，還包括社會、心理和管理方面的因素。

其三，組織是一個完整的系統，也就是組織是由許多子系統所組成的。組織的結構要有利于對組織成員的挑戰；組織內部的民主氣氛和參與決策，主要取決于下屬文化、技術和思想素質的提高，從長遠來看，任何企業都需要更多地實行民主管理和使組織中的各級成員都有機會參與各種決策；組織管理要富有彈性，對組織中的成員不斷提出新的要求，在管理上要及時和不斷進行調整和改進，以便調動下屬的積極性。

當組織的政策與制度無法適應新的人力資源需求，在如何挖掘人的潛能、開發人的智力、調動員工的主動性和積極性等方面都面臨著新的挑戰時，必須抓好以下幾個方面的工作：

1.加強管理者自身建設，努力提高管理水平。從組織行為學的角度講，企業管理水平的降低，往往取決于企業管理者自身素質的降低，對于當代企業管理者來說尤其如此。要搞好企業管理，管理者必須身先士卒，通過各種途徑和形式，努力提高自身業務知識和管理水平，從而確定科學有效的管理方法和手段。

2.更新思想觀念，樹立創新意識。

3.堅定不移地推行“以人為本”的管理機制，建立現代企業制度。

企業組織行為由企業共同行為、部門行為和個體行為組成，對于全體成員共同行為的調適，需建立嚴明、非人性化的組織行為的規范和制度，以保證行為的一致性；對企業部門行為的調適，要明確各部門分工和職責范圍，建立具有人性化特征的合作激勵機制，以保證各部門行為之間的協調對企業內成員個體行為的調適，要有明確的崗位分工和崗位責任，要有激勵和感情交換機制，以保證成員之間行為的有效和協調。企業要堅持以人為本的原則，把制度性的非人性化方式和情感性的人性化方式結合起來，實現企業組織行為的統一協調。充分發揮人的主動性和創造性，提高組織群體的內在凝聚力。

組織文化的重要性

21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業文化將是企業的核心競爭力所在，是企業管理最重要的內容。企業擁有了自己的文化，才能使企業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發展和壯大，為全社會服務的基礎。

文化，中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上解釋，文化是一個動詞，無論是“教化”還是“化成”，都體現了一個行為過程。“文”是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神；“化”是指教化，在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規范的總合。企業文化是反映現代化生產和市場經濟一般規律的新興的管理理念，是在管理科學和行為科學基礎上逐步演變產生的一種現代管理理論，是在科學技術迅速發展，社會化水平不斷提高，市場競爭日趨激烈的條件下發展起來的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物質的、文化的手段，滿足員工物質和精神方面的需要，以提高企業的向心力和凝聚力，激發職工的積極性和創造精神，提高企業經濟效益。

根據麥肯錫管理顧問公司主管馬文.飽爾所描述的一個較通俗的企業文化定義為：“我們處理周圍事物的方法”；《組織文化和領導力》一書的作者施恩（Eagar Schein）曾提出一個著名的文化三個層次的荷花模型(Water lily model)：水面上的花和葉是文化的外顯形式，包括組織的架構和各種制度、程序；中間是荷花的枝和梗，是各種公開倡導的價值觀，包括使命、目的、行為規范等；最下面是荷花的根，是各種視為當然的、下意識的信念、觀

念和知覺。泰倫斯.狄爾（Terrence E.Deal）與艾倫.甘乃迪（Allan A.Kennedy）于《企業文化》一書中表示：“企業文化是企業上下一致共同遵循的價值體系，一種員工都清楚的行為準則”。綜合言之，企業文化就是企業在發展中形成的一種企業員工共享的價值觀念和行為準則。

企業文化是企業在長期的經營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規范，以及體現這些企業精神的人際關系、規章制度、廠房、產品與服務等事項和物質因素的集合，但塑造企業文化絕對不是給企業訂一些響亮而空洞的口號，就可以做得到的。IBM企業文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動； INTEL（英特爾）企業文化是成果導向、建設性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律。

企業文化融會于企業的經營理念、管理方式、價值觀念、群體意識和道德規范等許多方面，它是我國國有企業深化體制改革的重要保證。當前，在市場經濟條件下，企業面臨嚴峻的挑戰，加入WTO后，境外商品將不斷輸入我國，國際競爭和國內競爭將更加激烈。這就要求我們解放思想、更新觀念，樹立只爭朝夕、與時俱進、開拓創新、勇于進取的競爭觀念；破除平均主義的分配觀念，樹立按勞取酬、效益優先、多勞多得的分配觀念。破除迷茫困惑、遲疑停滯、無所適從的思想，樹立終身學習、不斷更新知識、主動完善自我的求知觀念。在深化體制改革，建立現代企業制度的過程中，不僅要用經濟的紐帶來協調利益關系，更要用文化的紐帶來調整員工的思想觀念，為深化改革提供精神動力和思想保證。

企業文化的人文力量，可以為員工創造一個具有和諧的人際關系、能夠充分發揮各自能力、實現自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環境。企業文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，把個人的行為統一于企業行為的共同方向上，從而凝結成推動企業發展的巨大動力。

科學技術的飛速發展，對企業的管理提出了更高的要求。過去那種機械的、僵硬的、命令式的管理，已經不適應現代管理的要求。企業管理只有建立在企業文化這個根基上，運用文化的力量和非經濟的手段對員工進行管理，完成由過去管“身”到現在管“心”的轉變，才有管理的現代化。只有把尊重人、激勵人、培養人作為管理的出發點和落腳點，才能使企業形成遵章守紀、明禮誠信、團結友愛、敬業奉獻，具有健康向上、勃勃生機的內部氛圍，企業管理才具有更高的層次。

所以，一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源于良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴于優秀的企業文化。

第二篇：組織文化論文

公共事業管理行政管理11級《組織文化》期末考核

大學生社團文化建設的問題及對策的調查研究

王朋

摘要：社團文化作為大學校園文化的重要組成部分，大學生社團是校園內的一個群體，對大學生有著重要的引導性。本次主要是對紹興文理學院的社團調研，讓我們了解社團文化的現狀，社團對大學生的影響。通過調查社團的基本情況、學生的個人情況和社團的活動情況三方面來發現社團文化中存在的問題，并對其原因進行分析，提出自己的看法和解決方案。以此，使我們對大學生社團有更深的認識，從而更好地推動社團文化的發展。

關鍵詞：大學生；社團文化；問題；對策

前言

大學文化作為社會文化的重要細胞,影響著高校建設與發展的方方面面,特別是大學校園文化中最具活力的變量——社團文化,在提升大學文化品位中起到了越來越重要的作用。所謂社團文化,是指大學生遵循專業性、娛樂性、趣味性等原則,通過各種途徑和方式自發建立起來的各種正式和非正式的群體。它鮮明地反映了當代大學生追求知識,渴望理解,完善自我的時代特點。如武才娃支出培養適應社會發展要求的人才成為高校人才培養的目標。但單靠學校的課堂教學還遠遠不能滿足大學生的多方面要求。高校蓬勃興起的各類大學生社團成為大學生綜合素質教育的第二課堂,成為吸引廣大學生參與和諧校園文化建設的有效途徑。1王曉先認為高校大學生社團文化是高校和諧校園文化的重要組成部分,探討高校大學生社團文化的功能具有重要的現實意義2。高校大學生社團文化具有教育功能、培養功能、促進功能、社會功能、激勵功能、專業文化拓展等功能。彭浪則認為學生社團文化作為一個獨特的文化子系統,它的凝聚功能、教育引導功能、調節功能、涵化功能對繁榮校園文化有重要意義,學生社團文化建設,應在分析社團文化內容的基礎上,遵循一定原則,通過增加硬件投入及設計好軟件兩方面來加以改進。3

結合前期研究成果來看，國內外類似的課題研究還是比較多的，社團文化以講座、智力開發、學術研討、社團刊物、社會調查、信息和服務輸出等各種活動為媒介,體現文化對大學生個性在全面發展中的作用。本次我們的研究方向是社團文化和學生之間的關系及存在的問題.調研主要包括學生的個人情況方面、社團基本情況方面及社團活動方面。通過廣泛的調查問卷發放與收回，舉行訪談和座談會，從而提出這三方面中存在的問題，再分析問題，最后提出建議。與眾不同的是我將這三方面互相聯系，從不同的角度來體現社團文化在不同方面的影響及存在的問題。

選自《大學生社團活動的的理論與實踐》（《社會科學文獻出版社》，北京大學出版社，2011年

選自《 大學生社團文化傳承的探索——以環保社團為例》，《青年文學家》（2010年16期）3選自《高校大學生社團文化功能淺析》，《當代教育理論與實踐》（2009年01期）

1社團的基本情況方面

1.1社團的規模

社團的發展受到了社團內部及其外部的影響，逐漸積淀形成了自己的社團文化。以下研究是社團本身的建立情況：現階段社團的規模是以中小型居多，如果規模過大對社團的組織管理制度和章程就提出了較高的要求，俗話說規模大了不好管理，這的確是真實的原因；規模太小又不會使社團在一定的方向有所發展。這樣的情況下，現存社團多為中小型的社團，經過調查，我們認為這是對于現階段社團發展的一個正確的選擇。

作為學生以一定的興趣愛好為基礎而自主成立的學生組織，學生社團一直作為學生自我管理的興趣團隊而存在。在校園文化這個大環境中，學生社團在進行教學改革，推廣素質教育，實行學分制自主學習模式后日益成為學生第二課堂的重要組成部分，豐富了大學生活，也成為大學課堂教育的一個良好延伸。學生社團是校園文化建設的一個重要組織形式，學生參與社團活動本身是了解社會，參與學校建設的一種途徑。無論從培養全面發展的人才需要出發，還是從健全學生人格的角度考察，對學生社團的建設加以規范和引導是相當重要的。

學生社團在校園文化建設過程中扮演著不可替代的角色。總的來說，社團承擔著如下幾個功能：服務同學生活，陶冶生活情趣；延伸課堂教育，培育學術熱情；反映社會實際，激發青年豪氣；參與學校管理，履行學生責任。

1.2在社團的經費方面

多數社團靠前期以及中期加入社員的繳納費用來維持社團的正常運作，有些個別的學校重點社團會采取和學校合作的方式，而這些社團一般是集中在公益團體和服務性團體，這些社團都對學校以及當地的社會產生過一定的影響，所以他們的經費問題不需要太多的關注和擔心。而那些主要是與學生興趣相關的社團就主要抓住的是學生的興趣愛好，這就使得經費的主要來源是學生自主繳費。對于學生自己繳費的這種方式卻必須有一定的限度，因為我們認為繳費過多會引起社員對于社團一種不滿的反應，反之繳費過少也會對社團進行活動產生一定的限制性作用，越多的繳費，社員對于社團發展的期望也就要求更高，這種尺度需要一 定的研究，要既能保證社團活動的進行和發展也能不使社員失去信心。還有一個比較有利的方式就是找到一個良好的策劃，自行爭取外部贊助，這樣可以利用外部的力量來可以使社團的經費問題得到一定的緩解，做些良好的活動策劃會使得贊助的企業或者個人有一個很好的收獲，這樣能增加社團在學校的影響力，不失為一種好的手段和方式。

1.3在制度的方面

社團的制度一般反應的是正在完善過程中，所以我們對于社團的內部完善還是需要一定的時間的，制度是一個團體可以進行經濟政治活動的一個重要保證。俗話說“沒有規矩不成方圓”，所以說必須要具備完善的制度體系來對社團進行整體的治理，找到一種切實可行的管理體制來使社團向著更加有利的方向發展。在社團檔案建設等方面，我們認為，針對目前大部分社團出現的資料檔案丟失、不健全的情況，要建立社團歷史檔案與會員檔案；搞活動、出刊物，材料都要保留；會員在社團內參加的活動也要寫入學生檔案；做好社團人員換屆交接工作的同時注重品牌活動。建議“每一個社團都要有自己的品牌活動，搞活動時社團間應聯合起來，多聽聽同學們的聲音”。在新社團申請方面，要考慮到社團的生命力、發展空間和影響范圍等問題。

社團管理制度的建立和建設，具體來說，要設計長效管理辦法，發揮主觀能動性和自我管理協調能力，將制度化管理作為社團管理的重要工作內容，致力于為各個社團構架一個公平有序的舞臺。同時，注重在日常工作中不斷完善原有管理規范，強調社團活動以規范為前提的自主和自我協調。

管理人員的負責程度對于一個社團來講也是很重要的，管理是需要人來進行的，一個良好的管理人員素質加上其自身的道德品質一定會在社團的整體布局中占據十分重要的地位。如果管理者的管理有認真負責的態度，那么我們的社團必定能向更加積極和美好的方向進發展。對于社員的調查中我們發現，有28%同學的認為社團沒有什么大的作為，思路和眼界都不是十分的開放社團的整體態勢比較平庸。47%人認為有一定的活力，可以對于社團的創新功能進行開發，使社團朝著健康的水平和態勢進行發展，這個結果其實并不是消極的表現。任何一個社會或者學校的團體都是有不完善到完善，經驗不足到經驗老道，所以只要制度逐步完善，管理人員的用心，必定會在社團的建設方面有一個更大突破。其次反映 出的一個問題是社團指導老師沒有良好的影響力，導致社團的知名度降低，當然知名度不僅僅是依靠這一點。知名度是有以下幾點決定的（1）社團活動的良好實施和產生的影響力（2）指導老師的推薦和耐心細致的指導（3）社會的其他幫助

所以要保證社團的良性發展就要的在聘請指導老師上下到功夫，這樣可以對提升社團的總體現狀和促進社團健康的發展起到一個良好的推進作用。就社團目前的制度情況來看，我們現階段采用了很多有效的管理方式，比如說對社員實施統一的管理，對社團發放證件，等等。

2學生的個人情況方面

2.1學生參加社團的原因

從總體情況來看，同學們參加社團的積極性還是挺高的，而且一般都不會參加太多，說明同學們都有理性，有目的，有針對性，會根據自己的興趣、時間等實際情況來參加。尤其是大一的新生，他們剛進入大學，學習課程少，課余時間多，壓力小，而且也對新鮮事物好奇心也特別強，而大

二、大三的同學，由于學習負擔的加重，對社團活動的熱情也就相對的減少了。

2.2學生了解社團的方式

大一新生剛進入大學，還處在懵懂期，對于社團的概念不是很清楚，而這時候學長學姐們卻在為社團納新。為了讓新生們更好的了解每個社團的情況，找到自己的所好，學長學姐們都為自己的每個社團制作出了各種不同風格的海報，而這也成了新生們了解社團的主要途徑。其中有46.2%的同學就是通過這種途徑認識了解社團，進而加入社團的。學姐學長們這時也已經算是“過來人”了，在學弟學妹們面前有了一定的聲望，學弟學妹信任你，把你作為榜樣，向你請教經驗，因此，學長學姐們的介紹，成了新生們加入社團的另一個非常重要的途徑，其中有20.5%的同學就是經學長學姐們的介紹加入社團的。其次，同學們加入社團的方式還有受周圍同學的影響，根據自己的興趣加入等等。

2.3學生參加社團的目的

根據調查顯示，70%的同學都會根據自己的興趣愛好，選其所好，參加自己 感興趣的社團；參加社團有65%的同學認為參加社團可以鍛煉自己的能力，開拓眼界，增加課余知識；有62.5%的同學認為參加社團可以豐富自己的課余生活，同時，結交更多的朋友，擴大自己的交際范圍。然而，只有20%同學參加社團是為了學習專業的知識。其余的就是看別人參加，自己也就參加了，這就是所謂的隨大流，進來了之后不知道干嘛，還好這畢竟是一小部分的人而已。21世紀的大學生積極樂觀，興趣廣泛，辦事有主見，學習不拘泥于書本本身，會根據自己的興趣愛好和想過的生活選擇自己喜歡的社團。

2.4學生感興趣社團

調查結果顯示，在種類繁多的社團中有37.5%的學生會選擇學術科技類的社團，說明同學們的學習熱情還是很高的；有37.5%的學生選擇文體藝術類，說明興趣愛好對口也是很重要的；28.7%的學生會選擇公益服務類活動，說明現代大學生具有較強的社會責任心，在這個物欲橫流的社會，感恩是個永恒的話題，奉獻永竭不衰，現在的大學生竟還有這么一部分人專門參加社團來奉獻愛心，實屬不易。16.3%的學生會選擇社會實踐類的社團，我們不能總是把知識停留在書本上，停留在理論的知識上，而更應該把它付諸于實踐，運用到社會實踐中，因此，舉辦社會實踐類的社團也就顯得相當的重要。學生參加社團的類型還是比較豐富的，這有利于社團文化的多樣化，豐富社團文化。學生參加創業實訓類的社團比較少，為什么會出現這種情況呢？這應該有主觀的原因，也有客觀的原因。一方面可能是同學們的興趣愛好所致，另一方面，也應該是最主要的，是社團本身的問題，社團管理松散，活動少且活動質量不高，不能真正教會同學們有關創業方面的知識，或不能帶動同學們去自主創業。創業可以減輕同學們畢業時的就業壓力，因此我認為，學校應該注重這方面社團的發展，加強社團的監督和管理，完善社團的制度；社團負責人也可以邀請一些創業很成功的學姐學長或社會上的知名人士來演講，講述自己的創業過程和心得，并且給感興趣的同學一些意見和建議。

3社團舉辦活動情況

社團活動是社團最為重要的組成部分，社團都是通過一系列定期或者不定期的社團活動來影響周圍的人，以達到自己目的的。單獨看活動的話，它要有完整的形式，一定的內容，組織人員和參與人員。而現今的社團活動在這些方面的情 況并不如人意，以下就是調查的社團活動的情況：

1）社團活動舉行的頻率：有約68%的受調查者所參與的社團舉行活動的頻率在每月一次，或者更頻繁。剩下約32%的受調查者所參加的社團舉行活動的頻率為每學期兩三次，或者更少，甚至沒有。

2）社團活動的參加情況：有45%的受調查者參加社團活動比較積極，去的次數比較多。但有55%的受訪者較少或者很少去參加社團活動。

3）學生對社團活動的質量評價;有52.5%的受調查者認為所參加社團的活動質量比較好，但其中有46.25%的受調查者認為活動較少，另外有47.5%的受調查者認為所參加社團開展活動的質量較差。

4）學生對社團活動對校園文化氛圍活躍作用的評價：有72.5%的受調查者認為社團活動對活躍校園文化氣氛的作用較大，有27.5%的受調查者認為作用并不大，甚至并無作用。

5）學生對于參加的社團的滿意程度的調查：有55%的受調查者對自己所參加的社團比較滿意，有45%的受調查者不太滿意自己所參加的社團。

6）學生認為社團所存在的主要問題：有41.25%的受調查者認為問題在于社團活動沒有實質性的內容，只是一種形式，有27.50%的受調查者認為社團的管理方式有問題，不夠正規，有21.25%的受調查者認為社團內部腐敗是最大問題，有21.25%的受調查者認為社團活動的組織形式有問題。

4社團存在的問題：

4.1社團舉行活動的頻率不太合適，次數有點偏少。

社團的存在意義就是用活動去影響參加和沒參加活動的人，讓他們通過活動給與他們的影響或者整個社團的文化氛圍的影響，使自己朝著好的方向發展。但是如果舉行活動的頻率不合適，特別是舉行的活動偏少時，就會使這種影響達不到預期效果，甚至毫無影響。而此次調查中有超過三分之一的人認為所參加社團舉行活動偏少，這說明社團活動已經到了調整社團活動舉行頻率的時候了。

4.2社團活動舉辦的實際情況不理想

此次調查中55%的人很少參加自己社團舉行的活動，只有小部分的人經常 7 去。社團的活動往往是冷冷清清，參加者寥寥無幾，甚至連社團的工作人員都很少參加。學生參加社團的積極性不高已經是現在社團面臨的普遍問題。

另外參加社團活動的學生也普遍反映社團活動的質量不高，只有52.5%的人認為所在社團活動質量比較好。其他則認為社團活動只流于形式，根本沒有什么實在的意義。

最后是參加者對所參加的社團感到不滿意，只有55%的參加者滿意自己所參加的社團。社團面臨的問題比較嚴峻。

4.3社團的本身被不好的風氣所籠罩，無法發揮應有的作用

超過78%的人認為社團的主要問題有社團管理方式上，活動內容上，內部腐敗上。這些問題造成整個社團沒有一種嚴謹認真積極向上的文化氛圍去影響參加者，這也使社團的存在成為擺設，缺乏生存下來的意義。

5解決方案和措施

5.1根據社團自身的特點決定自己舉辦活動的頻率

每個社團都有不同的特點，活動有大有小，所以舉辦的難度也有強有弱，不能強求每個社團都要一樣的經常舉辦活動，以求長期持續的影響。應該具體問題具體分析，大型的活動可以較少的舉辦，而小型的活動舉辦應該較頻繁些。而且盡量定期舉行，這樣才能產生效果。

5.2社團的活動進行要認真的安排，充足內容，而非形式。

社團活動內容的決定是社團的關鍵，對學生的影響也全在活動當中。組織者在選擇社團活動的內容時一定要慎重，并且可以做一些調查，看看學生們對什么樣的內容比較感興趣，是社團活動充實起來，具有真材實料，并且舉辦出新意，讓學生們積極參加，樂于參加。

5.3對社團文化氛圍進行整合

“要想影響別人，必須先做好自己。”社團的內部人員，即活動的組織者不僅在活動中影響他人，而且在活動中，在社團這個組織中受到影響。社團內部文化氛圍的好壞直接影響著每個人。因此一定要是社團組織內部具有好的文化氛圍。社團內部可以指一些活動，加強彼此的了解與感情聯系。并且共同遵守一定 的規則，共同把活動辦好，把社團辦好。

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第三篇：組織文化 小論文

論組織文化與組織發展

內容摘要：

? 組織文化就是一個組織區別于其他同類組織的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，同時具備開放性、階段性、發展性的特點。? 對于任何一個社會組織來說,組織文化就是”生命的力量”。組織文化的核心,指組織的價值觀念,信念,理想,等精神形態的東西。? 企業組織文化發展的總趨勢將呈國際化、本土化、多元化、人性化。? 從某種角度看，中國的企業組織文化實在是倒退。? 組織文化的發展也要靠變革,靠創新。

關鍵詞：

組織文化、人文精神、、組織理念、組織創新。

一、關于組織文化概況

什么叫組織文化？他包括那些？如何創建一個好的組織文化。

組織文化就是一個組織區別于其他同類組織的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的 一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

對于任何一個社會組織來說,組織文化就是”生命的力量”.一個沒有組織文化的企業是沒有靈魂的,即使勉強在社會中存在,也是困難重重且不能長久的.每個組織都有其獨特的文化,無論這種文化是正面的還是負面的,是顯形的還是隱性的,大肆吹噓還是秘而不宣的.優秀的組織文化將告訴員工什么是對的,什么是不對的,他們應該怎樣做.現代系統化的組織文化的層次有三個--------表層文化,中層文化,深層文化.第一層次是文化的外顯部分,即技術文化,以企業為例,指锝是組織中的廠房,設施,機器,裝備,產品,服務,廠容,廠貌等外顯的,物質形態的東西;:較深一層為第二層,稱其為制度文化,指組織的規章制度,公約,紀律,章程等制度文化;第三層被稱為精神文化,是最深,最核心層次,它指組織的價值觀念,信念,理想,等精神形態的東西。

組織文化的性質與宣傳精神多種多樣,例如,海爾集團的精神符號---“海爾是海”,著名體育生產公司阿迪達斯的文化追求-------nothing is impossible都屬于一種力求至善的組織文化.,而日本公司強調員工與管理層地相互忠誠,是一種高度歸屬型的。

企業文化是為企業的生存和發展服務的，因此企業運作的特征也表現在企業組織文化上。

二、組織文化的存在的理由

1.組織本身的需要

組織文化是組織概念中必不可少的要素之一。尤其對現階段處于由人治向法治轉換過程中的國內公司，健康的組織文化將能削弱甚至取代個人影響力在中組織的過分存在，為的組織平穩發展創造條件。

2.管理制度實施的需要

沒有完美的管理制度。制度中存在的各種漏洞導致的后果的大小完全取決于員工對組織或企業的忠誠度。

3.人才競爭的需要

對共同價值的認同，會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引、留住人才。4.市場競爭的需要

良好、健康的企業文化能夠提高效率，減少費用支出，提升品牌含金量，增加產品的價值，從而增強企業競爭力。因為市場中影響競爭產品定價的因素除通用的生產成本等有形價值外，還包括品牌價值，而品牌價值的影響因素即包括受企業內組織文化影響的公司、員工形象。

三、對組織文化發展的理解誤區

企業組織文化的核心是價值觀，表現為行為，即企業的凝聚力、員工對企業的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業化行為規范，因此文化的改變會帶來行為方式的改變。

組織文化具備開放性、階段性、發展性的特點。在運作中不能準確把握企業文化的這些特點，將對企業的經營活動產生非常嚴重的后果。1.誤區一：大多數人的組織的文化

只要一個公司內的大多數人認可一種價值觀，它就是企業的文化。取得大多數人的認可只是建立企業文化的第一步。企業文化建立的目的歸根到底是為企業服務的，因此企業文化還必須化成行為準則，并被所有人遵守；就是說，員工是否認可與是否遵守價值觀不一定是一致的，而必須從企業內員工身上體現出價值觀，才能說這種價值觀是企業的文化。

2.誤區二：以文化“治”企業

作用于企業的無形的手有兩只———制度和文化。談到“治”，只能寄希望于制度，企業制度是約束機制，保證正常的經營秩序；而企業文化存在的價值是激勵，從而促進企業的發展。

當寄希望于*企業文化來“治”企業時，要么它實際是一種管理制度，要么企業文化被化成制度；這時它將變成僵化的東西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一個在森林中的人，本應該*獵狗尋找道路，*砍刀開辟出道路；但非要掄著狗來開辟道路的時候，離死也差不多了。3.誤區三：一勞永逸的企業文化

任何試圖追求完美企業文化的做法都是在否定企業的發展、個性的發展和文化的發展，導致管理氣氛的壓抑、思想僵化、教條主義。對企業文化不應該試圖約束，而應采取引導的方式。企業文化說到底是人性的發揮，人性無法管理而只能引導。4.誤區四：企業文化成為小團體封閉利益的掩體和借口

必須保持開放的心態和企業文化氛圍，否則便造成對外界的拒絕，從而導致封閉和更小利益團體的出現。

四、組織文化的建立

如何搞好企業組織文化建設，表層的企業組織文化是企業的形象，即CIS系統；深層的企業組織文化是價值觀和企業組織精神。要建立一套卓越的企業組織文化，就需要把表層的企業組織文化與深層的企業組織文化有機的結合起來。

1、注重樹立良好的企業形象

企業的知名度與美譽度有機結合即構成了企業在公眾中的形象。企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系。良好的企業形象，是企業一筆巨大的無形資產，能吸引比同行更多的投資、人才和資源。經濟全球化使得競爭更為激烈，企業要脫穎而出，形象戰略尤為重要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。2l世紀，企業競爭除了人才與科技的競爭以外，企業形象將對企業的發展起到至關重要的作用。

2、培養企業精神增強企業凝聚力

培養企業精神增強企業凝聚力是企業組織文化建設的核心部分。它要求企業在經營管理的實踐中培育能表現本企業精神風貌、激勵職工奮發向上的群體意識，并以此引導職工樹立正確的價值觀念，強化職業道德。

“人心齊，泰山移”。企業文化建設的內涵就是切實做好企業員工的相互了解和溝通，強調協作與團隊精神；企業文化建設的外延就是要提高企業的產品文化的附加值。因為企業組織成員的自我價值的實現，都有賴于組織成員之間的相互協作，有賴于企業的發展。沒有這種相互協作和團隊精神，企業就不可能快速高效發展，從而也就不會有組織成員的自我價值的實現。因而協作與團隊精神培育是企業文化建設的基本要求，它包括管理人員和員工的感情緊密度、企業的團隊精神、向心力 4 等。任何一個有文化內涵的企業，都會建立一種感情投資機制。

3、建立激勵機制

企業要保持永久的創造力，必須建立起激勵機制。將調動員工積極性當成企業的日常經營管理行為，在企業中養成一種尊重創新、尊重人才的文化氛圍，每個人都能從中感受到事業成就感。

4、注意學習氛圍的培養

學習對組織的持續發展至關重要，建立起一個學習型組織是企業文化得到認同和執行的有力保障。21世紀最成功的企業將是學習型組織，它不僅僅被視為業績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。隨著知識經濟的到來，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，隨著其管理的核心為發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統思維和創造性思維的轉變，對組織成員及企業的知識水平提出了更高的要求。

5、管理者是企業文化建設的領導者、傳播者、駕馭者

企業組織文化通過組織、群體、個體的行為和語言表現出來，但企業文化需要管理者來設計、創建和推動。管理者是企業文化的領導者、傳播者、駕馭者。

任何一個國家和民族的企業文化的底蘊首先來自本民族的傳統文化，同時兼收世界各國的優秀文化，是一元與多元相兼容且豐富多彩。一種優秀的企業文化，必定是融合了民族文化和歷史人文精神的精華，必定注重吸收傳統文化的營養來充實、豐富、發展自己的企業文化。企業組織文化發展的總趨勢將呈國際化、本土化、多元化、人性化。

五、企業組織文化的功能

在生產活動中，有一流技術的企業很多，而有積極組織文化的卻很少。但正是這些擁有積極組織文化的企業才獲得了與社會發展共同攜手的的機會。因為組織文化在發揮著其他組織元素無法代替的重要作用：

1.為組織成員提供交流載體，讓員工享受工作的情調。

2.為組織確定明確的價值取向，從而形成強打大的凝聚力、生產力與競爭力，實現組織生命的持久。3.讓組織服務的對象享受生活。

六、現代組織文化存在的一些弊端

擴大開來，中國的經濟在發展，技術水平在提高，國民的素質在提高，但是，企業組織的文化呢？從某種角度看，中國的企業組織文化實在是倒退，表現得又那么冠冕堂皇而虛偽。

1.丑陋的裁員組織文化

裁員本應該是一種正常不能再正常的企業行為了，但是，一家企業僅僅考慮到公司的利益而全然不顧及員工的內心感受與生活壓力，甚至罔顧法律、漠視法律的尊嚴，或者美其名曰：要充分利用法律、挖掘利用法律條例的空白點，怎么能夠體現企業應有的社會責任與道德義務呢？

2.丑陋的加班組織文化

任何的公司不能缺少加班。但是加班不給加班費，甚至強迫員工加班，還美其名曰“優秀的企業文化”必然要素之一，大概也是中國一些企業捻熟于心的生意經吧。“8點之后才算加班”，“惟有加班才能體現職業精神”……如此這般，就是我們所謂的某些企業的優秀企業文化的寫照嗎？

3.丑陋的用工組織文化

某些企業，員工試用期遠遠超過三個月之久，甚至有些企業的員工試用期以年計數，試用期的員工待遇不僅低許多，還可以為企業免去所謂三險一金的“煩惱”，而更多的“好處”在于試用期員工可以充當公司業務的“無償應急蓄水池”，生意好的時候，可以多用一些，生意糟的時候，可以隨意的裁掉一些，6 因為，這些企業了解，試用期的員工被裁不會給他們帶來更多的財務、法律負擔。

4.丑陋的等級組織文化

企業中，有老板，有經理人，有員工，雖然不能忽視其中的等級差異，但是某些企業中，辦公室政治流行，上級主管喜歡下級的阿諛奉承，下級員工更對老板“畢恭畢敬”。老板永遠是對的，上級聽不得下級的反對意見，官僚、家長觀念盛行。

5.丑陋的幫派組織文化

企業中，不是以商業原則而是以派別為界限，所謂的團隊協同精神其實代表著一定的幫派意識。凡員工，不歸左，即歸右，否則在一個公司中則無成長的空間。

那些自稱要創造優秀企業組織文化的老板和經理人，需要捫心自問：什么才是真正的企業文化？什么才是一個有社會責任感、有正義感的企業組織文化？什么才是充分考慮到員工利益的人性化的企業組織文化？什么才是打造百年老店的企業組織文化？

七、組織文化發展與創新建設

所有管理活動塑造組織文化圍繞組織的發展，其各有特色。一般情況下組織文化建設有一下特性在：

1．超個體的獨特性，有特色、適合自己的就是最好的。

2．相對穩定性，融合繼承性，建設一種結構性、多樣性、包容性較強的文化體系。

3．結合各種經濟、法律、技術手段。4．發展性，即要有創新。下面舉一個關于松下發展的例子。

記得有一篇采訪松下幸之助的報道，有記者問他成功的關鍵是什么，成功的秘訣是什么？松下說很簡單，就是“下雨打傘“.我能理解一個產業的初創者他不明白自己要走哪條路，不走哪條路，但是有一點是非常明白的，他要生存，他要發展，他不能以侵犯消費者的利益為代價，他們得考慮”怎樣去滿足消費者，怎樣讓消費者忠誠地永遠支持你”.所以企業的“核心競爭力"并沒有那么復雜，我們就像堆土一樣，以一個軸心堆土，時間長了就會堆出高山來；但如果沒有一個軸心，這里堆一堆那里也堆一堆，就是一群丘陵了，永遠堆不出高山。

因此組織文化的發展也要靠變革,靠創新.

第四篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點

1、創新。當前我們面臨的市場環境充滿了挑戰，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發新的市場，開拓新的業務領域。

2、協作。企業是一個全程全網的工作系統，任何一項工作都是由一個系統，而不是個人完成的，因此一種協作的精神對企業來講就顯得更加重要。協作的文化就是要求企業與企業之間、員工與員工之間，創造一種合作、協調、溝通、互助的氛圍，通過團隊精神的開發和利用，充分發揮企業人、財、物的網絡資源優勢，達到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴謹。企業的工作看似簡單，但任何一項細微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在企業文化中要提倡一種嚴謹的工作作風，這里牽涉到質量，而質量管理的一個重要方面就是員工的嚴謹的工作方式。

4、忠誠。企業的可持續發展需要有一支有能力、有實力、穩定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業忠誠的隊伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經濟時代對企業誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業發展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關系，企業的客戶關系，企業的信譽和形象以及企業對員工的關系上，都應該體現這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內部的一種資源，應屬于組織的無形資產之列。它是組織內一種群體的意識現象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統性

組織文化由共享價值觀、團隊精神、行為規范等一系列內容構成一個系統，各要素之間相互依存、相互聯系。因此，組織文化具有系統性。同時，組織文化總是以一定的社會環境為基礎的，是社會文化影響滲透的結果，并隨社會文化的進步和發展而不斷地調整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態度，它影響著組織成員的處世哲學和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內，人們總是為自己所信奉的哲學所驅使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發組織成員的士氣，有助于增強群體凝聚力。

4、組織文化的導向性

組織文化的深層含義是，它規定了人們行為的準則與價值取向。它對人們行為的產生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現，它可以昭示組織內提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發展過程中逐漸總結、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內外環境的變化而加以調整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當長的時間，而且是一個極其復雜的過程，組織的共享價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內完成，在這一創造過程中，涉及到調節組織與其外界環境相適應的問題，也需要在組織內部的各個成員之間達成共識。

組織文化的結構[1]

組織文化的結構劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質層、行為層、制度層和精神層。

1．物質層。是組織文化的表層部分，它是組織創造的組織的物質文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優秀的組織文化是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和組織生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。包括組織經營活動、公共關系活動、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。組織行為文化是組織經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質文化和組織精神文化有機地結合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產生規范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則的總和。它集中體現了組織文化的物質層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規定了組織成員在共同的生產經營活動中應當遵守的行為準則，主要包括組織領導體制、組織機構和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學的總和體現和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優良傳統的結晶，是維系組織生存發展的精神支柱。主要是指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業道德和精神風貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產品和精神行為為表現形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質的內容。它包括組織的標志、工作環境、規章制度和經營管理行為等幾部分。

（1）組織標志。是指以標志性的外化形態，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區別開來的內容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、組織的標志性建筑等。

（2）工作環境。是指職工在組織中辦公、生產、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規章制度。并非所有的規章制度都是組織文化的內容，只有那些以激發職工積極性和自覺性的規章制度，才是組織文化的內容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經營管理行為。再好的組織哲學或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產中以“質量第一”為核心的生產活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內部以“建立良好的人際關系”為目標的公共關系活動等等，這些行為都是組織哲學、價值觀念、道德規范的具體實施，是他們的直接體現，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學、價值觀念、道德規范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學是組織最高層次的文化，它主導、制約著組織文化其他內容的發展方向。從組織管理史角度看，組織哲學已經經歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉變。

(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關系等等。

(3)道德規范。組織的道德規范是組織在長期的生產經營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風氣和習俗，包括是非的界限、善惡的標準和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學、價值觀念、道德觀念的綜合體現和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認識。組織精神是組織職工在長期的生產經營活動中，在組織哲學、價值觀念和道德規范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據不同的標準和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內在特征

艾莫瑞大學的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：

1.學院型組織文化

學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。

3.棒球隊型組織文化

棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進行了四個項目的研究，依據組織文化與組織長期經營之間的關系，將組織文化分為三類：

1.強力型組織文化

在具有強力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業自愿工作或獻身，而這種心態又使得員工們更加努力。強力型組織文化提供了必要的企業組織機構和管理機制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進了組織業績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業，不存在抽象的、好的組織文化內涵，也不存在任何放之四海而皆準、適合所有企業的“克敵制勝”的組織文化。只有當組織文化“適應”與企業環境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應于組織，才能發揮其最大的功能，改善企業經營狀況。

3.靈活適應型組織文化

市場適應度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業生活中都提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發現問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統，是由各種子系統構成的，各個子系統又是由單個的具有文化創造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴格劃分的子系統，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現的是一種核心價值觀，它為組織大多數成員所認可。當我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標準被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復雜、相互關聯、廣泛而又關系不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構架。這就是用對立價值構架分析組織文化的目的，這個構架由經驗推出，有理論依據又有實踐經驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。

經過對39個所有可能出現的組織效率的指標的整合，最后指標被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關系。這些指標反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。

對立價值構架

四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關系的假設，每一個坐標的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內部管理和靈活而又有生機，在這樣的組織內，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機管理，它的特點就是動態的、創業式的并且充滿創意的工作場所。等級森嚴式組織重視內部管理以及所有的控制權，它代表一個高度制度化和機構化的工作場所。市場為先式組織則比較關注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產力，是一個以業績為重點的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標。

（五）按照權力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區別在于權力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權力型組織文化

也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領導這個組織。組織往往以企業家為中心，不太看重組織中的正式結構和工作程序。隨著組織規模的逐漸擴大，權力文化會感到很難適應，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規矩，人們喜歡的是穩重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩定，但是當組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務文化。在這種文化中，團隊的目標就是要完成設定的任務。成員之間的地位是平等的，這里沒有領導者，唯一的老板就是任務或者使命本身。有人認為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調平等的文化。這種文化富于創造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標準

也有人以流程為標準將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結構基本上屬于單一的功能型結構。其核心是制度化，強調穩定性和可靠性。許多傳統的產業，如鋼鐵企業、汽車制造業都具有較強的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優質服務和產品，開始強調部門間的合作和團隊合作，于是就出現了以客戶為導向的強調團隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強調客戶滿意和穩定的回報。

3.基于時間型組織文化

90年代以來，出現了一批基于時間型文化的企業，他們不僅僅滿足于產品質量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產品和服務推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產品和服務。其主要特點是強調高增長和新市場進入。

4.網絡型組織文化

這種類型的組織內部沒有嚴密的層級關系，它承認個人特殊性貢獻，強調以合伙方式為共同目標服務。其主要特點是以合伙人方式分配權力，核心是敢冒風險，捕捉機會，關注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰略與環境的配置

對文化和有效性的研究認為，文化、戰略和環境之間的適當配置與文化的四種類型相關聯。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環境和組織戰略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應性型組織文化或企業家精神型組織文化

以通過實施靈活性和適應顧客需要的變革，把戰略重點集中在外部環境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環境中的信息轉化成新的反應性能夠為能力的準則和信念。持有這種文化的企業并不只是快速的對環境做出反應，而且能夠積極地創造文化，改革、創造性和風險行為被高度評價并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關注與外部環境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標努力。

3.小團體式型組織文化

主要強調組織成員的參與、共享，還有外部環境的快速變化的期望。這種文化類型強調企業實現優異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內向式的關注中心和對穩定環境的一致性定位，其有一種支持商業運作的程式化方法的文化，遵循傳統和隨之確定的政策和實踐是達到目標的一種方式。

(七)按照組織實踐和價值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關的文化，而不是以任務為導向的。在這種文化中，組織的領導者就像是組織的“父親”，有較高的權威和權利。組織更傾向于直覺的學習而不是理性的學習，更重視組織成員的發展而不是更好的利用員工。當組織出現危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內部溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創造性，孕育著新的觀點。由于強調平等，所以這種文化的組織結構是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任并尋求解決辦法。

3.導彈型組織文化

這是一種平等的、以任務為導向的文化。在這種文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預先設定好的，當有需要完成的任務時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結構看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發生作用的能力，也就是組織這一系統在組織文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導向功能。組織文化的導向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標和愿景，推動組織不斷前進和發展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應，它能夠最大限度地激發員工的積極性和首創精神。組織文化強調以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，它不是被動消極地滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處為組織拼搏的獻身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發展有很大的影響。

（6）組織文化的調適功能。組織文化的調適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應變革后的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應。

（二）組織文化的負功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環境處于動態變化的情況下，最有可能出現的情況。當組織環境正在經歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當組織面對穩定的環境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應付變化莫測的環境。當問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數成員不一樣，這就產生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導致決策的單調性，抹煞了多樣化帶來的優勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進行兼并或收購決策時，所考慮的關鍵因素是融資優勢或產品協同性。近幾年，除了考慮產品線的協同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，很多經理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風險則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價值觀念和態度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統的科學管理法或科學管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的組織文化，卻能成為激發員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當成自己的家，愿意為了組織目標共同努力，貢獻自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規范被接受和認同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規范，就會感到內疚、不安或者．自責，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強的整合作用。

2.提升績效作用

管理學大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業的本質，即決定企業性質的最重要的原則，是經濟績效。”如果組織文化不能對企業績效產生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內部整合方面確實發揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業的經濟效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學院（IMD）對企業國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業管理競爭力的相關系數最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經過研究認為：

(1)組織文化對企業長期經營業績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素；

(3)對企業良好的長期經營業績存在負面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的企業中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發展過程中所形成的文化積淀，通過無數次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發展而更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環，就會持續地推動組織本身的上升發展，反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。國內外成功組織和企業的事實表明，組織的興旺發達總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產品作用

組織文化作為一種人類的創造物，它最好的表現形態是企業的產品。當企業的產品都浸潤了組織文化時，其產品的生命力將會是其它任何企業不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業產品有極為重要的作用，企業依據組織文化進行產品設計、生產和銷售，只有符合企業文化的產品才能在市場上立足立穩。反過來，企業產品的暢銷則會使消費者進一步了解企業的組織文化，這是一種相互促進和發展的關系。

組織文化建設

所謂組織文化建設，是指組織有意識地發揚其積極的、優良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優化的過程。[編輯](一)組織文化建設的原則 [2]

1、立足民族傳統文化，注重吸收外來先進文化

2、全員與專家參與相結合的原則

3、普遍性與特殊性相結合的原則

4、形式與內容相結合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設的方向 [3]

?

1、構筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導向

o（1）文化動機 o（2）價值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構筑組織的物質文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規范組織文化 o（4）企業識別系統 [編輯]

（三）組織文化建設的步驟[2]

1、制定組織文化系統的核心內容

企業價值觀和企業精神是組織文化的核心內容。

首先，企業價值觀體系的確立應結合本企業自身的性質、規模、技術特點、人員構成等因素。

其次，良好的價值觀應從企業整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現企業發展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業產生良好的印象。

2、進行組織文化表層的建設

主要指組織文化的物質層和制度層的建設。

組織文化的表層建設主要是從企業的硬件設施和環境因素方面入手，包括制定相應的規章制度、行為準則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設施等，為組織文化精神層的建設提供物質上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節和儀式的安排和設計

（4）組織的宣傳口號的設計傳播 [編輯]

（四）組織文化建設的階段性[4]

(1)識別與規劃階段。

(2)變革與發展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強化階段。[編輯]

（五）組織文化建設的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規范法

3、激勵法

4、示范法

5、實踐法

6、暗示法

7、感染法

第五篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

我們舉一個美國的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進入迪斯尼公司之前，必須經過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經歷正規化程度較高，集體性、連續性的入門訓練過程。同時，新成員需要了解公司的歷史、公司的經營哲學、公司的服務標準。為了加強員工行為的一致性，公司為員工創造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進的”又合乎企業實際的文化賦予了迪斯尼公司發展的源動力，并使之生生不息。為什么要創建先進的組織文化？我們認為，隨著社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業改革的不斷深化，我們郵政企業的組織文化，也應該與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業發展要求的先進的企業文化和價值觀體系。

通過先進的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發揮文化在企業運作中的功能：一是強化組織成員對企業的認同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強整個組織的穩定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標準，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統，能夠引導和塑造員工的態度和行為。對任何一家企業或公司，特別需要一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。

只有構建了先進的組織文化，才能塑造企業的核心競爭力，而這種競爭力的塑造是企業在今后相當長的時期里賴以生存和發展的基礎和源動力。從某種意義上來說，先進組織文化的構建，對業來講是一種企業發展戰略。

艾莫瑞大學的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：

①學院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）；

②俱樂部型（如聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等）；

③棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發、生物研究領域）；④堡壘型（大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司）。

學院型組織注重培養專才。俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養成通才。資歷是關鍵因素。棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創造發明，薪酬制度以員工績效水平為標準。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！” 張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

就現在目前我國的情況來說，我覺得對員工的激勵手段比較單一，對企業文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準時上班，不早退，先拿工資再等獎金，干完一年等明年，日復日，年復年，干到退休也不知道企業文化是什么東西。希望更多的企業向海爾學習，向百度等國際知名公司學習，開放思維，解放員工，發揮員工主觀能動性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。