第一篇：怎樣處理好企業文化與企業品牌之間的關系

怎樣處理好企業文化與企業品牌之間的關系？

今天我們將主要探討3個問題：

什么是企業文化？

怎樣建設企業文化？

怎樣處理好企業文化與企業品牌之間的關系？

在正式開講之前，請大家帶上以下四個問題聽講，結束演講前，我會隨機請教諸位對這些問題的解答：

1、《水滸傳》中的宋江集團是怎樣聚集108好漢的鼎盛人氣的，造成水滸群英覆滅的悲劇原因到底是什么？

2、《三國演義》中的劉備及其子劉禪割據勢力最終敗亡的原因何在？

3、《紅樓夢》中大觀園CEO為什么是王熙鳳而不是賈寶玉或林黛玉？

4、《西游記》中，倘使跟隨唐僧取經的是齊天大圣、天蓬元帥、卷簾大將而不是孫悟空、豬八戒和沙僧，能取得真經嗎？為什么？

企業文化是企業的理想和價值觀

有關“企業文化”的定義成千上萬，至今沒有定論。大家普遍認同的一個提法是，企業文化是企業生存和發展過程中逐漸沉積下來，用來指導企業經營決策行為，為企業員工認同并納入社會評價范疇的理想和價值觀。

因此，企業文化至少包含這么幾個方面：

1、它是一個不斷更新和完善的過程，是時刻處在變化之中的；

2、企業文化需要密切聯系市場，為市場服務，最終要變現為企業的產品銷售力；

3、企業文化的生命力最終由員工和社會共同賦予、約束，并需要獲得盡可能廣泛的認同感；

4、企業文化的終極目標是形成科學的理想和價值觀。

企業文化內涵處于時刻變化和發展的過程中

從計劃經濟向市場經濟的成功過渡，從供不應求到供過于求的轉變，隨著社會經濟的不斷發展和人們生活水平的提高，人們的生活需求和心理期待越來越現實化、具體化。怎么說？好比以前在鄉下，趕路只是想著穿草鞋還是打赤腳；如今通車了，情況不同了，要考慮坐車還是走路，甚至還會想著怎樣合理換車辦更多的事情。

不同企業的企業文化內涵不同，同一企業在不同歷史時期也會有著不同的企業文化。如鄂爾多斯的目標是“溫暖全世界”衣被天下，格蘭仕的目標是“世界工廠”。如果將毛澤東開辟的根據地看作企業的話，我們能夠清楚地看出，隨著企業的不斷壯大，其企

業文化也在隨之改變。井岡山時期，企業的目標是“星星之火”的生存；長征延安時期，是尋求區域突破和搶占重點市場；西柏坡時期，則是“燎原”式的品牌拓展和擴張；抗戰后期和解放戰爭，則呈現出明顯的強

勢品牌打壓追隨品牌的品牌地位鞏固特征；建國后到現在，共和國已經走上了品牌國際化和不斷增強美譽度的康莊大道了。

企業文化建設的幾個核心要素

首先，企業文化必須是制度的文化。海爾的企業文化萌芽于“不準隨地大小便”的警語和公告欄；格蘭仕的企業文化建立在“先有滿意的員工，才有滿意的顧客和市場”上。現代企業的生存和發展，需要企業形成良好的向心力、親和力和凝聚力，需要員工自覺擴大和維護品牌的知名度和美譽度。體現在制度上，就應該是對各項規章制度絕對忠誠遵守和不折不扣的執行。

其次，企業文化必須是具有銷售力的文化。任何企業家的終極目標都是追求利潤的最大化，體現在他對滿足社會財富累積的貢獻和對自我價值的充分肯定和張揚上。企業的任何傳播、廣告、營銷、公益慈善活動，最終都必須扎根于企業生存和發展所必須變現的物質追求上。因此，我們的報紙、雜志、網站都必須以市場為中心，為市場服務，為消費者服務。它們的宣傳和主張重點亦即它們的功能角色應該是：

1、喉舌——傳達員工心聲，增強員工凝聚力和戰斗力；

2、橋梁——加強內部溝通、協調，構筑和諧，將員工個人發展愿景和企業發展遠景有力結合；

3、課堂——提升職工技能和素質，增強企業核心競爭力；

4、窗口——對外展示企業實力和形象，激發公眾注意力，引發消費者購買欲望。內刊編輯人員要努力做到“深入員工，深入產品，深入市場”，為企業發展創造良好的內、外部環境。

其三，企業文化必須是善于承擔社會責任的文化。9.11事件中，可口可樂和百事可樂員工處理突發事件側重點的細微不同最終導致了迥然不同的社會輿論指向。可口可樂員工主動上街將飲料和飲用水無償派發給需要救助的逃亡者，百事可樂員工則先將大門緊閉防止混亂的市民沖擊，向總部請示處理意見。雖然后來百事員工也走上大街參與救援，但已經喪失了快速提升品牌美譽度的最佳時機。被媒體攻訐為“缺乏公民道德行為和人道主義的企業”，差點引發全面信任危機，承受著空前巨大的壓力。非典時期，格蘭仕主動聯系小湯山醫院，捐贈了200臺光波爐，結果“光波殺菌最安全、健康”的美名不脛而走，達到了“四兩撥千斤”最佳的廣告效果。

其四，企業文化必須是學習型和開放型的文化。產品同質化競爭加劇，市場營銷手段不斷更新，消費潮流和消費觀念轉變加速，都要求企業和產品緊貼市場、緊貼消費者，不斷謀求領導者地位。頂級品牌的行業絕對話語權從何而來？它本身就是一個技術、制度、傳播、歷史、文化等多個層面不斷積累和升華的過程。微軟公司的大門墻上標語為“我們離破產只有一個星期”，格蘭仕倡導“我們每天都在創新”，著名廣告語“沒有最好，只有更好”，合生

創展一直在追求“優質生活，完美體現”，這些都充分說明：科學的，有生命力的企業文化必須具備學習和開放的特質。

其五，企業文化必須是講求細節至上、速度第一的執行力文化。客人進入大堂，首先關注的是前臺接待人員的精神面貌、衣著舉止。你一微笑，客人覺得賓至如歸；你一皺眉，客人可能立馬不自在；同樣的，促銷員、導購員是否熟悉自己的產品、能否詳盡、專業地解答顧客提問，都是決定銷售行為能否實現的關鍵因素。此外，市場信息能否及時掌握，消費潮流能否及時引導、跟進，能否及時找到消費者的消費觀念和消費習慣等規律性因素，都會直接影響到我們的市場業績、行業地位，影響到企業和產品的知名度和美譽度。“硬骨頭”精神是富紳集團一貫的優良傳統，要不斷加以發揚光大。

最后，企業文化必須是因地制宜、因時制宜的發展型文化。國際企業追求海外投資、經營的“本土化”，中國企業追求實現“與國際接軌”。怎樣實現本土化、實現“國際接軌”？企業經營者和領導決策層除了要努力為企業和團隊打造學習和開放型特質外，還必須時刻注意將自己的核心價值理念和服務主張與當地、當時公眾的主流價值觀念、生活目標取向緊密結合，共融共進。飄柔在北方寒冷地帶主推9.9元的經濟實惠

型包裝，恰恰說明這是一個能夠沉下心來鉆研和關注市場、關注消費者的偉大品牌。這樣的品牌，根本無需擔心它的投資風險，擔心它的銷售通路。因為它的經營主張和營銷活動已經引起盡可能廣泛的消費者共鳴，已經獲得了消費者的普遍認同。

打造獨特價值的企業文化，為企業品牌創造附加值

現在還有很多企業熱衷于去海爾等知名品牌企業“取經”，憧憬著要去學習“海爾服務”和“海爾文化”。遺憾的是，不少場合，我們都能聽到這樣的嘆息聲：參觀海爾的確感覺學到了不少東西，但往往回來用于自己企業的經營、管理，卻立馬顯出水土不服。什么原因？我認為，這樣的一股熱潮恰恰說明了不少本土企業家的不自信和盲從心理。“海爾參觀熱”的迅速熱騰和持久升溫，無疑說明許多本土企業家犯了企業經營戰略上的“幼稚病”。

企業文化建設與企業品牌建設“南轅北轍”的“幼稚病”

“橘淮為枳”的典故說明對地域文化差異的不尊重會導致品牌建設的不同結果；“東施效顰”的典故說明盲目效仿會導致自有品牌的個性模糊；“削足適履”的典故說明企業文化定位模糊會導致市場決策的無法配套適應；“膠柱鼓瑟”的典故說明僵化的企業文化理念無法指導市場經營的快速、健康前進；“閉門造車”的典故說明

企業文化建設必須因地制宜、因時制宜，才能真正實現對市場銷售力的推動和提升……

打造獨特企業文化，為企業品牌加分

怎樣有效規避企業發展、壯大中的“幼稚病”風險，從而成功打造具有獨特個性、獨特價值，不具備復制和效仿可能的獨一無二的企業文化，將企業文化這一無形資產變現為企業品牌的附加值？因為閱歷和水平有限，本人實在不敢妄下判斷。不過，交流的目的在于共同進步和提高，我很樂意將自己的幾點膚淺的認識說出來，以期“拋磚引玉”，引發更深層次的思考和討論：

1、學習“楊開慧”，學習“丁關根”。一次和格蘭仕銷售總監趙為民先生的交流中，我向趙老師請教關于企業文化建設與企業品牌建設的相關問題時，趙先生形象地總結了這個觀點。綜觀共產黨的創業過程，成功的“會議營銷”實在功不可沒。企業文化建設的過程首先是內部傳播到位和價值理念趨同的過程，因此，需要我們發揚民主作風，深入員工工作和生活，深入員工靈魂深處，找到企業發展理念和員工自我價值實現的最佳契合點。只有盡可能多的員工普遍認同了企業的價值觀和發展觀，愿意付出自己的智慧和心血謀求目標實現時，企業的管理、經營等各個層面才能出現“合力”，目標實現才能更迅速、更直接、更準確。所以，要求擔任企業文化建設職責的同事能夠深入員工、深入產品、深入市場。其次，外部傳播的到位、合理、得體，需要我們時刻“盯著”顧客和市場需求，“關注”產品與市場發展趨勢的合拍與背離，“跟進”我們的服務質量和服務水平的不斷提高。

2、完善績效考核機制和激勵機制。

3、努力打造“學習型”團隊。

4、人才的及時引進與合理利用。

5、科學的產品定位與市場定位。

6、找準企業品牌和產品品牌的“最佳賣點”。

因時間關系，以上幾點不再贅述。

“趕鴨子上架”，勉強發表了幾點看法。如有不當和欠缺之處，敬請在座各位多多批評、指正！再次感謝大家的信任、支持與配合！謝謝！

第二篇：如何處理好企業文化與企業員工之間的關系

如何處理好企業文化和企業員工這兩者的關系呢？

《管理決策》 2010-12-10

問：21世紀，隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。但企業歸根到底來說也是由各種各樣不同的人——企業員工所組成的。如何處理好企業文化和企業員工這兩者的關系呢？

答：在知識經濟時代，企業文化在企業發展中的作用非常重大。本文首先從企業文化的定義、內涵和表現形式等方面來認識企業文化，并闡述員工在企業文化中的作用，接著分析員工關系管理的幾個方面、最終目的及員工關系管理的重點、員工關系管理與企業文化建設的關系。

一、對企業文化的認識

對于企業文化的概念，不同的學者有不同的闡述，但歸納起來就是在企業長期發展過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來規范成員行為的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等），是企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識，是組織成員思維、行為的依據。

二、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的（一）員工關系管理的三個方面

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。

（1）工作設計，是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。

（2）員工流動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。

（3）員工激勵，指的是通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

（二）員工關系管理的最終目的（1）員工關系管理的最終目的是使每一位“權力人”滿意。

從影響員工關系管理的三個方面，可以得出這樣的結論：員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從

目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

（2）管理者對員工關系管理理解的誤區。

但現實中，存在這樣的現象：有的管理者經常討論如何讓員工努力工作，卻很少認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供及生活上的關心等；有些管理者常抱怨別的部門不配合自己部門工作，相互間推諉、辦事效率低，卻很少逆向思考自己是如何配合別人的。作為管理者，應該成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者與倡導者，而不能只是一味抱怨，當聽到消極的、負面的或者所謂員工“不滿意”的議論時，應該從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而不是任其蔓延。換句話說，員工關系管理的目的是每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

（一）員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

（二）完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業根據組織目標和其所處的競爭狀況，建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業績考核方面卻不僅以是否實現了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創新精神，將員工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。

（三）心理契約是員工關系管理的核心部分

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，正如我們經常在一些企業的宣傳欄中看到的那句話，“企業靠我們發展，我們靠企業生存”，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分，更能反映出一種優秀企業文化的魅力所在。

（四）職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬成才發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

第三篇：如何處理好企業文化與品牌文化的關系

如何處理好企業文化與品牌文化的關系

【世界品牌實驗室】這兩種關系也很重要，一般的企業容易將這種關系搞混。不是我們這里非要又分出一個概念來，而是這兩者的關系確實太混亂了，很多企業中人與管理中人，都將此兩種的關系混淆起來，或者合二為一，都沒有很好的處理這兩者的關系。

造成這種情況的可能有兩種原因。一是真正的品牌管理才剛剛開始，大家都注意到了品牌的重要性，也感受到了品牌在內需市場和國際市場的重要性，于是，到處去談品牌，但就是不知道如何做，知道做的人，大部分是企業的“老人”，知識結構己經老化，或者是“新人”，相關的知識還沒有跟上來，他們唯一認知的就是企業要有點文化，有點思想，不然如何去統一思想呢?二是這些人和從事品牌管理的人，將品牌當成企業文化來管，把企業文化與品牌關系當成一回事，這也是很多企業，品牌沒有做起來，或者說是做偏差的一個主要原因。

品牌是和文化關系密切，但品牌應是那個區域的屬性，是和那個利益人群息息相關，這些管理人員并不清楚，結果只能是越做越偏。

簡單的來說，企業文化偏于企業內部，品牌文化偏于企業外部。一個是針對員工及股東，一個是針對消費者與利益相關者。

企業文化用于凝聚人心，團結力量，以制造生產出符合市場需求的產品。

品牌文化用于吸引受眾，建立影響，以創造管理出長期吸服受眾的文化。

企業文化告訴別人，我們是什么樣的公司。

品牌文化告訴別人，你為何需要的理由。

讓我們看看世諾公司的企業文化。

“歡迎加入諾世全公司，我們很高興你加入我們的公司，我們的第一要條提供杰出的顧客服務，請你定出高標準的個人和事業目標，我們對你達成目標的能力深具信心。諾世全的規定運用力應付所有狀況，除此之外無其他規定，有任何問題，請勿遲疑，隨時間你部門經理、店經理或分區總經理。”

這樣一種表述，就是一種企業文化方面的表述，而不是品牌文化的表述，因此看，這兩者之間的區別還是很明顯的。

比如：索尼公司創始人之一盛田昭夫在其《日本造》一書中寫道：我們確實有信奉的綱領，即索尼精神。首先，索尼是未知世界的開拓者。通過進步，索尼為全世界服務。索尼的理想是通過它獨創的技術和國際間共同協作，向要求嚴格的市場提供高質量的產品，通過這些為世界作貢獻。

1977年6月，正值日本松下電氣公司成立60周年之際，松下幸之助先生出版了《實踐經營哲學》一書。在書中他以自己的切身體驗證明：正確的經營理念，可以激發全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無論從哪個方面來說，經營理念都非常重要。對于企業來說，技術力量、銷售力量、資金力量及人才等，雖然都是重要因素，但是最根本的還是正確的經營理念。

只有在正確的經營理念的基礎上，才能真正有效地使人員、技術和資金發揮作用。松下幸之助認為，公司是為了社會的繁榮發展而存在，而不是為了公司自身的繁榮發展而存在。有人認為企業的目的就是追求利潤，松下幸之助則認為利潤并不是企業的最終目的。企業的最基本的使命，是把物美價廉的產品充分地供應給社會，而利潤則是更好地實現企業根本使命的重要因素。

從這里我們可以看出，索尼公司企業文化的特點，非常鮮明與突出。是表述我們要怎樣怎樣，而不是消費者認為的是怎樣。

再看海爾談企業文化與制度關系。曾經有一位記者向海爾總裁張瑞敏提出一個問題：如果公司更換了新的領導人，海爾的企業文化會不會隨之改變呢?張瑞敏回答：“美國人講企業就像一堵磚墻一樣，如果抽掉一塊磚這堵墻不會塌。我們想先做到這個程度，然后考慮這堵墻怎么不斷長高。”怎樣做呢?這就涉及張

瑞敏所說的“制度文化”。尤其對于現階段處于由人治向法治轉換過程中的大多數國內公司而言，健康的制度將削弱甚至取代人影響力在企業中的過分存在，為企業的平穩發展創造條件，當海爾規模不斷擴大、日漸規范時，張瑞敏總是設法利用企業的規章制度來保證和強化企業文化。他將公司的主要價值觀念通過規則或職責規范予以公布，敦促公司所有人遵從這些規定。這樣，即使企業變換了新的領導人，強力型企業文化也不會隨之改變，因為它已逐漸扎根于企業之中。

以上這些都說明，企業文化扎根于企業內部的運營機制，而不是外部的。

而品牌文化講的是什么呢?

在我們看來，品牌文化講的主要是消費者文化，是消費者對一個企業或產品的，服務的認知。

1995年為什么Garder 和Levy提出將產品與品牌分開，主要的原因是產品，還只是內部生產的一個物質，還沒有形成交換，還沒有變成商品，從商品變成品牌，還要滿足消費者的情感需求，文化價值觀方面的需求。

品牌文化賦品牌以精神文化內涵，品牌的精神價值是消費者心理滿足的重要源泉。消費者價值觀念從“物品價值”向物的精神價值、文化價值的轉型，引發了商品結構、消費觀念、市場發展趨勢等一系列的大轉變。

可口可樂作為全球最成功的品牌，在于它把代表美國精神的文化揉進品牌，以至于能夠和自由、民主并稱美國三大文化;迪斯尼公司亞太地區總裁說：“我們賣的產品價格都不便宜，但很受歡迎，就是這些產品融進了米老鼠和唐老鴨的特征：溫漫、誠實和親如一家”;西門子這一品牌涉及眾多行業，但它始終堅持一種可靠、嚴謹的品牌文化，讓大眾認為它代表著德國一絲不茍的民族傳統;“紅豆”品牌憑借唐代詩人王維“此物最相思”的詩意，使名不見經傳的小制衣廠獲得了巨大成功。品牌文化構建與消費者互相吻合的價值體系，在心理深層次符合消費者的內在需要，從而吸引和留住消費者。

關于品牌與文化的關系，Davidson提出了“品牌的冰山”論，認為品牌的標識、符號等是品牌浮在水面的15%的部分，而冰山藏在水下85%的部分是品牌的價值觀、智慧和文化，冰山的沖擊力來自于龐大的水下部分。Kundc依據價值和參與度兩個維度建立了品牌信仰模型，他把品牌的發展分為產品，概念化品牌、公司理念、品牌(景象)文化和品牌精神等五個等級。品牌依此順序上升到最高境界，這時的品牌是品牌文化和品牌精神的匯聚。該模型中五種不同類型品牌之間的區別如下。

(1)產品：沒有任何“附加價值”的一般產品，僅具備一些普遍要求。

(2)概念化品牌：在情感價值的基礎上而非產品資產的基礎上得以運行的品牌。

(3)公司理念：與一個整體運行完全一致的公司相融合的品牌。

(4)品牌文化：在消費者心目中占有很高的地位，以至于消費者將其等同于其所代表的功能的品牌。

(5)品牌精神：這是品牌的最高境界——對于消費者來講，這是品牌就是一種必需的選擇，就是一種信仰。

因此，從這樣的一個細分中，我們看到品牌文化外在性的鮮明特征。

如果定義清晰的話，應該是，品牌文化是企業構建的被目標消費者認可的一系列品牌理念文化、行為文化和物質文化的總和。

品牌文化是品牌與消費者價值共融的結果。與企業文化定義主要以企業內部的對象不同，品牌文化必須同時兼顧企業內部和外部的對象。但核心在于外部的目標消費群為基本對象。

品牌文化的形成需要一系列的品牌理念，包括品牌原景、品牌使命和品牌價值觀。品牌行為包括企業或產品品牌行為和消費者品牌行為。

所以，我們說，將企業文化與品牌文化混淆是一重大問題，也是一種沒有協調好雙方平衡關系所致。

從定義上看，品牌文化是指企業構建的被目標消費者認可的一系列品牌理念文化、行為文化和物質文化的總和。而企業文化是指現階段為大多數員工認可的一系列的企業理念和行為方式，包含使命、愿景、價值觀、制度等組成要素。

品牌文化與企業文化在傳播對象上的區別是兩者之間最重要的差異，是產生其他差異的最根本的源頭。

品牌文化主要是向企業以外傳播的，最主要的傳播對象是消費者及其他一些利益相關者。盡管專家學者或者企業人對品牌的認識千差萬別，然而有一點認識是相同的：消費者才真正擁有品牌，企業只是品牌的代管理者。可見品牌的消費者觀點是很重要的。作為一項企業的品牌戰略——品牌文化戰略，傳播對象也必須直接指向消費者，達到與消費者價值觀相一致的程度，才能夠最終贏得消費者，贏得市場。消費者真正關心的是花這些錢值不值得，會帶來哪些風險，消費這種品牌產品會不會與其個人價值觀相沖突，選擇這種品牌產品能夠給他們帶現哪些功能和情感上的利益。

企業文化主要是在企業內部傳播的，其主要傳播對象是企業的員工。企業文化是現階段企業大多數員工認同的一系列理念和行為方式。總之，作用對象不同決定了企業文化不能夠等同于品牌文化。

品牌文化與企業文化之間的其他差異還包括形成機制差異、功能差異、傳播渠道差異、文化沖突反應方式差異。等等。

因此說，處理好企業文化與品牌文化的關系，撐握之間的平衡至關重要。（世界品牌實驗室brand.icxo.com）

作者簡介：鄭新安，品牌營銷管理專家、媒體運作專家。黑森林品牌營銷顧問有限公司總經理、首都經貿大學中國品牌研究中心教授、副主任兼秘書長，研究員。國際品牌聯盟專家委員會秘書長，品牌中國產業聯盟專家。改革開放30年策劃標志人物。北京大學、清華大學、北京理工大學等高校的客座教授。《商界評論》、《成功營銷》、《新營銷》、《中國商人》、新浪、網易、中國營銷傳播網、全球品牌網等近40家專業網站的專欄作家，發表專欄文字近500萬字。

第四篇：怎樣處理好物業管理企業與業主關系

怎樣處理好物業管理企業與業主關系

處理好物業管理公司與業主的關系是物業管 理活動中永恒的話題。由于物業管理是一項涉及面廣，怯律關系復雜的綜合活動。牽扯到房屋、土地、環境、人與物、人與人等錯綜復雜的關系，加上地區的不同，城市的不同，業主的不同等許多差異，形成了物業管理活動本身的多樣性和復雜性，在現階段國情與現行法律框架下，在物業管理企業與業主經濟利益存在差異上，出現問題，產生矛盾與糾紛是在所難免的。許多問題和矛盾的出現，不能完全歸咎一方，往往不是一個主體單方面原因造成的，可能有物業管理企業行為不規范的原因，可能有業主自律性不強的原因，也可能有開發商在開發建設時遺留問題的原因，任何一方單方 面的舉動，都有可能導致物業管理活動中問題的出現，矛盾的出現。因此，在物業管理這一“矛盾共生體”的活動中處理好物業管理企業與業主的關系尤為重要，既可以防止出現的問題激化升級、又利于行業的健康發展。怎樣才能處理好物業管理企業與業主的關系呢？筆者認為，首先雙方應 在關鍵的原則問題上形成共識，有一個良好的社會氛圍，從下面三個方面著手。

一、明確雙方定位、利益共享

在總律層面上，《物業管理條例》中已確認了雙方是兩個獨立平等的民事主體；在經濟層面上，是兩個合同當事人的平等關系；在勞動關系層面上，是服務與被服務的平等關系。不能簡單地定位誰為主，誰為輔，誰為上，誰為下。但是在社會層面上，人們受舊的傳統思維影響，在觀念上使得雙方原本平等關系的地位產生錯位，部份業主采

取了拒絕的態度，給物業管理活動增加了困擾。因此，明確雙方的定位與平等關系地位，是處理好物業企業與業主關系的前提。

物業管理企業與業主在物業管理活動中，雖然在經濟利益點上有差異，但目標是一致。是“對立的統一”尋求雙方的共同利益，才是處理好雙方關系的根本保證。人們常常忽視了物業管理活動中推廣“合伙經營”的理念，營造一種“合作伙伴”的氛圍。社會上人們更多的關注兩者通常意義上的服務與被服務，雙方的思維都單方面的局限于一般的商品交換遵循著市場經濟原始規則，即“以最小的付出，獲取最大的利益”，這勢必造成雙方在根本利益上的沖突。由于部分業主尚未形成建立個人資產經營概念，未能體會到資產統籌經營的實惠，再加上業主經濟意識上存在較大的差異性，部分業主較看重個人的既得利益的獲取，漠視長遠的、公眾的利益，造成推廣“合伙經營”理念的困難。一般物業管理企業只好將大部份精力和財力放在業主個人感受服務上，而放在實現“共同利益”目標上的精力與財力遠遠不夠，遇到素質不高業主的非理維權和無理要求，物業管理企業又常處于“被動挨打”的境地。同時，一些物業管理企業對“合伙經營”、“合作伙伴”概念上也認識不足，追求短期利益，僅實行一般意義上的服務與管理。因此，雙方都應清楚地認識到，在物業管理活動中，雙方都處在同一個“利益共同體”中。是合作伙伴，應該同舟共濟，互為依存，合作建立一個雙方都接受的“利益共同點”。互惠互利才是雙方利益的根本所在。

二、建立互信機制，共存共榮。

有了“利益共同點”，只有彼此“互不設防”，互相信任，真誠合作，才能達成共同目標。因此，建立一種互信機制是十分必要的。不論是物業的所有者，還是管理服務的經營者，達成共同利益原則是永恒的原則。不論是物業管理企業還是業主都應該以“合作伙伴”的姿態出現，站在公正、誠信、互利的基礎上思考問題，解決問題。在處理雙方關系時，應本著“求同存異”的精神，采取包容，互讓，友好的態度。

作為物業管理企業應該正確對待業主的利益，要把業主利益擺在首位，力戒追求現實利益的短期行為。在提高服務品質與管理水平，提高服務檔次，推行“品牌”效應上下足功夫。要在員工的思想意識中肯定和樹立“業主”第一的觀點，認真對待和處理業主的訴求。同時，在提升一線員工素質上要下足功夫，動用企業的一切資源作為支撐，這樣才能促使員工有效的與業主進行友善的溝通，才能給業主留下良好的印象。對提供那些內容的服務，服務水平達到什么樣的標準，實現什么樣管理服務目標，應該切合企業的綜合能力，必須充分尊重業主意愿的服務，建立在雙方平等協商認同的基礎上，忠實地履行委托合同內容，才能最大限度得到業主認同和信任。

作為業主，在物業管理活動中，不能以監督者自居，不能冷眼旁觀，吹毛求疵或是專門挑錯指責。對于出現的問題和意見分歧，應該置身于“合作伙伴“角色之中，在認識上求得統一，在行動上給予物業管理企業最大的支持和協助。業主應當正確運用監督機制，而不應簡單地、隨意地行使監督權和否決權。要認識到合法權益的監督權，是實行民主自治的根本保證。但是，這種監督權的行使，必須是建立在一定法律怯規范疇之內，依據合同法的規定，按照具體合同或協議的約定進行的，不是隨心所欲的個人行為，更不是為監督而監督的管制行為。監督權與否決權的濫用，必然導致雙方相互設防，互不信任對抗局面的產生。

成功的小區，業主和物業雙方都將對方作為不可缺少的合作伙伴。業主和物業管理企業應該共同使業主委員會成為一個有效的交流平臺，建立一個完善的信息反饋體系，充分發揮業主委員會“橋梁”和“潤滑濟”作用。在業主委員會這個平臺上，真正做到你中有我，我中有你，互相包容，和平共處，共存共榮。

三、促成交流溝通，完善法制

溝通是把思想、情感、知識，信息等人文在個人或群體間傳遞、交流的過程，它是增加感情，拉近距離，求同存異，達成共識的最有效手段。作為共同利益的合作雙方都必須有強烈的交流溝通意愿，在物業管理活動中應共同經營維護良好溝通環境，創造相互溝通的條件，以融洽雙方的關系，增加彼此間的了解，消除彼此間陌生與誤會，取得彼此間的認可和信任。因此，不管是物業管理企業，還是業主都應重視和加強彼此間溝通，這樣才能關系融洽，相互信任，和睦共處。由于物業管理是市場經濟的產物，在國內推行時間還是短，正處在成長和發展階段，為了保證其健康發展壯大，盡快完善法律怯規是前提。政府應該結合本地實際情況，做好地方性訟規的建設，細化條款，簡化程序，增加可操作性。因為在物業管理活動中出現的一些問

題和矛盾，僅靠協商溝通是解決不了的，還是要依靠法律法規來解決。如果國家發展不是這么快，且法律健全，執法嚴格，在一些小區業主與物業管理企業之間矛盾和沖突可能不會那尖銳與不可調和。在政府逐漸淡出市場的時期，加強行業協會建設，強化行業協會指導調和功能，充分發揮行業協會的“橋梁”的作用，才能確保物業管理市場的健康、有序、規范的發展。

作為業主大會執行機構的業主委員會，在處理業主與物業管理企業關系上起著極為重要的作用。鑒于在物業管理活動中，業主與物業管理企業存在著的不對稱性，必須建立一個業主委員會成員的培訓體系，對業主委員會成員實行“上崗證”制度，這樣才能達到一個平衡。政府職能部門和行業協會應肩負此項重任。

總而言之，要處理好業主與物業管理企業的關系，除了當事者雙方各自的因素和努力，確的定位，共同的利益，良好的溝通，完善的提制，公正的社會環境，正確的輿論導向，缺一不可。

（本文作者為廈門市廈禾舊城改造物業公司宏華大廈管理處主任）

第五篇：怎樣處理好同事之間的關系

怎樣如何處理好同事之間的關系

-------胡清昉

無論你是誰？無論你官居多高？無論你從事什么行業？無論你是平凡還是優秀？處好同事之間關系都非常重要。相處得好，會讓你心情舒暢、工作順利；相處不好，處處受阻、舉步維艱。怎樣處理好同事之間的關系首先要恪守五個原則。

1.關系原則：擺正上下級關系，同在一個辦公室，你是下級，要接受上級領導，就要尊重他。不能因為上級平易近人，就可以嘻嘻哈哈。當然有的領導，喜歡嘻嘻哈哈，不喜歡繃著臉干工作。即使如此，作為下級也要有分寸。也就是說：你是上司的替身，你的言行和作為是一種職業行為，服從領導是你的天職。

2.距離原則：擺正同事的距離，距離產生美，有的同事，平時與人為善，對人親熱。有的同事，表面上很好，暗地里喜歡做別人的私活。你不能好人歹人分不清，老少胡子一把捋。對任何同事，都應有原則，不卑不亢大方得體。特別是關于各個崗位上的保密事宜一定不要過分干預或者打聽，甚至指手畫腳參加意見，不是你職責范圍之內的事情就不需要知道，你只要履行你自己的職能與職責就萬事大吉了，別人的工作怎么干是別人的事情，需要你幫忙的時候自會有人找你。一定要明白這個道理，否則真會影響同事之間的關系。

3.處事原則：擺正對事的處理，任何單位都會出現各種各樣奇怪的事情，不能什么事，都要過問。有的事你過問人家會領你的情，對你很感謝。而有的事你就不能過問，你熱心過問，有時反而會出現令人尷尬的局面。

4.界線原則:擺正好與壞界線,同事接觸，說話做事，都有到什么山唱什么歌的區別。有的人敢于說真話，并不問對方能不能接受。有的人就像薛寶釵，見人說人話，見鬼說鬼話。說真話的，當時并不一定好；說鬼話的，也許能得人喜歡。對此，你要有識別能力，分別對待。

5.場合原則：擺正態度分場合，不同場合，應有不同的態度。如果你始終用一種態度，去對待不同場合的同一件事，肯定要將事情辦糟。也許你還想不通：“我并沒錯啊！怎么會這樣呢？”這時，你可以讀讀辯證法，場合變了，就是條件變了，你還不變，能不糟嗎？

當然，事物是變化的，處好同事關系，要適時而動，因人而異，不可千人一法，萬事一方。和同事間的關系是比較難處理，不能太親密也不能太疏遠，那怎樣才是最好距離呢？

1.閑談莫論人非；靜坐常思己過。

在和同事相處的過程中，始終以此為準則。相信你會和同事的關系相處得非常融洽。也就是說不論什么時候不要總是挑別人的毛病，有些事情自己知道就好，沒必要大肆宣揚，同時無論遇到什么事情都首先從自身先找毛病，然后盡量的改正自己、充實自己、完善自己，最終才會走上一條成功之道，如果遇事總以自己為中心，忽視別人的感受，以個人利益為出發點無非是自己害自己，最終被團隊拋棄，因為沒有一個積極向上的團隊會永遠接納一個處事急躁、自私自利的人。

2.溝通是解決矛盾的良方；

為什么很多企業員工矛盾重重，互相猜忌、互相排擠、互相惡語相傷、甚至

大打出手等等!很簡單這就是沒有建立一個完整的溝通機制，抗戰的時候有一句話：“共產黨會多，國民黨稅多”，為什么開會呢？開會時溝通的最好途徑，開會可以使思想統一，溝通順暢。不經常開會各類事情的處理就會不盡相同，因為每個人的思想和處理事情的角度和能力也不盡相同，每個人對事物的理解能力、對語言的接收和分析能力也不同，所以產生分歧在所難免，最后造成互相不信任，甚至斷章取義、是非顛倒，造成非常嚴重的后果，給團隊和個人帶來不表要的麻煩和心靈的困擾，同時也給他人帶來精神和思想上的壓力，使得各揣心腹事，所以加強團隊的溝通和塑造良性的溝通模式是解決矛盾的良方。

3.多些寬容與理解。

古時候，一個丞相的管家準備修一個后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一個員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信，原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨，萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。如果同事之間多一些寬容和理解，同事關系也就不會那么難處了。

4.凡事想開一點。

在踏入社會之前我總覺得人與人之間相處該是真誠的、快樂的，踏入社會之后才發覺人與人之間相處也有頭痛的時候。在與同事相處過程中，凡事都要想得開，心情自然就快樂。

5.退一步海闊天空。

我覺得要想和同事相處愉快，秘訣還是那句老話，“忍一時風平浪靜，退一步海闊天空”。俗話說得好，伸手不打笑臉人，你用微笑對別人，再刁蠻的人即使第一次對你大喊大叫，也不好意思一而再再而三沖你發火呀。

6.都是同事誰也不欠誰的。

同事之間都是平等的，只是分工不同罷了，所以無論你是領導還是普通員工，都是為企業打工的，都是在企業的平臺上實現人生的抱負和生活的需要，所以誰也不欠誰的，同時更應該和平相處才是最重要的，不論你是領導還是普通員工你沒有權利向誰吆五喝六，亂發脾氣，或者惡語相傷的權利，要知道傷害別人就是在傷害自己，在一個集體中能做到和諧、平衡、順暢才是為人之道、為事之道。

7.人無完人。

這是一句很古老老生常談，但是在我們的團隊中依然受用，每個人接受不同的教育和文化，就會養成不同的思維方式和處世之道，所以人的思維和境界不經相同，世界上沒有兩個完全相同的人，所以每個人都有自己的長處，也不免有所短，但是我們要善于發現別人的長處，而規避其短，至此在一個集體中不可能永遠有相同的想法和做法，往往我們的同時只能看到別人的短處，而且互相揭短，互相猜疑、互相排斥，造成不堪回首的錯誤，你要知道任何人都不會和你一樣，你覺得你的同事很不好，如果真的給你換了一個同事來，用不了多長時間你會覺得還不如原來的，因為不可能每個人都以你的意志為轉移。

8.互相幫助 以求平衡

互相幫助潤感情有時求助別人反而能表明你的信賴，融洽關系，加深感情。有時，你怕給人添麻煩，人家就以為你也很怕麻煩。當然，求助要講究分寸，盡量不要使人家為難。平衡關系無近疏同辦公室有好幾個人，相處中應盡量保持平衡，不要對某人特別親近或特別疏遠。

9.不要沒理爭三分

嘴上便宜占不得有人喜歡說別人的笑話，雖是玩笑，也絕不肯以自己吃虧而告終；有的喜歡爭辯，有理沒理都要爭三分，給人的感覺是太好勝，鋒芒太露，難以合作，最終這種人有可能被人孤立，無地自容。

10.多干活是一種拉近關系的捷徑

雜務不雜宜常做幾個人同在一個辦公室，每天總有些雜務，如打水掃地、拿報紙等，這些小事，你要積極去做。如果同事的年紀比你大，你更應主動多做些。懶惰是人人厭惡的。殷勤“向上”討人嫌尊重領導是對的，但不要獻殷勤、溜須。有些人工作上敷衍塞責，或者根本沒本事，卻善于公開吹捧，以討領導的歡心。這種行為，很多同事都反感，他們會在心里瞧不起你。