第一篇：淺談企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才

2008級工商

期末考核試題---論文部分

論文題目： 淺談企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才

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工商管理08/09（2）

淺談企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才

摘 要：商業(yè)競爭的實質(zhì)不在國家之間，而是在企業(yè)之間，企業(yè)之間的競爭最終又取決于人才。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個企業(yè)的興衰。人才是現(xiàn)代企業(yè)之魂，人才流失是每一個企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。如何留住人才是許多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。

關(guān)鍵詞：人才 競爭 激勵 環(huán)境

企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。當(dāng)今企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住人才對各企業(yè)來講是一個十分重要 的管理課題。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。要留住優(yōu)秀人才應(yīng)在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人、靠職業(yè)生涯管理留人、靠優(yōu)厚待遇留人，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競爭力。

針對這些因素，企業(yè)管理者應(yīng)該如何建立一個留住人才、留住人心的環(huán)境呢？

⒈留人應(yīng)樹立新理念

⑴人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財力資本。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當(dāng)今世界強調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。

⑵用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這種做法會嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

⑶物質(zhì)激勵與精神激勵同等重要。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經(jīng)濟(jì)交換的實質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時代，對于人的認(rèn)識是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對員工實施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時運用物質(zhì)刺激手段來強化其積極性。

⒉從薪酬福利、培訓(xùn)、績效管理等方面制定留人策略

⑴制定適合的激勵計劃

①不同年齡段的員工其需求有差別

年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，先應(yīng)當(dāng)花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

②不同層級的員工需求也有差別

高層管理者中的優(yōu)秀分子和營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)者或業(yè)務(wù)骨干。這部分人才必須是最穩(wěn)定的，對這一層次的人員要統(tǒng)一共同的經(jīng)營理念，大家為共同的理想而工作。對這些人要給予高薪甚至讓其入股成為股東，對他們所承諾的銷售提成兌現(xiàn)，一分錢也不能少。否則，這部分人才的流失對企業(yè)的影響是最大的，企業(yè)往往因此遭受重創(chuàng)。對以事業(yè)兼顧利益為目標(biāo)的管理人員、業(yè)務(wù)人員要給以相應(yīng)收入和授權(quán)，讓其負(fù)責(zé)一個部門、區(qū)域或項目，助其在事業(yè)上有所成就，并給予升職、加薪甚至給股權(quán)的機(jī)會，令其有強烈的歸屬感。這部分人是企業(yè)的中堅力量，因此穩(wěn)定第一。對基層以利益為目標(biāo)的員工就應(yīng)該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機(jī)會，為利益留人。基層員工的流動率最高，就是因為其基本利益目標(biāo)沒有達(dá)到。要想穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬福利制度必須起到激勵作用，讓員工覺得有奔頭。另外適當(dāng)?shù)牧鲃优c淘汰也屬正常現(xiàn)象，企業(yè)人力資源主管只要掌握好流動比例和流動對象就不必大驚小怪。

⑵提供培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會

任何人的知識總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實就是他們在公司中沒有培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會，知識結(jié)構(gòu)得不到更新和充實。如果不跳槽，長此以往，也就等于喪失了生存的能力。

拿國企人才流失問題來說,據(jù)中國社會調(diào)查所2005年調(diào)查顯示在過去的5年中被調(diào)查的國企共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達(dá)5521人,引入和流出的比例為1：0.71。其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現(xiàn)象更為嚴(yán)重。引入與流出的比例為1:0.89。而對此現(xiàn)象的分析總結(jié)發(fā)現(xiàn),人才能否得到有效培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會是眾多原因中比較核心的一個因素。長期以來，國企都把教育培訓(xùn)支出當(dāng)作純成本，不愿重點投資。由此導(dǎo)致中國國企人均培訓(xùn)費用與發(fā)達(dá)國家相差幾十倍。“重使用、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象在國企中比較普遍。總體來說，國企在人才培訓(xùn)制度、機(jī)制，以及創(chuàng)新方面還亟待完善。多數(shù)國企對于培訓(xùn)在企業(yè)中高層人才管理方面的重要性認(rèn)識不足，更缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。

而一些大型的外資企業(yè)卻非常重視人才的培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會.他們?yōu)槠髽I(yè)員工因人而異的設(shè)計職業(yè)生涯藍(lán)圖.并建立公司內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及系統(tǒng)的培訓(xùn)流程.這樣不僅讓員工獲得實效的培訓(xùn)成果,而且使員工對自身在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展有著足夠的信心和期望.最終達(dá)到留住人才,發(fā)展人才,為企業(yè)最終產(chǎn)生價值的目的.這一點上,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當(dāng)突出,他們甚至有自己的大學(xué),以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部各領(lǐng)域的專業(yè)人才.⑶通過績效管理，了解員工的業(yè)績及職業(yè)傾向，通過激勵及內(nèi)部調(diào)動等手段使其最大限度的發(fā)揮其才能。

①給員工可以奮斗的事業(yè)。人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。

一項由中國人才熱線網(wǎng)站開展的調(diào)查就顯示,與激勵性的薪酬相比,培訓(xùn)和多方位上升空間更能吸引要求成長的企業(yè)員工。

該調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。通過后臺數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)員工最關(guān)注的是培訓(xùn)和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項作為評價最適合員工成長企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；其次是激勵性的薪酬福利機(jī)制，選擇這一項的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業(yè)平臺吸引力；11％的公眾認(rèn)為提供良好的工作環(huán)境是評價優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；選擇管理者親力親為進(jìn)行人才培養(yǎng)與管理僅占10％。

由此，我們應(yīng)該看到一個優(yōu)秀的企業(yè)不僅要給員工提供具有競爭力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發(fā)展機(jī)制。這一點上，我過的中興通訊公司做得由為突出。

在業(yè)界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽。高科技、高學(xué)歷人才是思維最活躍、自我實現(xiàn)意識最強的群體之一。要留住這個群體，除了待遇，良好的個人發(fā)展空間相當(dāng)重要。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養(yǎng)機(jī)制，按管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發(fā)展空間。

基于上述的方法，中興通訊員工敬業(yè)度分值呈現(xiàn)年年提升的趨勢，目前公司總體敬業(yè)度分值已接近業(yè)界最優(yōu)秀公司的敬業(yè)度得分。

②給員工適度的成就感。充分“體現(xiàn)只要你能干，機(jī)會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況出現(xiàn)在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。企業(yè)唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

③看到員工的才能，就要知人善用。管理人員要注意員工在某一方面績效差或好，都應(yīng)給予足夠的重視，通過談話了解其真正原因，能力確實突出的應(yīng)給他們更大的發(fā)揮空間并且進(jìn)行有效的授權(quán)，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必?fù)?dān)心員工會離開了；對績效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過內(nèi)部調(diào)崗等措施幫助其找到最適合的發(fā)展空間。

④制定員工職業(yè)生涯計劃。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

⒊留人要為之提供“平臺”

⑴.公平競爭的平臺。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對于每一個創(chuàng)業(yè)者來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進(jìn)企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對于人才的成長來說至關(guān)重要。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是認(rèn)知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產(chǎn)生。

⑵參與社會分工合作的平臺。不少企業(yè)在留人上有一個誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當(dāng)作一種資源來看

待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準(zhǔn)則，應(yīng)該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業(yè)所獨有的財產(chǎn)。

⑶.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是提供這些平臺的關(guān)鍵。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)如果能把人力學(xué)運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團(tuán)隊。其次，領(lǐng)導(dǎo)要激活每一個員工的開發(fā)潛力、個人潛力，這樣創(chuàng)新力就會顯現(xiàn)。第三，領(lǐng)導(dǎo)要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據(jù)不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。

對于一個企業(yè)來說，多年的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經(jīng)驗和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現(xiàn)上雙豐收。在這樣的企業(yè)里，即使有人才要離開，他們也會和企業(yè)成為朋友。”人心向背與企業(yè)興衰之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，也許今天的員工就是明天的合作伙伴。無論從哪個角度來說，都應(yīng)該建立良好的關(guān)系。雖然有些人才要走是留不住的，但企業(yè)唯有不斷從自身找到不足并加以完善才會吸引更多的人才加盟。

參考文獻(xiàn):

⒈羅爭玉，企業(yè)的文化管理[M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004

⒉孔祥偉，我國私營企業(yè)的管理創(chuàng)新，北京工商大學(xué)學(xué)報，2003

⒊ 段興民，張生太 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理研究 2003

第二篇：企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀人才

企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀人才

“花開的時候，你卻離開我，離開我……”齊秦憂鬱的歌聲似乎成為了某些企業(yè)的“咒語”：每年春節(jié)之後三四月份，一些企業(yè)將可能遭遇一場人員離職的高峰——年終績效考核已經(jīng)完成，該獎的該罰的“胡蘿蔔”與“大棒”各歸其主。當(dāng)企業(yè)對員工不滿意時，可能採取末位淘汰“吐故納新”，而當(dāng)員工對企業(yè)失望時，也會主動選擇離去。

一位做HR的朋友曾對我說：“做人力資源部經(jīng)理以來，幹得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信。”人員的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動。“就像影印機(jī)用光了紙，就像釘書機(jī)沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。這種現(xiàn)實會刺痛你，當(dāng)優(yōu)秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時。”

為什麼有些人加入公司時“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續(xù)續(xù)離職去”？當(dāng)企業(yè)的非正常離職從“個體行為”發(fā)展為“一種現(xiàn)象”、“一股潮流”時，管理者應(yīng)該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機(jī)制出了毛病？是經(jīng)營思路產(chǎn)生偏差還是企業(yè)文化變了味？——所以，離職管理決不是一個簡單或輕鬆的話題。

危險的“三中”與“三期”人群

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練上手需要成本。萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭對手那裏則是更大的成本損失。

誰要離開？為什麼要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業(yè)在進(jìn)行“離職管理”時最想知道的。調(diào)查顯示，有三類人、三個時期的員工他們是比較 “危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機(jī)、工作二年後的升遷危機(jī)、在職5年後的工作厭倦危機(jī)。

留人第一步：招正確的人

無論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會產(chǎn)生離職，員工離職大體原因無外乎內(nèi)因、外因兩方面：外面有更好的機(jī)會，有更多的誘惑等待。外因只是促進(jìn)因素，內(nèi)因才是根本的決定因素。內(nèi)因可以從以下八個方面來考察：希望改善薪資福利、看不到發(fā)展前景、厭倦了所從事的行業(yè)、受人際關(guān)係影響、對工作環(huán)境不滿意、缺少學(xué)習(xí)機(jī)會、追求職位升遷、個人原因等。

員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁複雜的原因，變化莫測的心態(tài)，企業(yè)管理者該如何從根本上來把握、構(gòu)築企業(yè)的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

除了價值觀的衝突，人還有個性、行為風(fēng)格、職業(yè)興趣等方面的差異。不同的人職業(yè)興

趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術(shù)型，對美的事物很敏感；有的人是經(jīng)營型，對數(shù)字、對結(jié)果很敏感。不同的興趣取向?qū)β殬I(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。

事業(yè)留人：讓想做事的人有事可做

事業(yè)的機(jī)會與發(fā)展的空間，這是很多企業(yè)在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經(jīng)驗。

一個追求上進(jìn)的員工，總希望能積累更多的經(jīng)驗，擔(dān)當(dāng)更重要的責(zé)任。我愛我家房地產(chǎn)置介公司人力資源總監(jiān)陳海瑛在人才管理上有一個絕招，那就是“讓他們忙起來”。“當(dāng)他們處於一種忙碌狀態(tài)時，他們在這種忙碌中會得到很多做事的經(jīng)驗，會感到很充實，有收穫，能力也被認(rèn)可和提升。”

不是每個企業(yè)都有著大量職位空缺，只等人才成長起來。首信集團(tuán)副總裁李溶說：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經(jīng)理在內(nèi)，人員結(jié)構(gòu)比較年輕。如果老闆32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機(jī)會，就會轉(zhuǎn)身離開。首信設(shè)計了一套自己的職位序列，設(shè)計出員工職業(yè)發(fā)展的三個方向：管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應(yīng)該怎麼去努力，怎樣一步步前進(jìn)。”多方向發(fā)展計畫就是為了滿足不同崗位員工的成就動機(jī)，讓他們獲得來自職業(yè)的滿足。

待遇留人：最實在的留人招式

“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。”用這句俗語來形容薪資福利等金錢因素對留住員工方面的作用也許比較恰當(dāng)。

薪金對人才的吸引力有多大？HR們是最有發(fā)言權(quán)的。一份調(diào)查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對於人才的吸引無疑是第一位的，“因為對於大多數(shù)人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然後才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。”有超過60%的被訪者認(rèn)為“高薪能挖到人才”。

運用薪酬手段來吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認(rèn)可與應(yīng)用。

感情留人：四兩撥千斤

無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認(rèn)識到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業(yè)有過同甘共苦經(jīng)歷、對企業(yè)產(chǎn)生了感情的員工一般不輕易離職。“一個人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最後他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他捨不得那些同事。”一位人事經(jīng)理說。

現(xiàn)代企業(yè)雇傭關(guān)係，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)能夠?qū)T工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、因企業(yè)對個人業(yè)績和能力的認(rèn)可而產(chǎn)生的自豪感、受尊重感，以及由於個人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實現(xiàn)感等等。當(dāng)員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動機(jī)越弱。

而那些獲得“最佳雇主”的企業(yè)往往會注重對人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其

力：人性化的辦公環(huán)境，彈性的工作時間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學(xué)階段就開始了，建立企業(yè)獎學(xué)金，為大學(xué)生提供實習(xí)項目等。

此外，總經(jīng)理對於他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個穩(wěn)定的核心領(lǐng)導(dǎo)層，再以這幫人為核心形成一個穩(wěn)定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對保留人才是有幫助的。

歡迎吃“回頭草”的好馬

在現(xiàn)代企業(yè)人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經(jīng)過時，真實的情況是：如果一個人與企業(yè)有過一段聯(lián)繫（如曾經(jīng)在這裏工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因為如果一個優(yōu)秀的人根本就不瞭解你的企業(yè)，把工作推銷給他會更難。

一個企業(yè)如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領(lǐng)導(dǎo)的胸懷與氣量，根本上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任並尊重每個人，它相信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С郑麄兌碱娨馀ぷ鱽K一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認(rèn)為跳槽並不等於背叛。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、首席知識官高建華“兩出三進(jìn)”惠普的故事。

越來越多的中國企業(yè)認(rèn)識到：離職員工也是一筆人才資源的財富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創(chuàng)始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職後，仍然關(guān)心他（們）新工作的發(fā)展，並瞭解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。

正確看待離職，培養(yǎng)人才成長土壤

山因勢而變，人因思而變。我們不應(yīng)把員工想發(fā)展、求變化的心態(tài)責(zé)難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關(guān)鍵是“要使員工的求變心態(tài)成為企業(yè)的可控狀態(tài)”。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業(yè)生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗或者交流工作地點來實現(xiàn)內(nèi)部職業(yè)生涯的多元性；員工追求創(chuàng)業(yè)的刺激，企業(yè)可通過實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的孵化器機(jī)制，或成立事業(yè)部來滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。對於絕大多數(shù)員工而言，他們希望自己所處的企業(yè)有一個良好的人才成長環(huán)境，要有適宜的成長空間和生存土壤。”

如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業(yè)行為的折射。當(dāng)企業(yè)發(fā)生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化？”同時，並非所有人員的離職都是損失，因為“泡桐”適宜的成長環(huán)境和“紅松”是不同的。

企業(yè)人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是事後撲火、亡羊補牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨後春筍，勢不可阻。

第三篇：如何留住優(yōu)秀人才

企業(yè)如何激勵員工和留住優(yōu)秀人才

08工商管理趙安鵬2008485344

薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的企業(yè)開始通過設(shè)

計薪酬體系來進(jìn)行員工激勵，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵手段給

予足夠的重視。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范

疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。

企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應(yīng)遵循以下一些原則：

首先，除了晉升之外，企業(yè)也應(yīng)采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑

問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業(yè)發(fā)展還包括工作

輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同

職能領(lǐng)域中或在某個單一的職能領(lǐng)域為雇員作出一系列的工作任務(wù)安排。工作輪

換可以有效增加員工的接觸面，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的，同樣受到

員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)

責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。

第二，對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，除以個人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能作出

不恰當(dāng)?shù)臅x升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只

考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績表現(xiàn)，而不考慮其管理技能時，往往會出現(xiàn)優(yōu)

秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適

應(yīng)新的崗位而被淘汰。

第三，運用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上

不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達(dá)職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提

升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識。

正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對新入職的員工有計劃地安排其走向

上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每2-4年有一次晉升機(jī)會。適

中的節(jié)奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認(rèn)知價值，使其有充分的時間學(xué)習(xí)下一

個崗位的技能。

第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。處于不同年齡段的員

工會有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)

發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30

歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當(dāng)前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應(yīng)的調(diào)整；對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括

30-45歲的員工。對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點是給予晉升，賦予更多的責(zé)

任或給予特殊任職。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。

第五，在公司職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升。很多企業(yè)在職位發(fā)生空

缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源。外部招聘的主要缺點

是會打擊企業(yè)內(nèi)部業(yè)績好但沒有給予晉升機(jī)會的員工。另外，外部招聘會由于新

員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，因而會導(dǎo)致較高的成本。反之，當(dāng)職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他

員工看到希望；同時內(nèi)部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應(yīng)新的工作崗位。在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，除了激勵員工的工作積極性，企業(yè)人才起著關(guān)鍵性的作用，如何留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。

1首先要尊重員工

過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一

線人員的工服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多；食堂也不一樣，環(huán)境與伙

食質(zhì)量很糟糕。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保

護(hù)都沒有，隨時可能出工傷事故。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥

和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情

了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點馬上走人。

很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招

聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出

下降等等。

2建立公平有效的激勵機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物質(zhì)激勵等獎懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長期激勵和短期激勵相結(jié)合。企業(yè)的機(jī)制如何，對于人才非常重要。

企業(yè)之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公

平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平

庸者下去，不怕有才能的人對自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這

是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。

3待遇留人

待遇留人是企業(yè)留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評

估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膭賱荨?/p>

管理者正確認(rèn)識待遇與人才的關(guān)系非常重要，對做出突出貢獻(xiàn)的人才，除精神上的獎勵外，還必須有物質(zhì)上的獎勵，使人才感到自身價值的體現(xiàn)。待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達(dá)到一定水平后，其作用就會日

益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取

人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺，一種良好的組織

文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。

4感情留人

無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認(rèn)同，工作會更有干勁。

感情留人就是企業(yè)在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。從小的方面講，管理者在工作的細(xì)小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來的愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業(yè)文化是感情留人的手段。成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。企業(yè)文化是在一定社會歷史環(huán)境下，企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業(yè)組織及其成員的價值準(zhǔn)則、經(jīng)營哲學(xué)、共同信念、行為規(guī)范、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣和凝聚力的具體體現(xiàn)。一個企業(yè)的文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的控制職能等。這都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。事業(yè)留人

就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和企業(yè)的前景，同時要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。企業(yè)要想留住人才，就要有相對清晰的事業(yè)理念，也要有相對清晰的人才機(jī)制，從而使人才對本企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與企業(yè)共同成長、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個企業(yè)的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于企業(yè)的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業(yè)留住人才，既有機(jī)制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業(yè)只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競爭，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實體現(xiàn)出企業(yè)對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

其實最重要的，是善于建立忠誠的企業(yè)文化。管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團(tuán)隊成員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念，是促進(jìn)員工忠誠的有效方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有意識地創(chuàng)造或抓住某一關(guān)鍵事件或項目，身先士卒地帶領(lǐng)員工，讓員工親自參與并共同達(dá)成不可能完成的工作任務(wù)，使員工體驗到過程中的酸甜苦辣。而這樣的事件越頻繁，事件達(dá)成目標(biāo)的成功機(jī)率越高，企業(yè)員工的忠誠度會越高，同時企業(yè)員工的凝聚力也會增強。

第四篇：企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才

企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才

企業(yè)人力資源部目前最頭痛的問題便是： 招聘時很難招到優(yōu)秀人才，而招來的和培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才又最容易流失。一個企業(yè)只去計算人員流動率是不科學(xué)的。流動率的高低固然是一個考量的因素，但另一個最為關(guān)鍵的因素是優(yōu)秀人才的流動率。大多數(shù)企業(yè)流動出去的都是較優(yōu)秀的人才，而留下來的都是一般的人才。正所謂“該走的不走，該留的卻走了”。若企業(yè)的優(yōu)秀人才流動率高，即便總流動率低，結(jié)局也是可怕的。因為時間一長，有作為，有上進(jìn)心，有能力的人才都走得差不多了，剩的都是一些得過且過的平庸之輩，這樣的企業(yè)的生命力便開始枯萎了。

在當(dāng)今企業(yè)中，什么樣的人才才算是優(yōu)秀人才?企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才，這些都是本文探討的問題。

一，怎樣識別優(yōu)秀人才 什么人才可定義為企業(yè)中的優(yōu)秀人才?

這個問題仁者見仁，智者見智，企業(yè)經(jīng)營理念不同，企業(yè)文化氛圍不同，對優(yōu)秀人才的定義也有所不同，這是正常的，有的人才在某些企業(yè)中是優(yōu)秀人才，而換一個企業(yè)又便成了平庸之輩，這就是優(yōu)秀人才的特殊性，但大多數(shù)優(yōu)秀人才都具有一些共同的特征，即普遍性。

首先，優(yōu)秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應(yīng)有積極的人生觀，用積極的態(tài)度面對現(xiàn)實中的問題，能夠面對和承受挫折，他們應(yīng)該對自己和他人有責(zé)任感；他們應(yīng)該有開放的心態(tài)，勤于學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新;他們應(yīng)該懂得尊重別人，尊重規(guī)律，尊重知識;他們應(yīng)該有克己修身的人格品位;他們應(yīng)該是“言必信，行必果”之人;他們應(yīng)該設(shè)定一個明確的奮斗目標(biāo)和個人生涯規(guī)劃。具有以上特點的人才，只要給予適合他成長的環(huán)境，便可成為優(yōu)秀人才。

人才的價值觀應(yīng)與企業(yè)的企業(yè)文化相同或相似。才能在企業(yè)中充分發(fā)揮他的才能而成為優(yōu)秀人才。人性化管理的企業(yè)比較容易吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業(yè)則較難吸引和培養(yǎng)出優(yōu)秀人才。

優(yōu)秀人才分為顯露型和潛在型兩種，對于前者，大多數(shù)己有工作成就，比較容易辨認(rèn)，但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業(yè)挖角。而后者才應(yīng)該是企業(yè)所需要吸引和培養(yǎng)的人才，看出這類人才的潛質(zhì)。

二，怎樣吸引優(yōu)秀人才

首先，企業(yè)必須追求卓越，追求永繼經(jīng)營，提倡人性化管理(參見本人拙文《人性化的人力資源管理探討》)。一個連企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都不是優(yōu)秀人才的企業(yè)，一個只追求短期利益的企業(yè)是很難吸引優(yōu)秀人才的。

企業(yè)的文化必須是提倡“人與企業(yè)共同成長”，應(yīng)該營造一種公平競爭，鼓勵人人向上努力的氛圍。必須制定一整套激勵優(yōu)秀人才成長的薪酬制度和晉升制度，企業(yè)的高層必須有開放的心態(tài)和正確的擇才觀念。企業(yè)中應(yīng)該是人際關(guān)系和諧，溝通渠道暢通。這些都是吸引優(yōu)秀人才的基本條件。

在薪酬方面，應(yīng)該對本地區(qū)和本行業(yè)的薪酬進(jìn)行調(diào)查后合理確定基數(shù)。盡量使企業(yè)的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應(yīng)利用提高工作效率去縮短工作時間，讓員工享有更多的休閑或?qū)W習(xí)時間。每年一定時間的帶薪假期和適當(dāng)?shù)母＠际俏瞬诺暮梅椒ā?/p>

在升職加薪的制度上，應(yīng)以能力和工作業(yè)續(xù)為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。同時應(yīng)提升那些靠自己努力工作，用正當(dāng)途經(jīng)取得工作業(yè)續(xù)的人，而拋棄那些走彎門歪道，采取不正當(dāng)手段競爭的人。對于一些碌碌無為，不求上進(jìn)，得過且過之人，必須有降職降薪的處分。這種獎懲分明的公平透明的制度才會對人才形成吸引力。

企業(yè)還必須有完善的員工培訓(xùn)制度和具體實施辦法，除工作中所需的專業(yè)技術(shù)知識外還應(yīng)對員工實施品德教育。企業(yè)文化教育，個人生活規(guī)劃和現(xiàn)財?shù)热轿坏慕逃Ｔ斍榭蓞㈤啽救俗疚摹镀髽I(yè)中非專業(yè)技能和技術(shù)知識的教育訓(xùn)練》，使員工真正體會到企業(yè)對他們成長的真心關(guān)懷，才能收到吸引人才的效果。

三，怎樣留住優(yōu)秀人才

擇才難，盡才和留才更難，很多企業(yè)在這方面束手無策，眼睜睜看到優(yōu)秀人才流失到其它企業(yè)中去。

很多企業(yè)認(rèn)為留不出人才的主要原因是報酬低，福利差，當(dāng)然這也是留人住人才的其中一個原因，因為一個低報酬，低福利的企業(yè)是沒有資格留住優(yōu)秀人才的。但是不是只要有較高報酬和福利便可留出優(yōu)秀人才了呢?回答是否定的。一些,報酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企業(yè)的人才被挖角也是常事。特別是高層次，高職位的優(yōu)秀人才，他們追求更多的不是報酬，而是能否有充分發(fā)展自己潛力的空間和良好的企業(yè)文化氛圍和和諧的企業(yè)中的上下級關(guān)系。要留住優(yōu)秀人才，沒有錢是萬萬不能的，但有了錢也不是萬能的。情有時會比錢更有力量，中國人在世界是最有人情味的民族之一，在留住優(yōu)秀人才的競爭中唯有情是萬能的。

當(dāng)然這份情不是靠施舍一些小恩小惠攏絡(luò)來的，是靠企業(yè)和BOSS對企業(yè)人才的真心實意的愛護(hù)和培養(yǎng)(包含嚴(yán)格要求)，經(jīng)過長時間考驗換來的。企業(yè)與人才的關(guān)系類似于婚姻關(guān)系，都是靠情來維持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能長久相處。人性化的人力資源管理便是要培養(yǎng)這種人對企業(yè)的感情，僅僅將人力可做與財，物一樣的資源來利用的企業(yè)，是培養(yǎng)不出這種感情的，現(xiàn)在世上的大多數(shù)企業(yè)都無法培養(yǎng)出人與企業(yè)的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡“十八般武藝”試圖留住人才，結(jié)果都是事與愿違。

企業(yè)必須在人才一進(jìn)企業(yè)就給他灌輸企業(yè)文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個人生涯現(xiàn)劃和理財規(guī)劃。并在今后的日子里，為他提供良好的環(huán)境，適當(dāng)?shù)膲毫蛧?yán)格的要求，使其能接時完成其生涯規(guī)劃，鼓勵他有什么問題和困難都可以跟企業(yè)講，而企業(yè)應(yīng)隨時開導(dǎo)他，幫助他排憂解難，讓他覺得自己的上司像父母一樣關(guān)心，愛護(hù)他。企業(yè)就會像溫曖的大家庭，這時即使外界有一些誘人的誘惑，也很難將他吸引離開企業(yè)。

企業(yè)要留住優(yōu)秀人才必須要有本身就是優(yōu)秀人才的BOSS和人力資源主管。還要重視人力資源工作。并重視人力資源部門的意見和建議。同時還應(yīng)教育和培養(yǎng)所有部門的主管，讓他們都了解人力資源管理的原理，讓每一部門的主管都像人力資源部主管一樣去進(jìn)行人力資源管

理。這樣才能使企業(yè)對人才的關(guān)懷無所不在，一個不是優(yōu)秀人才的主管手下的優(yōu)秀人才的流失率應(yīng)是最高的。

隨時觀察和了解企業(yè)中優(yōu)秀人才的思想動態(tài)也是非常必要的，對于一些專門的人才，應(yīng)有專人(一般應(yīng)是頂頭上司)負(fù)責(zé)觀察。因為“冰凍三尺，非一日之寒”，一位人才在決心離職前一定會有一些征兆和異常，細(xì)心而有經(jīng)驗的主管應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)，而及時予以解決，這樣也會留出一些優(yōu)秀人才，當(dāng)一個人己將離職報告遞交上來時再去挽留，一般情況是為時己晚。一些優(yōu)秀人才的離職是因為平時一些小問題的積累而得不到解決，日長積累到了一定程度，便會爆發(fā)。一些企業(yè)BOSS對下屬熟視無緒，平時不注意不關(guān)心，讓下屬有一種企業(yè)多我一個也不多，少我一個也不少的感覺，于是萌發(fā)去意。

企業(yè)必須關(guān)心和注意每一位員工，每一位主管都必須具有這種觀點和心態(tài)，才能將企業(yè)對員工的關(guān)注落實到位，一位受不到上司關(guān)注的干部，也不會去關(guān)注他的下屬，于是從BOSS開始，從上至下，建立一種關(guān)注關(guān)心鏈，讓每一位員工都感覺他在這個企業(yè)中地位是重要的，都有人不停的關(guān)注他，愛護(hù)他。這時即使趕他走，可能他也不愿走。

即使是優(yōu)秀人才也有犯錯的時候，企業(yè)也應(yīng)給予相應(yīng)的處罰，并且明確的告訴他處罰他也是為了他好。一個不敢嚴(yán)格要求人才的企業(yè)，會寵壞一些本來是優(yōu)秀人才的人。他們會稍有不順和受挫折。便會離開企業(yè)。對人才成長要求嚴(yán)格，讓一些不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和一些無法教育的差劣員工離開企業(yè)，也會讓優(yōu)秀人才感到公平，有的企業(yè)一味對員工寬松。出現(xiàn)錯誤，沒人承擔(dān)責(zé)任而被處罰。不辭退員工。以為這樣便令員工比較安心，沒有危機(jī)感。結(jié)果，企業(yè)中魚龍混雜，優(yōu)秀人才比例減少，最終反而促使一些優(yōu)秀人才離開企業(yè)。

選擇適當(dāng)?shù)娜瞬湃氖逻m當(dāng)?shù)墓ぷ鳎〔拇笥脮绊懝ぷ鳂I(yè)續(xù)，大才小用也會使一些優(yōu)秀人才感到英雄無用武之地而離開企業(yè)。

當(dāng)一個較優(yōu)秀的企業(yè)會吸引了較多的優(yōu)秀人才時，在人才的成長過程中，由于公司內(nèi)不可能無限制的提供其成長的空間，而讓部分優(yōu)秀人才在成長到一定職位后離開公司，這是一種正常人才流動現(xiàn)象。因為他在公司的成長過程中己對公司付出了許多，而當(dāng)公司沒有更多空間讓他發(fā)展時，讓他出走。還可引入新人來繼續(xù)培訓(xùn)，優(yōu)秀的公司會不斷的吸引一些有潛力的人才，將他們培養(yǎng)成優(yōu)秀人才，而留下一批較優(yōu)秀者，而讓其它優(yōu)秀者離開企業(yè)在自己不斷發(fā)展和壯大的同時，也為其它企業(yè)和社會培養(yǎng)優(yōu)秀人才。

結(jié)束語 優(yōu)秀企業(yè)比較容易吸引和留住優(yōu)秀人才。普通的企業(yè)也只能端正人力資源管理的觀點，從頭做起，修正自己的不足之處，逐步的改進(jìn)不正確的人力資源管理方法，引進(jìn)人性化的人力資源管理，才能逐步的增強自己的吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。留不住優(yōu)秀人才的企業(yè)必將在今后的企業(yè)競爭中落敗，這是所有企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。所以不管你是否愿意。你都必須選擇人性化的人力資源管理，否則，只要經(jīng)濟(jì)一發(fā)展，企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)數(shù)目增加會導(dǎo)致人才爭奪的加劇。企業(yè)中略為優(yōu)秀的人才將會流失殆盡，到時再想補救己經(jīng)無濟(jì)無事了。

第五篇：淺談企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該如何培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才

提綱

一、目前我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其原因

（一）工作強度大，負(fù)擔(dān)過重

（二）工作壓力大，處罰嚴(yán)重

（三）升遷無望，員工感覺沒有前途

（四）企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏對員工的尊重

二、人才的培養(yǎng)

（一）選擇引進(jìn)最合適的人才

（二）建立人才制度，創(chuàng)造良好的環(huán)境

（三）完善考核機(jī)制

（四）突出重點，注重管理人才的培訓(xùn)

三、留住優(yōu)秀人才

（一）完善企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制

（二）建立企業(yè)內(nèi)部和諧的人文環(huán)境

（三）以人為本，關(guān)心員工健康和生活

（四）提供多種升遷機(jī)會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，實現(xiàn)自我價值

四、結(jié)語

淺談企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該如何培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才

【內(nèi)容提要】自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)得到了飛速發(fā)展。社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的建立和現(xiàn)代企業(yè)制度改革，市場經(jīng)濟(jì)越加激烈，競爭給人才需求提出了更高的、更新的要求。無論是企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)、還是國際經(jīng)濟(jì)競爭，這些競爭既是客觀存在的，又是刻不容緩的，而競爭的核心關(guān)鍵就是人才競爭。本文旨在如何在新形勢下，挖掘、培養(yǎng)出一批適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的新型人才，并留住他們，從而提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】技術(shù) 競爭 激勵 人才培訓(xùn) 考核制度

現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是人才競爭，現(xiàn)代企業(yè)需要的是有能力的人才，作為企業(yè)，最關(guān)鍵的是大力挖掘、選拔、培養(yǎng)企業(yè)所需要的、高素質(zhì)的、能為企業(yè)帶來活力和經(jīng)濟(jì)效益的綜合型人才。人才是企業(yè)之本，也是企業(yè)未來發(fā)展的最重要的核心資源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企業(yè)需求的人才是企業(yè)必須給予重視和重點培養(yǎng)的。那么如何把企業(yè)普通員工培養(yǎng)成精英員工并留住他們呢？

一、目前我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其原因

（一）工作強度大，負(fù)擔(dān)過重

許多企業(yè)的工作時間分為白班、晚班兩個工作時段，總工作時間普遍超過10小時。多數(shù)企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班補貼，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，毫無疑問，員工的勞動時間和勞動強度往往很大，即使在經(jīng)濟(jì)上有一定的補償，但長期以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

（二）工作壓力大，處罰嚴(yán)重

處罰制度是企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面。處罰往往比獎勵多得多，某知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)人員必須做滿6個月，否則不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款若干元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

（三）升遷無望，員工感覺沒有前途

員工應(yīng)聘到企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪酬，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。在企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定的崗位上工作，也很少有機(jī)會從低到高逐級上升，如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展自己才華的企業(yè)，他們選擇跳槽也就順理成章了。

（四）企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏對員工的尊重

在我國許多企業(yè)中，權(quán)威管理模式比較盛行，這種個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到一定的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家庭式管理就會制約著企業(yè)的發(fā)展。特別是在尊重員工方面，很多企業(yè)在招聘時往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后，便把員工當(dāng)成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現(xiàn)，還要一個勁地要員工“樂于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，得不到尊重，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那員工也只有選擇離開了。

據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右為宜，然而，我國許多企業(yè)的人才流動率高達(dá)50%左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時，增加了企業(yè)的監(jiān)管成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作，培植企業(yè)文化，以留住優(yōu)秀人才，是企業(yè)賴以發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

二、人才的培養(yǎng)

（一）選擇引進(jìn)最合適的人才

企業(yè)在引進(jìn)人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標(biāo)準(zhǔn)和原則，選擇最“合適”的人才，而非最“優(yōu)秀”的人才，在選人過程中，應(yīng)從四個方面進(jìn)行考慮即（1、需要什么職責(zé)選什么樣的人；

2、專業(yè)性越專業(yè)越好；

3、學(xué)習(xí)性強、反應(yīng)快、有一定創(chuàng)新能力；

4、必須具備忠誠、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、敢于承認(rèn)錯誤和能及時改進(jìn)）。

（二）建立人才制度，創(chuàng)造良好的環(huán)境

1．建立、完善人才培訓(xùn)體系，提高人才的再使用能力企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者要注重對員工的培訓(xùn)，建立健全切合實際的培訓(xùn)體系。在使用人才之后，還要注重對人才的培訓(xùn)。人才的成長要經(jīng)過“培訓(xùn)——使用——再培訓(xùn)——再使用”的良性循環(huán)機(jī)制。培訓(xùn)的對象要覆蓋企業(yè)的整個面。不僅要做到對各類專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，還包括對行政人員及

其他工作人員。培訓(xùn)時做到因材施教、實事求是，分層次、分批次的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能夠適應(yīng)市場需求和企業(yè)特點，并能符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的復(fù)合型人才。平時應(yīng)根據(jù)崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會，并鼓勵員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識和技能。另外，隨著企業(yè)的快速發(fā)展新設(shè)備新技術(shù)的投入運用，會產(chǎn)生新的培訓(xùn)需要。企業(yè)應(yīng)對培訓(xùn)需要進(jìn)行科學(xué)的分析，選擇最優(yōu)的方法和途徑去滿足這些需要。

2．良好的人才環(huán)境。為了在競爭中處于有利地位，企業(yè)要建立、完善人才培訓(xùn)制度，形成整套體系，為新型人才創(chuàng)造良好的環(huán)境。良好的環(huán)境是人才得以發(fā)展的一個重要的社會環(huán)境。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要充分解放思想，深入到人才市場中，挖掘、發(fā)現(xiàn)有能力的人才，為企業(yè)所用，為企業(yè)帶來良好的新活力，注入新生命、新血液。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)更加注重對職工和新人才的培訓(xùn)和使用，做到按能力分配崗位，這樣才能為企業(yè)形成良好的工作結(jié)構(gòu)，發(fā)揮每一個員工的優(yōu)勢。對于那些潛能較大的年輕干部，領(lǐng)導(dǎo)者要給予相對充足的彈性空間，給他們創(chuàng)造一個可以大膽嘗試的環(huán)境，這能為企業(yè)提高創(chuàng)新能力。

3．訓(xùn)要做到制度化和多樣化。制度化是指培訓(xùn)工作的制度化，在培訓(xùn)工作中，要有一套相應(yīng)的培訓(xùn)制度來組織人才培訓(xùn)，這樣才能做到有序、有效率的進(jìn)行。對綜合型人才的培訓(xùn)課程按照這樣的方案，一是崗位培訓(xùn)，針對不同的崗位采取不同的培訓(xùn)方式。例如對廠長、經(jīng)理等的培訓(xùn)可根據(jù)職位的特點和性質(zhì)而設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。二是送出去培訓(xùn)。可讓培訓(xùn)對象到對口的高校、大專院校或者是其他企業(yè)去參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理、組織等優(yōu)秀經(jīng)驗、好方法、好技術(shù)，取他人之長補自身之短。三是輪換培訓(xùn)。把要參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行劃分，分層次、分批次的進(jìn)行培訓(xùn)。

（三）完善考核機(jī)制

1．不斷完善考評管理機(jī)制。對職工的考核分成等級遞進(jìn)模式。由初級上升到中級再上升到高級。結(jié)合職工的自身情況和職業(yè)生涯，制定技能培訓(xùn)計劃、考核目標(biāo)。給予員工鼓勵，激勵員工的工作績效再上新臺階。

2．改進(jìn)技師資格考評制度。在堅持技師招聘制度化、規(guī)范化的同時，不應(yīng)太過于注重學(xué)歷、資歷、職稱、身份選人的陳規(guī)陋習(xí)，對那些技藝精湛、能解決工作中遇到的生產(chǎn)、科研等技術(shù)問題、或者是有突出成績的技術(shù)人員，應(yīng)該減少對于其在身份、資歷、學(xué)歷上的要求，可以突破常規(guī)受比例、名額等的限制，破格錄取。這樣才能為企業(yè)吸收更多更優(yōu)秀的人才。在對技師的考評上，要堅持職業(yè)技能和工作績效相結(jié)合的原則，重點評價職工的工作能力、解決實際生產(chǎn)問題和完成指定任務(wù)的能力及對于公司的實際貢

獻(xiàn)。同時堅持定期考核和優(yōu)勝劣汰的考核制度，避免采用終生制，這樣能夠更好地促使員工加強學(xué)習(xí)，這樣也能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）突出重點，注重管理人才的培訓(xùn)

在企業(yè)的發(fā)展中，良好的管理能夠促使整個企業(yè)更好地運作。因此，管理者在企業(yè)中的作用突顯得更加重要，管理者的優(yōu)秀管理方式能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的效益。在企業(yè)管理中，更多的是考核企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)管理者在管理企業(yè)活動中，80%的時間是跟人打交道，對于管理者的培訓(xùn)，除了其應(yīng)具有相應(yīng)的管理能力以外，還要注重其與人的交往能力，溝通能力，揣摩能力，處理沖突、危機(jī)能力，協(xié)調(diào)能力等綜合能力。如此重視管理者的交際能力是因為管理者管理的對象除了事物以外，其更多的參與管理人的活動，在此活動中，管理者要揣摩被管理者的心理活動，從而才能做到對癥下藥。在管理活動中，管理者所面對的事情復(fù)雜，在處理和解決問題時，一般要經(jīng)過以下過程：

1．發(fā)現(xiàn)問題。管理活動中遇到的情況和問題是十分復(fù)雜的，首先要找出企業(yè)管理中存在的問題，這樣才能明確自己在管理中要怎么做，才能明白自己的責(zé)任是什么。

2．辨明主次。在管理對象中存在很多復(fù)雜關(guān)系，包含著許多問題，想在同一時間解決是不太可能的，必須把這些問題的主次關(guān)系分清楚，找出主要問題和次要問題，在解決過程中能事半功倍。

3．找出原因。通過對發(fā)生的問題，找出相應(yīng)可能導(dǎo)致問題發(fā)生的原因。4．制定方案。當(dāng)辨別主次問題，找出原因后，要制定對策、方案解決問題，為了避免方案的片面性，應(yīng)制定多種方案。

5．比較各種方案。針對做出的方案，比較方案的可行性、利弊、風(fēng)險性。6．選擇方案。根據(jù)對不同的方案比較，選擇出可行性最高、風(fēng)險性低的方案，降低風(fēng)險性。

7．貫徹執(zhí)行方案。選擇方案之后，要貫徹執(zhí)行方案，解決問題。

三、留住優(yōu)秀人才

做到對優(yōu)秀人才測評考核，透明、公開、公正。為企業(yè)選擇和提拔人才鋪平了道路。當(dāng)然，培養(yǎng)人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴(yán)格要求，不能放松。

企業(yè)需要不斷持續(xù)發(fā)展，而人才是其中最關(guān)鍵的成功驅(qū)動因素，因此企業(yè)應(yīng)該把優(yōu)秀的人才保留下來，而不應(yīng)該虎頭蛇尾。企業(yè)人力資源應(yīng)該首先把工作重心放在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才上，而不應(yīng)該舍近求遠(yuǎn)。同時，企業(yè)能否留下優(yōu)秀的人才也是衡量企業(yè)是

否優(yōu)秀的關(guān)鍵內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該不斷完善企業(yè)的激勵機(jī)制，讓優(yōu)秀人才與企業(yè)共命運，也只有這樣，企業(yè)才會不斷地發(fā)展。關(guān)于如何留住優(yōu)秀人才，我想應(yīng)該從以下幾個方面去做：

(一)完善企業(yè)內(nèi)部激勵機(jī)制

企業(yè)吸引和留住精英員工的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。許多企業(yè)員工的薪酬并不是與公司、部門、項目的業(yè)績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定的。由于沒有形成科學(xué)合理的激勵機(jī)制，沒能為精英員工提供富有刺激性的獎勵方案，結(jié)果嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性，最終導(dǎo)致人員流失率的不斷上升。為此，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行完善內(nèi)部激勵機(jī)制。

1．物質(zhì)激勵。物質(zhì)獎勵永遠(yuǎn)是員工十分關(guān)心的問題，給予恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵往往能起到調(diào)動員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。如為員工提供“夫妻房”，每月底發(fā)放生活用品，節(jié)日禮品，生日禮物等。

2．精神激勵。榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴(yán)往往比給員工一些金錢物質(zhì)獎勵的作用更大。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績的時候，企業(yè)應(yīng)適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。

3．目標(biāo)激勵。大多數(shù)人都希望自己能將工作做得更好，使自己更具能力。管理者應(yīng)通過幫助他們建立超越他們從事工作所需要的個人工作目標(biāo)而達(dá)到這一目的。更進(jìn)一步，如果管理者能說明員工的工作對組織是何等重要和他們的所作所為如何影響其他人的工作，那么，就有可能激勵員工自己找到提高效率的辦法，有的管理者會說：我已經(jīng)這樣做了，可是員工總是湊合著完成目標(biāo)，不肯有更高的追求。管理者應(yīng)將自己的精力放在幫助員工解決障礙上，而不是片面地放在實現(xiàn)自己制定的目標(biāo)上。

如海爾集團(tuán)的斜坡球體論：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風(fēng)，堅持“用戶永遠(yuǎn)是對的”的服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”，這就是目標(biāo)激勵發(fā)揮的巨大作用。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有目標(biāo)激勵，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與目標(biāo)激勵有機(jī)地結(jié)合起來了。

4．榜樣激勵。企業(yè)管理者是員工的榜樣，要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的，自己堅決不做。

美國的愛歐史密斯公司從一家鐵匠鋪起家，發(fā)展到今天的跨國公司，所以保持百年長盛不衰的勢頭，關(guān)鍵在于愛歐史密斯公司在凝聚人心方面，有很好的榜樣激勵措施，有一種追求卓越的機(jī)制。在愛歐史密斯公司，誰上誰下，不是憑裙帶關(guān)系，而是憑個個奮斗。公司鼓勵員工們奮發(fā)向上，一個油漆工可以升到部門經(jīng)理的位置，全憑個人的努力。你想踩著別人的肩膀升官或是靠請客送禮來巴結(jié)上司博取歡心是辦不到的，你想加薪，想升官，就要拼命干，干出非凡卓越的業(yè)績來，董事長和老總才會賞識你，才會往你的兜里塞紅包，才會提拔重用你。這就是榜樣的作用，這就是企業(yè)凝聚人心的靈魂所在，也就是人們常說的企業(yè)文化。正是因為員工們聚集在追求卓越的旗幟下，愛歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽因為這里有他們施展才華的舞臺和氛圍，在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現(xiàn)過62年工齡的老員工。

5．成就激勵。成就能增強人們信心，能鼓舞人們的斗志。了解企業(yè)在前進(jìn)中的成就，會使員工更加熱愛自己的集體，油然產(chǎn)生自豪感，增強自信心，促進(jìn)公司工作全面開展。

6．比較激勵。人有不足之感，又有求足之望心理，正確比較工作中的不足，同樣可以激勵員工，如，車間與車間之間，班組與班組之間，企業(yè)與企業(yè)之間，有了對比就能發(fā)現(xiàn)自身的不足，找到努力的方向。

7．參與激勵。在很多情況下，管理者實際上沒有必要顯得比員工們更聰明，相反，應(yīng)該邀請員工就某一問題進(jìn)行討論，花些時間傾聽員工的心聲，鼓勵每名員工根據(jù)他認(rèn)為比較符合實際的標(biāo)準(zhǔn)來建立自己衡量工作業(yè)績的參數(shù)。這樣使員工覺得公司重視他、尊重他、滿足他人格受到尊重的需要，激發(fā)員工內(nèi)心對企業(yè)的親和力，因而更加努力工作來回報公司。上級和下級之間信息的交流，可以增強彼此的信賴和了解程度。上級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，干起工作來就會得心應(yīng)手，事半功倍。

總之，若能把握時機(jī)，創(chuàng)造良好氛圍，適度激勵，就能使廣大員工有永遠(yuǎn)使不完的勁，用不完的力。由此可見，在管理者眼里，企業(yè)文化是不可缺少的東西，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。

（二）建立企業(yè)內(nèi)部和諧的人文環(huán)境

1．要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環(huán)境很重要。一是提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。比如領(lǐng)導(dǎo)真心與員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬地下達(dá)命令，而是在談心中完成；二是加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識、互相學(xué)習(xí)、共同提高；三是交流與溝通可以促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，有利于增強員工的主人翁觀念，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2．辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

3．密切與員工的溝通，及時解決員工思想包袱；員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，在為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀況，從而及早認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)問題，及時通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。

（三）以人為本，關(guān)心員工健康和生活

以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，精英員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重精英員工，信任精英員工是留住精英員工一個最為基本的條件。企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會。這一點，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。因此，開展文體活動等方面做深入細(xì)致的工作，盡量給員工工作生活愉快感和滿足感。企業(yè)管理者應(yīng)對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。一方面，企業(yè)要關(guān)心精英員工的健康狀況。如許多公司每年都安排員工進(jìn)行體檢，對員工的健康狀況十分關(guān)照，這方面做得很好；另一方面，企業(yè)要關(guān)心員工的家庭生活狀況和員工遇到的困難。如孩子上學(xué)、家庭成員突然遭受重大變故或患重大疾病等要伸出援助之手，解決員工的實際困難，使員工無后顧之憂，一心投入到工作中去。

（四）提供多種升遷機(jī)會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，實現(xiàn)自我價值 一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工卻更希望在專業(yè)上獲得提升，每個員工都會不同程度對自我的價值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。員工要實現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。

1．建立員工晉升制度。不想當(dāng)元帥的士兵不是一個好士兵，每個員工都不想碌碌無為的度過一生，有了晉升制度使每個員工都有一個奮斗的目標(biāo)，可以根據(jù)晉升條件確定自己努力的方向，可以激發(fā)員工的工作積極性。

2．安排富有挑戰(zhàn)性的工作。員工的能力要充分發(fā)揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)員工的潛力。當(dāng)員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性。

3．提供發(fā)揮特長的舞臺。作為員工都希望能向企業(yè)展現(xiàn)自身價值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。為此，企業(yè)要為員工提供能發(fā)揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭睿寙T工感受到其存在的重要性。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。

四、結(jié)語

人才作為企業(yè)最根本的生產(chǎn)力，對于企業(yè)的生存、發(fā)展壯大起著最核心的作用。企業(yè)必須清醒正確的認(rèn)識人才對于企業(yè)的重要作用，必須多途徑有效的招聘選擇、針對性的培訓(xùn)人才，不斷發(fā)掘人才的潛在能力，防止優(yōu)秀人才流失，為企業(yè)提升市場競爭力、擴(kuò)大市場占有份額，不斷保持企業(yè)活力提供源源不斷的人力和技術(shù)支持。為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價值，為企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展提供人才保證。

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