第一篇：美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示

美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示

發(fā)表日期：2004年7月5日出處：北京博目作者：劉昕已經(jīng)有45位讀者讀過此文

美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變及其啟示

中國人民大學(xué)組織與人力資源研究所博目公司首席專家

劉 昕博士

20世紀(jì)90年代以來，隨著全球化浪潮的進(jìn)一步加劇、高新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)以及各大企業(yè)利益相關(guān)群體（包括股東、顧客、員工、社區(qū)等等）對于企業(yè)的要求和期望不斷提高，美國企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的競爭性挑戰(zhàn)。在這樣一種背景下，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。

一、戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位自20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時稱為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的就已經(jīng)不再是簡單的單向聯(lián)系角色了，它開始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識到了人的問題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實踐當(dāng)成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

美國企業(yè)人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等）所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國企業(yè)的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來越多地通過自

助的形式提供出來，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。目前，像人事記錄管理、向員工提供關(guān)于企業(yè)人力資源管理程序和服務(wù)方面的信息之類的新技術(shù)都正在被應(yīng)用于美國企業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域之中，而培訓(xùn)課程目錄的編制以及學(xué)習(xí)課程的自由選擇、福利計劃的選擇性登記和申請、員工態(tài)度調(diào)查等自助式的人力資源服務(wù)在美國的許多企業(yè)中也同樣得到了應(yīng)用。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本而外，還有助于員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。

美國企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來越普遍。許多公司都已經(jīng)將日常性的工資管理、福利管理以及員工的培訓(xùn)、甄選和招募等工作外包除去了。通過將這些日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。正如一項針對人力資源管理的綜合性研究所得出的結(jié)論所說，“人力資源正在從一項專門化的、獨立的職能向范圍更廣闊的企業(yè)職能方面轉(zhuǎn)化，在這種職能當(dāng)中，人力資源管理者和直線管理者通過建立伙伴關(guān)系來為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)。”事實上，在美國企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會匯報工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。

二、以客戶為導(dǎo)向：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來使得自己確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動，所以，在面臨時間、經(jīng)費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個與全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨勢，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖

根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認(rèn)誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關(guān)系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其他職業(yè)發(fā)展的機會等等。

最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的不同來分別確定需要運用哪些技術(shù)來滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)則需要通過向員工提供發(fā)展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標(biāo)相一致。最后，報酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來確保所有的員工都采取對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統(tǒng)顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。

這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強化人力資源專業(yè)人員的能力：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求

當(dāng)前在美國企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有

關(guān)的經(jīng)營性問題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來，那么人力資源管理對于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實踐來確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。

美國密歇根大學(xué)商學(xué)院教授德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時也指出了，人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的高層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開發(fā)自己的經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力以及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實行這種戰(zhàn)略性的管理方法。

首先，人力資源專業(yè)人員必須需要具備“經(jīng)營能力”，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營，并且了解企業(yè)的財務(wù)狀況。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何一家企業(yè)中，對決策的有效性都心須以錢為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

其次，人力資源專業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設(shè)計以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價方法、培訓(xùn)計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計劃。

再次，人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計劃或新方案人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源

管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。

最后，人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專才所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入到?jīng)Q策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認(rèn)識到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。

美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業(yè)通過人來進(jìn)行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營人員而已，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。

四、美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變對于我國企業(yè)的啟示

美國企業(yè)的人力資源管理無疑正在經(jīng)歷著一個從傳統(tǒng)的人力資源管理職能向戰(zhàn)略性人力資源管理職能轉(zhuǎn)變這樣一個過程，這種轉(zhuǎn)變與美國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境變化以及相關(guān)新技術(shù)的出現(xiàn)是有著直接關(guān)系的。美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的核心是從被動的戰(zhàn)略執(zhí)行者甚至簡單的人事行政業(yè)務(wù)管理者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略決策過程的參與者、戰(zhàn)略的執(zhí)行者以及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。而美國企業(yè)在人力資源管理職能內(nèi)部確保這種轉(zhuǎn)變實現(xiàn)的方式是，采用以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略來在企業(yè)中實施各項人力資源管理職能，確定自己所提供的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的使用對象即客戶是誰；這些客戶的需求是什么；哪些方法和技術(shù)能夠更好地滿足他們的需要。最后，美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變不可避免地對企業(yè)中的人力資源管理專業(yè)人員尤其是企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的高層管理人員提出了新的挑戰(zhàn)，他們必須學(xué)習(xí)為有效地承擔(dān)新的角色所必需的一些新的能力和技術(shù)。

美國企業(yè)人力資源管理職能所發(fā)生的這種轉(zhuǎn)變對我國企業(yè)的人力資源管理職能建設(shè)是很有借鑒意義的。盡管中國與美國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段以及政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化和社會環(huán)境方面存在很大的差異，但是大多數(shù)中國企業(yè)都處在一個激烈的市場競爭環(huán)境之中，許多中國企業(yè)已經(jīng)或者即將面臨強大的國際競爭壓力，在這種情況下，如何通過人來達(dá)到快速創(chuàng)新、降低成本、為客戶提高更完美服務(wù)的目的同樣是中國企業(yè)的一種最為迫切的需求。由于中國企業(yè)的人力資源管理建設(shè)起步較晚，但是面臨的挑戰(zhàn)卻很嚴(yán)峻，因此，通過學(xué)習(xí)和借鑒美國企業(yè)人力資

源管理中的一些新方法和新思路，無疑對強化我國企業(yè)的競爭力是很有益處的。筆者認(rèn)為，中國企業(yè)在人力資源管理方面可以從美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變中所吸取的有益之處包括：第一，不僅在口頭上重視人力資源，更要通過企業(yè)的管理實踐真正將人力資源管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程之中。第二，人力資源管理部門必須及時調(diào)整自己的角色定位，努力配合企業(yè)的各種經(jīng)營需要，創(chuàng)新性地對本企業(yè)的人力資源管理實踐進(jìn)行開發(fā)與設(shè)計，只有這樣，才能真正使企業(yè)的人力資源管理職能成為一種對企業(yè)績效改善有價值的工具。第三，企業(yè)的人力資源管理者尤其是對企業(yè)的人力資源管理職能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的人必須是一個具有高素質(zhì)的人，他們不僅僅要具備人力資源管理的一些專業(yè)知識和技術(shù)，同時還要掌握在企業(yè)中通過人力資源管理為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢所必需的其他相關(guān)能力，包括變革管理能力、團(tuán)隊合作能力、創(chuàng)新能力等等。而最重要的則是一定要樹立全局性經(jīng)營意識，不能將人力資源管理作為一種單純的部門職責(zé)來看待，而是要隨時隨地問自己：人力資源管理為企業(yè)迎接競爭挑戰(zhàn)做了些什么？

當(dāng)然，由于企業(yè)經(jīng)營管理水平的成熟度不同，中國企業(yè)在人力資源管理方面的側(cè)重點與美國企業(yè)可能并不完全相同，根據(jù)我們的研究，中國企業(yè)實際上要同時在兩個方面下功夫，即首先必須在人力資源管理的各職能領(lǐng)域強化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這包括建立人員招聘甄選制度、績效管理制度、薪酬管理制度、培訓(xùn)開發(fā)制度、晉升制度以及其他各種相應(yīng)的人力資源管理政策和實踐。這是與我國企業(yè)缺乏足夠的市場化人力資源管理經(jīng)驗和實用性的人力資源管理技術(shù)和工具是有直接關(guān)系的。但是與此同時，我們也應(yīng)當(dāng)重視在一開始時就圍繞通過人力資源管理服務(wù)為企業(yè)提供真正的價值，而不是被陷入煩瑣的行政管理事務(wù)之中，否則，就像對此感到不滿的美國企業(yè)一樣，中國企業(yè)也有可能會出現(xiàn)這樣一種思想，即還不如用新技術(shù)將人力資源管理部門替換掉，或者將其簡單地將這方面的業(yè)務(wù)外包給一個能夠以較低的成本提供高質(zhì)量服務(wù)的外部專業(yè)服務(wù)機構(gòu)。換言之，在我國的企業(yè)中，人力資源管理職能要想贏得尊重，就必須在一方面強化人力資源管理的知識和技術(shù)，另一方面增強缺乏經(jīng)營意識，增加與經(jīng)營部門的接觸。從而確實通過人力資源管理實踐來對企業(yè)的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，對改善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以及企業(yè)的有效性作出貢獻(xiàn)。

第二篇：美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變

20世紀(jì)90年代以來，美國的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。

一、戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位

自20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時稱為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的就已經(jīng)不再是簡單的單向聯(lián)系角色了，它開始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步認(rèn)識到了人的問題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實踐當(dāng)成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，它還必須參與甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

美國企業(yè)人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等）所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國企業(yè)的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術(shù)的出現(xiàn)使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來越多地通過自助的形式提供出來，它不僅使得傳統(tǒng)上的那種面對面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。自助服務(wù)系統(tǒng)除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業(yè)方面承擔(dān)起的更大責(zé)任。

美國企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。事實上，在美國企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會匯報工作，而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。

二、以客戶為導(dǎo)向：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來使得自己確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動，所以，在面臨時間、經(jīng)費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個與全面質(zhì)量管理一脈相承的新趨勢，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認(rèn)誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關(guān)系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機會等等。

最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術(shù)來滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)則需要通過向員工提供發(fā)展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標(biāo)相一致。最后，報酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的措施來確保所有的員工都采取對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統(tǒng)顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。

這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強化人力資源專業(yè)人員的能力：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求

當(dāng)前在美國企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營性問題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來，那么人力資源管理對于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實踐來確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵。這就要求人

力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。

美國密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時也指出了，人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注意開發(fā)自己的經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實行這種戰(zhàn)略性的管理方法。

首先，人力資源專業(yè)人員必須具備經(jīng)營能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營，并且了解企業(yè)的財務(wù)狀況。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對決策的有效性都必須以錢為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分認(rèn)識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

其次，人力資源專業(yè)人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設(shè)計以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價方法。培訓(xùn)計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計劃。

再次，人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500強公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。

最后，人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專才所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入到?jīng)Q策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認(rèn)識到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。

美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業(yè)通過人來進(jìn)行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。

新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。

第三篇：分析美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變

20世紀(jì)90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。

一、戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴摘要：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的角色定位

自20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當(dāng)時稱為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負(fù)責(zé)招募甄選、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。到了20世紀(jì)80年代初，美國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的就已經(jīng)不再是簡單的單向聯(lián)系角色了，它開始幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。而到了90年代以后，美國企業(yè)的戰(zhàn)略決策者們進(jìn)一步熟悉到了人的新問題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實踐當(dāng)成是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業(yè)中“有關(guān)人方面的新問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，它還必須參和甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。準(zhǔn)確地說，人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份和直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

美國企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。事實上，在美國企業(yè)中，負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會匯報工作，而且當(dāng)企業(yè)碰到一些經(jīng)營難題時，往往也會請他們提供解決新問題的建議。

二、以客戶為導(dǎo)向摘要：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的實施戰(zhàn)略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中，并且還負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整來使得自己確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時扮演著多種角色，執(zhí)行著多種活動，所以，在面臨時間、經(jīng)費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，即應(yīng)當(dāng)如何對現(xiàn)有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領(lǐng)域中出現(xiàn)了一個和全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨向，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當(dāng)成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始辨認(rèn)誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線管理人員。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對和人有關(guān)的業(yè)務(wù)新問題加以確認(rèn)、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關(guān)系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門開始確認(rèn)本部門的產(chǎn)品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機會等等。

最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門還根據(jù)所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術(shù)來滿足他們的需要。甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力。培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)則需要通過向員工提供發(fā)展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統(tǒng)則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制訂者保證摘要：員工的行為將會和組織的目標(biāo)相一致。最后，報酬系統(tǒng)需要為所有的客戶（直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統(tǒng)將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務(wù)于組織的利益，它們還向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供相應(yīng)的辦法來確保所有的員工都采取對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統(tǒng)顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。

這種以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思索方法，它幫助人力資源管理部門來確認(rèn)誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應(yīng)當(dāng)如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

三、強化人力資源專業(yè)人員的能力摘要：美國企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的要求

當(dāng)前在美國企業(yè)中所形成的這種戰(zhàn)略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。人力資源職能不僅需要全面地參和企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的和人有關(guān)的經(jīng)營性新問題，而且一旦企業(yè)的戰(zhàn)略決定下來，那么人力資源管理對于戰(zhàn)略的執(zhí)行還有著非常重大的影響，它將負(fù)責(zé)通過建立和協(xié)調(diào)人力資源管理實踐來確保公司能夠?qū)邆浔匾寄艿膯T工進(jìn)行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所把握的以下兩個方面的知識摘要：一是人在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專業(yè)人員尤其是戰(zhàn)略性高層管理人員提出了重大的挑戰(zhàn)。

美國密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎(chǔ)上，同時也指出了，人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎(chǔ)上具備一些新的能力。人力資源管理專業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰(zhàn)略管理人員，必須注重開發(fā)自己的經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統(tǒng)地運用這樣一整套全新能力的基礎(chǔ)上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實行這種戰(zhàn)略性的管理方法。首先，人力資源專業(yè)人員必須具備經(jīng)營能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營，并且了解企業(yè)的財務(wù)狀況。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持功能的理性決策。由于在幾乎任何～家企業(yè)中，對決策的有效性都必須以錢為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內(nèi)，必須能夠充分熟悉到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理新問題。

其次，人力資源專業(yè)人員還需要具備和人力資源管理實踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設(shè)計以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價方法。培訓(xùn)計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業(yè)的人力資源管理者必須能夠?qū)@些所謂的最新人力資源技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進(jìn)行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計劃。

再次，人力資源專業(yè)人員還必須在診斷新問題、實施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評價等方面把握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須出現(xiàn)變化。這些變化往往會導(dǎo)致必須執(zhí)行這些新計劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。企業(yè)的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500強公司所進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。

最后，人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專才所必須把握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入到?jīng)Q策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠熟悉到人力資源職能體系中任何一個領(lǐng)域假如發(fā)生變化，都有可能會要求其它領(lǐng)域也作出相應(yīng)的改變。

美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業(yè)通過人來進(jìn)行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，和這種機遇相伴隨的還有重大的責(zé)任和挑戰(zhàn)。新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔(dān)，這些人把他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領(lǐng)域中工作的經(jīng)營人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經(jīng)營領(lǐng)域中工作的人力資源管理人員。

第四篇：企業(yè)人力資源管理職能探析

企業(yè)人力資源管理職能探析

09春行政管理專科李錄

[摘要]：企業(yè)如何在激烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展壯大，關(guān)鍵是是否堅持了科學(xué)合理的人力資源管理。因此，人力資源管理的成功與否已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。通過對現(xiàn)存的人力資源管理職能的分析，提出強化企業(yè)人力資源管理職能的方法。以及人力資源管理主要職能的確立與開展，探討如何排除履行培訓(xùn)與開發(fā)職能的障礙，加強員工的培訓(xùn)與開發(fā)；如何建立差異化績效評估、薪酬與福利體系激發(fā)出企業(yè)及成員的競爭力及戰(zhàn)斗力。

[關(guān)鍵詞]：人力資源管理職能培訓(xùn)績效

企業(yè)市場競爭的實踐證明，企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上是人力資源的競爭，哪個企業(yè)擁有大批高素質(zhì)的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業(yè)就能開發(fā)、引進(jìn)、采用新技術(shù)、研制、開發(fā)出新的高質(zhì)量產(chǎn)品，并運用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去占領(lǐng)市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業(yè)高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對企業(yè)提高市場競爭力起著至關(guān)重要的作用，強化人力資源管理是企業(yè)在國內(nèi)外市場競爭中取得優(yōu)勢的必要條件。企業(yè)必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

一、企業(yè)現(xiàn)存的人力資源管理職能分析

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。人力資源管理雖以經(jīng)營性職能為起點，但隨著各種經(jīng)營環(huán)境的變化，其戰(zhàn)略職能的重要性與日俱增。從戰(zhàn)略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，只要對人力資源實施有效的開發(fā)與管理，就能使之成為增強企業(yè)盈利能力的重要推動力。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動力市場的變動趨勢等，人力資源經(jīng)理必須及時向企業(yè)總經(jīng)理匯報戰(zhàn)略性職能的執(zhí)行情況，并將總經(jīng)理的經(jīng)營思想和創(chuàng)意落實到人力資源規(guī)劃中來。人力資源的經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常

事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。

當(dāng)前我國多數(shù)企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變，沒有真正開展起現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。企業(yè)人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個方面的原因造成的：①不少企業(yè)對人力資源的戰(zhàn)略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經(jīng)營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計劃、勞動關(guān)系等經(jīng)營性職能；③履行培訓(xùn)與開發(fā)職能時遇到的困難和阻力很大，培訓(xùn)與開發(fā)活動難以開展；④有關(guān)人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設(shè)計、員工的培訓(xùn)與開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。企業(yè)的人力資源管理活動難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、強化企業(yè)人力資源管理職能的方法探討

1.合并有關(guān)職能部門，建立一個精干、合理的人力資源管理部門

要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學(xué)、合理地設(shè)置人力資源管理機構(gòu)。人力資源管理的各項職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯(lián)系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業(yè)雖然重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓(xùn)提高了員工的知識與技能，生產(chǎn)效率也不會提高。薪酬體系不夠公平合理會導(dǎo)致員工滋生不滿情緒，任其發(fā)展下去，消極怠工、跳槽走人等現(xiàn)象就難以避免，最終生產(chǎn)效率不但不會提高，反而會下降，企業(yè)員工培訓(xùn)這種重要的人力資本投資的收益率是負(fù)值。不能將人力資源管理的各項職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰(zhàn)略性職能和各種經(jīng)營性職能應(yīng)由人力資源部門集中統(tǒng)一執(zhí)行。目前在不少企業(yè)，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負(fù)責(zé)員工的招聘、甄選、調(diào)配和企業(yè)薪酬體系的設(shè)計，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培

訓(xùn)，并且人事部門和教育部門是處于企業(yè)內(nèi)部同一等級層次的平行部門，員工的福利和生產(chǎn)安全分別由工會和安全部門負(fù)責(zé)管理。人力資源管理的各項具體職能分散在若干個部門，各部門之間的聯(lián)系比較松散，部門之間的合作協(xié)調(diào)性差。職能分裂所造成的后果是職權(quán)、職責(zé)不清晰，權(quán)力相互交叉，各部門出臺的有關(guān)人力資源管理方面的政策、措施難以協(xié)調(diào)一致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運作，工作效率低下，管理不規(guī)范不科學(xué)。企業(yè)這種機構(gòu)設(shè)置及職能分工狀況已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，必須進(jìn)行脫胎換骨的整改才行。

企業(yè)可合并人事、教育等相關(guān)職能機構(gòu)，設(shè)立人力資源部，并把有關(guān)人力資源管理事務(wù)集中起來，交給人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部下面應(yīng)設(shè)立培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬和福利、招聘、勞動關(guān)系等部門。

2.人力資源部應(yīng)高度重視并切實履行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，是為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施提供人力資源這一關(guān)鍵性支撐要素，因此，它是實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性條件。在實踐中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須配合企業(yè)市場競爭的總體戰(zhàn)略，為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)。

人力資源規(guī)劃的任務(wù)是：預(yù)測企業(yè)未來的人力資源供求狀況，制定實施供求均衡的措施；其次，應(yīng)對企業(yè)員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動的目標(biāo)、任務(wù)、實施步驟和資金預(yù)算，在時間上作出詳細(xì)的計劃與安排。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源各項管理工作的依據(jù)，具有戰(zhàn)略性和先導(dǎo)性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰(zhàn)略規(guī)劃職能，否則企業(yè)人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。

在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下，國家作為用工主體，統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源。企業(yè)人員定額、招工計劃，完全由上級下達(dá)指令，企業(yè)主管部門直接給企業(yè)分配勞動力，企業(yè)則系非用工主體，無用工自主權(quán)，企業(yè)不能根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要確定人員規(guī)模，不能自行招聘，也無權(quán)解雇不稱職的員工。在國家作為用工主體的情況下，實際上是由各級政府部門替企業(yè)行使了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能。由于政

府部門大包大攬，企業(yè)人事管理簡單化，企業(yè)無須作出科學(xué)的人力資源規(guī)劃，即使制定了規(guī)劃，也無用武之地，因而企業(yè)也缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力。當(dāng)前在向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的過程中，企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán)，但企業(yè)的經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，對本企業(yè)未來人力資源需求情況心中無數(shù)，缺乏長遠(yuǎn)眼光，企業(yè)人力資源不能適應(yīng)長期發(fā)展需要。有些企業(yè)管理人員現(xiàn)在還不具備從事人力資源規(guī)劃工作所需的知識與技能，缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力。多數(shù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃還停留在口頭上，沒有成文的人力資源規(guī)劃方案。少數(shù)企業(yè)雖制定了人力資源規(guī)劃，但顯得零亂、不系統(tǒng)、不科學(xué)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①人力資源規(guī)劃與企業(yè)實際情況相脫節(jié)；②人力資源規(guī)劃與企業(yè)其它計劃不匹配；③與政府的有關(guān)政策法規(guī)相抵觸。隨著國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，企業(yè)人力資源管理必須引進(jìn)新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學(xué)的人力資源管理體系，應(yīng)制定長期的、戰(zhàn)略性的人力資源管理規(guī)劃。制定人力資源規(guī)劃應(yīng)做到：①與其它計劃相協(xié)調(diào)。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)研究與開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃、行政管理計劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)各項活動提供所需人力。②尊重政府政策法規(guī)的權(quán)威性。由于各種需要，政府會制訂、修訂一些政策法規(guī)，進(jìn)而會影響到企業(yè)的人力資源規(guī)劃，這些必須予以考慮。如政府制定的有關(guān)外來人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對企業(yè)的實際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、資金的實際情況以及企業(yè)人員規(guī)模和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，制定人力資源規(guī)劃。

三、排除履行培訓(xùn)與開發(fā)職能的障礙，加強員工的培訓(xùn)與開發(fā)目前國有大中型企業(yè)的培訓(xùn)部門在履行員工培訓(xùn)與開發(fā)職能時存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來主要有：①企業(yè)經(jīng)營者觀念轉(zhuǎn)變滯后。企業(yè)的自主經(jīng)營是在經(jīng)營者的組織下進(jìn)行的，經(jīng)營者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業(yè)職工培訓(xùn)的發(fā)展趨勢。在計劃經(jīng)濟(jì)年代，絕大多數(shù)企業(yè)只重視物質(zhì)資本的投入，而未曾意識到人力資本投資的重要性，這種“重物輕人”的傳統(tǒng)落后思想觀念時至今日對部分國企經(jīng)營者仍有很深的影響，致使其觀念轉(zhuǎn)變滯后。②部分企業(yè)經(jīng)營者短期經(jīng)濟(jì)行為膨脹。企業(yè)經(jīng)營者大多實行任期制，而職工教育和培訓(xùn)投資的收益期又較長，經(jīng)營者任期內(nèi)在職工教育和培訓(xùn)上的投資大多不能在其任期內(nèi)完全發(fā)揮作用，任期內(nèi)的職工教育和培訓(xùn)投資也難以在任期內(nèi)完

全得到補償，這就使得追求短期收益最大化的企業(yè)經(jīng)營者往往不愿進(jìn)行教育和培訓(xùn)投資，而將所有的人力、物力、財力都投入到生產(chǎn)中去。③企業(yè)面臨人才流失的困擾。如果出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，虧損嚴(yán)重，員工收入水平低，加上其它因素的影響，則會造成企業(yè)人才流失嚴(yán)重。企業(yè)花了很大的人力、物力、財力培養(yǎng)教育員工，而員工知識與技能提高后卻一走了之，成了其他企業(yè)的“培訓(xùn)基地”，這極大地挫傷了企業(yè)辦教育和培訓(xùn)的積極性。④企業(yè)效益低本身也嚴(yán)重削弱了企業(yè)在培訓(xùn)上的投資能力。⑤培訓(xùn)的針對性、目標(biāo)性不強，員工自身主動學(xué)習(xí)的欲望不強。⑥培訓(xùn)只管過程，不管結(jié)果，往往是按照計劃安排了培訓(xùn)，具體被培訓(xùn)人員的水平能力有多大提高，人力資源部門未能形成考核激勵約束機制。

在企業(yè)經(jīng)營活動中，要想占領(lǐng)市場，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營者必須樹立“教育優(yōu)先，以人為本”的觀念，高瞻遠(yuǎn)矚、身體力行，抓職工培訓(xùn)，抓人才開發(fā)與培養(yǎng)，提高企業(yè)在市場競爭中的生存和發(fā)展能力。為使企業(yè)的經(jīng)營者能重視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，重視職工的培訓(xùn)和開發(fā)，可考慮在經(jīng)營者的薪酬體系中引入遠(yuǎn)期收入制，如股票和期權(quán)等，或者直接根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營績效給其配置一定數(shù)額的股份，并規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓，促使經(jīng)營者從自身利益的角度對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行長時段的思考，力爭消除經(jīng)營者的短期行為。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨困難時，應(yīng)廣開融資渠道，可通過企業(yè)自籌、銀行貸款、社會集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業(yè)在培訓(xùn)與開發(fā)上的投入。不管企業(yè)盈與虧，在員工培訓(xùn)與開發(fā)上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢。為防止員工接受培訓(xùn)后流失，使企業(yè)利益受損，在培訓(xùn)前企業(yè)可與員工簽定有關(guān)服務(wù)期規(guī)定的協(xié)議，并在其中列入員工毀約后應(yīng)交培訓(xùn)補償金的條款，并請公證處公證。

四、建立差異化績效評估、薪酬與福利體系，才能真正激發(fā)出企業(yè)及成員的競爭力及戰(zhàn)斗力。

對企業(yè)而言，績效與獎酬制度與其組織整體策略的落實、營運目標(biāo)的達(dá)成、人才吸引與留用有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營者必須讓績效及獎酬制度與企業(yè)策略產(chǎn)生掛鉤，同時在建構(gòu)獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來價值、職責(zé)、市場行情、留置價值、貢獻(xiàn)度才是考慮的依歸。

人力資源專家多年前就已大力闡揚差異化績效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過去表現(xiàn)來衡量員工價值的觀念，改為留意員工的未來價值，以及重視員工的核心能力是否有助于組

織愿景的達(dá)成及長期策略的落實。同時，也要重新看待調(diào)薪的意義，調(diào)薪應(yīng)著眼于員工的未來價值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應(yīng)大于無所表現(xiàn)的資深員工。

除以上所述之外，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)認(rèn)真履行工作分析、員工招聘和甄選等重要職能。在履行這些職能時雖然人力資源部門面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。

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第五篇：人力資源管理職能

一、一般職能：

1、招聘與選拔。

2、培訓(xùn)與開發(fā)。

3、勞動關(guān)系管理。

二、基礎(chǔ)職能：

1、人力資源戰(zhàn)略。

2、人力資源規(guī)劃。

3、工作分析與設(shè)計。

三、核心職能：

1、績效管理。

2、薪酬管理。

3、職業(yè)生涯管理。

三人力資源管理主要職能

（一）主要職能

1人力資源的吸納（獲取）與整合吸納主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用。人力資源部門要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定工作說明書與員工的素質(zhì)要求，制定與組織目標(biāo)適應(yīng)的人力資源需求和供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招募、考核、選拔、錄用與配置等工作。

整合包括對新員工的整合和組織內(nèi)部員工的整合。對新員工的整合是指對新員工的崗前培訓(xùn)、企業(yè)文化的宣講、企業(yè)情況的介紹等，增加新員工的認(rèn)同感；組織內(nèi)部員工的整合是指促使員工間的認(rèn)同與了解，加強協(xié)作，取得群體認(rèn)同等。

2績效考核與績效管理

績效考核是人力資源管理的核心職能之一。在企業(yè)中，按績效考核的對象不同可以分為對個體的考核和對群體的考核。個體的考核，即員工績效考核，是對員工工作業(yè)績的考察和評定，即根據(jù)工作目標(biāo)或一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對員工的工作完成情況，職責(zé)履行程度等進(jìn)行定期的評定，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。員工績效考核具有重要作用，從企業(yè)管理的角度來說，它提供對員工獎懲、員工培訓(xùn)和人事決策的主要依據(jù)，1

是改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要措施；從員工個人的角度來說，對員工具有激勵作用，是員工確定其職業(yè)規(guī)劃的重要依據(jù)。對群體的考核，即對部門的績效的考核，由于單一的員工績效考核特別是注重結(jié)果型的領(lǐng)導(dǎo)考核法極容易導(dǎo)致其下屬在實際工作中重視領(lǐng)導(dǎo)看法而不是重視績效和能力的提高，領(lǐng)導(dǎo)往往也會出現(xiàn)過于看中下屬事務(wù)性的工作而忽視其能力和實際績效，從而給予較高績效考核分?jǐn)?shù)，這就可能出現(xiàn)這樣一種情況，即部門的員工績效考核分都很高，但是部門的整體績效指標(biāo)考核得分卻不高。所以，應(yīng)當(dāng)建立有效的群體績效考核法來配合個體績效考核，使之共同構(gòu)成一套完整而科學(xué)的績效考核體系。

績效管理的概念不等同于績效考核概念，績效考核是一個階段性的工作，而績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程，在這個過程中，考核部門人員與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，人力資源部門應(yīng)通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)績效中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。可見，在績效管理過程中，績效的反饋和改進(jìn)將是兩項重要的工作，其中績效改進(jìn)則是績效考核的最終目標(biāo)，否則考核便失去了它最重要作用。

3控制與調(diào)整

控制與調(diào)整，是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，它包括合理而完整的績效考核體系的設(shè)置與執(zhí)行，并以考核結(jié)果與評估結(jié)果為根據(jù)對員工實行動態(tài)的管理，如晉升、調(diào)動、獎懲、解雇、辭退等。該職能可以獨立的作為一個人力資源管理模塊。

4薪酬與福利

薪酬是企業(yè)向員工支付的報酬，形式上可以是工資或酬金，也可以是津貼、獎金等，而其實質(zhì)則是一種分配的過程和制度，習(xí)慣上我們稱之為薪酬制度。可見薪酬的概念不等同于工資的概念，薪酬是基于人力資本的概念；薪酬和工資應(yīng)當(dāng)是包含與被包含的關(guān)系。薪酬制度將對應(yīng)員工績效考核的

2結(jié)果（考績），不同的績效水平對應(yīng)不同的薪酬等級。一般來說，確定人員薪酬時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。

5開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

人力資源開發(fā)是指組織對員工素質(zhì)與與技能進(jìn)行培養(yǎng)與提高，以便充分發(fā)掘他們的潛能，有效地發(fā)揮員工才干和能力的一系列活動。主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)、人才培養(yǎng)、人才使用與人才調(diào)劑。他的主要內(nèi)容包括組織與個人開發(fā)計劃的制定、組織與個人對培訓(xùn)和繼續(xù)教育的投入和實施、員工職業(yè)生涯開發(fā)及員工有效使用。它的主要目標(biāo)是提高人力資源質(zhì)量和活力。職業(yè)發(fā)展一般主要涉及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就是具體設(shè)計及實現(xiàn)個人合理的職業(yè)生涯計劃。按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃四種類型，即職業(yè)生涯規(guī)劃具有階段性特點。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理對個人和所在的公司都有相當(dāng)?shù)囊饬x： 6勞動關(guān)系管理

以上五部分是一般職能劃分方法，稱之為人力資源管理的五大職能。現(xiàn)代人力資源管理雖然擴展了管理職能，更新了傳統(tǒng)理念，在管理范圍、內(nèi)容、深度等方面都有了革新，但它仍然繼承了傳統(tǒng)人事管理職能中的勞動關(guān)系管理，并且基于中國企業(yè)中勞動關(guān)系管理在人力資源管理中仍占很大比重的現(xiàn)狀，我們將勞動關(guān)系管理作為人力資源管理的第六大職能。

廣義勞動關(guān)系是指社會分工協(xié)作關(guān)系。此處我們講的是狹義的勞動關(guān)系，即勞動者與用人單位之間由于勞動交易所形成的關(guān)系，是二者圍繞有償勞動的內(nèi)容和形式所產(chǎn)生的各種權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。其主要內(nèi)容應(yīng)該包括社會保障（如保險）、員工權(quán)利和地位、勞動合同、勞動爭議解決辦法、工會制度、勞資關(guān)系、員工關(guān)系（辭退、退休、辭職和晉升）、勞動安全與健康等。該職能模塊繼承了傳統(tǒng)人事管理的勞動關(guān)系內(nèi)容，明顯偏重于事務(wù)性。