第一篇：中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點

人力資源是企業獲得持久競爭優勢的來源，制度是提升企業基于人力資源管理的核心競爭優勢的保證，中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點。中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點。

一、制度導向：確保實現組織目標的同時實現員工價值

當前國內企業主要關注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等人力資源管理制度的建設，并且都得到了一定程度的執行。但也有近70%的企業在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關制度，執行也不力。

企業作為獨立的法人主體，有自己的經濟社會目標追求；員工，特別是當前企業中越來越多的知識型員工，作為獨立的差異性個體，有強烈的主宰自己命運、實現自己價值的訴求。如何確保實現企業目標的同時，實現員工的價值、理想，就是企業建設人力資源管理制度中必須關注的一個核心問題。從以上的調查結果來看，處于轉型時期的中國企業還是以客觀存在的“事情”的管理為主要的人力資源管理制度體現形式，具有明顯的控制員工的導向，關心員工訴求及發展的人力資源管理制度建設有待強化。現在的關鍵問題是找到能確保企業目標和員工價值同時實現的“結合點”。根據現代人力資源管理理論，企業和員工的“結合點”至少有兩個方面的理解：一是員工所任職的“職位”或“崗位”，在這一“職位”上，可以通過企業戰略目標的分解，讓員工明確各自的職責任務，由此聯結企業和員工的各自訴求；二是確保企業的文化導向與員工的價值觀一致，這需要通過“文化性招聘”員工和對員工進行必要的文化價值觀的引導來達成。

二、建設動因：外因驅動型的制度建設應逐漸轉向內因驅動型的企業自發行為

對不同背景企業的整體人力資源管理制度建設狀況進行分析發現：東部地區和西部地區企業的情況并不太理想，其平均數分別為42.76和43.21(根據調查問卷數據編碼約定，平均數越大，該類企業的人力資源管理制度建設及執行情況越差)；私營企業最差，集體企業、非國有的股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業、其他性質的企業等次之，國有企業和國有控股企業最好，其平均數分別為46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；房地產、地勘水利等企業最差，其平均數分別為47.27、47.00，建筑業、信息技術服務和軟件業及其他行業企業次之其平均數分別為44.07、43.79、44.13，采掘業和水電煤氣業最好，其平均數分別為37.00、36.13；境內外上市公司最好其平均數為31.56，沒有或擬上市的企業最差，其平均數分別為44.48、40.66；銷售額越高，人力資源制度建設及執行情況越好，3億元以上銷售額的企業最好，其平均數為36.96，3000萬元以下銷售額的企業最差，其平均數為47.54；資產額越高，人力資源制度建設及執行情況越好，3億元以上資產額的企業最好，其平均數為37.36，3000萬元以下資產額的企業最差，其平均數為47.68.根據上面的調查結果來看，國內企業強化人力資源管理制度建設的動力主要來自外部，如境內外上市、作業環境條件惡劣等，很少或缺乏基于內因驅動的企業自發行為，管理制度《中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點》。這絕不是希望創立“百年老店”、持續創造企業價值的企業的理想做法。借助于國家優惠政策、便利的地理位置、投機性市場行為固然可以求得一時的暴利、即期的財富增長，但企業的可持續發展和不斷為人才拓展施展才華的平臺，需要企業不斷致力于制度的自覺建設。

三、路徑選擇：企業和專家共同研究設計是制度建設的理想做法

強化企業人力資源管理制度建設--已成為當前中國企業的共識。當前國內企業建立人力資源管理制度有以下幾種做法：

(1)照搬成功(或績優)企業做法；(2)摸著石頭過河，自行探索；(3)聘請外腦，意在尋求科學之道；(4)企業內部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業特點的人力資源管理制度方案。據調查，國內約95%以上的不同背景企業皆選擇“自己建立”的途徑來建立本企業的人力資源管理制度。不管采用何重方法，“拿來主義”、“經驗主義”皆盛行。另據調查，大部分人力資源管理制度建設及執行在各種不同背景企業之間皆存在顯著性差異(p<0.05)。這說明，在人力資源管理制度建設中，簡單借鑒其他企業的人力資源管理制度是不可取的，難以達到“激活人力資源”的預期效果。企業內部工作人員在外聘專家的幫助下，借鑒績優公司的人力資源管理經驗，共同研究設計本企業的人力資源管理制度，應該是一條比較理想的路徑選擇。

借鑒參考績優公司的人力資源管理經驗，歷來就是一條有效的學習途徑。但由于學習借鑒方式不同卻導致了兩種截然不同的結果：一是達到了預期目標--提高了本企業人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與愿違--不僅沒有提高本企業人力資源管理水平，反而給本企業帶來了許多不適，士氣低落，員工職業滿意度不高。出現以上兩種截然相反的結果，主要是看企業人力資源管理制度的設計是否考慮：(1)企業所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平等因素，績優公司亦不例外。(2)績優公司的成功經驗和先進理論并不適合某一特定企業的現實。因此，“拿來主義”救不了企業，學什么、如何學才是關鍵，只有應用先進人力資源管理理念、經驗，結合本企業現實，“個性化”定制適合企業特點的人力資源管理制度，不是簡單“拿來”，而是“方法論”的借鑒才是正道。

首先，應該認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。

一種制度效果一定是與特定企業所處發展階段、經濟社會政策環境、人員素質及管理水平相關聯的。由于甲乙企業各方面的差異性，甲企業成功的人力資源管理制度不一定在乙企業能發揮良好的預期效果。因此，借鑒甲企業成功人力資源管理制度時，應該認真分析甲企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點，明確人力資源管理制度與特定環境條件、背景特點的關聯性，據此判斷甲企業成功人力資源管理制度構建的基本思路。

其次，應該認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。

在明確績優公司人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點基礎上，應該采用員工職業滿意度調查、組織士氣調查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀，判斷：本公司與績優公司所處的特定環境條件、背景特點是否具有類同性?如果類同，本公司完全可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系構建的基本思路--當前大部分公司的最優選擇。

最后，構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。

在借鑒績優公司成功思路及明確本公司現狀(發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等)的基礎上，確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎平臺；按照“吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導人、培育人、激勵人、保障人、留住人”等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰略規劃，體現人力資源管理各職能模塊內在本質聯系，個性化定制適合本企業特點的人力資源管理制度體系。

四、制度關注：戰略觀念和技術事務應并重

對不同背景企業的不同人力資源管理制度模塊建設狀況調查發現：所有不同背景企業在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設及執行方面做得普遍比較好；在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設及執行等方面做得普遍比較差，尤其是與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、員工職業生涯管理等方面十分缺乏。

第二篇：中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點

[中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點]人力資源是企業獲得持久競爭優勢的來源，制度是提升企業基于人力資源管理的核心競爭優勢的保證，中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點。中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點。

一、制度導向：確保實現組織目標的同時實現員工價值當前國內企業主要關注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等人力資源管理制度的建設，并且都得到了一定程度的執行。但也有近70%的企業在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、干部競聘上崗、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關制度，執行也不力。企業作為獨立的法人主體，有自己的經濟社會目標追求；員工，特別是當前企業中越來越多的知識型員工，作為獨立的差異性個體，有強烈的主宰自己命運、實現自己價值的訴求。如何確保實現企業目標的同時，實現員工的價值、理想，就是企業建設人力資源管理制度中必須關注的一個核心問題。從以上的調查結果來看，處于轉型時期的中國企業還是以客觀存在的事情的管理為主要的人力資源管理制度體現形式，具有明顯的控制員工的導向，關心員工訴求及發展的人力資源管理制度建設有待強化。現在的關鍵問題是找到能確保企業目標和員工價值同時實現的結合點。根據現代人力資源管理理論，企業和員工的結合點至少有兩個方面的理解：一是員工所任職的職位或崗位，在這一職位上，可以通過企業戰略目標的分解，讓員工明確各自的職責任務，由此聯結企業和員工的各自訴求；二是確保企業的文化導向與員工的價值觀一致，這需要通過文化性招聘員工和對員工進行必要的文化價值觀的引導來達成。

二、建設動因：外因驅動型的制度建設應逐漸轉向內因驅動型的企業自發行為對不同背景企業的整體人力資源管理制度建設狀況進行分析發現：東部地區和西部地區企業的情況并不太理想，其平均數分別為42.76和43.21(根據調查問卷數據編碼約定，平均數越大，該類企業的人力資源管理制度建設及執行情況越差)；私營企業最差，集體企業、非國有的股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業、其他性質的企業等次之，國有企業和國有控股企業最好，其平均數分別為46.03、42.46、41.38、41.59、41.46、39.35；房地產、地勘水利等企業最差，其平均數分別為47.27、47.00，建筑業、信息技術服務和軟件業及其他行業企業次之其平均數分別為44.07、43.79、44.13，采掘業和水電煤氣業最好，其平均數分別為37.00、36.13；境內外上市公司最好其平均數為31.56，沒有或擬上市的企業最差，其平均數分別為44.48、40.66；銷售額越高，人力資源制度建設及執行情況越好，3億元以上銷售額的企業最好，其平均數為36.96，3000萬元以下銷售額的企業最差，其平均數為47.54；資產額越高，人力資源制度建設及執行情況越好，3億元以上資產額的企業最好，其平均數為37.36，3000萬元以下資產額的企業最差，其平均數為47.68.根據上面的調查結果來看，國內企業強化人力資源管理制度建設的動力主要來自外部，如境內外上市、作業環境條件惡劣等，很少或缺乏基于內因驅動的企業自發行為，管理制度《中國企業人力資源管理制度建設的幾個特點》。這絕不是希望創立百年老店、持續創造企業價值的企業的理想做法。借助于國家優惠政策、便利的地理位置、投機性市場行為固然可以求得一時的暴利、即期的財富增長，但企業的可持續發展和不斷為人才拓展施展才華的平臺，需要企業不斷致力于制度的自覺建設。

三、路徑選擇：企業和專家共同研究設計是制度建設的理想做法強化企業人力資源管理制度建設--已成為當前中國企業的共識。當前國內企業建立人力資源管理制度有以下幾種做法：(1)照搬成功(或績優)企業做法；(2)摸著石頭過河，自行探索；(3)聘請外腦，意在尋求科學之道；(4)企業內部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業特點的人力資源管理制度方案。據調查，國內約95%以上的不同背景企業皆選擇自己建立的途徑來建立本企業的人力資源管理制度。不管采用何重方法，拿來主義、經驗主義皆盛行。另據調查，大部分人力資源管理制度建設及執行在各種不同背景企業之間皆存在顯著性差異(p<0.05)。這說明，在人力資源管理制度建設中，簡單借鑒其他企業的人力資源管理制度是不可取的，難以達到激活人力資源的預期效果。企業內部工作人員在外聘專家的幫助下，借鑒績優公司的人力資源管理經驗，共同研究設計本企業的人力資源管理制度，應該是一條比較理想的路徑選擇。借鑒參考績優公司的人力資源管理經驗，歷來就是一條有效的學習途徑。但由于學習借鑒方式不同卻導致了兩種截然不同的結果：一是達到了預期目標--提高了本企業人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與愿違--不僅沒有提高本企業人力資源管理水平，反而給本企業帶來了許多不適，士氣低落，員工職業滿意度不高。出現以上兩種截然相反的結果，主要是看企業人力資源管理制度的設計是否考慮：(1)企業所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平等因素，績優公司亦不例外。(2)績優公司的成功經驗和先進理論并不適合某一特定企業的現實。因此，拿來主義救不了企業，學什么、如何學才是關鍵，只有應用先進人力資源管理理念、經驗，結合本企業現實，個性化定制適合企業特點的人力資源管理制度，不是簡單拿來，而是方法論的借鑒才是正道。首先，應該認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。一種制度效果一定是與特定企業所處發展階段、經濟社會政策環境、人員素質及管理水平相關聯的。由于甲乙企業各方面的差異性，甲企業成功的人力資源管理制度不一定在乙企業能發揮良好的預期效果。因此，借鑒甲企業成功人力資源管理制度時，應該認真分析甲企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點，明確人力資源管理制度與特定環境條件、背景特點的關聯性，據此判斷甲企業成功人力資源管理制度構建的基本思路。其次，應該認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。在明確績優公司人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點基礎上，應該采用員工職業滿意度調查、組織士氣調查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀，判斷：本公司與績優公司所處的特定環境條件、背景特點是否具有類同性?如果類同，本公司完全可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系構建的基本思路--當前大部分公司的最優選擇。最后，構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。在借鑒績優公司成功思路及明確本公司現狀(發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等)的基礎上，確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎平臺；按照吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導人、培育人、激勵人、保障人、留住人等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰略規劃，體現人力資源管理各職能模塊內在本質聯系，個性化定制適合本企業特點的人力資源管理制度體系。

四、制度關注：戰略觀念和技術事務應并重對不同背景企業的不同人力資源管理制度模塊建設狀況調查發現：所有不同背景企業在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設及執行方面做得普遍比較好；在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、后備干部管理、員工職業生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設及執行等方面做得普遍比較差，尤其是與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、員工職業生涯管理等方面十分缺乏。

第三篇：中國企業人力資源管理制度調研報告

中國企業人力資源管理制度調研報告

一、人力資源管理制度建設的預期目標

遵循程式化與人性化的戰略方向，借鑒西方先進的管理理念，結合本企業的實際，即采用國際化與本土化的策略，個性化定制國內企業的人力資源管理制度，將是國內各類不同性質企業人力資源管理工作的當務之急。

制度的建設，是為了在企業實施，制度的實施，特別是人力資源管理制度的實施，不外乎以下幾個目標：

(1)規范企業人力資源管理

(2)搭建基礎管理平臺

(3)營造良好的企業氛圍，凝集人心

(4)開發員工潛能

(5)提高員工生活質量及職業滿意度

(6)激活人力資源

(7)提升企業核心競爭力

(8)實現企業組織及利益相關者的目標

以上所羅列的人力資源管理制度實施的預期目標有一個逐漸遞進的邏輯關系。沒有前面的目標實現，就難有后面的目標達成。在這多種多樣的目標預期中，中消研認為人力資源管理制度建設最為直接的、關鍵的預期目標，就是如何充分有效地激活人力資源。只有極大地激活了人力資源，才能實現企業組織及其利益相關者的目標。比如股東利益最大化、客戶導向等。

企業建立科學規范的人力資源開發與管理制度的出發點和目標，就是充分“激活人”極大地調動全體員工的積極性和創造性。也可以認為，衡量一個企業的人力資源開發與管三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

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理制度的科學有效性，就是看這一制度是否充分地“激活了人”。

“激活人”，通常不是某一種企業人力資源開發與管理實施的結果，而是企業所制定、實施的各種人力資源開發與管理制度體現、貫徹一種充分“激活人”的機制。因此，科學、高效地進行人力資源開發與管理，關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。

一般來說，為了極大地“激活人”，就需要給企業員工以動力、壓力和各種規范等，營造一種所有員工被激活的環境氛圍和管理機制。

比如，五糧液集團公司的用工制度改革就是這一思路的有力見證。該公司在改革勞動用工制度的同時，配套進行工資分配制度改革、建立規范的勞動紀律和激勵機制等。在他們的整套制度建設中，勞動用工制度改革是基礎，分配制度改革為核心，勞動紀律作保證，激勵機制鼓干勁，四者相得益彰，構成一體，成為五糧液員工永遠保持旺盛工作熱情的強大精神動力。

二、目前國內企業人力資源管理現狀與問題

我們采用開放式問卷、半結構化問卷調查、訪談、文獻資料分析等方法，對國內幾百家企業的人力資源管理現狀進行了調查分析。

(一)中國企業人力資源管理現狀總體判斷

從所調查企業的組織結構設置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看，目前國內企業的人力資源管理主要具有以下特點：

1．大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

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當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

2．所調查的企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。人力資源規劃作為根據企業的發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發和整合有賴于企業戰略的確立與明確。但是，目前國內大多數企業人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。

3．人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。

4．人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；受職權限制，人力資源部門與其他業務部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠。

5．國內企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。

6．員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

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沒有得到很好的體現。

(二)中國企業人力資源管理現狀具體分析

針對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，被調查對象根據自己的體驗，列舉了許多問題。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54％的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50％的人提到了“人才流失嚴重”；48％的人提到了“薪酬分配不公”；45％的人提到了“考核不合理、不科學”；40％左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。

根據中消研調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

三、問題解決思路：技術與管理融合

激勵不到位、不充分，或者說人力資源開發與管理制度的實施沒有取得預期的目標和效果，原因何在?這是所有企業人力資源管理工作者在詢問、在反思的問題。

根據我們對國內東南西北許多企業的考察和分析，發現：很多企業都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發與管理制度及其實現的核心技術，但這些制度、技術卻與企業全體員工的參與、與企業的具體管理工作脫節了。僅有技術，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術模塊，沒有系統管理思考，其結果只有兩種：一是制度作三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

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為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執行過程中無所適從。如此局面，當然是無法激活人力資源，人力資源管理制度實施的預期目標又從何談起?

就當前中國企業人力資源管理的現實看來，人力資源開發與管理工作的當務之急，就是尋求人力資源管理技術與管理實踐的有機融合。

(一)當前需要解決的核心人力資源技術問題

就目前我國企業的人力資源管理的現實來看，主要應解決以下核心人力資源技術問題，方可形成一個真正激活人力資源的制度系統：

1．服務于組織戰略，方向明確的人力資源規劃

根據企業的戰略目標、文化價值導向和人員情況，盤點企業人力資源管理現實，提出企業人力資源管理方向及實現策略。

2．科學設置靈活的組織結構、崗位與編制

堅持以市場為導向，結合本企業實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動態性設置崗位和編制。

3．準確及時的人員配置

有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。

4．員工能力開發與職業規劃

根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。

5．實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃

根據企業發展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，為企業發展提供可持續發展的人才保證。

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6．分類實施工作績效管理

逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的4W(為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何管理)本質，引進、完善關鍵業績指標(KPI)，應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。

7．完善、規范分享成功的激勵方案

準確測量核心人才人力資本及業績貢獻，根據公司實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。

8．明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平

人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位(戰略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。

(二)當前需要解決的與核心人力資源技術問題相關的管理問題

企業建設各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執行問題。

制度的定位問題，無非就是一個摸清企業現實，并在制度的設計中如何尊重這一現實的問題。具體操作過程中主要應考慮以下幾方面的情況：

1．明確企業戰略與企業文化現實及價值導向

所有企業制度都是為實現企業戰略目標服務的，明確的目標指向將有助于目標的實現、員工的凝集、成就感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現實及價值導向，無時不在影響著人力資源管理制度的設計、員工的行為表現。

2．完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力、責任關系

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經營層、管理層與執行層，如果職責不清或者經常越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推諉、責任感蕩然無存，將使企業陷入混亂之中。

3．診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平

任何制度的設計都有一個初始狀態、中間狀態和理想狀態。一步到位的制度，不僅不能將企業引向理想的強、大狀態，可怕的會將企業引向毀滅。診斷企業的管理現狀，不僅是個制度梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養、對制度本身的依賴程度及員工的心理承受力和對制度的認可程度的了解過程。

4．與決策層溝通，明確其管理導向

制度的制定，沒有決策層的支持和引導，將會事倍功半，或難以達成制度的預期效果。與決策層的溝通，了解決策層的目標追求和價值導向是十分重要的。

5．了解員工整體素養水平

水能載舟，亦能覆舟。制度的成功與失敗，員工在其中都扮演十分關鍵的角色。制度設計者通過問卷、訪談，了解員工的關心點、素質水平，將有助于制度的成功設計。

制度的執行問題，實際上是一個管理過程。在這個過程中，涉及到所有管理者與員工及外在環境等。主要應注意以下幾方面：

1．明確管理者的角色定位并恰當實踐

管理者是服務員、是代言人、是咨詢師、是變革催化劑、是幫助者、是輔導員、是資源提供者。有如此定位，想必各位管理者會明確自己應該于什么，不應該干什么。實際上，這首先是個授權、分權的問題，其次，是個心態的問題，最后，才是堅守其道，努力實踐的問題。

2．掌握良好的溝通、會談技巧

掌握良好的溝通、會談技巧是十分必要的。因為管理過程本身就是一個溝通的過程。三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

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通過與人溝通來實現制度本身的管理功效。

3．尊重企業與員工現實，把握制度執行的原則性和靈活性

執行人力資源開發與管理制度時，現實與人性特點要求制度的執行具有一定的情景性、靈活性。修訂人力資源開發與管理制度時，其依據是來自人性的反抗、人性的不適等。

(三)核心人力資源技術與管理實踐的融合點

技術與管理的真正融合，應該體現一體化、同步化。即人力資源管理制度及制度的實現性技術的實踐過程，就是人力資源的管理過程。相應地，人力資源的管理過程實際就是人力資源管理制度及其技術的實踐過程。以上談到的制度定位與制度執行實際上就是人力資源管理制度、技術與管理融合的交點。從時序來看，技術、制度的制定似乎在前，是一個時點的工作，而管理在后，是個工作過程，二者很難融合。

為便于理解，我們以績效管理流程為例，來說明人力資源管理制度、技術與管理的融合。首先，員工和管理者都參與了績效管理，這種全員參與式管理，需要管理者和員工角色、職責定位明確。員工在自找管理、自我評價、自我發展計劃設計的基礎上，管理者通過溝通，了解員工工作情況，為員工提供幫助和資源支持。如此，管理者明確自己的職責定位、規范管理、提高了管理水平。員工明確自己的工作計劃、目標和發展方向，工作效果因為能及時得到主管的認可，而富有一定的成就感和方向感。其次，績效管理成了管理者和員工工作的一部分，不是與企業每個員工無關的制度性條文。通過溝通，確定目標和發展計劃，以及評價員工工作結果等工作，是一種管理技術的實現，也是管理過程本身。再次，績效管理制度、技術的實現，如目標制定、發展計劃確定等具有過程性、動態性，這本身就是管理特性的體現。最后，這一績效管理流程也尊重了企業戰略目標、員工特點、企業文化等，并貫穿人力資源技術、制度實踐始終。

三茅人力資源網：http://www.tmdps.cn

HR找資料上三茅資料： http://zl.hrloo.com/

第四篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內企業最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業發展命運，并探索適合中國企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統和現時代環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“經濟人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現

隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。

下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

主要參考：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》中國人事出版社（1998）

根據國內現有成功企業和失敗企業的分析不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心理學家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和社會保險制度為主要內容的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。

需要層次與管理對策表

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

第五篇：中國企業人力資源管理模式

中國企業人力資源管理模式

下面從國內 企業 最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發，結合國內企業成功與失敗的案例 分析，剖析國內企業人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現，以及不同人力資源管理模式導致的企業 發展 命運，并探索適合 中國 企業的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發》1999年第2期）。

一、國內企業領導層關于人的看法

任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的管理措施。因此，我們為了探索中國企業中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。

一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在 歷史 傳統和現 時代 環境的交匯中形成的。實際上，一個企業領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。

根據筆者對幾十家企業的調查分析及親身體驗，發現國內企業領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：

1．員工是一種附屬物

在這種企業中，領導集體以自我為中心，將企業員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業、私人企業表現較為明顯。

將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯系。

2．員工是活動主體

在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創造性得到了極大的調動和開發。企業領導集體，首先是把員工作為一個人，一個 社會 的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。

將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領導比較開明、民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環境中，公司領導集體在理性認識的基礎上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結果。

二、國內企業幾種人力資源管理模式

在任何一個企業組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現得十分明顯。比如經常提到的四種人性假設，即“ 經濟 人”、“社會人”、“復雜人”、“自我實現人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。

既然對人有什么認識，對人就會采取相應的管理措施。那么，根據國內企業領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業現存的兩種典型的人力資源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利掌握在企業核心人物手中，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化；

（2）員工是企業賺取利潤的機器，對于企業決策，只有無條件的執行；

（3）企業的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

（4）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；

（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。

2．以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：

（1）權利定位于公司的所有員工，企業的一切決策都是根據公司員工的思想、行為表現作出的；

（2）所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在 科學 程序指導下理性 研究 的結果；

（3）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；

（4）企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性。

（5）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；

（6）“著眼于人”是企業一切工作的出發點；

（7）工作績效是衡量員工的主要標準。

三、不同人力資源管理模式下人的表現 隨著我國改革、開發的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權得到尊重的真正體現。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習的 影響，人們在一個小的環境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結合國內企業兩種人力資源管理模式，談談人們在這兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現。

1．封閉式的自危表現

封閉式的自危表現，是所有企業員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下一些特點：

（1）人與人之間缺乏溝通，各自表現為心靈閉鎖；

（2）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

（3）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責任；

（4）企業會形成一些不必要的“小集團”，破壞正常的信息溝通程序；

（5）員工工作績效平平，卻為了保住某一位置，表現出破壞團結的行為；

（6）企業發展缺乏戰略考慮，人人都在“為今天”而活著。

2．開放式的悅納表現

開放式的悅納表現，是所有企業員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現出來的一些心理、行為現象。主要有以下特點：

（1）企業員工之間是平等的同志式的關系，彼此悅納對方；

（2）所有員工在工作上積極主動，充分發揮各自的創造性；

（3）所有員工能以健康的心態對待周圍所發生的一切；

（4）企業員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺參與科學決策的制定；

（5）企業員工都明確自己的職責，并在各自的崗位上卓有成效；

（6）每個員工都明確企業發展目標，并團結協作，努力實現企業目標；

（7）員工為在這樣的企業工作感到自豪。

四、不同人力資源管理模式與企業的發展前途

企業是要人來做的，難怪有人說：“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現，那這些人的不同的心理、行為表現，又會將企業的發展引向何方呢？讓我們先來看看國內知名企業和失誤企業的人力資源管理模式（請見下表）。

國內知名企業的人力資源管理理念表

企業名稱

主要理念

員工表現

理念綜合分析

聯想集團 辦公司就是辦人 職責明確

積極性高

團結協作

不斷創新

參與決策

企業主人感

集體利益為重

士氣高昂

以人為本，絕不是“雷區”。

擁有人才、尊重人才、管理人才、開發人才是所有知名企業的成功秘訣。

人的潛力，特別是一群人的潛力是無限的，當你能很好地管理這些人才的時候，他們能幫助你實現企業騰飛的夢想。

民主、理性化管理是十分必要的。

海爾集團 我們現在唯一怕的只是我們自己；領導者的任務不是去發現人才而是建立一個可以出人才的機制 長虹集團 尊重每一個人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標的管理 春蘭集團 企業的動力源主要是人，在人的觀念改變 小天鵝集團 企業人的一個顯著特征，就是始終充滿著憂患意識。情系員工，依靠員工。榮事達集團 營造“和商”人文環境，規范員工行為。TCL集團 企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好的企業，首先要練就一支好的隊伍。橫店集團 人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們的人才。格蘭仕集團 人氣，企業最大的財富。杉杉集團 人才是企業之本，人才是利潤之源。主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998）

國內失誤企業的人力資源管理理念失誤表

企業名稱

主要理念失誤

員工表現

理念綜合分析

某

A

集

團

某某總裁 總結 的“二十大失誤”：

1.決策的浪漫化；

2.決策的模糊性；

3.決策的急躁化；

4.沒有一個長遠的人才戰略；

5、人才機制沒有市場化；

6、單一的人才結構；

7、人才選拔不暢；

8、企業 發展 缺乏遠見；

9、企業創新不力；

10、企業理念無連貫性；

11、管理規章不實不細；

12、忽視 現代 管理；

13、對國家 經濟 政策反應遲緩；

14、利益機制不均衡；

15、資金撒胡椒面；

16、市場開拓的同一模式；

17、虛訂的市場份額；

18、沒有全面的市場推進節奏；

19、地毯式轟炸的無效廣告；

20、國際貿易的理想化。

經常處于急躁、驚恐和不平衡的心態中；軍閥割據，占山為王；總裁說了不實施……不管是某A集團，還是某B集團，他們在人力資源管理方面的認識或許是正確的，但是，他們確實又在這方面出現了巨大失誤。其主要原因是在具體管理工作中卻又表現出了太多的“家長式”作風；并缺乏具體落實措施。某B集團 決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個人意見占主導地位，未形成 科學、合理的管理程序，急躁冒進。拿回扣走人、頭腦發熱、盲目自信......主要 參考 ：《領袖商論》（上、下）中華工商聯合出版社（1998），《企業革命》 中國 人事出版社（1998）根據國內現有成功企業和失敗企業的 分析 不難看出，任何企業只要實施“以人為中心、理性化團隊管理”，這個企業的人力資源管理就會邁上科學、有序的軌道，企業員工就會團結協作、積極主動、行為規范、不斷創新，那企業的發展前景將是美好的。

如果一個企業在實際管理人力資源的過程中，實施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，這個企業的人力資源管理就會步入混亂、無序的軌道，企業員工就會私欲膨脹、各自為政、放棄責任、混時度日，這定會將企業推向衰敗。

五、適合中國國情的人力資源管理模式討論

根據前面的分析，在我國推行什么人力資源管理模式，其結論似乎已不言自明：那就是應廣泛實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式。這是我國二十年來，經過無數企業的興衰、成敗所驗證了的結論。

那么，具體在一個企業中應如何實施“以人為中心、理性化團隊管理”模式？顧名思義，在這一模式中，最為關鍵的一點就是：了解被管理者的心態，尊重他們的心態，根據其心態，采取相應的人力資源管理措施。下面以我國國有企業的人力資源管理為例，談點不成熟的看法。

1.目前 國有企業員工的心態調查

中國企業的員工怎么了？一系列資料表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：（1）勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。當前企業在轉軌的過程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超產,只有25%的工人表示愿意接受困難任務。（2）工作責任感普遍不如過去。問卷調查中，回答能高標準地對待產品質量的只有46%的人。回答能平時注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。（3）主任翁意識趨向淡薄。調查表明：只有32.7%的人認為“自己對

企業興衰也有責任”；64.2%的人不愿關心本企業產品的市場銷售情況；有67.5%的人見到損害企業利益的事時，不能出來制止。

郭晉剛等對國有企業員工需要層次進行了調查，結果發現：員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。

全國總工會宣教部關于企業員工價值取向的調查，得到了與以上類似的結論：員工在就業選擇上，掙錢是主要目的。北京地區46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業工作，理由是“收入高”。廣東地區表明：64.2%的的員工不滿意自己的職業，32.9%的員工想調離本單位，30-40%的員工在外搞第二職業。王奮宇的調查也得到了類似的結論：有41.8%的青年對“工作報酬”表示不滿意，僅次于對“培訓機會”不滿意的比例(56.7%)。有41.5%的人對“晉升機會”表示不滿。青年對職業的預期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技術型”職業生涯的人占36%，追求“管理型”職業生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的專家 研究 發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。激勵工人的因素并不是高額的獎金，有些企業獎金發得越來越多，但干勁卻未見有很大增長的事例并不鮮見。據心 理學 家研究，管理人員主要滿足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被賞識、嘉許（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的責任（23%）；

（5）晉升的機會（21%）；最后才是（6）工資（15%）。很明顯，這說明了非金錢因素的重要性。而且，進一步的分析表明，即便有時工資被當成是一種滿足的重要因素時往往也總是與其他因素相聯系著，如得到了較高額的獎金就意味著工作取得了成績，受到了上級的嘉賞等，而不只是單純為了金錢，是一個孤立的滿足因素。

在以人事制度、工資分配制度和 社會 保險制度為主要 內容 的企業內部改革中，企業員工表現出了各種各樣的心態。主要表現：（1）失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。（2）不公平。“親親組合”、“行政權力的干預”等會使人感受到競爭的不規范。（3）實惠不夠理想就跳槽。（4）感到缺乏適當的保障。

2.根據員工心態采取合理的管理措施

總之，不管生活在現代社會中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價值的實現，充分展示自己獨特的個性，希望得到他人的尊重和認可等，經濟地位、政治 地位和社會地位的追求，便是這種心態的外化。這種心態的充分顯現，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴峻的挑戰，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點；另一方面給現有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管理者，應摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“深入理解” 方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現自我價值和組織目標的管理措施，這是現代管理者應追求的管理境界。下面便是如何根據員工的需要，采取有效管理措施的一些建議（見下表）。需要層次與管理對策表 需要層次

激勵（追求的目標）

管理策略

（1）生理的需要

工資

健康的工作環境

各種福利

待遇獎金

保健醫療設備

工作時間

住房福利設施

（2）安全的需要

職業保障

意外事故的防止

雇傭保證

退休金制度

意外保險制度

（3）歸屬與友愛

友誼（良好的人際關系）

團體的接納

與組織的認同感

協談制度

利潤分配制度

團體活動計劃

互助金制度

教育 培訓制度

（4）尊重的需要

地位、名譽

權力、責任

與他人工資之相對高低

人事考核制度

晉升制度

表彰制度

選拔進修制度

委員會參與制度

（5）自我實現的需要

能發展個體特長的組織環境

具有挑戰性的工作

決策參與制度

提案制度

研究發展計劃

需要本身就是激發動機的原始驅動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經，歷經七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續激勵，因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設置的目標與組織的目標密切結合起來，不僅要掌握充滿活力的需要 理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。