第一篇：IT企業文化應該產生什么

IT企業文化應該產生什么

中國的不少IT企業都喜歡弄個體現企業精神的口號，這似乎已經形成了一種習慣。企業精神并不是什么很玄的東西，以前國有企業就有這樣的習慣。至于“口號”和“精神”兩張皮能不能捏到一起，口號的制造者也許并不那么關心。不過，這樣做的好處倒是很明顯：對外宣傳可以糊弄一下“行外人”，對內可以讓員工更自愿地加班加點。企業口號用得較多的是“求實”、“敬業”、“以人為本”、“創新”、“開拓”、“進取”等等。然而，似乎管理層更多地是在文意上下工夫，很少能真正運用到企業的實踐之中。比如“敬業”，主管們認為就是加班，不停地加班表明工作賣力。其實加班是一種假象，用來掩飾效率低下或不合理的流程，對IT行業來說尤其如此。程序員們常常一個開發組夜以繼日地關在一個賓館房間里不停地編程序，甚至把客戶也拖進去。這應該是軟件工程學的畸形表現。一個優秀的項目經理或系統分析師是絕不會讓他的團隊這樣工作的，因為他們管理的是有智慧的人而不是無知的機器。出色的軟件項目經理應該能夠創造“軟件流水線”，他們就是IT企業的將軍。物色這樣的人、為他們提供一個發揮的環境，才是企業高層需要下大力氣做的事情。就像通用公司總裁韋爾奇那樣，給手下的經理們充分發揮才能的空間，這才是“以人為本”的精要所在。IT企業文化中有兩點也許是不可或缺的，那就是活力和時代精神。技術型的企業也是以盈利為基礎的，它必須具備整體的持續學習能力、創新能力，并不斷新陳代謝，保持有張有弛的活力。中國的多數國有及部分民辦IT企業都是靠政策扶持或政府輸血而生存的，還有的是借助名牌學府的名聲，利用偽高科技的概念在證券市場大肆圈錢，過得有滋有味。這是輸血獲得的生命力，一旦放到公平的市場環境中，這些企業幾乎沒有活下去的可能。活力是自發的，它是企業文化的高級體現，使得企業能夠不斷地接受環境的沖擊和考驗，而且具備免疫能力。企業文化并非一時一刻的短期行為。說白一點，企業文化必須符合以客戶為中心、以可預期的未來市場為導向，并適應環境可持續發展的原則。適應環境并非指盲從當前的市場熱點，而是順從并引導市場的未來走向。現在，IT行業依然處在充滿夢想的時代，但IT企業必須結束它們的浪漫了。建立一個具有競爭力的企業文化，比保持某種專業技術的優勢，也許更重要一些。因為，“產業轉型”將是許多IT企業面臨的下一個挑戰。

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第二篇：企業文化的產生與發展

21世紀工商管理特色教材 張國梁《企業文化管理》

第1章 企業文化的產生與發展

學習目標

通過本章的學習，重點理解企業文化的概念，掌握企業文化形成與發展的時代背景，以及企業文化的主要理論，了解企業文化理論和實踐在我國發展的主要階段。先導案例

日本本田汽車公司美國分公司

日本的本田汽車公司美國分公司，只有高層管理者來自日本，其余職工（包括中級管理人員與普通工人）都是美國人。這些美國人原本是在美國3家較大的汽車制造企業中工作的。該公司的生產率和產品質量，都超過了美國的同行。本田成功的秘訣在哪里呢？美國《華爾街雜志》于1983年對該公司的經驗進行了報道：?本田公司美國分公司突出的做法是縮小工人和管理人員在地位上的差別，把工人當做群體的一分子。每個人，不論是工人還是管理人員，同樣都在本田的餐廳就餐，公司也沒有為高級職員專設的停車場。職工被稱作‘合伙人’.?這就是說，本田公司美國分公司的成功，應歸功于高層管理者?重視人、尊重人、團結和依靠廣大職工群眾?的管理思想和管理實踐。而這一點，恰恰是優秀的企業文化的精髓，本田汽車美國分公司就是靠優秀的

2力于企業文化概念的討論和界定，提出種種表述。

威廉〃大內認為，一個公司的文化由其傳統和風氣所構成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取、守勢、靈活性，即確定活動、意見和行為模式的價值觀。

特雷斯〃迪爾和阿倫〃肯尼迪在《企業文化》一書中，對企業文化闡述得更為具體，認為企業文化是由5個方面的要素組成的系統。其中價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡是其四個必要要素，而企業環境則是形成企業文化唯一的而且又是最大的影響因素。

1985年，埃德加〃沙因出版了為企業文化研究?畫上句號?的學術著作--《組織文化與領導》。在書中，沙因把企業文化描述為?一套基本假設?，即?企業文化是企業（群體）在解決外在適應性與內部整合性問題時，習得的一組共享假定。因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法?.在研究企業文化時，我國的許多學者對企業文化的定義與內涵也有自己的理解。

?企業文化作為一種亞文化，是屬于組織文化的一個子概念，它是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。“（胡正榮，1995)?企業文化是一種在從事經濟活動的組織中形成的組織文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。”（劉光明，1999)?企業文化是企業在各種活動及其結果中，所努力貫徹并實際體現出來的以文明取勝的群體競爭意識，并且表現為企業的總體風采和獨特的風格模式。“（羅長海，2003)?企業文化是指全體員工在企業創業和發展過程中，培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是組織觀念形態、制度與行為，以及符號系統的復合體。”（張德，2007)從以上國內外學者給企業文化所作的定義來看，他們的側重點各有不同，涵蓋面也不盡一致，既有強調企業文化是一個包含了信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統、風氣等的精神復合體；也有強調企業文化是將企業的物質財富和精神財富統統包括在內的混合體。

1.1.3 正確理解企業文化

那么究竟應如何理解企業文化呢？我們認為，企業文化是社會文化的一個子系統。企業通過自身生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營、組織和管理的特色，更

61.日本經濟奇跡的啟示

日本是第二次世界大戰的戰敗國，但在二戰以后，日本經濟卻在短短30年左右的時間里迅速崛起，一躍成為世界第二大經濟強國。貼著?日本制造?的工業品在20世紀七八十年代以迅猛之勢影響著全球幾乎所有的市場，改變了世界經濟競爭的大格局。比如，日本在汽車生產方面勝過了美國和德國；在摩托車方面令英國黯然失色；在手表、照相機和光學儀器生產方面超過了傳統強國德國和瑞士；在鋼鐵生產、造船、電子產品方面結束了美國的統治地位。日本經濟崛起的秘密何在？

從宏觀的角度看，日本經濟的成功無疑與日本政府強有力的工業政策，重視技術引進和產品出口，重視教育投入有直接關系。但從微觀角度分析，日本經濟增長源于企業的活力和競爭力，這種活力和競爭力依賴于獨特的管理模式。美國的一些經濟學家和管理學家在深入考察后發現，在日本企業獲得成功的多種因素中，排在第一位的既不是企業的規章制度、組織形式，更不是資金、設備和科學技術，而是獨特的?組織風土?，即企業文化。日本企業界普遍認為，管理的關鍵是企業通過對員工的教育和領導者的身體力行，樹立起大家共同遵循的信念、目標和價值觀，培育出全體員工同心協力共赴目標的?企業精神?。由于這種?企業精神?是管理中的?軟?因素，與社會文化有著密切的聯系，但又不是整個社會文化，而僅僅是一個企業的傳統風貌的?亞文化?或?微觀文化?，因此被稱為?企業文化?。在日本企業的影響下，世界范圍掀起了第一次企業文化熱潮。

2.美國經驗的總結和實踐的發展

與此相適應的是美國受到來自日本成功的啟示，對自身的管理模式進行了反省與經驗總結。20世紀70年代后的美國，雖然仍然是世界經濟中心之一，但是相對實力下降。日本人的成就，使美國人震驚，他們不得不放下架子，開始認真研究和學習日本的企業管理經驗，并反思美國企業的成敗得失。企業文化研究領域的四本早期經典著作： 威廉〃大內的《Z理論--美國企業界如何迎接日本的挑戰》、理查德〃帕斯卡爾和安東尼〃阿索斯的《日本企業管理藝術》、特雷斯〃迪爾和阿倫〃肯尼迪的《企業文化--現代企業的精神支柱》和托馬斯〃彼得斯和小羅伯特〃沃特曼的《成功之路--美國最佳管理企業的經驗》都是在這個時期出版的。美國人通過對日本管理經驗的研究，得出了以下幾條重要的結論：

第一，美國的生產率和經濟發展緩慢，其重要的原因在于： 美國的管理不重視人的作用，企業文化沒有搞好。相反，日本的生產率提高和經濟發展速度之所以能在資本主義世界中排名第一，在于日本的管理重視人的作用，企業文化搞得好。

第二，企業價值觀是企業文化核心內容之一，日本的集

10可以說，二戰后?以人為中心?的管理思想的發展和實踐探索，促成了企業文化的興起；加之隨后出現的全球經濟文化一體化和知識經濟興起的趨勢，更使企業文化的實踐得以迅速發展。

1.2.2 文化管理的蓬勃發展

管理大師克雷格〃R.希克曼指出： “21世紀是文化管理的世紀，是文化制勝的世紀，每一個追求卓越的企業家，都必須學習文化管理。?我國著名管理學家、國家自然科學基金委員會管理科學部主任成思危也認為： ?如果說20世紀是由經驗管理進化為科學管理的世紀，則可以說21世紀是由科學管理進化為文化管理的世紀。?在面臨更加激烈的市場競爭環境時，科學技術可以學習，制度可以模仿，但是像企業全體員工內在的追求這樣的一種企業文化層面上的東西卻是很難移植、很難模仿的。從這個意義上說，21世紀企業的競爭也是企業文化的競爭。

企業文化的興起，是20世紀后半期這個歷史時代的產物。進入21世紀，公司經營的國際化、世界經濟文化的一體化以及知識經濟的興起，這三大趨勢孕育著?文化制勝?時代的來臨。

1.公司經營的國際化趨勢

隨著知識和經濟之間相互滲透、相互作用、相互交融的趨勢越來越強勁，公司經營國際化的趨勢越來越明顯，資源配臵沖破國別限制，產品紛紛銷往國外市場，資本也在國際市場上尋找更好的機會擴張。在這種經營環境下，競爭已不再局限于一個國家或地區，企業紛紛實施全球化戰略，子公司或分支機構遍布各國。在這種跨國公司中，越來越多的具有不同國籍、不同信仰、不同文化背景的人為同一家公司工作，同時也使得管理面臨著新的問題，如來自不同民族、國家與文化背景的員工之間的文化沖突，這種由文化的差異所導致的文化障礙很容易造成集體意識的缺乏，職責分工不清，信息不能充分交流與共享，從而引起企業運轉低效、反應遲鈍，不利于全球化戰略的執行。如何構建企業共同的經營觀，使每一位員工能夠把自己的思想與行為同企業的經營目標與宗旨結合起來，促進不同文化背景的人之間的溝通與理解，仍然離不開以人為本的企業文化的管理。

2.世界經濟文化一體化的趨勢

由于現代交通運輸工具和通信設備的出現，世界各國、各民族相對縮短了地理上的距離，文化得以迅速而廣泛的傳播與交流，出現了趨同的傾向。這種世界各國文化的趨同現象，對各國的傳統文化結構產生深遠的影響，尤其是發達國家的強勢文化對比較落后國家的文化沖擊越來越大。人們的價值觀、道德觀、風俗習慣發生巨大的改變，視野更加開闊，思想更加開放，而生活水平和文化教育水平的提高更是促成人們渴望尊重和自我實現等更高需要層次的滿足，人們在不

314應該采用文化管理的辦法，而不是以往的理性管理。

3)虛擬企業的運作需要企業文化的支撐

伴隨著互聯網的普及，世界上出現了一種新型的企業組織--虛擬企業。虛擬企業是一種區別于傳統企業組織形式的以信息技術為支撐的人機一體化組織。其特征以現代通信技術、信息存儲技術、機器智能產品為依托，實現傳統組織結構、職能及目標。在形式上，沒有固定的地理空間，各個公司、部門、員工可能分散在各處，工作時間也沒有統一的要求。那么，如何管理虛擬企業？在分散化、虛擬化的組織中，幾乎互不見面的員工認同的是企業的共同目標、共同愿景，維系他們的是群體價值觀，組織成員通過高度自律和高度的價值取向實現組織的共同目標；在快速的內外環境變化中，學習與創新成為企業的活力，企業精神、企業風氣對于創新的促進作用必然減少制度化、標準化的制約；面對越來越多的個性化需要，企業宗旨、企業道德更有利于引導企業去盡最大的努力滿足顧客。文化管理對于虛擬企業而言，可謂恰到好處。

1.3 企業文化理論的發展

伴隨著企業文化實踐的發展，企業文化的理論研究孕育而生并不斷發展。企業文化理論的產生是現代企業管理科學邏輯發展的必然結果。在知識經濟時代，又興起了知識管理，給企業文化理論注入了新的活力。

1.3.1 現代管理科學理論的演進

企業文化是一種以人為中心的管理理論。既然如此，追根溯源，要了解企業文化的產生與發展，首先應該了解現代企業管理理論的產生和發展。

1.古典管理理論

現代管理科學理論發展的第一階段就是所謂的?古典管理理論?階段（20世紀初到30年代）。古典管理理論主要包括三大部分： 一是美國的泰勒創立的?科學管理理論?；二是法國的法約爾創立的?管理要素或管理職能理論?；三是德國的韋伯創立的?古典組織理論?.1)科學管理理論

1911年，泰勒的著作《科學管理原理》問世。該書提出的科學管理理論被認為在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學，成為現代管理理論形成的一個重要標志。泰勒本人也因此被譽為?科學管理之父?.按照科學管理的方法，企業家不再靠個人經驗和直覺來指揮下屬，而是開始用調查研究、數學模型、數學工具等社會科學和自然科學的方法來代替個人經驗；?時間和動作研究?提供了精確的計算定額的方法，使企業家的工作不必再為生產定額而爭吵；生產工具、操作工藝、作業環境、原材料的標準化，為生產率的提高開辟了廣闊前景；?工作挑選工人?的原則和系統的培訓，為各種生產崗位提供了一流的

718企業組織得像軍隊一樣，嚴守紀律、步伐整齊。第三，古典管理理論不重視人的感情，采取的是非人情味的管理措施，重點考慮的是工作效率。第四，古典管理理論把機械學原理引入管理，力求把管理科學建設得如同機械力學那樣精確。應當肯定的是，古典管理理論總結了歷史上古老組織（國家和軍隊）高效率運轉的經驗，滿足了當時條件下的企業發展的需要，取得了很大的成功。但是對人性的探索僅僅停留在?經濟人?的范疇之內，沒有把人作為管理的中心，沒有把對人的管理和對其他事物的管理完全區別開來。

2.行為科學管理理論

現代管理科學理論發展的第二個階段是行為科學管理理論階段（20世紀30～60年代）。從古典管理理論階段向本階段發展的轉機，是霍桑試驗的結果。這一階段的主要工作就是把心理學的研究成果引入企業管理，建立了管理心理學；同時，社會學的研究成果也被應用于企業管理，建立了管理社會學。這個階段產生了兩個管理學派： 一個是人際關系學派；另一個是社會系統學派。

1)人際關系學派

人際關系學派主要研究工人在生產中的行為，分析這些行為產生的原因，以便通過調節企業中的人際關系來優化人的行為以提高生產效率，?行為科學?的名稱即由此而來。人際關系學派的主要理論有： 梅奧和羅特利斯伯格的有效管理理論、馬斯洛的需求層次論、赫茲伯格的雙因素理論、麥格雷戈的Y理論和阿吉里斯的成熟與不成熟理論、盧因的?群體動力論?、?場論?與?守門人?理論。

行為科學的基本觀點有：

(1)要重視人的因素，搞好對人的管理就是搞好管理的核心，主張建立以人為中心的管理制度。

(2)動機決定行為，需要引啟動機；需要是有層次的，它因人、因時、因地而異，要把滿足個人需要與實際組織目標結合起來。

(3)影響人們動機的因素有激勵因素和保健因素，既要重視外在激勵，又要重視內在激勵。

(4)只有當個人目標、團體目標與組織目標一致時，組織才能獲得最高的生產效率。

(5)領導者的影響力分為強制性影響力和自然性影響力，前者來自領導者的地位和權力，后者來自領導者的品德、知識和才能；要實現有效的領導，需要強制性影響力，更要靠自然影響力。

行為科學理論的基本特征是： 第一，行為科學克服了古典管理理論中把人視為機器的缺點，把心理學的研究成果和研究方法引進到企業管理中來，主要從人的心理來解釋人的行為。第二，行為科學是?以人為中心?的管理理論。但是行為科學所研究的人，主要是單個的人，或是組成群體的

122地考慮到了各種外部力量對組織內部活動的影響。著力于解決企業在多變環境中求得生存和發展的問題。這一階段的主要代表人物是西蒙、約翰遜、德魯克、盧由斯、伯法等。

西蒙是1978年諾貝爾經濟學獎獲得者，他是決策理論學派的代表人物。他認為管理就是決策，而決策是由許多階段、許多步驟組成的系統，這個系統中的每一個步驟，都是建立在搜集到足夠豐富的信息資料的基礎上，并且通過信息反饋來加以調節和控制。其重點是要解決決策本身的科學性問題，它告訴決策者怎么處理信息（數學模型、可行性分析），怎樣根據計算機結果做出選擇等。

德魯克提出了?目標管理理論?。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以?企業的使命和任務，必須轉化為目標?，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

其他學者也提出了不同的管理理論。總體而言，在這一階段的管理理論中仍然主要以理性管理為主，認為只有數字資料和數學模型才是可信的，只有正式組織和嚴格的規章制度才是符合效率原則的。在這種管理理論上出現了若干需要解決的問題，主要表現在： ①偏重吸收自然科學研究成果，忽視吸收社會科學研究成果。②重視物的因素，忽視人的因素。③過分強調理性因素，忽視了感性因素；崇拜邏輯與推理，貶低了直覺和感情的作用。④過分依賴解析的、定量的方法，片面地以為只有數據才是過硬的和可信的。

正是上述這些需要克服的問題引起了人們的注意，人們發現很多管理問題僅僅依靠數據分析和嚴格的外部監督是無法做到的，還必須要依靠在長期的生產經營活動中形成一種共同價值觀、一種心理環境、一種良好的傳統和風氣，這就導致了下一階段即企業文化理論的出現。

1.3.2 企業文化理論的發展歷程

20世紀80年代初，日本企業的生產率大大超過美國，并奪走了大量原屬于美國企業占領的市場。日本在戰后僅僅用了不到30年的時間，就成為世界第二大經濟體。日本企業的實踐，既給美國政府和企業界以極大的震撼，同時也對管理叢林階段的管理科學理論給予沉重的打擊。美國的一些管理學家在總結日本企業的實踐之后得出結論： 必須克服管理科學三個發展階段上的某些錯誤傾向，保留其科學的精華部分，重新創立新的管理理論。這就是企業文化理論產生的背景。

雖然企業文化的實踐始于日本，日本運用企業文化之道指導企業經營管理，取得了許多成功經驗。但企業文化理論

526獲得了?7S管理框架?的名稱，如下圖所示。

7S管理框架圖

7S管理框架圖中的七個變量，又稱管理七要素。按照帕斯卡爾等人的解釋： ?戰略（strategy)?是指一個企業如何獲得和分配它的有限資源的行動計劃。?結構（structure)?是指一個企業的組織方式是分權還是集權，重視一線人員還是重視參謀人員。?制度（system)?是指信息在企業內部是如何傳送的，有些制度是正式的如電子計算機的打印輸出和計劃執行情況報表等，有些制度是非正式的如會議。這三者是硬管理要素。其余四個是軟管理要素： ?人員（staff)?不只是指一線和參謀人員，而是指企業內部整個人員的組成狀況。?技能（skills)?是指企業和它的關鍵性人物的特長以及其競爭對手所沒有的卓越能力。?作風（style)?是指最高管理人員和高級管理人員隊伍的行為形式，也可以指企業的作風。至于?共同的價值觀（shared values)?是指能將職工個人的目的同企業的目的真正結合在一起的價值觀或目標，是決定企業命運的關鍵性要素。共同的價值觀處于?7S管理框架?的中心地位，把其他六個要素連接成一個整體。”7S管理框架?為企業的軟化管理提供了理論依據。

3.特雷斯〃迪爾和阿倫〃肯尼迪的《企業文化--現代企業的精神支柱》

這是企業文化理論誕生的標志性著作。兩位作者認識到，每個企業都有一種文化，區別只在于： 有些企業的文化支離破碎，職工分成不同的派別，各有各的目的動機，可稱之為?弱文化?；有些企業的文化很有內聚力，每個職工都知道企業的目標，并且為這些目標而努力工作，可以稱之為?強文化?。他們認為?杰出而成功的公司大都有強有力的企業文化?，因為企業中最大的資源是人，?是人在推動企業的發展?。而管理人的最好辦法，并不是利用計算機來進行監視，而是運用文化的微妙影響。文化能?把人團聚到一起，并使他們的日常生活充滿了意義和目的?。強文化是一套非正式的規章體系，它為職工提供了行為的框架、標準和價值體系，從而明確地告訴人們一言一行應該如何自律，還使人對工作感到舒暢而更努力工作。企業管理人員必須很清

930的共同目標的觀念并實際行動的能力;④團隊學習（team learning)，學會進行?深度會談?(dialogue)，進入真正一起思考的能力;⑤系統思考（systems thinking)，運用系統論的完備知識體系和實用工具養成對系統整體深入地加以思考的習慣。

在《第五項修煉》之后，很多學者相繼對學習型組織的理論進行了深入的研究，提出了許多不同的觀點，但是學者們在學習型組織建設中的一個共同觀點就是企業文化是組織學習成敗的關鍵，企業管理者的重要責任之一就是努力營造出一種學習型的企業文化氛圍。

6.知識管理理論

對企業而言，其知識構成大致可以分為四種存在形式： ①物化在機器設備上的知識；②體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識；③存在于個人頭腦里的意會知識；④固化在組織制度、管理形式、企業文化中的知識。知識管理是對一個企業集體的知識或技能的捕獲，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。

知識管理要對企業的知識資源進行全面和充分的開發以及有效的利用，這是知識管理區別于其他管理的一個主要方面。知識管理將通過創造和建立一個有利于知識資源能動地發揮作用的環境，使知識不斷地得以交流和共享，新的知識不斷地產生，企業的知識資源不斷地得到積累和擴張，企業的知識資源不斷地得到充分開發和有效利用，所有這些都將大大增強企業的創新能力。因此，知識管理是整個企業管理中一個極其重要的組成部分。

在強調知識管理的企業中，企業文化的特征主要表現為： ①管理目標不受傳統的資源概念的約束，強調可持續發展和目標的可延伸性；②強調信息、知識、人才、企業理念、企業內驅力、企業環境等軟件要素的主導作用；③管理系統和組織系統明顯打破了傳統的企業邊界和等級制結構，系統界限趨于模糊，組織結構趨于網絡化；④柔性管理、模糊控制，管理創新、機制創新將成為新時期企業文化的實質內容。知識管理理論的興起，為企業文化理論注入了新的血液，賦予其更強的生命力。1.4 企業文化在中國的發展

?企業文化?興起后，在20世紀80年代中期傳入中國，迅速得到中國管理學界和企業界的認同和響應。在改革開放后，順應國際企業文化興起的時勢，吸收國外一些企業文化建設的先進經驗，根據中國企業的具體實際情況，開展了各具特色的企業文化理論研究與建設實踐工作，形成了中國企業文化發展的潮流。

1.4.1 中國企業文化理論的引進與發展

在我國，企業文化的理論研究主要經歷了以下三個階

334建立社會主義市場經濟體制的若干問題的決定》，在關于建立現代企業制度一節中明確提出： ?加強企業文化建設，培育優良的職業道德，樹立敬業愛廠、遵法守信、開拓創新的精神。" 1997年，黨的十五大重新明確了?建設有中國特色社會主義文化?這一概念，使之同建設有中國特色社會主義的經濟、政治一起，構成黨在社會主義初級階段的基本綱領，為企業文化的發展再次注入了強大動力，企業文化的理論研究也進入了繁榮發展時期。

在這一時期中，國內研究機構、大學以及一大批專家、學者對企業文化建設的研究逐步深入，中國企業文化建設的理論探討風氣越來越濃，形成了一批具有中國特色的研究成果。如王進主編的《中國社會主義企業文化概論》(1991)，張德、劉冀生著的《中國企業文化--現在與未來》(1991)，范國蘭著的《走出困境的選擇--論中國特色的現代企業文化》(1999)，魏民洲主編的《中國企業文化小辭庫》(1999)，等等。

中國企業文化促進會（由中國文學藝術界聯合會主管）1994年成立，先后舉辦了中國企業文化節、中國企業文化調研、企業文化高層研討會等活動，2002年創辦《中國企業文化》雜志。

隨著國外資本的大量引進，世界500強企業大量落戶中國，由它們帶來的國外先進企業文化理論與中國本土企業文化理論相融合，又進一步推動了中國企業文化建設的理論發展。

3.中國企業文化理論的日趨成熟（21世紀初至今）黨的?十六大?以后，黨中央在繼承鄧小平理論和?三個代表?重要思想的基礎上，又提出了以人為本的科學發展觀、建立社會主義和諧社會等一系列重大戰略思想。所有這些都為進一步發展和完善企業文化理論提供了有力的條件。

這一時期，國內相關的企業文化著作、刊物和文章日漸豐富。企業文化學的課程體系日益成熟與完善，企業文化教材不斷推陳出新。2005年北京交通大學首開全日制企業文化碩士班，開高校之先河。不少院校工商管理和財經類專業中陸續開設了企業文化課程。與此同時，順應企業的需要，中國企業文化研究會、中國企業聯合會、中國企業文化促進會等學術及社會團體，在高校學者和企業專家的配合下，總結優秀企業文化制勝的經驗，建立企業文化示范基地，出版了各種企業文化的案例集，如劉光明著的《中外企業文化案例》(2001)，李笑天主編的《中國企業文化建設優秀案例叢書》(2002)，中國企業文化促進會推出的《中國特色企業文化建設案例》(2005)，羅長海等編著的《企業文化建設個案評析》(2006)，等等。另外，對中國傳統文化如何促進中國現代企業管理的研究更加深入，例如中國儒家學說、法家學說、道家學說、兵家學說等，都在企業文化理論中有相當

738有資產監督管理委員會下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，要求國有企業加大企業文化的建設力度。同年，在國家勞動和社會保障部向社會發布的第三批新職業中，企業文化師被正式確認為國家認可的從業資格，由此國內關于企業文化師的培訓如雨后春筍般地快速發展起來，不僅使企業文化的實踐探索更加深入，也推動了企業文化理論研究向著更加實用的方向發展。

分析案例

索尼的企業文化特色

索尼公司創始人之一盛田昭夫說：?我們真正的資本乃是我們的知識、獨創性和熱情，我以為這些品質至今仍是辦大事業的前提。?這就是索尼文化的基本體現，可以從盛田昭夫寫的《日本造》一書中看出來。索尼的企業文化可以概括為以下幾點。

1.重視科學技術

索尼的創建人深知科學技術的重要性，該公司創立宣言確定，?公司的宗旨是迅速地將戰時各種非常進步的技術應用到國民生活中去?, ?及時地把各大學和研究所等最有應用價值的優秀研究成果變成產品和商品?。此外，他們還大力引進國外先進技術，如引進美國技術，在日本率先生產出半導體收音機和磁帶錄音機，花了2.5萬美元（當時是一筆巨款）購買了美國半導體晶體管的專利權。索尼公司每年用于科學技術開發的資金，要占到銷售總額的6%～12%。每月召開一次研究與發展匯報會議，由高級管理人員和部門經理參加。每次會議都聽取五六個關于重要領域中最新研究成果的報告，然后深入討論這些成果的商業化、市場化前景，無前途的研究項目下馬，有前途的繼續投入。

2.人盡其才

索尼公司為了充分發揮科技人才的積極性和首創精神，他們推行一種獨特的用人制度，即允許并鼓勵科技人員根據自己的興趣、愛好和特長，?毛遂自薦?去申請各種研究課題和開發項目，允許他們在公司各部門、各科研組之間自由流動，各部門領導不得加以阻攔。索尼公司認為，一個人老在一個地方，會因為成功、過于自信而失去創造力，而那些不安于現狀、不墨守成規、敢于在各科研組跳來跳去的人，最具創造精神，能激發競爭，增強科技隊伍的活力，很多新產品都是他們開發出來的。例如，筆記本式電腦就是34歲的工程師平山?毛遂自薦?到英國考察后開發成功的。這種靈活的用人機制，使許多年輕科技人才脫穎而出，成為課題負責人，或擔任了公司重要職務。

3.不斷創新

創新是索尼企業文化的重要內容，也是成功的要訣。公司創建人曾說： ?索尼成功的關鍵是在科學技術、管理、142營的國際化、世界各國經濟文化的一體化以及知識經濟的興起更加使得企業管理實踐進入?文化制勝?階段。

3.現代管理科學理論發展分為三個階段，即古典管理理論、行為科學管理、管理從林階段。主要以理性管理為主，認為只有數字資料和數學模型才是可信的，只有正式組織和嚴格的規章制度才是符合效率原則的，但是人們發現很多管理問題僅僅依靠數據分析和嚴格的外部監督是無法做到的，使得人們開始重視?軟要素?的管理，由此產生了企業文化理論。而知識管理的興起，更是將企業文化理論的研究推向一個新的高度。

4.企業文化理論在中國的發展主要可以分為三個階段： 第一階段以?引進、傳播與評價?為主，大量介紹西方企業文化的研究成果；第二階段以?比較、特色研究?為主，形成一大批中國自己的研究成果；第三階段以?理論推廣、特色案例研究?為主，企業文化學習、培訓、案例成果大量出現。與這三個階段相伴隨的是企業文化實踐在中國的蓬勃發展。復習思考題

1.闡述企業文化的內涵。

2.為什么說日本經濟和企業管理的成功為企業文化理論的誕生奠定了重要的實踐依據？

3.知識管理與企業文化的關系是什么？

4.企業文化的理論研究在中國主要經歷了哪些階段？

第三篇：淺析企業文化策劃產生的作用

淺企文析業化

策產的劃生作

用 企業文化策劃作為企業文化管理咨詢的延伸，從服務品牌理念體構建，到支 撐理念的服務接觸點、運營控制點、服務產品等的規劃與設計，我們能夠基于客 戶的全面需求，構筑有競爭力的服務品牌與服務運營模式，同時對企業內部職工 有一定的促進作用。一企業文化是企業的靈魂。首先，從戰略高度看，企業文化可以明顯地將該企業與其他企業區分開來，可以傳達該企業的經營理念并以形象的視覺形式宣傳企業，可以提高企業員工對 企業的認同感和企業士氣。其次，從經濟的角度看，只有實現物質生產力的發展 和經濟的發達，然后才能有文化的昌盛，這是經濟社會發展的一般規律。當前，我國正進入全面建設小康社會的新階段，群眾的文化消費也將進入更加旺盛時 期。企業生產出的產品中的精神文化含量愈高，其經濟附加值也就愈高。再次，從文化的角度看，隨著社會主義市場經濟的深入發展，文化在保持其意識形態屬 性的同時，其產業屬性也越加明顯。最后，文化作為一種精神力量，也越來越成為經濟社會發展的重要動力。隨

著社會的規范化發展，人類文化素養的進一步提高，文化在綜合國力競爭中的作

用確實越來越突出，甚至會具有全局性的決定意義。

因此，面對文化與經濟相互

交融的發展趨勢，我們應當切實把握好企業文化與企業經濟的辯證關系，更好地

發揮文化在經濟發展中的支撐作用。

企業文化對企業競爭力產生的影響

首先，企業文化影響企業經濟中生產要素的質量。

尤其影響作為生產要素中

最重要的因素

———

創業者和普通勞動者的素質。勞動者具有什么樣的文化背

景，有著什么樣的價值觀念，會極大地影響他們對待生產勞動的態度從而影響到

工作的質量。

所以精神氣質是人力資本的不可忽視的組成部分。

是否具有堅忍不

拔、百折不撓的創業精神，是否能夠承受創業活動的辛勞，這和文化有著十分密

切的關系。

衡量一種文化能否對創業有積極的促進作用，核心的標志在于這種文

化能否培育大批具有創新精神和創業能力的企業家。

其次，企業文化能夠提升企業戰略管理能力。

首先，企業文化有助于明確企

業總體戰略、經營戰略和職能戰略，根據國內外市場環境、國家政策、國際規則

策劃書寫作

策劃書格式策劃書寫作技巧項目策劃書廣告策劃書活動策劃書

等外部因素的變化，結合本企業實際，明確企業發展目標，提出實現目標的重大

方針與計劃，確定企業經營業務類型，確定產業發展方向以及它的競爭地位，避

免盲目跟隨別人，造成決策失誤。

企業文化有助于提高企業學習與創新能力，建設創新型企業，全面提升企業的技術創新、制度創新、管理創新和文化創新能力，為實現企業的持續健康發展

創造條件。

學習能力是企業生命力之根、競爭力之本、創造力之源。

要建設學習

型企業，樹立憂患意識，著力增強獲取知識、傳遞知識和發明、反思、推廣、執

行的能力。

要拓展企業獲取外部知識的渠道，探索企業內部知識分享的辦法。

要

在重視經營者個人學習能力的同時，提升經營團隊的學習能力，并轉化成企業組

織學習能力。創新能力是企業生存與發展的必然保證。

最后，企業文化能夠打造企業名牌文化，確保名牌之樹常青。

為了使企業文

化更好地托舉和支撐名牌，使之產生更大的經濟效益和社會效益，企業必須在精

神文化、行為文化、器物文化這三個方面進行名牌文化的培育，確保名牌擁有豐

厚的文化底蘊支撐。

是在精神文化層面上，要強化名牌意識。

在行為文化層面上，要狠抓名牌管理。

名牌管理是指企業為創造和保持名牌而在制度文化方面對企業

組織及員工的各種行為所做的規范和約束，它是創造名牌的組織基礎和制度保

證。

在器物文化層面上，要打造名牌品質。

名牌品質既包括產品的高質量、高性

能、優質服務等，又包括商標的名稱、樣式以及產品外觀包裝等要素。為此，要

隨時了解和滿足消費者的需求，積極參加質量認證工作，按照國際質量標準保證

產品質量，并重視研發投入，以保證產品質量穩步提高。

三、企業文化活動對推動職工文化建設的意義

職工文化與企業文化存在密切聯系。

企業文化是一種管理理論，即所謂的文

化管理。

職工文化既是企業文化的載體，同時也進一步促進了人才強企戰略、大

力實施職工素質建設工程

（即全面提高職工的思想道德素質、科學文化素質、技

術技能素質和健康素質）

等一系列活動的開展和普及。

職工文化活動的開展，將

在一定程度上對企業文化建設的深入和落實起到積極的推動作用。

第四篇：初三孩子產生厭學心理,家長應該如何處理？

初三孩子產生厭學心理，家長應該如何處理？

初三孩子產生厭學心理，這已經到了九年義務教育的尾聲，也是關鍵的升學季，這時候家長應該如何應對呢？

初三，是結束九年制義務教育的尾聲，初三，是學生即將踏入高一級學校求學的基石，初三，更是家長和學生渴望人生走向精彩的階段。然而，初三的學生在長輩的期望、繁重的學業、升學的壓力下，有一部分人總會出現這樣那樣的心理問題。

縱觀畢業年級學生的心理狀況，主要有以下幾個方面的表現：其一受挫沉悶型：這部分學生成績優秀，由于一次、兩次考試失常，而變得不自信起來。愛說愛笑的天性鮮有表現，而是沉悶寡言，眼光寫滿戒備，不喜活動，整天埋首在題海中不能自跋。其二，急躁焦慮型，這類學生具體表現，在班級“貓”準一個追趕目標，樣樣與其攀比，對方考幾分，自己超過了則喜，超不過則躁，定不下心整理學習思路，系統復習，而是處于忙亂之中而不見學習成效，但又認不清自身缺點，好高騖遠。目標定的過高不能現實。

因此，情緒變化大，學習不夠踏實。其三，厭學自棄型，這類學生所占比例不高，但每個班級都有，他們的影響較大。老師的教育、家長的訓斥都沒用，他們在考試中屢次不及格，已經嚴重挫傷了他們的學習積極性。因此，他們更喜歡做自己

喜歡的事，或在球場馳騁，或在網絡拼殺，或在特色小吃店流連。而逃學是家常便飯，筆記從來不做，作業從來不交，行為浪蕩，我行我素，一幅玩世不恭的樣子。

客觀地說，大多數學生并沒有以上學生的表現特征。雖然也有壓力，但孩子們學習還是能通過教師的疏導、家長的安撫安然地跨過初三這道坎的。然而，面對以上三類學生心理怎樣引導，使他們擺脫不自信，不急躁，不厭學的陰影，健康的成長。還是需要專業的心理輔導老師和具有一定心理輔導能力的教師通過心靈的按摩讓他們重新煥發出快樂積極向上的熱情。下面就以上三類學生的表現談談在實踐操作中如何引導他們怎樣走出心靈的陰影。逐漸步入學習的正常軌道中來的。

受挫沉悶型的學生都有心高氣傲，惟我獨尊的心理情結，當一兩次遇挫后，受挫心理較脆弱，剛開始時，他們認為自己一時失誤，如果再有第二次失誤，自信心立即崩潰。性情大變，對自己的學習能力懷疑起來。這是，心理干預要立即跟上。否則一個優秀的尖子學生就會慢慢淪為常人，甚至不如常人。曾經有個特色班學生小姚，理科成績在年級里名列前茅。文科中語文平平，但由于認真，語文成績總是中上，到了初三僅僅認真是不夠的。一次月考中他作文失誤，100分語文只考了70分不到，那時，他還自信滿滿，發誓在期中考中考出優秀的成績。沒曾想，期中考他的語文只考了71分。再評講試卷時，他就失控地哭了，淚雨滂沱。事后，學生反映他一整天都在眼淚中度過。

第二天，我發現他情緒低落，在上語文課時，目光木然，愛笑的他臉色沉郁。一個優秀的男孩子，可不能讓他栽在這次受挫中。于是，我單獨把他找來談話，并讓他拿出語文卷，從頭到尾幫他分析他失分的原因，最后，我肯定地說，40分的作文你僅得24分，還是你作文的問題，這樣吧，從今天起，老師一天出個作文題給你，單獨幫你面批、評點，你是很有悟性的，老師相信你，這點問題難不倒你。目光迷離的小姚眼睛中立即充滿了靈動。像個小大人頻頻點頭。從那以后，每天中午，小姚總會出現在我的辦公室。他的作文（以40分計）從27分開始，現在逐漸打到了32分，而且，我不斷評點他作文的精彩之處。這個孩子的眉頭逐漸展開。一次，在全班的當堂作文課上，我特意把小姚的一篇修改過習作作為范文朗讀，那一瞬，我再次看到小姚充滿自信的燦爛笑臉。

直到現在，小姚仍然習慣地出入我的辦公室，把他的習作拿給我看，跟我探討作文的細節處理。面對這類學生，采取的方法是

一、教師必須搭準脈搏，給予鼓勵，單靠空洞的說教是沒有效果的。

二、必須請相關學科的教師配合一起單獨從學科的角度給予輔導。三相關心理教師一起診治，雙關齊下，讓他從哪里跌倒再從哪里爬起來。

急躁焦慮型的學生，一般都具有不切實際的幻想，明明他成績的排名是中等，他卻把自己的目標定到了年級前幾名，還窩著一肚子氣。認為把自己的目標定到這樣的位置是正確的。自己沒考出好成績，都是客觀原因造成的，怨這怨那，唯獨不從自己身上找原因。到了初三了，成績仍離目標遙遠，這時浮躁起來，焦慮起來了，雖然從心理學的角度來說，適度的焦慮有助于學生考出好成績，但那是針對優秀者而言的。他們焦慮的結果卻可能失眠。直至神經衰弱，最嚴重的會導致

休學。目前這樣的群體不在少數，究其原因，家長的期望值與自己的期望值都太高，當現實與理想之間的落差太大時，他們先是怨天尤人，然后，就偏執地認為教師偏心，又是逆反的年齡，就像好斗的小公雞一樣，成績不能大幅度地提高，還自以為是，造成眼高手低的局面。

年級里有位學生在初一時就有這樣的狀況，一次，我跟她進行了深談。她自認為自己在數學上有天賦，但困惑自己的數學成績為什么總是比不上人家，因此，只要數學成績出來，她就緊張到失控的地步。我問她，是什么原因讓她覺得自己的數學有天賦，她立即如數家珍地講到小學時自己的數學在年級里總是名列前茅的事，我知道這個孩子的母親是小學數學老師，而且孩子是在自己母親的班級讀完小學的。

不言而喻，孩子今天的心理癥結正是母親當初的提攜造成的。因此，我又跟孩子的母親溝通了一次，孩子母親現在是后悔莫及，但已經鑄成大錯，孩子偏執地認為自己是個天才式人物，心理脆弱的即將崩潰，孩子更容不得老師的一點點的批評，即使老師指出不良現象，她也認為是針對自己，最后，孩子在專家的建議、學校大力配合下，短暫休學。當然，如果能夠暫時脫離壓力較大的環境當然是有益的，但最重要的從根本上讓孩子接受自己只是個平凡的人，解開心結，需要家長完全拋棄高要求，才能夠徹底讓孩子回歸本源……

對這類學生采取的方法：一需要家庭和學校配合，讓孩子請心理醫生的及時介入才會有所起色。心理醫生介入越早越好，能夠消除孩子的心理壓力。

二、學校為孩子的后期學習創設一定的條件，孩子信得過的教師跟孩子結對子談心，逐漸解

開孩子的心結。

三、對這樣的孩子，老師們必須特殊對待，在學習上減輕她的壓力，在言語和表情上盡力和風細雨。四，班集體營造和諧溫馨的氛圍，讓孩子在輕松自如的環境下逐步走出心靈的陰影，健康成長。

厭學自棄型的學生家庭背景走了兩個極端，一種是父母無限溺愛，百依百順。一種是家庭破碎，無人管教。這兩種類型的學生表現另類，他們對課堂失去了興趣。我年級六班有位學生由于成績墊底，本該留級，但在家長強烈要求下，留在初三試讀。剛開始，在班主任和任課老師的軟硬兼施下，該生上課還算認真，但不久他就故態重萌，作業不交，補課逃走。

班主任請來家長，要求配合教育，我跟這位學生談了一節課，站在他的位置理解他的感受，說到他在家庭關系上受到的傷害，說到他一直得到老師的關注，說到他思維敏捷反應力好……他的眼神從戒備到柔和，從柔和到感動，他向我敞開了心扉，說媽媽語言的犀利，老師的不理解、自己對前程的渺茫……我說這不能作為自暴自棄的理由，為自己的美好未來要博一記。

后來，他答應了讓班主任指定學生干部為他檢查每天的作業要求，還跟我說，除了英語有困難，他能夠把所有科目考及格。期中考試，他基本實現了諾言，而且在任課老師的幫助下，他已經完全融入班集體中，學習也有了動力。

對這類學生采取的方法是：一老師的肯定和鼓勵是他們重新起飛的動力，班主任和課任教師的真誠讓他們有了自尊的回歸。

二、取得家長的配合，讓家庭的督促和學校的督促統一起來，使孩子養成自覺學習的習慣。

三、傾心談話，消除他們的戒備之心，對他們全面了解，注重以細節取勝，更需要真誠和鼓勵的眼神的交

流，是能夠讓他們振作起來，有所長進的。

四、在前期思想工作的基礎上，跟蹤預控尤為重要。這是避免學生反復的一劑良藥。

當然，初三了，學生逐步走向成熟，在成熟中，需要有一盞燈，照亮前方的路，學生心理問題隨著社會的競爭的熱度會層出不窮，為了畢業年級的溫馨，需要老師們不斷探索教育、教學的方略，在和諧有序的氣氛中達到一定的高度。這是我們不懈的追求。

第五篇：企業文化對管理產生的影響

企業文化對管理產生的影響

在21世紀的今天，在企業管理中，我們可以經常聽見一個詞，那就是企業文化。那么，什么是企業文化，企業文化對企業的發展，管理者的決策有什么重要意義？

企業文化具有以下幾個特征：

1、超個體的獨特性。

2、相對穩定性。

3、融合繼承性。

4、發展性。

我國學者劉剛在2004年編寫的《現代企業管理》一書中中對企業文化給出的定義是：企業文化，就其本質來講，主要是一種經濟文化，反映著人們從事經濟活動的觀念和方式；就其具體內容來看，它取決于企業發展的歷史、所處的社會和地理環境、企業的生產經營特點、員工特別是高層管理人員的價值取向等因素。由此可以看出企業文化對企業發展的重要意義。

比如國內就有很多優秀的企業，他們的成功與其企業文化有重要聯系。海爾在中國家電業是少有的能與外資叫板的民族企業，在20余年的發展歷程中，海爾已經生成特色的文化體系；從觀念到戰略、從人才到技術、從市場到服務，海爾的創新不僅成就了企業的發展，也得到了員工的廣泛認同。又如聯想的企業文化，他的核心是責任意識。講求企業對社會的責任，個人對企業的責任。青島啤酒的企業精神是“超越自我，追求卓越”。韓國三星電子的企業精神是“以人為本，追求卓越”，企業信念的“以消費者需求為永恒追求”。

IBM的文化經營之道有三點，“必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務、必須追求優異的工作表現”。微軟的企業文化是“激情文化”，認為激情是工作的動力和靈魂。可口可樂的文化更有些家的味道，注重情感的溝通和訴求，擁有這樣一個全球著名品牌的企業是這樣看待自己的：“品牌，是一種情感”。

談到這里，我們可以看的出，這些國際巨頭們都有著比較優秀的文化氛圍。那么，有了這樣的企業文化，作用是什么？我認為，這些大企業的文化對內是一種精神的凝聚，對外是一種保障性的宣言。在企業文化和企業目標的感召下，所有的企業員工具有了高度的責任感和統一性，換句話說，就是有了較強的執行力，這樣就保障了企業的高速、高效運轉。同時，在這樣的企業、這樣的員工共同營銷的氛圍下，所推出的產品和服務就具備了極高的附加值，被消費者所信賴。企業通過文化的理論和實踐，達成了多方共贏的結果。

所以我認為，一個好的企業文化要具備三個要素：明確又遠大的目標、正確的價值取向、統一的行為方式。在某種意義上來說，企業文化的重要性甚至并不局限于企業自身，也是對社會具有深遠影響的大事。經過良好的企業文化熏陶出來的人才，對社會的重要性也是不言而喻的，因此優秀的切也文化，要講求員工的融入，講求對企業、對社會、對國家的利益共享。

那么企業文化對管理會產生怎樣的影響？

一、首先，企業文化絕大部分代表了管理者的思想，那么管理的職能有哪些？管理者的角色有哪些？其中，管理的職能主要可以分為計劃、組織、領導、控制、創新。管理者有人際角色、信息角色、決策角色。管理者的技能有技術技能、人際技能、概念技能。了解了這些管理的基本知識，就不難理解為什么企業文化會對一個企業的發展有重要影響了。

一個企業中，做決策的人起著至關重要的作用，而一個企業文化能夠展現決策者的思想境界、文化水平、以及創新能力。

阿里巴巴的模式是一種獨創的中國式B2B，被業內人士稱為繼雅虎、亞馬遜、易貝之后的第四種模式。這不是偶然，從阿里巴巴的創建者馬云的思想，做法上可以看出來，在阿里巴巴創建之初，中國大多是自己控股，自己當老板，然而馬云實行了股份制公司。并且毅然決然的做起了一個從來沒有做過的B2B模式的公司，作為領導者，馬云是一個出色的領導者，因為他具有遠見，作為高層管理者，馬云的概念技能超出常人。而阿里巴巴的文化氛圍更是其成功的重要保障，阿里的文化觀念深入人心，早在湖畔花園，這些觀念就已經現成，吃苦耐勞，客戶第一，要抓住市場等一系列觀點。

二、管理的基本原理包括：系統原理、人本原理、責任原理和效益原理。其中，人本原理主要包括以下主要觀點：職工的企業的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發展是現代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。

同樣是馬云，在阿里巴巴創建之初，馬云不懂技術，因此沒有參與關于技術的勞動，而是放手讓手下懂技術的人盡他們所能，去做網站等一系列事物，這種讓職工直接管理自己的勞動，不受外行的干預無疑取得了成功。在阿里的企業文化中，“六脈神劍”中第一個便是：客戶第一·客戶是衣食父母·尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象·微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題·與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉·站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意·具有超前服務意識，防患于未然。同樣的也是中國的另一個公司——海爾，他們的企業文化中也有：企業生存的土壤是用戶。在大洋彼岸的連續三年成為世界500強之首的沃爾瑪也有這樣類似的標語：1．顧客永遠是對的；

2．顧客如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。窺一斑而知全豹，無論何時，人本原理如果成為了一個企業的企業文化，那這個企業會有很大的發展空間。

在管理中，責任也是具有重要意義的，一個企業，必然會有出錯的時候，因此，一個成功的企業必然其文化中具有這一點。阿里巴巴：誠信·誠實正直，言出必踐·誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響·通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱·不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導·勇于承認錯誤，敢于承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止·能持續一貫地執行以上標準。沃爾瑪：誠實”在沃爾瑪的文化中是一個非常特別的詞匯。每個沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，但是有一個錯誤是不可以被原諒的，就是不誠實。只有誠實，才能百分之百遵守國家和地區的法律法規，才能百分之百遵守公司的政策規章和原則。因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業，經營業務才能順利發展，連續四年榮登《財富》雜志世界500強企業榜首，并連續兩年上榜該雜志“最受尊敬企業”的排行。同樣，個人只有誠實，才有保證遵守公司相關政策，對消費者健康安全負責，也才能在沃爾瑪有光明的前途。通過這兩個公司的企業文化可以看出，一個成功企業對每一個人都確定了一個明確的責任——即必須要誠實。因此這兩個企業才能很好的發展。

三、管理道德與社會責任。倫理與道德作為人類文明的基本因子，是評價人類行為善惡的社會價值形態，在日常生活中具體表現為一定的規范和準則。任何社會任何組織要想長期生存，不僅需要遵守法律，同時還必須遵守一定的道德規范。任何組織的管理行為都在文化深層上體現它所秉持的道德觀，現成獨特的管理道

德。在社會上，一些企業的行為法律沒有明確規定，此時就要依賴于這個企業的文化了。沃爾瑪為了保障食品安全和消費者的身體健康規定：每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會組織其到市級醫院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之后方可聘用。并且沃爾瑪每年組織同事體檢一次，發現有患傳染病者立即請其暫停工作進行治療，治愈后方可返崗。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業的培訓。在沃爾瑪有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪（中國）自己發展起來的學院。

而與之成鮮明對比的則是三鹿，作為擁有“國家免檢產品”、“中國名牌產品”、“中國馳名商標”等多項殊榮，奶粉產量連續十五年位居全國第一，與新西蘭“恒天然”合資后，乳品科研制造能力達世界水平，然而，這樣的企業在2008年被檢測出有毒物質三聚氰胺，在事件發生之后，三鹿集團不僅沒有立即召回問題奶粉，反而試圖通過奶源檢查、產品調換、加大品牌廣告投放等手段，將“三鹿”與“腎結石”的關聯封殺于無形。這樣的企業，其企業文化早已腐敗，就算這件事沒有發生，也會有另一件事情產生的，三鹿企業的企業文化中關于社會責任，以人為本早以不復存在，這樣的企業注定會走向滅亡。

四、文化對決策的影響

在決策過程中，任何方案的選擇都意味著對過去某種程度的變化。決策者本人及其他組織成員對待變化的態度會影響到方案的選擇與實施。在偏向保守、懷舊、維持的組織中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是擔心在變化中會失去什么，從而對將要發生的變化產生懷疑、害怕、抗御的心理與行為；相反，在具有開拓、創新精神的組織中，人們總是以發展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能發生的變化中得到什么，因此渴望變化、歡迎變化、支持變化。很明顯，歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過與實施；而抵御變化的組織文化不利于那些對過去作重大改變的方案的通過，即使決策者費盡周折讓方案勉強通過，也要在正式實施前，設法創建一種有利于變化的組織文化，這無疑增加了方案的成本。

蘋果公司作為當今的智能手機霸主，其重要的一點就是懂得改變，其前任CEO喬布斯在任的時候，統治相對來說獨裁一些，新任CEO庫克上任之后進行了一系列改革，使得蘋果公司的銷量不但沒有下滑，反而增加了不少。

五、企業文化的功能與塑造

（一）組織文化的功能

組織文化作為一種自組織系統具有很多特定功能的功能。主要功能有以下幾點。

1、整合功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機的整合在一起，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。

2、適應功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織外部環境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地作出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效果的幫助組織指導員工的日常活動，使其能快速的適應外部環境的變化。

3、導向功能。組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的，以文字形式表述的明文規定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷的向個人價值滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。

4、4.發展功能。組織在不斷的發展過程中所形成的文化沉淀，通過無數次的輻射，反饋和強化，會隨著實踐的發展而不斷地更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

5、持續功能。組織文化的形式是一個復雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環境等諸多因素的影響，因此，它的形成需要經過長期的倡導和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經形成，便會具有持續性，并不會因為組織戰略或領導層的人事變動而立即消失。

（二）組織文化的塑造途徑

組織文化的塑造是個長期的過程，同時也是組織發展過程中的一項艱巨、細致的系統工程。許多組織致力于導入CIS系統頗有成效，它已成為一種直觀的、便于理解和操作的組織文化塑造方法。從路徑上講，組織文化的塑造需要經過以下幾個過程。

1.選擇合適的組織價值觀標準。組織價值觀是整個組織文化的核心，選擇正確的組織價值觀是塑造良好組織文化的首要戰略問題。選擇組織價值觀要立足于組織的具體特點，根據自己的目的、環境要求和組織方式等特點選擇適合自身發展的組織文化模式。其次要把握組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協調，因為各要素只有經過科學的組合與匹配才能實現系統整體優化。

2、強化員工的認同感。在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式之后，就應把基本認可的方案通過一定的強化灌輸方法使其深入人心。

3、提煉定格。組織價值觀的形成不是一蹴而就的，必須經過分析、歸納和提煉方能定格。

4、鞏固落實。要鞏固落實已提煉定格的組織文化首先要建立必要的制度保障。在組織文化演變為全體員工的習慣行為之前，要使每一位成員在一開始就能自覺主動地按照組織文化和組織精神的標準去行動比較困難，即使在組織文化業已成熟的組織中，個別成員背離組織宗旨的行為也是經常發生的。因此，建立某種獎優罰劣的規章制度十分必要。其次，領導者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，應起到率先垂范的作用。領導者必須更新觀念并能帶領組織成員為建設優秀組織文化而共同努力。

5、在發展中不斷豐富和完善。任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當組織的內外條件發生變化時，組織必須不失時機地豐富、完善和發展組織文化。這即是一個不斷淘汰的文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。組織文化由此經過不斷的循環往復以達到更高的層次。