第一篇：員工保留原因

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會(huì)有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個(gè)行動(dòng)就是選擇離 職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存 在的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業(yè)高層管 理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。本文從理論與實(shí)際操作的角度出發(fā)，對(duì)造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對(duì)策進(jìn)行研討。

1企業(yè)員工離職率高的原因

企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 10%。很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒有必要的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過程，本身 就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過程。整個(gè)過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行 為就發(fā)生了。

根據(jù)對(duì)一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進(jìn)寬出的方法

寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì)致一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。一個(gè)崗位的任職條件 基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能、個(gè)性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項(xiàng)工作。(2)對(duì)應(yīng)聘者的甄選方法 單一，面試憑印象。許多企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求編制系統(tǒng)的、有針對(duì)性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化 造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。

1.2沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)

在人才市場(chǎng)謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以 下兩點(diǎn)：(1)企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升制度；

(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其不斷提高自身素質(zhì)。當(dāng)今時(shí)代，知識(shí)更新很快，不學(xué)習(xí)就 會(huì)落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念 頭。

1.3缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

很多人是感覺到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。

1.4員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心

曾經(jīng)有報(bào)紙針對(duì)“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。在對(duì)1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù)的22.84%。優(yōu) 秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來到企業(yè)一 段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會(huì)作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評(píng)晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

2企業(yè)員工離職率高的后果

2.1增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的 1.5倍，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。員工欲離職前一段時(shí)期士氣低落績效不佳花費(fèi)成本，招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶 走技術(shù)與客戶，投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢(shì) 必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對(duì)企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。

2.2影響企業(yè)的凝聚力

日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對(duì)于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的 心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職 率高的企業(yè)，不斷有老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

2.3優(yōu)秀人才的流失

一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場(chǎng)上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級(jí)管理人員流失的現(xiàn)象比價(jià)嚴(yán)重，這無疑削弱 了這些企業(yè)的實(shí)力而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。可以說，能否留住優(yōu)秀人才時(shí)一個(gè)企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市場(chǎng)上立于不敗之地的關(guān)鍵。

3應(yīng)采取的對(duì)策

3.1改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)

(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針 對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評(píng)價(jià)表；采用多輪 面試或評(píng)價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國內(nèi)流行的心理測(cè)試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可 能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度

(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是 從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè) 中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方 面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

3.3實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化

企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià) 值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣 “以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

3.4重視員工的培訓(xùn)

培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是

第二篇：埃森哲的員工保留計(jì)劃

埃森哲的員工保留計(jì)劃

2013-11-11

| 第一財(cái)經(jīng)周刊作者 ：胡昱

保留員工最好的辦法應(yīng)該還是“福利”，埃森哲認(rèn)為開放的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和多樣性的彈性工作選擇都算。

埃森哲認(rèn)為公司應(yīng)該為員工提供足夠多的支持，并且讓他們享受更多樣化的福利，這也是他們員工保留計(jì)劃的核心。

咨詢業(yè)也許是很多人心目中“高富帥”和“白富美”云集的行業(yè)，但不管是從業(yè)者還是對(duì)這個(gè)行業(yè)有一定興趣和關(guān)注度的人，如果讓他們對(duì)咨詢工作總結(jié)幾個(gè)關(guān)鍵詞，出現(xiàn)幾率很高的還會(huì)有：很忙很累，青春飯，高離職率?? 的確，咨詢業(yè)的平均離職率偏高。正從事這一行的公司人對(duì)這種“行業(yè)風(fēng)氣”或者無可奈何或者不以為然，有意入行的人則更可能為此多一些顧慮。至于咨詢公司本身，在用人成本越來越高的職場(chǎng)環(huán)境下，當(dāng)然也不會(huì)愿意自己的員工帶著這種心理建設(shè)去工作。

作為業(yè)內(nèi)知名的咨詢公司，埃森哲在員工保留問題上的表現(xiàn)還不錯(cuò)。從2011年到2013年，埃森哲大中華區(qū)的員工由6000多人增長到9000多人，經(jīng)理級(jí)別以上的員工近六成已經(jīng)在埃森哲工作超過5年，而在所有級(jí)別的員工中，在埃森哲工作超過5年的比例超過18％。

員工保留計(jì)劃已經(jīng)成了越來越多的大公司在高離職率的職場(chǎng)環(huán)境下開始重視的項(xiàng)目，在埃森哲，員工保留計(jì)劃則不僅僅是以人力資源部門一個(gè)項(xiàng)目的形式存在的。對(duì)員工而言，他們需要承受咨詢行業(yè)高強(qiáng)度的充滿挑戰(zhàn)的工作狀態(tài)，但也能在這里得到公司提供的足夠多的支持，并且享受到各種福利。這些都是讓他們留在埃森哲的原因。

埃森哲目前的業(yè)務(wù)主要分為管理咨詢、信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包三個(gè)領(lǐng)域，對(duì)人才有著不同的要求和管理方法。《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪了埃森哲大中華區(qū)人力資源總監(jiān)蔡董莉，帶你了解埃森哲的員工保留計(jì)劃。

提供豐富的培訓(xùn)資源

以有效的培訓(xùn)課程被普遍為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和成長空間認(rèn)為是員工保留計(jì)劃中的關(guān)鍵措施之一，在埃森哲，員工從入職第一天起就會(huì)參加培訓(xùn)課程，而且這樣的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)將會(huì)貫穿員工的整個(gè)職業(yè)生涯。

埃森哲的全球?qū)W習(xí)門戶網(wǎng)站“myLearning”提供了2萬多種各類在線課程、虛擬課程和其他培訓(xùn)資源，員工可以隨時(shí)隨地參加各類在線培訓(xùn)。

根據(jù)員工不同的工作性質(zhì)，所學(xué)課程分為必修課和選修課。必修課與其從事的工作內(nèi)容密切相關(guān)，選修課則可以根據(jù)個(gè)人的興趣愛好加以選擇。但如果員工被分配到的必修課不能按時(shí)完成，系統(tǒng)還會(huì)自動(dòng)發(fā)送郵件給當(dāng)事人，同時(shí)人力資源部也會(huì)收到相應(yīng)的信息，并在年底考核中對(duì)未完成相應(yīng)課程學(xué)習(xí)的員工做出相應(yīng)的評(píng)估。

通常情況下，每位員工每年在埃森哲要完成超過60個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)課程。公司還會(huì)對(duì)Cooperate Level要求的課程進(jìn)行考核，而有關(guān)具體項(xiàng)目或技能的考核，則由該名員工的職業(yè)導(dǎo)師來監(jiān)控。

所謂“職業(yè)導(dǎo)師”，也是埃森哲的特別設(shè)置。除了直線主管外，每個(gè)埃森哲的員工從入職第一天起就會(huì)有一名富有經(jīng)驗(yàn)的同事作為其職業(yè)導(dǎo)師。導(dǎo)師們不僅為員工的職業(yè)發(fā)展提供跟蹤指導(dǎo)，還會(huì)幫助員工解決工作上的疑難問題以及輔助制訂職業(yè)規(guī)劃。“一個(gè)咨詢顧問要準(zhǔn)確掌握行業(yè)的變化、市場(chǎng)變化和客戶需求變化，這是需要很強(qiáng)的自我學(xué)習(xí)能力，課程培訓(xùn)和導(dǎo)師制會(huì)幫助員工更快地進(jìn)入行業(yè)，并提供自我學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。”蔡董莉說。

合理多樣的彈性工作制

對(duì)一般人來說，咨詢業(yè)最讓人望而生畏的一點(diǎn)就是它的工作強(qiáng)度，頻繁的出差和加班很容易消耗員工的工作積極性，從而導(dǎo)致其產(chǎn)生放棄這份工作的想法。

埃森哲的辦法是，提供合理且多樣性的彈性工作計(jì)劃供公司人選擇。彈性工作制首先體現(xiàn)在工作地點(diǎn)的就近原則，員工可以利用視頻會(huì)議減少出差，如果不得不出差，公司還提供Weekly Fly-back（一周一次回家探親或讓家人飛到客戶所在地的機(jī)會(huì)）。

蔡董莉說：“不同的人對(duì)待出差的態(tài)度是不一樣的。剛出校園的新員工可能非常向往天南海北的生活，而一旦Ta有了家庭之后，這種想法就會(huì)有所改變，如果一件事能用視頻會(huì)議解決，那員工一定不想奔波，這就可以事先協(xié)調(diào)。”

女性員工在埃森哲通常不會(huì)面臨工作本身之外的壓力。目前，埃森哲全球女性員工的比例已經(jīng)達(dá)到了1／3左右。女性員工在埃森哲能獲得公司為其創(chuàng)造和提供各類職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，比如，她們能在埃森哲享受女性員工職業(yè)指導(dǎo)計(jì)劃、孕產(chǎn)員工職場(chǎng)回歸指導(dǎo)計(jì)劃，以及全球女性員工網(wǎng)絡(luò)等特別傾向于女員工的福利措施。

埃森哲還有一項(xiàng)專門針對(duì)家里有年幼孩子的“媽媽員工”的福利。只要不是在客戶端工作，員工可以在保證工作交付期限和質(zhì)量的情況下自行安排上班時(shí)間。比如，如果晚上需要照顧孩子，員工可以選擇早上7點(diǎn)上班，下午4點(diǎn)下班；而如果員工需要在晚上工作到十一二點(diǎn)參加國際電話會(huì)議，早上就可以晚一點(diǎn)到公司。在不影響項(xiàng)目節(jié)奏的情況下，員工還可以選擇一周工作3天，拿3天的工資。

“‘我挺對(duì)不起家里人的，為了工作耽誤了和他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間’—埃森哲認(rèn)為這種情緒帶到工作中就會(huì)極大地影響工作效率，所以除了客戶交付的硬性要求之外，我們都傾向于在小組人員的搭配上多考慮員工的個(gè)人情況。”蔡董莉說，“我們希望員工能感受到公司在試圖理解他們不同人生階段的目標(biāo)和重心。在員工嘗試協(xié)調(diào)工作與個(gè)人生活的過程中，公司也愿意扮演更加正面的角色。”

人才要求和績效管理

人才要求

埃森哲偏好具有強(qiáng)烈事業(yè)心和高度敬業(yè)心的人才，同時(shí)也注重學(xué)習(xí)能力、合作服務(wù)意識(shí)、溝通影響能力、執(zhí)行力、社交能力，還有作為咨詢顧問必不可少的邏輯思維能力、分析問題和解決問題的能力。

蔡董莉習(xí)慣用人才金字塔模型來解釋這些能力的配比：“這個(gè)金字塔的塔基是員工的事業(yè)心和敬業(yè)心，塔身是學(xué)習(xí)能力＋合作服務(wù)＋溝通影響力＋執(zhí)行力，最上層就是邏輯思維、分析解決能力等。”

經(jīng)營外包類業(yè)務(wù)的員工則略有差別。“在財(cái)務(wù)管理流程和人事管理流程等外包領(lǐng)域，員工的職責(zé)就更為明確。”蔡董莉舉例說，如果一位員工在財(cái)務(wù)管理流程里主要負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款，他／她的職責(zé)就是一直幫客戶做好這個(gè)方面。這需要更強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)和更高的專業(yè)性。完成本職工作是他們最重要的任務(wù)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法 不過，這些對(duì)人才的要求都是從咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域本身出發(fā)的，埃森哲對(duì)人才評(píng)價(jià)的機(jī)制并沒有非常固定的標(biāo)準(zhǔn)。在埃森哲，咨詢員工的職位發(fā)展路徑為：分析員→資深分析員→顧問→經(jīng)理→資深經(jīng)理→總監(jiān)→董事總經(jīng)理。

埃森哲對(duì)外包類業(yè)務(wù)員工的考評(píng)非常標(biāo)準(zhǔn)化：“你有多少應(yīng)收賬款的Order，需要在多少周期內(nèi)完成交付，KPI很明確。”

而對(duì)于咨詢顧問們來說，每做完一個(gè)項(xiàng)目，員工要將其錄入系統(tǒng)，然后獲得一個(gè)Feedback。到了年終，公司會(huì)根據(jù)這些對(duì)員工的項(xiàng)目完成情況和質(zhì)量進(jìn)行考核；為了強(qiáng)調(diào)公司的“職業(yè)導(dǎo)師制”，員工對(duì)其他員工和團(tuán)隊(duì)的幫助和指導(dǎo)也是評(píng)價(jià)內(nèi)容之一。

績效考評(píng)的方法通過員工自我評(píng)價(jià)，也就是員工先把自己的工作表現(xiàn)根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)和歸納；再經(jīng)過來自客戶、直線主管和職業(yè)導(dǎo)師的多維度評(píng)估反饋，然后在項(xiàng)目和所在的職能部門做橫向的互評(píng)。埃森哲鼓勵(lì)員工分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，幫助他人，并且在現(xiàn)有的工作任務(wù)以外不斷創(chuàng)造價(jià)值。

建立知識(shí)分享平臺(tái)

咨詢行業(yè)的員工在經(jīng)手不同項(xiàng)目時(shí)，常常需要面對(duì)全新的行業(yè)、項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理，最常見的一個(gè)問題就是“這個(gè)行業(yè)是做什么的？我該從哪里入手？”找不到正確方法不僅意味著要走很多彎路，還會(huì)使員工在工作過程中充滿了挫敗感。

埃森哲為此搭建了一個(gè)開放的全球知識(shí)管理系統(tǒng)（Knowledge Exchange，簡稱KX），員工可以方便地獲得相關(guān)行業(yè)的案例和操作方法。

這個(gè)數(shù)據(jù)庫是埃森哲員工在平時(shí)的工作中分享和汲取相關(guān)知識(shí)的平臺(tái)。員工在做完一個(gè)項(xiàng)目之后，要把這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)和操作方法歸納總結(jié)出來，按照數(shù)據(jù)庫的既定框架錄入系統(tǒng)。

員工錄入的項(xiàng)目信息經(jīng)過知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)的審核之后，其他員工就可以登入系統(tǒng)進(jìn)行查詢。根據(jù)不同行業(yè)、項(xiàng)目小組的基本要求和關(guān)鍵詞，員工可以從相關(guān)行業(yè)的知識(shí)庫中快速檢索到類似的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)作為解決新項(xiàng)目遇到的問題的參考。

“咨詢行業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式是咨詢顧問為客戶生產(chǎn)價(jià)值，所以咨詢顧問要比客戶走得更前，思考更多。咨詢顧問需要獲得永續(xù)的新知識(shí)，我們的內(nèi)部員工自助的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)就像在線圖書館一樣，隨時(shí)隨地為員工提供幫助。”蔡董莉說，“任何一名新員工對(duì)公司與業(yè)務(wù)的熟悉都可以從KX開始。”

目前，埃森哲的知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)共有500人，主要職責(zé)就是維護(hù)和管理KX系統(tǒng)。

第三篇：保留核心員工的五大法寶

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！

此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅??這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。

保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開。”

在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂。組織價(jià)值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標(biāo)語或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎骸拔幕浅Ｏ袷囚~缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。

微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力 哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題呢？

實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過的機(jī)制與平臺(tái)。

員工看得見的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。” 象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。

員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實(shí)踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會(huì)談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲(chǔ)備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評(píng)估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動(dòng)到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

一項(xiàng)調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護(hù)自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報(bào)顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動(dòng)率低，減少了由于人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測(cè)或通過安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。

更多詳細(xì)注意事項(xiàng)見：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答。◆高層管理人員需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對(duì)滿意度調(diào)查的重視。◆滿意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。◆調(diào)查結(jié)果分析時(shí)，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。

◆不要一味的追求滿意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。◆調(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時(shí)的和員工進(jìn)行溝通，不要對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果保密。◆利用調(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的可行性。◆滿意度調(diào)查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當(dāng)今時(shí)代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個(gè)方面分別是：管理者及時(shí)掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時(shí)調(diào)整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。

第四篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則(入選推薦日志，加10幣)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！

此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅??這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。

保 留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都 發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù) 留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：

個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開。”

在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂。組織價(jià)值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。

企 業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標(biāo)語或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊·康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮?比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。” 相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。

微環(huán)境法則： 關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力

哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。工 作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引 員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X很糟糕，心情 不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題呢？ 實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過的機(jī)制與平臺(tái)。

希望法則： 員工看得見的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？ Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。”

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。

員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實(shí)踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會(huì)談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲(chǔ)備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評(píng)估，甚至安排合 適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn) 備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動(dòng)到接班人池。

滿意法則： 高滿意度帶來強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

一項(xiàng)調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。

連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護(hù)自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報(bào)顧客。

弗 里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流 動(dòng)率低，減少了由于人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測(cè)或通過安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。更多詳細(xì)注意事項(xiàng)見：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答。◆高層管理人員需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對(duì)滿意度調(diào)查的重視。◆滿意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。◆調(diào)查結(jié)果分析時(shí)，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。◆不要一味的追求滿意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。◆調(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時(shí)的和員工進(jìn)行溝通，不要對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果保密。◆利用調(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的可行性。◆滿意度調(diào)查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當(dāng)今時(shí)代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個(gè)方面分別是：管理者及時(shí)掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時(shí)調(diào)整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。作者簡介： 周 丹

北森研發(fā)副總裁，首席人才測(cè)評(píng)專家。由她主持的北森研究院（BSR）是國內(nèi)唯一專注于人才管理和測(cè)評(píng)技術(shù)的研究機(jī)構(gòu)。她精通心理學(xué)量表研發(fā)技術(shù)，在企業(yè)中高層選拔與評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、素質(zhì)模型構(gòu)建、評(píng)價(jià)中心構(gòu)建等方面有豐富的理論研究和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都讓HR越來越意識(shí)到：留住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價(jià)值！

此外，留任核心人才還有幾個(gè)不能忽視的社會(huì)因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機(jī)遇；80后的獨(dú)生子女成為勞動(dòng)力主流；中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力數(shù)量將出現(xiàn)減幅……這些都將導(dǎo)致人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化。企業(yè)更應(yīng)該充分意識(shí)到保留優(yōu)秀員工的重要性，并嘗試著從現(xiàn)在開始，采取相應(yīng)措施，逐步提升企業(yè)軟實(shí)力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺(tái)。保留人才，并讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，都發(fā)揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工與直接經(jīng)理的沖突等是導(dǎo)致員工與企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留在組織中的原因。

保留關(guān)鍵員工應(yīng)遵循四大法則：

相融法則：

個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的一致

績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團(tuán)，原因是她對(duì)公司文化的不認(rèn)同：“我期待同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴(yán)格的等級(jí)制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調(diào)整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對(duì)公司和自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，我選擇了離開。”

在組織中，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀不一致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至引發(fā)離職；同理，如果員工的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到真正的自在和快樂。組織價(jià)值觀、經(jīng)營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業(yè)文化并非一般意義寫在墻上的標(biāo)語或印在員工手冊(cè)的行為準(zhǔn)則，而是影響員工言談舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊?康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔鳎骸拔幕浅Ｏ袷囚~缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學(xué)成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業(yè)的文化，包括：員工對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的看法如何？大家對(duì)文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當(dāng)前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個(gè)人的相融性，我們需要一些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及員工的期待。組織氛圍調(diào)查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準(zhǔn)確、詳細(xì)地把握上述信息，了解員工動(dòng)態(tài)，在政策制定、文化引導(dǎo)上更加有的放矢。

上圖是企業(yè)組織氛圍診斷案例，從結(jié)果中看出，該企業(yè)在明確有序和溝通協(xié)作兩個(gè)方面，現(xiàn)狀和員工期望差距很小，表明該企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章和工作流程都比較明確，這有利于員工順利開展工作。但在人文關(guān)懷、關(guān)注成長和團(tuán)隊(duì)凝聚三個(gè)方面，現(xiàn)狀與員工期望有較大差距，這樣的情況最容易導(dǎo)致員工的滿意度降低。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)工作的同時(shí)，還需要加強(qiáng)對(duì)員工的關(guān)心和關(guān)注。

微環(huán)境法則： 關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力

哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評(píng)價(jià)自己的組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業(yè)里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開企業(yè)，則主要是因?yàn)椋涸谏纤臼窒鹿ぷ髯屓烁杏X很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價(jià)值，終將導(dǎo)致員工離開企業(yè)的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經(jīng)理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力水平也無疑是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作。改善的前提是“發(fā)現(xiàn)問題”，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力問題呢？

實(shí)踐表明：部門滿意度、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對(duì)于一線經(jīng)理的360度評(píng)估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管理風(fēng)格。作為人力資源管理者，要適時(shí)為管理者以及員工提供雙向通過的機(jī)制與平臺(tái)。

案例：發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理的盲點(diǎn)

張?jiān)剖菄鴥?nèi)一家著名的房地產(chǎn)開發(fā)公司的市場(chǎng)部經(jīng)理，一向工作努力、表現(xiàn)突出的張?jiān)圃谧罱陌肽曛兴坪跤龅搅寺闊鹤约核诓块T的業(yè)績出現(xiàn)下滑的跡象；與下屬關(guān)系處理、團(tuán)隊(duì)任務(wù)的執(zhí)行上均出現(xiàn)了一些問題。這些現(xiàn)象都在指向張?jiān)圃诠芾碇谐霈F(xiàn)了問題。但是通過跟上級(jí)的溝通和自我的總結(jié)反思，張?jiān)坪孟癫]有發(fā)現(xiàn)管理方式上存在明顯的不足，想改善也不知從何入手。

張?jiān)普业饺肆Y源部總監(jiān)，談了自己的情況，總監(jiān)認(rèn)為如果一位管理人員的管理、領(lǐng)導(dǎo)的行為方式缺乏來自同事、下屬、甚至外部客戶的意見反饋，單純依靠自己的感知很容易出現(xiàn)主觀認(rèn)識(shí)上的偏差。總監(jiān)希望張?jiān)七M(jìn)行一次360度的評(píng)估反饋，從多個(gè)視角考察張?jiān)频墓芾砟芰顩r，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的“問題”點(diǎn)。

基于公司的中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力勝任力模型，設(shè)計(jì)了針對(duì)張?jiān)频?60度評(píng)估問卷，并采用北森360度評(píng)估反饋系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)施。北森360系統(tǒng)出具的報(bào)告顯示了她在領(lǐng)導(dǎo)力的各項(xiàng)指標(biāo)上的表現(xiàn)和與標(biāo)準(zhǔn)的差距，盲點(diǎn)、潛在能力、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一目了然。張?jiān)平?jīng)過反思，逐漸意識(shí)到自己在開放溝通、強(qiáng)力執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)管理這些勝任力上面的疏忽。

通過360度反饋將各方面意見進(jìn)行綜合，人力資源部門、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和張?jiān)贫紝?duì)需要發(fā)展的素質(zhì)有了明確的認(rèn)識(shí)，也找到了改善的方向，并幫助張?jiān)浦贫税肽昶诘奶嵘?jì)劃。

希望法則：

員工看得見的職業(yè)通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發(fā)展，他在公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請(qǐng)工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項(xiàng)目經(jīng)理的這個(gè)職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學(xué)不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。”

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應(yīng)出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準(zhǔn)備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實(shí)踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進(jìn)入人才池的員工，在導(dǎo)師/教練的幫助下，通過臨時(shí)任務(wù)、短期體驗(yàn)、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實(shí)踐公司，員工每年大約與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展體系不成熟的公司，這樣的會(huì)談每年還不到一次。

優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲(chǔ)備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期進(jìn)行評(píng)估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)起來：不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度，當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可以直接進(jìn)入空缺崗位或者由人才池流動(dòng)到接班人池。

滿意法則：

高滿意度帶來強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

一項(xiàng)調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。

連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務(wù)性公司不同，西南航空公司并不認(rèn)為顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護(hù)自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個(gè)職員都得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回報(bào)顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動(dòng)率低，減少了由于人員流動(dòng)頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng)造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調(diào)查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測(cè)或通過安全的IT平臺(tái)答題等）；2宜：1宜定期實(shí)施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理改進(jìn)。

更多詳細(xì)注意事項(xiàng)見：

◆調(diào)查前一定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實(shí)作答。◆高層管理人員需要參與到調(diào)查中，而且需要向員工表達(dá)對(duì)滿意度調(diào)查的重視。◆滿意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。◆調(diào)查結(jié)果分析時(shí)，一定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。◆不要一味的追求滿意度的高分?jǐn)?shù)，并不是分?jǐn)?shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。◆調(diào)查結(jié)果務(wù)必要及時(shí)的和員工進(jìn)行溝通，不要對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果保密。◆利用調(diào)查結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃，并評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的可行性。◆滿意度調(diào)查需要持續(xù)來做，并不是做一次就一勞永逸。

結(jié)論：

在當(dāng)今時(shí)代，保留關(guān)鍵員工最重要的四個(gè)方面分別是：管理者及時(shí)掌握組織文化現(xiàn)狀，并適時(shí)調(diào)整優(yōu)化；通過各種方法了解一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并制定改進(jìn)措施；構(gòu)建人才儲(chǔ)備庫、繼任制度等職業(yè)發(fā)展體系，讓員工在組織內(nèi)尋求發(fā)展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內(nèi)容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。