第一篇：突破制約中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸的有效解決辦法

大多數(shù)中小企業(yè)在經(jīng)歷過快速增長期后，便陷入了長期停滯發(fā)展不前的狀況，如何解決危機，將成功之路走下去，成了突破制約中小企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸，成了企業(yè)急需解決的問題。

中小企業(yè)在發(fā)展遭遇停滯不前的情況后，往往會出現(xiàn)一系列的問題，這些問題經(jīng)常表現(xiàn)為：缺乏目標、員工積極性下降、銷售下滑、激勵失效、缺乏創(chuàng)新、內(nèi)部爭斗、職權不

清、工作效率降低、成本增加等。然而大多數(shù)中小型企業(yè)簡單地將這些問題歸因于經(jīng)營管理中的例常性技術問題，比如銷售、品牌、創(chuàng)新、技術、服務、制度等。解決手段也過于單一，通常是針對表面問題倉促制定對策，而最終發(fā)現(xiàn)不能有效地解決問題。

針對表面問題尋求解決方案的思路有明顯的缺陷，被視為促使過去成功的一些因素過早地被排除在外，豈不知隨著企業(yè)規(guī)模和所處環(huán)境、時機的變化，許多過去的成功因素反而成為限制企業(yè)發(fā)展的絆腳石。一般來說企業(yè)的過去越是成功，企業(yè)發(fā)現(xiàn)此類問題的可能性就越低。

一、促使中小企業(yè)初期快速發(fā)展的必要因素

中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始，力量比較薄弱，主要依賴創(chuàng)業(yè)者的能力和眼光。經(jīng)過對多家中小企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)以下6個中小企業(yè)初期成功的必要因素：

勤奮：幾乎是所有成功企業(yè)家的普遍特征，企業(yè)家在巨大的熱情或遠景的鼓舞下，身先士卒，直接介入工作的每一個細節(jié)，掌握并了解經(jīng)營中的所有重要環(huán)節(jié)。

自信：使創(chuàng)業(yè)者從容面對風險，堅持原則和信念，勇于面對各種挑戰(zhàn)，在關鍵時刻不動搖。

快速反應：善于把握各種稍縱即逝的機會，對內(nèi)外環(huán)境的變化有很強的敏感性，能夠快速抓住主要問題進行靈活對應，決策準確，行動迅速。

創(chuàng)業(yè)團隊：有一些志同道合的事業(yè)伙伴，溝通迅速有效，相互充分信任，彼此有較高的諒解度，能形成發(fā)展中強大的團結力量，無論從精神和技能上支持公司迅速成長。

快速增長的市場：創(chuàng)業(yè)者往往有獨特的預見性，選擇進入的細分市場往往還沒有占據(jù)絕對統(tǒng)治地位的競爭者，而這些市場又具備較大的發(fā)展?jié)摿Γ欣谛⌒凸镜陌l(fā)展。

資源：不同類型企業(yè)初創(chuàng)期擁有的資源差別很大，一般包括：資金、技術、某些專業(yè)知識、社會關系等，使得企業(yè)在競爭中處于有利地位。

成功的中小企業(yè)總是具備上述特征中的一個或多個要素，這些企業(yè)早期的發(fā)展常常是以很高的速度增長，企業(yè)規(guī)模也迅速擴大，無論從經(jīng)營項目、地域范圍來說，還是從人員、技術、競爭能力來看都有了長足的發(fā)展。組織的發(fā)展使得組織中任何明星的作用相對下降，而組織作為一個系統(tǒng)是否適合企業(yè)發(fā)展變得舉足輕重。讓我們重新來檢查那些促成公司早期發(fā)展的主要因素，看看這些因素是否還在起作用。

二、成功因素還在發(fā)揮作用嗎？

勤奮：創(chuàng)業(yè)者還像以前那樣勤奮嗎？被大量的管理事物和各種令人頭痛的問題折磨后，是否還像以前那樣保持著高度的熱情和勤勉的工作作風？以前依靠個人勤奮就可以推動公司快速發(fā)展，現(xiàn)在是否還能否發(fā)揮同樣的作用，換一句話來說，當你個人的工作能力被組織能力淹沒后，你的組織勤奮嗎？

自信：初期成功使信心膨脹，以前比較謹慎和納言的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)發(fā)生了變化，這種變化往往不易被察覺，但對創(chuàng)業(yè)團隊的傷害卻是嚴重的。當創(chuàng)業(yè)者超越自己的能力和界限頻繁地干預各種事務時，會逐漸脫離其優(yōu)勢領域而變得平庸，其下屬也變得平庸。

快速反應：發(fā)展初期創(chuàng)業(yè)者本人保持這種能力就足以保證公司也可以快速反應，但是組織擴大以后僅以個人力量來推動越來越顯得不足，問題變?yōu)槿绾翁岣呓M織的快速反應能力！

管理團隊：在創(chuàng)業(yè)初期幾乎不用什么管理，靠感情維系就可以保持團隊的戰(zhàn)斗力，可到了這個階段，由于伙伴們的素質(zhì)不一樣，便出現(xiàn)開始出現(xiàn)意見不和甚至出現(xiàn)矛盾，團隊工作能力降低。

快速增長的市場：市場變得擁擠起來，出現(xiàn)更多更強的競爭對手，市場的增長潛力似乎凝滯起來，創(chuàng)業(yè)者是否在開創(chuàng)新領域中投入足夠的精力和資源？

資源：以前發(fā)揮重要作用的資源現(xiàn)在作用下降了，企業(yè)有沒有創(chuàng)造和獲得新的核心資源？足以保證其在競爭中處于優(yōu)勢地位。

隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，以前的幾乎每一項優(yōu)勢的基礎都發(fā)生了變化！

三、促成發(fā)展轉型的一些必要因素

既然推進企業(yè)發(fā)展的基礎因素發(fā)生了變化，那么就有必要重新評估中小企業(yè)轉型發(fā)展的必要條件，研究表明成功企業(yè)往往具備以下6個方面的優(yōu)勢：

遠大目標：企業(yè)的目標就象旗幟，經(jīng)過戰(zhàn)略分析的遠大目標會強烈地激發(fā)員工的事業(yè)心，進而以公司的目標為藍圖，同時為自己構筑實現(xiàn)理想和事業(yè)的發(fā)展的通道。

組織效能：隨著組織的擴大，其效能由于處于一個不斷下降的過程，組織設計應該緊緊圍繞企業(yè)的核心能力，保持信息流和業(yè)務流的暢通，調(diào)整影響組織效能的環(huán)節(jié)，保持員工的士氣和高效工

作狀態(tài)。

激勵得當：建立對員工進行評價的方法和體系，激勵那些符合公司發(fā)展要求的員工。考慮多種激勵的手段，保持員工的士氣和可激勵性。

速度：建立和保持組織快速反應的能力，變化是永恒的，組織保持敏銳性和快速行動的能力是一項重大優(yōu)勢。

新市場：原有的市場變得擁擠，收益的增長潛力也明顯下降后，企業(yè)有必要

尋找新市場。無論是產(chǎn)品和服務范圍的擴展，還是地域的擴大，中小企業(yè)必須致力于發(fā)展新的增長點。

核心優(yōu)勢：企業(yè)的核心優(yōu)勢通常是有助于企業(yè)獲得客戶資源或降低經(jīng)營成本，相對其它競爭對手具有比較明顯的優(yōu)勢地位。

四、解決之道

通過對多家典型的中小企業(yè)的研究，我們得出一些成功轉型企業(yè)的共性，我們不對通常意義上的經(jīng)營管理技術進行討論，主要集中在企業(yè)如何變革：

創(chuàng)業(yè)者需要改變：作為企業(yè)的領導者，在認識到變革的必要性后，必須將自己也置身于革新的過程中，調(diào)整和改變其制約企業(yè)發(fā)展的觀念和行為。如果領導者本人置身于變革范圍以外，那企業(yè)變革失敗的可能性就會很大。選擇變革的時機：有些企業(yè)是在其問題已經(jīng)很嚴重時才意識到需要變革，特別是當企業(yè)的市場能力已經(jīng)受到很大損害的情況下，這會大大增加變革的難度。最好的時機是當企業(yè)的增長停滯以后，其問題還沒有嚴重損害企業(yè)經(jīng)營能力的時候開始。

審視6個必要因素而進行變革：不同企業(yè)的問題千差萬別，不同階段所采用的方法也有所不同，但其核心卻是圍繞企業(yè)目標、組織效能、激勵、速度、新市場和核心優(yōu)勢展開。

最后，創(chuàng)業(yè)者的領導才能也是影響企業(yè)變革的重要因素，當組織反對所需變革或變革道路上遇到阻礙時，杰出的領導才能通常會巧妙地解決這些困難。

第二篇：有效突破中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸研究報告

在我國國內(nèi)市場經(jīng)濟的發(fā)展是靠占企業(yè)總量70%的中小型企業(yè)支撐著，然而當前經(jīng)濟管理過程中存在的一些因素（包括相關的政策和管理制度）卻制約了中小企業(yè)的發(fā)展。當前影響和制約中小企業(yè)發(fā)展的因素概括起來主要包括：

一、中小型企業(yè)融資困難

當前直接影響的原因主要有：

（1）資產(chǎn)規(guī)模小。由于中小企業(yè)資產(chǎn)

規(guī)模小、可提供的擔保品價值低，信譽度不高，銀行貸款損失的風險大以及信息不透明、外部獲取數(shù)據(jù)的真實性不明等，使得一些銀行出于自身安全考慮不愿將款項貸給它們。

（2）政策的影響。今年，國內(nèi)貨幣政策從去年的“穩(wěn)中適度從緊”轉向“從緊”，財政政策雖然繼續(xù)保持“穩(wěn)健”，但在調(diào)控方向上更加注重“促進結構調(diào)整和協(xié)調(diào)發(fā)展”。以宏觀調(diào)控為主要目標的緊縮貨幣政策，使財政性投融資項目面臨較為嚴峻的融資環(huán)境和政策限制，當然包括對中小企業(yè)融資的影響。

（3）法律的缺失。這主要是指我國法律對于民間金融制度的缺失。一些民營企業(yè)雖然信用良好，但由于在法律沒有得到有效的開放，致使它們不能從政府的銀行中得到貸款。當然政府在民間金融制度上不放開，也是出于某種擔憂，這是因為金融制度事關國家的興衰存亡。

（4）銀行的呆賬、壞賬比率高。中國目前的經(jīng)濟雖然在總體上處于上升的趨勢，但有一個很不好的財政問題一直沒有得到有效的解決，那就是銀行的呆賬、壞賬比率達到20%以上，稍有不慎還有可能大幅度增長，這也正說明了中國現(xiàn)有的金融體系能力的不足。

二、中小型企業(yè)入行困難

就拿企業(yè)開業(yè)注冊為例，資料顯示在澳大利亞需2天時間，新加坡需6天，中國香港需11天，而中國內(nèi)地多數(shù)地方少則需要約30天，多了還不好說。這就意味著國內(nèi)目前中小企業(yè)的開業(yè)注冊成本大大高于以上國家或地區(qū)，而且對于國內(nèi)的中小企業(yè)來說，在設立登記過程中受到很多因素的限制，如對行業(yè)領域的限制、對注冊資本的限制等，盡管一些行業(yè)允許中小企業(yè)進入，但由于設置的門檻高，前置審批手續(xù)繁瑣，致使許多中小企業(yè)只能望洋興嘆，可望不可及。

三、企業(yè)人才技術短缺

由于中小企業(yè)規(guī)模小，收益小，要想在人力資本上投資，是十分困難的。無論是從企業(yè)的培訓機制、留人機制、用人機制的建立和完善，還是對人才的獎勵機制、管理機制、發(fā)展機制、創(chuàng)新機制，與擁有大規(guī)模、資金實力雄厚的大企業(yè)是根本無法比擬的，而且中小企業(yè)能為人才提供發(fā)展機會、創(chuàng)新的舞臺，使人才的才能得以充分施展都是十分受限的。因此很多中小企業(yè)一方面存在著人才稀缺，另一方面又存在著人才流失，也就無從談起使企業(yè)的知識資本得以不斷壯大、技術發(fā)展充滿生機與活力了。

四、中小企業(yè)產(chǎn)權得不到有效的保護

據(jù)不完全調(diào)查表明，中國90%以上的中小企業(yè)經(jīng)營者希望法律能更好地保護私有財產(chǎn)，50%以上的中小企業(yè)主認為法律法規(guī)的不完善是私有財產(chǎn)受到侵害的主要原因。有人測算了49個國家保護外部股東和債權人免受侵占的法律，發(fā)現(xiàn)對投資者的保護越好，資本市場就越充分，就越有價值。而中國的法律至今仍然對保護私有財產(chǎn)缺乏應有的堅決。

正是上述這些主要的因素嚴重制約的中小企業(yè)的發(fā)展，成了中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。那么，如何解決這些問題呢？個人認為應從以下幾個方面去努力：

一、集群化經(jīng)營，解決信貸融資難的問題

建議中小企業(yè)加快集群化的發(fā)展模式（比如通過創(chuàng)建工業(yè)園區(qū)、商貿(mào)集中區(qū)等形式）步伐，拉近企業(yè)間的地域間距，讓它們在相同地域內(nèi)進行生產(chǎn)、銷售，形成集群性質(zhì)的規(guī)模性經(jīng)濟，共建信息平臺，共享信息資源，從而解決單個企業(yè)由于規(guī)模小、可信度低，無法得到銀行貸款的難題。從銀行方面來說，也能保證貸款出去的資金有一個可信的擔保，不致于出現(xiàn)貸出去的資金“打水漂”現(xiàn)象。其次，通過“銀政”合作，加強政府與金融機構經(jīng)常性的溝通與交流，政府通過鼓勵并引導大型銀行開展具有良好資質(zhì)的中小企業(yè)集群融資業(yè)務，這樣做的好處一方面使銀行對中小企業(yè)投融資做到大膽放心，因為有政府作堅強的后盾，使貸款的風險得到控制；另一方面單個企業(yè)通過集群力量的作用，使融資的成本大大減少了，而且更為有利的是利用集群內(nèi)部的關聯(lián)關系，進行內(nèi)部資金的調(diào)配，進一步使銀行貸款的風險降低，于單個企業(yè)而言，由于受集群制度的制約，出現(xiàn)逃債、廢債的可能性也大大降低。

二、降低門檻，解決入行難的問題

建議成立中小企業(yè)服務機構，專門為中小企業(yè)提供專門的開業(yè)注冊、變更年檢、前置審批等一系列的優(yōu)質(zhì)服務。在經(jīng)營許可審批手續(xù)、程序、時限上，應盡量簡化，縮短辦事時間，提高辦事效率。可以采取流程式、一站式等服務方式，盡量為中小企業(yè)的設立登記注冊等相關事業(yè)提供方便。要盡量減少中小企業(yè)開業(yè)注冊的成本，在政策允許的范圍內(nèi)，盡量降低中小企業(yè)行業(yè)進入門檻，使一些

本來只能由國有大企業(yè)經(jīng)營的項目，也可以通過一定的方式讓中小企業(yè)來經(jīng)營，并給予適當?shù)姆龀帧?/p>

三、加強扶持，解決人才缺的問題

建議對中小企業(yè)的扶持上，也要充分考慮人才扶持的問題。無論對中小企業(yè)人才的培訓、使用等一系列問題上，政府應制定相關的政策措施，使人才在中小企業(yè)留得住、用得好、作用能發(fā)揮。要通過建立一系列的政策激勵機制，調(diào)動和發(fā)揮人才在中小企業(yè)中的積極性和創(chuàng)造性。同時，作為政府的相關部門，要為在中小企業(yè)做了杰出貢獻的人才提供發(fā)展的機會、創(chuàng)新的舞臺，使他們的才華在中小企業(yè)中同樣也能得到施展和發(fā)揮得淋漓盡致，對人才真正做到待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。

四、建章立制，解決產(chǎn)權的有效保護問題

建議下大力建立健全相應有利于中小企業(yè)發(fā)展的管理制度，建立真正能保護中小企業(yè)私有財產(chǎn)的產(chǎn)權保護制度。通過改革目前中小企業(yè)管理制度中一些阻礙中小企業(yè)發(fā)展的不利因素，徹底改變其經(jīng)營環(huán)境，從而營造一個為中小企業(yè)朝著良性的、健康的方向發(fā)展的內(nèi)部與外部環(huán)境。

第三篇：采取有效措施突破中小型企業(yè)發(fā)展瓶頸

中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中扮演著越來越重要的作用，然而，中小企業(yè)融資難問題一直是困擾我國中小企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。而要解決中小企業(yè)融資難這一問題，必須突破傳統(tǒng)融資渠道，針對中小企業(yè)的特點，發(fā)展更加有效的融資模式。貿(mào)易融資模式相對于普通的流動資金貸款而言，無論風險度、銀行準入門檻還是審批流程、速度等方面都具有比較優(yōu)勢，因此，著力發(fā)展貿(mào)易融資，對于緩解我國中小企業(yè)融資難的問題具有長遠的現(xiàn)實意義。然而，當前我國中小企業(yè)貿(mào)易融資仍然存在諸多問題，解決這些“瓶頸”因素已成為我國中小企業(yè)拓展國內(nèi)外市場的關鍵所在。

一、流動資金貸款和貿(mào)易融資的比較

一般來說，商業(yè)銀行對于中小企業(yè)融資的實際操作主要有以下兩種方式：流動資金貸款和貿(mào)易融資。流動資金貸款要求企業(yè)的財務狀況較為規(guī)范，各項財務指標較為合理，一般要求具備有效、足額的擔保（保證或抵押），而且銀行的審批流程繁瑣冗長。我國大多數(shù)中小企業(yè)規(guī)模小、財務制度不健全、融資時效性較強，因此很多發(fā)展前景較好的企業(yè)難以及時從銀行獲得所需信貸資金，從而延誤了投資時間。相比較流動資金貸款，貿(mào)易融資具有高流動性、短期性和重復性的特點，強調(diào)操作控制，淡化財務分析和準入控制，適應主體資質(zhì)偏低的中小企業(yè)，有利于形成銀行與企業(yè)之間長期、穩(wěn)定的合作關系。例如，在貸款準入門檻上，貿(mào)易融資準入門檻較低，這有效解決了中小企業(yè)因財務指標達不到銀行標準而無法融資的問題。調(diào)查企業(yè)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、負債率、盈利能力及擔保方式等情況是傳統(tǒng)銀行流動資金貸款過程中的必要環(huán)節(jié)，很多中小企業(yè)因為達不到銀行評級授信的要求而無法從銀行獲得融資。而貿(mào)易融資進入門檻較低，銀行關注的重心是每筆具體的業(yè)務交易。在貿(mào)易融資過程中，商業(yè)銀行重點考察申貸企業(yè)單筆貿(mào)易的真實背景及進出口企業(yè)的歷史信譽狀況，無需套用傳統(tǒng)的評價體系。在這一過程中，擔保原則被弱化，銀行通過資金的封閉式運作，確保每筆真實業(yè)務發(fā)生后的資金回籠，以控制風險。對于一些因財務指標達不到銀行標準而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)來說，貿(mào)易融資的推出意味著他們可以通過真實交易的單筆業(yè)務來獲得貸款，通過不斷的滾動循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，融資難的問題在一定程度上自然就緩解了。

然而，當前中小企業(yè)在貿(mào)易融資上仍然存在不少“瓶頸”因素：中小企業(yè)貿(mào)易融資的門檻依然較高；對貿(mào)易融資風險的把握過于謹慎，機制不夠靈活；貿(mào)易融資要求的擔保項目過于嚴格；國際貿(mào)易融資形式單一；操作環(huán)節(jié)復雜，審批程序較多；中小企業(yè)普遍缺乏完備的信用管理體系；中小企業(yè)及商業(yè)銀行的貿(mào)易融資業(yè)務人員素質(zhì)有待提高；貿(mào)易融資的法律環(huán)境不完善等。

二、中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群融資優(yōu)勢分析

鑒于以上引起中小企業(yè)貿(mào)易融資困境產(chǎn)生的各種內(nèi)部、外部原因，可以嘗試建立和充分利用中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群來解決中小企業(yè)融資困境。

產(chǎn)業(yè)集群(industrycluster)是指大量專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)(或企業(yè))及相關支撐機構在一定地域范圍內(nèi)的柔性集聚，他們結成密集的合作網(wǎng)絡，植根于當?shù)夭粩鄤?chuàng)新的社會文化環(huán)境。集群有空間集聚、柔性專精、合作網(wǎng)絡、根植性、自我增強等特征。通常集群成員包括上游原材料、機械設備、零部件和生產(chǎn)服務等投入供應商；下游的銷售商及其網(wǎng)絡、客戶群；側面延伸到互補產(chǎn)品的制造商、技能與技術培訓和行業(yè)中介、行業(yè)協(xié)會、貿(mào)易聯(lián)盟，以及基礎設施供應商等。產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)及其相關成員相互間互動程度高，這種互動導致了產(chǎn)業(yè)內(nèi)外之間成員的密切影響與聯(lián)系。

隨著中國改革開放的深入，在國際、國內(nèi)市場的牽動和產(chǎn)業(yè)轉移的推動下，我國出現(xiàn)了不少著名的產(chǎn)業(yè)集群。從全國來看，主要產(chǎn)業(yè)集群包括：珠三角產(chǎn)業(yè)集群、浙江省產(chǎn)業(yè)集群、北京中關村的衍生型產(chǎn)業(yè)集群等。

據(jù)調(diào)查，目前，我國的主要產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)往往以中小企業(yè)為主，是比較典型的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。由于中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的互惠共生、協(xié)同競爭、資源共享以及區(qū)域網(wǎng)絡等特性，中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)與單個游離的中小企業(yè)相比具有不可比擬的優(yōu)越性。

（1）中小企業(yè)集群的信譽優(yōu)勢

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群是根植于某一特定區(qū)域內(nèi)，對競爭起重要作用的相互聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)及相關實體的空間集聚。這些相互聯(lián)系的企業(yè)通過分享的專業(yè)化、協(xié)同作用，整體上表現(xiàn)“柔性專精”的區(qū)域特點。專業(yè)化分工和協(xié)作部分是建立在資本鏈的基礎上，更重要的建立在企業(yè)的信譽之上；同時較強的專業(yè)化無可避免帶來較高的轉換成本，亦即集群內(nèi)企業(yè)面臨較高的退出壁壘。因此可以說，信譽對集群內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要，集群內(nèi)企業(yè)也十分重視自身信譽的維護。

（2）中小企業(yè)集群的信用依存度高

中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)通過分享的專業(yè)化協(xié)同合作形成了全新的路徑依賴，各企業(yè)間、企業(yè)與金融機構間通過關聯(lián)策略緊密

第四篇：制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素

制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素分析

前言：中小型企業(yè)是我國社會主義經(jīng)濟結構中發(fā)展速度最快、經(jīng)濟效益最好的一種經(jīng)濟成分，是中 國市場經(jīng)濟的支柱和命脈。但是中小型企業(yè)在制度建設、人力資源管理、財務管理、融資渠道建立等方面存在著問題和不足，制約著中小型企業(yè)的發(fā)展。

1、中小型企業(yè)制度建設有待加強

1）、內(nèi)部組織結構不科學：

中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由于人員數(shù)量少，往往會以一種簡單的組織結構方式進行管理，這種組織結構在創(chuàng)業(yè)初期會有很高的效率，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，過于簡單化的組織結構，常常會出現(xiàn)組織結構分化不明顯、成員之間分工不明確、各部門以事務型管理為主等現(xiàn)象，使得部門職能過于籠統(tǒng)、權責不清，管理層更是身兼多職、缺乏有效的協(xié)調(diào)手段。

當中小型企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、市場占有率都有較大提高，企業(yè)核心競爭力也逐漸發(fā)展成型，甚至成為行業(yè)領導者，步入企業(yè)發(fā)展期，此時就可能出現(xiàn)“大企業(yè)病”的癥狀。經(jīng)營上出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，管理上面臨規(guī)模極限，將大企業(yè)組織結構模式移植過來，當外部環(huán)境變化加速時，又由于這種官僚化組織設置的管理層次過多，它的信息傳遞和處理系統(tǒng)變得過于臃腫而復雜，這樣，該組織對環(huán)境變化的反應會很遲鈍，即所謂的“大企業(yè)病”。“患”此病的中小型企業(yè)會出現(xiàn)諸多問題：一方面，工作的審批程序規(guī)范而復雜；另一方面，由于人員不多、管理層次多，出現(xiàn)每一層只有少許人的高聳式管理模式，溝通效果極差，辦事效率不高。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展規(guī)模及實際情況出發(fā)，制定出適合企業(yè)運行的組織架構和管理制度，以適應當下企業(yè)發(fā)展的正常運行。

2）、企業(yè)治理結構不完善、不健全。

外部治理結構存在缺陷。外部治理結構又稱為市場控制機制，包括股票市場、經(jīng)理人市場、產(chǎn)品市場和并購市場。對于大多數(shù)未上市的中小型企業(yè)而言，股票市場這一外部治理機制空缺。大多數(shù)中小型企業(yè)尚屬家族管理，根本不是由職業(yè)經(jīng)理人來管理，職業(yè)經(jīng)理人市場這一外部治理機制對中小型企業(yè)而言是空缺的。由于中小型企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小，更容易被其他公司接管或兼并，因此，對于中小型企業(yè)并購市場也是約束公司經(jīng)營者的一個強有力的機制。但由于企業(yè)產(chǎn)權關系模糊、與并購相關的政策制度欠缺等原因，使得中小型企業(yè)尚未形成健全的并購市場，也未能有效發(fā)揮其外部治理機能。

內(nèi)部治理結構存在缺陷。表現(xiàn)在：一是股份過分集中，股權結構不合理。許多企業(yè)沒有脫離“家長制”管理模式，一股獨大或家族控股的現(xiàn)象普遍存在，極大地限制了企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的空間。二是家族式管理，內(nèi)聚力缺乏。中小型企業(yè)中的民營企業(yè)，它們的一個顯著特點是家族式管理。家族式企業(yè)普遍遇到的一個突出問題就是對企業(yè)高級管理人才的“信任危機”，這種不信任和隔閡對企業(yè)的向心力產(chǎn)生嚴重侵蝕，最終向心力會變成離心力，造成中小型企業(yè)缺乏內(nèi)聚力，最終削弱其競爭力。三是“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴重。有些企業(yè)董事會和執(zhí)行層之間的關系沒有理順，有些企業(yè)實行集權管理，任人唯親，企業(yè)經(jīng)營決策也限于狹小的圈子，企業(yè)決策缺乏專業(yè)性團隊和科學的分析依據(jù)，家長或家族意志左右著企業(yè)的發(fā)展，難以 1

形成真正行之有效的激勵與約束機制，無法為職業(yè)經(jīng)理人的引進和正常行使經(jīng)營權提供有效的制度保證。

2、中小型企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱：

資金、人才、技術與管理是中小型企業(yè)生存的四大問題。其中，技術與管理須靠人才去實現(xiàn)，沒有優(yōu)秀人才，也就難以奢談新技術與管理。一個企業(yè)要想在現(xiàn)代市場中立足，靠的是科學技術，而科學技術的競爭，歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的興衰之本。如何有效加強中小型企業(yè)人力資源管理，改善提升中小型企業(yè)人力資源素質(zhì)，吸引和留住人才，是中小型企業(yè)當前的首要難題和制約中小型企業(yè)的“瓶頸”因素和薄弱環(huán)節(jié)。

1）、缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系。

人力資源管理部門忙于處理人事管理的日常事物，沒有去分析和開發(fā)企業(yè)的人力資源，更沒有去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源管理機制，導致這些企業(yè)的人力資源管理缺乏統(tǒng)一而科學的體系，滯后于企業(yè)的整體發(fā)展步伐。

2）、缺乏科學、高效、適應現(xiàn)代管理的用人制度、分配制度和激勵制度。

很多中小型企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手段，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，使考核缺乏客觀性和公平性。在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的測評和分析。企業(yè)激勵力度有限，往往只限于物質(zhì)和金錢上的獎勵及制約，沒有一套完善的機制調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性和企業(yè)歸屬感。很多中小型企業(yè)還固守在“是我給你飯吃”那套老觀念，“以人為本”的人性化管理尚未建立。

3）、人力資源管理上投入不足與忽視人力成本核算并存。

雖然企業(yè)都深刻認識到人力資源管理的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足。同時，在人力成本核算方面也缺乏系統(tǒng)、科學的核算體系和方法。

4）、重視“事”而忽略了“人”。

人力資源管理停留在粗放式的人事管理上，人力資源管理部門往往只承擔了招聘、調(diào)配、考核、薪酬核發(fā)、培訓、建立人事資料等方面的日常性工作，他們沒有精力和能力去挖掘人力資源管理的深層次和新課題，忽略了對“人”的研究和開發(fā)，是一種著重眼前的被動性的管理。

5）、缺乏一支業(yè)務精通、訓練有素的人力資源管理隊伍。

同時人力資源管理部門仍然處在二線參謀部門的位置，只承擔著行政性和作業(yè)性的工作，人力資源管理工作在人力上、組織上和機制上得不到支撐和保障。

3、中小型企業(yè)財務管理不夠規(guī)范

1）、財務控制薄弱。

一是對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，無法應付經(jīng)營急需的資金，陷入財務困境。二是應收賬

款周轉緩慢，造成資金回收困難。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。

2）、管理模式僵化，管理觀念陳舊。

一方面，大多數(shù)中小型企業(yè)典型的管理模式是所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，這種模式給企業(yè)的財務管理帶來負面影響。在相當一部分民營企業(yè)中，企業(yè)領導者對于財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究，造成財務管理混亂，財務監(jiān)控不嚴、會計信息失真。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面，企業(yè)管理者的財務管理能力和素質(zhì)差，管理思想落后。

3）、財務風險意識淡薄，企業(yè)始終在高風險區(qū)運行。

一是過度負債。其結果是債臺高筑，財務風險極大。二是短債長投。一些企業(yè)將短期借債用于投資回收期過長的長期項目投資，導致企業(yè)流動負債大大高于流動資產(chǎn),使企業(yè)面臨極大的潛在支付危機。三是企業(yè)之間相互擔保，相同資產(chǎn)重復抵押，為了融資而不斷投資新項目，甚至“拆東墻補西墻”，形成復雜的債務鏈。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務狀況判斷的難度，也給財務監(jiān)管帶來很大困難。

4）、難以規(guī)避財務負債的陷阱。

過度負債可說是高速度成長企業(yè)的典型通病，也是財務危機的根源。戰(zhàn)略需求效應由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負債經(jīng)營。組織放大效應和內(nèi)部擔保則加劇債務水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務壓力加大，支付能力日漸脆弱。

4、中小型企業(yè)融資困難

1）、資金短缺造成經(jīng)營困難。

資金緊張是中小型企業(yè)面臨的最大問題。長久以來我國中小型企業(yè)走的是一條自我積累式的發(fā)展道路，企業(yè)很少負債經(jīng)營，基本上是利用企業(yè)自身利潤實現(xiàn)滾動發(fā)展。由于企業(yè)自身利潤增長需要一個投入、產(chǎn)出的過程，不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)資金的回籠，擴大再生產(chǎn)的步伐緩慢。80％的中小型企業(yè)資金緊張，30％到40％的中小型企業(yè)資金極其緊張。資金短缺造成經(jīng)營困難是我國中小型企業(yè)的普遍狀況。

2）、法規(guī)沒有落到實處。

雖然圍繞著我國中小型企業(yè)發(fā)展的重點、難點問題，2003年1月1日起實施的《中小型企業(yè)促進法》分別對中國人民銀行、金融機構、商業(yè)銀行以及國家政策性銀行在加強信貸政策指導、改進金融服務、調(diào)整信貸結構、采取多種形式為中小型企業(yè)提供金融服務等方面做了規(guī)定。特別明確了扶持中小型企業(yè)發(fā)展的資金來源。法律還對拓寬中小型企業(yè)直接融資渠道、推進中小型企業(yè)信用制度建設、推動和組織建立中小型企業(yè)信用擔保體系等作了規(guī)定，形成了促進中小型企業(yè)發(fā)展的金融支持體系。但是法規(guī)沒有落到實處，中小型企業(yè)融資困難已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最關鍵要素之一。

促進中小型企業(yè)發(fā)展的對策及措施

針對制約中小型企業(yè)發(fā)展的因素，提出相應的對策和措施，以便更好地促進中小型企業(yè)的發(fā)展。

1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新管理模式

1）、建立員工參與管理的參與機制。制度規(guī)定員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)能力，提高企業(yè)制度的執(zhí)行度，還能有效的提高生產(chǎn)力。一個企業(yè)，只有它的員參

與管理后，才能更好地發(fā)揮效能，否則，只能是一潭死水。

2）、在企業(yè)內(nèi)部建立公平競爭的人才流動機制，適時根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標需要，進行員工崗位，尤其是

技術和管理人才的更換和調(diào)整。

3）、企業(yè)要根據(jù)不同的崗位工作性質(zhì)、勞動強度、風險程度、責任大小、權利范圍等要素，建立“職責分

明、有效有權”的崗位責任體系。）、搞好職業(yè)生涯規(guī)劃，強化人才的歸屬感，把公司的發(fā)展目標和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，向員

工傳達公司的發(fā)展目標，聽取員工對公司發(fā)展的建議，使公司上下達成共識，并使員工對自己有一個明確合理的定位。一個企業(yè)，不僅需要企業(yè)有方向和目標，同時員工更需要方向和目標，并且要讓他們明明白白知道和具有信心。

5）、營建一個與企業(yè)體制配套的積極向上的企業(yè)文化。強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至

關重要的作用，即企業(yè)應有鮮明的價值觀，有明確的指導方針，有強烈的經(jīng)營信念。結合中小型企業(yè)的現(xiàn)狀如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力作用，如果沒有止動力就會下滑，不進則退。而這個止動力對內(nèi)就是整套企業(yè)文化的營建。有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，只要把人留下，把“可口可樂”四個字留下，企業(yè)很快就能復蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續(xù)。

2、加強中小型企業(yè)人力資源管理

1）、制訂科學務實的人力資源發(fā)展規(guī)劃和人才引進計劃。

為建立相對穩(wěn)定的人才隊伍，企業(yè)應依據(jù)短期、中期發(fā)展目標，制訂好人才發(fā)展戰(zhàn)略和實施計劃，適度吸納人才，形成合理的人才配置。鑒于中小型企業(yè)在人才資源的爭奪中缺乏優(yōu)勢，在人才問題上，要堅持揚長避短，量力而行，不與大企業(yè)硬拼實力。管理者應徹底摒棄那種僅憑感覺，一味尋找高學歷、高職稱人員或僅在自己家族中打轉的招人觀念，而是要放寬視野，廣招人才，并對每個人才的能力、經(jīng)驗、素質(zhì)做到心中有數(shù)。具體做法：一是可用則用。吸納的人才只要基本符合本職位條件，能夠履行崗位職責，實現(xiàn)工作目標，具有一定的責任心及敬業(yè)精神就可以使用。二是量才使用。對一些有特殊技能的人才，企業(yè)可以在發(fā)展規(guī)劃的范圍內(nèi)為他們“搭梯子”，創(chuàng)造發(fā)揮他們作用的條件，建立有效的獎勵機制。三是適度提升。通過業(yè)務培訓等方式，快速提高員工的技能。由于員工的流動性較大，企業(yè)對員工的培訓，以短期培訓為主，操作性技能培訓為主，要特別講究效率和效益。建立起適合企業(yè)自身需要的培訓體系，不斷強化本企業(yè)人才的素質(zhì)，本著創(chuàng)建一支技術水平高、管理能力強的“永久牌”人才隊伍的目標來

開展培訓工作。四是深度挖掘。注重在人才資源競爭的夾縫中尋找和引進人才。重點任用具有挑戰(zhàn)性的人才和離退休科技、管理人員。前者渴望證實自我價值，迫切需要施展的舞臺，而中小型企業(yè)用人機制靈活，正為他們提供了機會。他們思想活躍，有朝氣，有闖勁，用好他們，能給企業(yè)帶來新的活力。后者大多沒有后顧之憂，只要能夠發(fā)揮才干并得到應有的尊重和報酬，不太計較在哪里干。他們的技術和管理經(jīng)驗對中小型企業(yè)非常寶貴。要充分發(fā)揮他們的作用，把他們的技術成果、管理經(jīng)驗融入企業(yè)，成為后來者的借鑒。

2）、建立健全激勵體制，深化企業(yè)文化宣傳與培訓。

一是在工資激勵上采用實行與績效掛鉤的浮動工資制，在保證員工拿到相對較高工資的同時，仍然有一個更高的發(fā)展目標在指引著他們。在配套的績效考核基礎上，建立合理的激勵約束機制，幫助績效差的員工提高績效，促使績效好的員工獲取更加卓越的績效。二是我們可以借鑒德國和法國等歐洲國家現(xiàn)行的穩(wěn)定員工，尤其是留住高級技術和管理人才最有效的在企業(yè)內(nèi)部推行“認股權制”的方法，在企業(yè)內(nèi)部建立職工“持股”制度，對管理人員和技術人員，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，三是建立公平、公正、合理的薪酬管理制度。建立完善的福利和社會保障制度，積極為員工繳納養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等社會保險金，使他們無后顧之憂，從而為企業(yè)的長期發(fā)展帶來不竭的動力。四是與時俱進，適時調(diào)整和完善業(yè)績考評激勵政策。五是深化企業(yè)文化的宣傳與培訓。很多企業(yè)制度，從中層管理至普通員工并沒有深刻領會，不能形成一種企業(yè)文化精神，僅僅只是一種管理工具，怎樣讓企業(yè)文化成為企業(yè)精神，需要不斷深化宣傳和進行員工培訓。

3）、建立正常化的勞資關系。

特別是完善勞動合同書，規(guī)定雙方權利和義務，為員工提供書面化的契約保障。破除人事用工身份屏障，實行雇員一體化制度，取消正式工、臨時工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式，提供公平、競聘上崗機會。

4）、妥善安排企業(yè)老員工的工作崗位,樹立忠誠員工形象。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)中部分老員工的管理能力和工作意識不足的現(xiàn)象顯現(xiàn)出來，企業(yè)出現(xiàn)人才經(jīng)營管理的瓶頸，但這部分人員是忠誠度很高的，我們必須揚長避短，妥善安排企業(yè)老員工的工作崗位，培養(yǎng)、樹立忠誠員工形象，讓他們成為企業(yè)中員工職業(yè)規(guī)劃受益者的榜樣，能有效發(fā)揮帶頭作用。

5）、依靠發(fā)展吸納和留住人才。

中小型企業(yè)要在日益激烈的市場競爭中吸納和留住人才，歸根到底在于發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營，增強企業(yè)實力。沒有發(fā)展，沒有實力，就沒有吸引力。公司要制定可行的具有激勵導向的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和奮斗目標，實施強有力的組織領導，保證這些戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。要不斷改進企業(yè)管理，一方面展現(xiàn)領導風采，樹立領導形象，增強領導者的向心力、吸引力；一方面調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，盡心盡力，做出貢獻。還要運用多種方式，讓員工，特別是優(yōu)秀人才都知道和參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標，經(jīng)營發(fā)展狀況和遇到的困難問題及對策的研究和實踐中來，共同推進企業(yè)發(fā)展，進而更多地

吸引和留住人才。本節(jié)完。

第五篇：突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸-小結

突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸

余世維講座

1、合伙人不對勁———不敢王佐斷臂

合伙人應該是一條心，站在同一條船上。

好的合伙人應該：（1）、與你互補；（2）、能與他人共事；（3）、有市場經(jīng)驗；（4）、對公司多一點貢獻—尤其是資金。

選擇合伙人：（1）、注意他的過去。（2）如果進來，發(fā)現(xiàn)不好，重新界定他的職權。（3）、如果發(fā)現(xiàn)還不行，就除了股權以外，免除一切職務。（4）、如果第三點行不通的話，就召集股東（董事）會協(xié)商，必要時解散。

問題：合伙人如果是你的親人？ 守業(yè)更比創(chuàng)業(yè)難！

例子：寧波方太廚具有限公司董事長，子（茅忠群）繼父（茅理翔）業(yè)。對他兒子的想法：是帶三年幫三年看三年。全世界的家族企業(yè)的平均壽命只有24年，這中間只有30%能夠生存到第二代。能夠活到第三代的全世界只占10%。中國人有句話，叫“富不過三代”是有一定道理的。海鑫集團、傳化集團、廣夏集團、橫店集團、格蘭仕集團、紅豆集團、吉爾達鞋業(yè)、萬向集團、步長集團。

首先，我們不要將自己的親人一開始就弄成高級主管。自己的親人，應該從一個中階主管干起，甚至從低階主管干起。第二個，自己的親人適合做什么，一開始就要把話說清楚，不要等到他不適合的時候，才發(fā)現(xiàn)。第三，如果的自己的親人出現(xiàn)問題，應該立即召集起來，提出警惕或警告。最后實在不行，就需要請求離開。因此，不要隨便用自己的一個親人，很靠近自己，做一個很高的職位，很容易讓外面的人感覺到公司里高級職位都是自己的親人在做，讓人有挫折感，很容易讓人才外流。

2、追求時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本”

要點：好馬被人騎——企圖成為員工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的時候要先用法家的思想，法家最重要的就是規(guī)范，先把規(guī)矩統(tǒng)統(tǒng)做好，接著就是儒家，強調(diào)做人的道理。然后才是墨家強調(diào)兼愛天下，摩頂放踵。最后才是道家最高的老莊玄學，無為而治。

精明的老板：（1）不必做個“好人”；（2）不必標榜“開明”，強調(diào)“人本”（3）不必太在乎員工是否“喜歡”你。

舉例：華為董事長，任正飛。首先，你要對公司有價值，公司才會重視你。華為公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。2004年，他當選為中國企業(yè)家第一名。他們沒有什么開明和人本，他們重要的是規(guī)范，重要的貢獻，重要的是價值。

一個公司的一個老板，就要小心員工有沒有好好的做事。建議（1）、無論你何時離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地哪里，如何聯(lián)絡。（2）、你不在的時候，指定一個代表充當信息（知會）集中區(qū)。（3）盡可能親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地檢查你公司的營運狀況。（5）開除員工決不能手軟。在財務制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”。

3、事必躬親或多頭馬車——組織架構與指揮系統(tǒng)一片混亂。

要點：當你的船越來越大的時候，你需要的水手和軍官就越來越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企業(yè)的問題： 內(nèi)舉與外聘的沖突； 私產(chǎn)與公款的矛盾； 股權與分紅的并容； 獨斷與制度的調(diào)和； 經(jīng)驗與知識的區(qū)別；

短期（利潤）與長期（發(fā)展）的想法。

一個新的分公司應該：（1）有合適的、可以獨擋一面的經(jīng)營者；（2）在最短的未來，能夠自給自足；（3）擁有當?shù)刭Y源。

4、選擇地點

要開個分公司：

（1）選擇地點前，要先做普查（consus）（2）辦公與生產(chǎn)區(qū)域不要太過分離

（3）實施貨倉（depot）計劃，要注意運送與經(jīng)銷商管理（4）生產(chǎn)地點遷移時，要避免重復投資或閑置設備（5）必要時，可以考慮策略聯(lián)盟式的“窗口”。

5、踏出混亂的第一步——倉倉促促營業(yè)

要點：一個好的音樂家，一出場就要有最好的表現(xiàn)，聯(lián)系只能在私下。

前提：急忙地開幕會

（1）留下不好的第一印象：你們不專業(yè)，沒有生意樣子（2）嚇跑潛在客戶

（3）無法處理一切突發(fā)狀況。

做人晶瑩剔透（誠信、光明）

做事水滴石穿（用心、堅持）

一個店要開張的時候，建議：指派一位keyman監(jiān)督全場。巨細靡遺地交代每一個員工的職責。實際模擬所有可能的作業(yè)。多準備15%的庫存需求。測試所有的顧客投訴程序。記錄顧客建議性的批評。

舉例：麥當勞、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？

6、開始經(jīng)營

過于樂觀——強咽吃不下的飯。舉例：健力寶公司

張海

要點：企圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。

前提：公司不大的時候應該：（1）將訴求限制在一個特定的市場或顧客群里。（2）對那個單一市場不斷熟悉，而且建立良好的信用，也就是要內(nèi)行。

建議：（1）仔細定位自己的主軸產(chǎn)品。（2）合理地分配你的資源（預算）。（3）立刻調(diào)整你的公司，與這個市場緊密結合。（4）利用電話或問卷，確定你的區(qū)隔無誤。（5）學習這個市場的語言，讀他們常讀的雜志。（6）對未來一年或數(shù)年，做一個產(chǎn)銷預測，包括制造成本、管銷費用、實際有效需求、貸款額度、廣告活動、損益平衡點等。思考：多出來的“枝節(jié)”如何修剪？

建議：每三年要整理一下公司的產(chǎn)品線。

剝離是企業(yè)成長的要訣。舉例：方正科技、華潤 寧高寧

補充：小、中、大型企業(yè)在發(fā)展中應注意的瓶頸。

小規(guī)模企業(yè)：注意主軸產(chǎn)品或主力業(yè)務；深化附加價值或周邊服務；保持機動性、彈性或靈活性。

舉例：葡萄酒公司

張裕（創(chuàng)立于1892年，產(chǎn)品線大而全，有葡萄酒、白蘭地、香檳和保健酒四條產(chǎn)品線，而且高、中、低檔全開，各種口味的產(chǎn)品一應俱全；它的優(yōu)勢是歷史悠久，是中國第一葡萄酒品牌，他的品種價格選擇多樣化，銷售網(wǎng)絡健全，鋪貨的程度很高）

長城（創(chuàng)辦于1983年，把注意力集中在利潤最豐厚的干型葡萄酒，在中國市場的占有率接近40%，長城是市場基礎很好，有中糧集團支持他，底氣很足）

中規(guī)模企業(yè)：注意資源（人力、物力、財力）的積累；以技術（方法、制度、流程）凸出產(chǎn)品差異化；為公司與個人作生涯規(guī)劃；防止組織與人員的過度膨脹或擴充。

大規(guī)模企業(yè)：注意多元化發(fā)展的必要性與盲區(qū)（多遠化還是專業(yè)化，聯(lián)想（先想多元化，后來想專業(yè)化）、海爾（多元化）、萬科（專業(yè)化，只做房產(chǎn)，并且只做住宅））；創(chuàng)造規(guī)模優(yōu)勢與品牌領導地位；緊抓渠道網(wǎng)絡與反應機制，并調(diào)整行銷策略；加大研發(fā)力度 差勁的信用規(guī)劃——硬著頭皮自己記賬/周轉資金不足。

舉例：中國手機：盛世危機，如何生存？首先品牌的競爭太多，很難做出市場的差異化；手機競爭太激烈，以致國內(nèi)手機庫存太多，最后造成資金的一種積壓。兩個原因：一是產(chǎn)品上很難做出差異化；另就是庫存造成資金的積壓。

要點：高度專業(yè)的工作就分攤給最能勝任這工作的人去做。再賺錢的公司都有過一段學習的時間：這段時間金錢可以買到。

前提：銀行行員、會計師（精算師）、同業(yè)工（商）會都是很不錯的咨詢顧問。借錢以前要先：認識出借人（銀行）；樹立良好的信用；準備妥善的財務規(guī)劃。

建議：預估未來1-1.5年的現(xiàn)金流量（±25-30%）。與一兩家主要銀行（尤其是中小企銀）往來合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃。向銀行申請一個信用貸款額度。流動現(xiàn)金不能太緊，以免錯失良機。

思考：如果手頭拮據(jù)，且又什么錢都借不到……? 漠視財務上的數(shù)據(jù)——指標亮起警示紅燈。

舉例：創(chuàng)維 要點：假如目前你還沒有獲利，你的營銷一定在哪兒出了錯。前提：每一個經(jīng)理人都應該：熟悉基本財務觀念；看懂一般財務報表；注意主要財務數(shù)據(jù)；立馬解決緊急財務問題。

建議：了解四大報表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。