第一篇：構建企業大學

構筑愿景：企業大學

曾經為了一個理想和使命而將自己釘上另一

座十字架：培訓與發展。

曾經追尋和探索了多年而無法酬慰心底的一

種愿景和理想：完美的企業培訓發展系統。

2006年3月，侯鍔重返香港虎彩集團管理執教，為了構筑一個現實而偉大的夢想與愿景：虎彩大

學。

什么是企業大學？參閱財智企業大學研究中

心定義，企業大學是：由企業出資，以企業高級管理人員、一流的商學院教授及專業培訓師為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，以培養企業內部中、高級管理人才和技術人才，鞏固和管理企業發展積淀的知識體系，以及培養企業產供銷價值鏈的共同合作者為目的，滿足人們終身學習需要的一種新型教育、培訓體系。

美國摩托羅拉公司對于培訓與發展的效益評估得出：“每投入1美元的培訓費，就會產生30美元的產值”。有了這個投入與產出比，就產生了每年教育經費約在1.2 億美元以上，總部設在美國伊利諾伊州，全球計有14個分校的摩托羅拉大學。

摩托羅拉大學在“財智2005中國人力資源年度獎評選”中榮獲“杰出企業大學獎”。“杰出企業大學獎”是為了表彰重視人才培養、重視高級人才的培訓和發展、在企業大學方面有較高的投入、且取得了良好效益的優秀企業大學。

企業大學成了企業競爭力的 “催化劑”，著名企業均建有企業大學，惠普商學院、愛立信中國學院、西門子管理學院等等。目前，美國有 1600 余家企業大學（世界財富 500 強中的約 40% 辦有企業大學），西歐和拉美的企業也競相效尤。

在中國，企業對公司大學的熱情也逐步顯現。首先是摩托羅拉在國內建立了摩托羅拉大學； 2002 年 4 月 25 日，國內著名軟件開發商 —— 金蝶國際集團，成立了 “ 金蝶大學 ” ；保誠大學、聯想學院、春蘭大學、海爾大學、四川新希望大學、伊利集團商學院 ?? 國內知名企業的企業大學也如雨后春筍、不斷涌現。

為什么國內外著名企業都熱衷于創辦企業大學？ 首先，讓我們先來看下列問題：

1、促成公司成功的最大因素是什么？

2、在公司快速成長的過程，管理層遇到最大的挑戰是什么？

3、在保持公司持續增長過程中的最大障礙是什么？

從以上三個問題的答案中，我們不難發現，人才在企業發展中的重要性，優秀的團隊離不開優秀的人才，在企業的發展過程中，為留住優秀的人才，不斷地提高他們的自身綜合能力，并使他們的目標與企業的目標始終保持一致，因此，在企業相關領域建立有效的培訓機構和教育機制，并形成行之有效的操作流程，已經被世界許多成長型企業所認識，而創建企業大學正是解決和改善這一問題的最終表現。

企業大學能為企業帶來什么？

一、企業長期化發展的需要

高素質的人才是企業立足之本，一流公司與之競爭者之間最大的區別往往就在于企業員工的素質。過去，企業人力資源管理的重點在于招攬人才，現在則改

在培養人才上。2002 年 5 月，美國《財富》雜志評出最適宜工作的 100 家公司后，發現這些公司在盡最大努力滿足員工對知識的需求，而這中間，有 53 家公司提供內部大學課程。企業大學能解決企業長期發展的需要，即企業在高速成長過程對杰出人才的需要。

1、領導人才的儲備服務

再優秀的團隊，也需有優秀的領導者來引領，企業大學則會挖掘和發展組織內部管理團隊的更大潛能，留住最佳人才，培養關鍵性人才，為企業儲備“下一代的領導者”，以促進組織的發展，提高組織的業績，使之走向更大的輝煌。

2、提高團隊的綜合素質

首先是企業大學能通過教育增強業務技能，其次還能塑造并推廣專業精神與業務風范。更重要的在于建立高效、優秀的團隊，提高中、高級管理人員解決企業實際業務問題的綜合能力。

二、企業轉型及組織變革中能發揮重要作用

近年來，全球性公司購并與重組事件數不勝數，企業間的購并有利于增強企業競爭力，尋找新的生存空間和規模效益、實現資本迅速擴張。但問題也隨之而來：組織與人事的劇烈變動，文化的不協調均給新企業產生極大的壓力，甚至導致購并與重組的失敗。公司大學在此時往往就能對文化整合起到關鍵性作用。

三、立足企業對新技術新產品提升的需求

把新技術轉化為生產力，轉化為實際運用的成果，這是每一個企業大學最基本的職能。比如，企業研制開發出新一代的產品，在轉化面向社會的實用產品時，首要問題是培訓。先是公司員工，其次是客戶（銷售商），這樣從實驗室到員工再到客戶，一個輪回的培訓

完成，也就是一次企業新技術進

行社會運用和普及的過程。

四、更好的樹立和豐滿品牌

形象

大凡企業大學的命名，都

是以企業或品牌名作為前綴，因

此在不同程度上，企業大學不僅

為企業樹立一個良好的企業形

象，而且還給品牌賦予了濃厚的知識和文化含義，更加提升和豐

滿了企業品牌的價值和形象。

五、有效地傳播企業文化

企業文化有效地傳播，不僅可以加強員工對企業的認知度，提高員工對企業的忠誠度，而且還可以強化企業的凝聚力，以此提高企業工作的團隊效率。通過企業大學將企業文化有計劃地傳遞給企業每個員工，這會給企業帶來正面積極的影響。

六、強化企業戰略思想的貫徹力和內部溝通能力

隨著企業的發展，規模的不斷擴大，很多企業都會出現不同程度的高層和基層管理的脫節，特別是企業最高層的戰略思想和意圖，很難完整的傳達和貫徹。而企業大學有相當一部分師資是企業高級管理人員，因此在一定程度上企業大學也為企業的高、中、低層管理者以及員工提供了互動交流的機會和場所，這不僅強化了企業高層對戰略思想和目標貫徹和實施，使企業始終保持較強的發展力，同時也提升了團隊合作能力。

七、加強和鞏固企業的戰略聯盟

隨著時代的進步，很多國內外著名企業意識到，提升供應商、客戶戰略伙伴的管理水平也是影響自身發展的重要一環，而企業大學在對供應商、客戶和戰略伙伴進行技術提升，產品技能培訓和質量控制支持的過程中，可以最大限度地取得供應商、客戶及戰略伙伴的認同，提高相互溝通效率，因此，企業大學在不同程度上加強和鞏固了企業的戰略同盟。什么樣的企業需要建立企業大學？

企業現在處于什么樣的階段？產品服務狀態又是如何？組織機構和人力資源又是怎樣呢？

以下這張關于“企業成長發展的階段圖”或許可以指明企業在各發展階段的狀態和對創建企業大學的需求程度。

初創期目標

（狀態）

產品創新 產品/服務 人力資源 企業大學 戰略： 追求初步銷售開發組織機構：創業者獨裁、市場需求的產品 決策權高度集中 暫無建立企業大學系統和流程：產品導向 觀人力資源管理：員工即招的必要性

念管理 即用 憑印象考核、晉升

可以考慮建立企業戰略：機會主義缺乏連續組織機構：因人設事一人大學 性和重點 多職缺乏明確職責分工 任務： 銷售、品質系統和流程：銷售導向銷人力資源管理：引入專業等規范性教育培售額高速成長流動資金管管理者規范人事管理制訓，中、高級經理理 度 人的教育培養

建立企業大學的最組織機構：建立正式組織佳時段 戰略：追求盈利銷售增長機構職能部門開始規范任務： 企業文化教減速 化 育培訓，各種系統系統和流程：強調規范、人力資源管理：引入專業化管理教育培訓，計劃和控制全面財務管理 管理者規范人事管理制中高級管理者教育度 培訓

戰略：追求持續盈利和成組織機構：分權管理 迫切需求企業大學

長 人力資源管理：完善企業任務： 領導力教育

系統和流程：市場與財務文化投資回報以業績衡培訓，發展戰略教青年期目標（狀態）公司成長 中年期目標（狀態）盈利 成熟期目標（狀態）盈利和成長的管理并重平衡控制，授權量為標準完善企業福利育培訓，多元發展

和協調規模經營、統一運制度溝通程度化加強管教育培訓

作 理培訓

組織機構：組織機構再設企業大學發揮作用

變革期目標 戰略：明確戰略方向 計 任務： 觀念創新和（狀態）系統和流程：開拓的市場人力資源管理：引入新鮮變革教育培訓，企公司重整 探索資本運作 血液人才管理制度重整業文化的變革教育

溝通管理 培訓平衡

第二篇：像運作企業一樣構建企業大學

像運作企業一樣構建企業大學

不同的企業，在不同的發展階段，需要構建不同的企業大學。就像“變形金剛”一樣，在“市場如戰場”的企業競爭環境中，企業大學的“身段”和組織結構，也必須應時而動。那么，企業應如何結合企業自身的實際建立企業大學，其中的奧妙是什么？

傳統的大學教育體系已經無法滿足企業的實際需求，企業要想量身打造自己所需的人才，不可能將此任務完全交給傳統大學，所以企業大學應運而生，為企業培養人才成為企業大學當仁不讓的基本使命。

不僅如此，企業大學的使命遠遠超過培訓本身，被賦予更多的內涵，它既可以是高層管理人員和員工溝通的最佳空間，也可以是傳統企業文化的最佳平臺，還可以延伸到供應商或客戶那里成為整合戰略性資源的秘密武器。

然而，不同的企業，在不同的發展階段，需要構建不同的企業大學。就像“變形金剛”一樣，在“市場如戰場”的企業競爭環境中，企業大學的“身段”和組織結構，也必須應時而動。那么，企業應如何結合企業自身的實際建立企業大學，其中的奧妙是什么？

建立企業大學首先要改變企業傳統的學習習慣和學習環境，導入學習型組織理論，改善企業員工對于企業培訓既有的心智模式，統一企業員工的認識。其關鍵點包括：

其一，不同企業擁有不同的企業文化。對于擁有或啟動企業大學的企業來說，它應該在其企業文化中補充這樣一點：提高企業全員的學習能力至關重要。企業應該意識到持續學習是企業發展的潛在動力，但不只是管理層才需要提升工作技能，提高生產力應該基于每一名員工，企業的學習對象應該由定制的特殊群體轉向全體員工。

其二，致力于提高專業技能的培訓已經遠遠不夠，企業應該將培訓的焦點從提高個體員工工作技能轉向培養全體員工的學習能力。此時，工作和學習從本質上說是一回事，企業大學使傳統組織中忙碌的工人轉變為忙碌的學習者。

其三，在培養全員學習能力的過程中，企業應注意使之與企業的經營目標直接相連，以便切實改進員工的工作績效，獲得全員的認可，并使持續學習成為員工自主的行為。

其四，企業在改進企業文化以建立企業大學時，還應意識到對員工進行企業文化和企業價值觀的培訓恰恰正是企業大學的核心課程。企業大學需要面向企業所有層次的員工，而不僅僅是面向新員工反復傳播企業文化、價值觀和愿景。愿景陳述應該是鼓舞人心、令人難忘、可信和簡明的，而且應該是不斷調整、不斷發展的。

像運作企業一樣構建企業大學

在構筑企業文化、統一基本認識的基礎上，開始建設企業大學的組織架構。一般而言，典型的企業大學組織由五個部分構成，即市場開發、產品設計、銷售發行、財政和執行，企業大學通常以這五個部分為基礎展開架構，各功能板塊履行各自的職能，同時又集中在一起工作。而傳統的培訓中心在組織架構上則僅以產品為基礎。以產品為基礎建立培訓中心的組織模式，其最大優點是形式簡便且易于管理，但缺點較多，如冗余責任帶來的費用、企業組織上下難以共享培訓資源、培訓中心與企業的整個組織缺乏一致性等。

如果我們能夠意識到企業大學實際上就是一個企業，其組織架構也應該像健全的企業一樣以各功能部分為基礎建立，那么企業很快就會看到它的收益。在建立企業大學時，企業應該改變原有培訓中心的內部組織架構，使其以市場開發、產品設計、銷售發行、財政和執行這五大核心部分為基礎建立完整的組織架構，并保證各功能板塊各司其職、良好運作。在這樣的企業大學中，人們將明確各自的角色和職責，他們將原有培訓中心的通才變為專家，更致力于自己角色下的本職工作。

在企業的整體組織架構中，培訓中心一般被安排在人力資源部下，向人力資源部匯報工作。活動范圍大的企業大學可以改變這一點，同企業的各職能部門并列，直接向企業的最高層匯報工作。當然，不同的企業可以依據自身情況來決定企業大學的執行系統。扁平化、柔性的組織更適合建立企業大學，并且使其直接與組織的不同職能部門進行有效的協調。

組織架構的改變決定了企業大學的人員設置不同于培訓中心，同時企業大學對人員的要求也不同于培訓中心。那么，企業應如何為企業大學配置合適的人才？

首先，要牢記企業的經營戰略，保證企業大學的人員完全具備與企業經營目標直接相連的商業敏銳性與工作能力。其次，在已經成型的企業大學組織架構中考慮需要建立的職位，細致描述每個職位的職能和工作要求，再以此來甄選最適合的人才。

對企業大學的培訓師資，我們也必須知道他們不再等同于培訓中心的原有師資。培訓中心在聘用師資時，大多到企業外部尋求，著眼于高薪聘請知名的大學教授或培訓顧問，但這樣做對企業經營的改進效果并不明顯。企業大學在尋求教學師資時，應該將目光從外部轉向企業內部，讓具有實際經驗的高層管理者或者專家擔任企業大學的培訓師資。

企業的管理者和專家具有實際的工作經驗，對企業戰略有較深層次的理解，在開展培訓時更有的放矢，能夠始終保持與組織戰略的聯系。在進行企業文化與價值觀的培訓中，內部培訓師的優勢更加明顯。而且，從財務方面看，用自己的管理人員做兼職師資更具優勢。

當然，外部師資也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下，企業大學應建立內部高層管理者、大學教授和培訓公司顧問聯合組成的培訓師資聯盟。一旦明確企業大學的組織結構和人員，接下來就可以進行企業大學的具體任務即確定企業大學提供的產品和服務了。

企業大學的三種“組織結構”

企業大學是獨立的企業培訓組織模式，其自身組織結構的確立可明晰培訓管理工作的責權劃分，以保證培訓工作的順利開展。企業大學的組織結構通常有三種：項目式、職能式和矩陣式，這些形式在實際運營中都有各自的優勢和劣勢。

項目式

這種形式按培訓內容劃分為若干培訓項目，如管理類、技術類、營銷類等，每個項目又是由教學人員、課程開發人員、培訓管理人員組成的隊伍負責完成；當項目規模較大時，也可由若干小組組成聯合團隊來負責。另外，還需設置綜合辦公室、財務部等職能部門管理學校的日常性事務。

項目式往往采用獨立核算的方式管理，運作較靈活，各職能間能高度協調，可適應快速變化的外部環境。但失去了各職能的規模效應，造成資源浪費，而且容易導致各項目之間缺乏協調，相互整合和執行標準化較為困難。

職能式

這是比較常見的組織形式，它按照企業大學所涉及到的基本職能來進行組織結構設計，通常情況下，設有培訓服務部、課程開發部、教學管理部、綜合辦公室、財務部等，再根據每個部門的具體職能設置二級崗位。

職能式組織能夠促進各職能的規模效益，提高各職能所需的深層次知識和技能，有助于組織實現職能目標。但容易導致高層決策堆積、執行層超負荷，各職能部門之間缺少橫向溝通協調，對組織整體目標的認識有限，對環境變化反應較慢，缺乏創新。

矩陣式

當需要同時專注于每個專業領域的培訓項目和培訓工作的各職能時，可以采用矩陣式的組織結構。這種形式是為了節省人力成本，根據項目靈活調用相關專業人才所采取雙重管理的結構。它根據不同的業務單元劃分不同的培訓單位，各培訓單位下又分職能部門。比如惠普培訓事業部下署有商學院、IT管理學院、軟件工程學院、IT技術學院；而在惠普商學院下又分教務部、講師部、宣傳部及銷售市場部。

矩陣式的企業大學結構便于溝通協調，適應快速變化的復雜決策，實現各培訓項目間人力資源的靈活共享，并為各職能和各項目所需的技能和知識改進提供機會；但是容易導致員工卷入雙重職權而導致沮喪，需要很大精力來平衡權力，并在經常性的協調會議和沖突解決會議上耗費時間，所以，這就要求員工具有良好的人際關系溝通技巧。

企業大學的四種“變形”

企業大學組織模式的深入研究和應用，一方面在一定程度上可以穩固企業大學的定位，另一方面則可能使具體規劃和期望的實施效果達到一致。

前凱洛格公司（KeyLogic）咨詢顧問左傳鴻，在縱觀國內外企業大學最佳實踐和應用的基礎上，將企業大學的組織模式分為四類：指導型組織模式、合作型組織模式、獨立型組織模式、戰略聯合型組織模式。

1.指導型組織模式

指導型組織模式的企業大學成為HR（人力資源）部門的子部門，HR部門負責企業大學的戰略規劃，并指導教學方向。企業大學一般對內，是費用中心，根據HR部門的發展路徑規劃學習管理，并向HR部門提供培訓數據以輔助企業的人力資源管理。一般設置教務部門制定培訓計劃，進行課程和講師管理，并聯合各專業學院進行課程體系更新、提供學習方案。企業大學依據HR部門制定規劃，以培訓為導向，工作開展相對容易。但從企業整體和長遠發展來看，由于HR部門并不適合完全主導企業學習，這種模式還需要進一步變革。

以中國電信學院為例，它肩負打造中國電信“一個基地、四個平臺”的目標，即中國電信領導力發展研究支撐和培養基地，面向內外客戶的知識共享創造價值的平臺，發展員工關鍵能力的平臺，面向集團全體員工的傳播企業文化、貫徹企業戰略、統一員工理念、推動企業轉型變革的平臺，匯聚和傳遞最佳實踐、助力成功經驗快速復制和規模分享的知識管理平臺。中國電信學院由股份公司人力資源部負責業務指導，把握學院教學方向，聽取學院發展規劃、培訓計劃及工作匯報，并指導電信學院的發展和教學工作。中國電信學院設置教研中心和綜合管理部兩個部門。教研中心負責課程體系的更新、學習方案的提供，下設領導力教研中心、核心員工教研中心、VIP客戶教研中心、在線學習教研中心和教務部。綜合管理部負責保證培訓的及時有效開展，承擔采購、技術支持、信息系統支持、場地設備管理等。

2.合作型組織模式

合作型組織模式的企業大學與HR部門是平行關系，為對內的費用中心。這種模式的企業高

層非常注重人才培訓和學習，CEO等高層出任合作型組織模式企業大學校長，積極參與確定企業學習戰略和企業大學目標規劃。企業大學根據戰略進行學習管理與規劃及HR部門的數據傳輸，設置培訓部門指導學習計劃及學習開展，各學院按照供應鏈或SBU劃分，負責提供學習活動和學習項目開展，設置公共部門為各學院提供培訓管理、課程制作、教學設計等公共職能。

合作型組織模式的企業大學向高層匯報，可從戰略角度直接獲得資源，并且企業大學直接從企業戰略出發制定學習計劃，可使人才發展直接與戰略目標掛鉤。但是這種模式需要企業高層重視企業大學建設和實施，企業大學本身也需要不斷提升自身能力，投入大量精力完成從戰略分解各層級員工能力的任務。

海爾集團為培養出國際水平的管理人才和技術人才，于1999年興建海爾大學，它是為滿足海爾集團的國際化戰略轉移而成立的，現已成為海爾集團培養員工管理創新的基地。海爾大學由副總裁擔任校長，根據海爾在生產、質量、文化和管理上的特點開展相關的學習活動、開發學習項目、制定學習計劃及學習開展，并直接向總裁匯報。人力資源部門與海爾大學的工作保持高度的一致。海爾大學成為海爾集團整體培訓工作的責任部門，保證了培訓工作從需求挖掘到課程開發、從課程運作到培訓效果評估的順利實施。

3.獨立型組織模式

獨立型組織模式主要對外，是利潤中心，一般企業大學發展到這種模式，必須具備較明顯的競爭優勢或資源，并且對學習管理有一定的積累。企業大學成為企業中又一個市場的探測器，一定程度上可以影響HR部門的決策。企業大學根據市場制定學習管理策略，并提供給企業各層級和各部門（包括HR部門）。這一模式下需設置市場和銷售等部門。

獨立型組織模式的企業大學以外部輸出為主，可實現利潤收入，并且打造學習品牌，提高企業影響力。但在內部學習和管理功能上相對弱化，對于內部學習和人才發展需求的跟蹤和挖掘相對會出現不足。

比如，海爾大學在培訓能力大量積累的基礎上，嘗試將培訓對象由海爾內部員工延伸到外部，開展針對分銷商、專賣店的培訓，擴展到信息技術、生產制造、金融保險、石油化工、快速消費品、高等院校以及政府機構等領域。

4.戰略聯合型組織模式

戰略聯合型組織模式是企業大學發展的最終模式，采取這一模式的企業應在學習管理上有著足夠積累，并且企業高層已將學習視為人才管理的主要途徑、堅持不斷地推動企業學習和發

展。在這種模式下，可以根據戰略靈活調整自身定位，企業大學成為人才管理規劃的關鍵部門，成為企業戰略的催化劑。企業大學作為企業中一個獨立核算部門，向HR部門提供人才發展數據，根據戰略共同制定人才發展規劃。這一模式中指導委員會是最重要的機構，可由內部專家組成或內外部專家聯合組成，統一指導確定學習計劃和學習開展。

戰略聯合型組織模式下，企業大學可根據企業戰略靈活調整學習內容和管理方式，在企業應對內外部環境變化方面起杠桿作用。但需要企業高層重視企業大學的建設和實施，除企業大學專職員工，還需要各業務單元專家、HR部門管理者參與，協同程度要求較高。

此類案例可比照卡特彼勒的企業大學。卡特彼勒（Caterpillar）是一家集大型機械制造、改裝、金融服務、第三方物流為一體的多元化跨國集團，是世界100強企業之一。Caterpillar的企業大學名為CatU，校董會由CEO以及集團副總裁組成，指導確定學習戰略和企業大學目標，確定預算；成立顧問委員會，由各業務單元副總裁推薦人選，CatU院長和教務長審批，顧問委員會傳達各業務單元的培訓需求，輔助CatU確定針對各業務單元的培訓計劃、課程開發的優先順序和開展方式；設置領導力學院、市場營銷學院、技術學院、生產系統學院、六西格瑪學院、通用技能學院等6個學院，各學院提供學習活動，并分別設置學習委員會，由來自各業務單元的HR管理者組成，負責對學習管理的效果和效率提出意見。公共部門為各學院提供課程制作、教學設計等公共職能，學院之間共享公共部門資源。

企業大學的四種組織模式，各有各的特征，也有各自的優劣勢，企業可以根據自己的需要，選擇對應的模式。

左傳鴻提醒企業大學建設者：“要發揮組織模式的最大價值，一定要認識到企業大學的組織模式不是一成不變的。企業大學的組織模式應根據發展需要，在不同的時期進行針對性的調整，以滿足企業大學的目標。”

第三篇：構建和諧企業

構建和諧企業

如何構建和諧企業？就是要堅持以人為本，關心職工生活，注意工作方法，協調勞動關系，維護職工合法權益，調動職工積極性，培育團隊精神，加快企業發展。

過去我們在研究討論工作中，往往就經營管理談經營管理，就企業改革談企業改革，認為這些是“大事”，而職工生活和工作方法是“小事”，有時忽視了“以人為本”這個核心問題。隨著改革的深化和管理手段的變化，特別是隨著生活工作條件的改善和收入水平的提高，我們的一些干部產生了自得自滿和怕苦怕累的情緒，居安思危的意識逐漸淡薄，與職工的感情有了很大的距離，工作中的形式主義和官僚主義現象有所抬頭。具體表現為：作風漂浮，管理粗放；濫用權力，阻塞言路；怕擔風險，不負責任；剛愎自用，盛氣凌人；自以為是，陽奉陰違；欺上瞞下，獨斷專行；追求享受，貪圖安逸；對職工感情冷漠，工作方法簡單粗暴。這些問題和現象的存在，削弱了企業團隊精神的作用，導致了事倍功半的效果。

大家知道，目標的有效途徑。要打造酒鋼百年基業目標，就要堅持科學的可持續發展觀，以優秀的企業文化為助推力，建設一支能夠戰勝一切困難的職工隊伍和率領這支隊伍的領導班子。要以實施文明管理和專業化管理為重點，圍繞培育企業的核心價值觀，正確處理企業與人、企業與社會、企業與自然的關系，講求經營之道、培育企業精神、塑造企業形象、堅持“以人為本”和實現戰略目標而開展工作。

什么是和諧？和諧有社會和諧、團體和諧和個體和諧。我認為，和諧是企業立足之本、發展之需、傳世之必備條件。要提高企業效益，實現可持續發展，必須要有和諧的內部和外部環境。企業不和諧就根本談不上發展。和諧企業的本質是管理規范、有矩可循。構建和諧企業的關鍵，就是企業在處理內部關系、內外關系時要體現人與人的和諧、人與自然的和諧相處，就是要把企業建設成為“循環發展、遵章守法、誠信至上、團結協作、關愛員工”的企業。

要構建和諧企業，首先必須使團體成員之間關系和諧。從團體成員個體來講，就是和平共處、相輔相成、相得益彰、良性互動。和平共處就是彼此之間平等、和睦、平安、友好地相處，尊重對方的地位、權利、個性和品格，彼此之間雖然有競爭，但沒有惡意的傷害。相輔相成就是彼此之間相互依賴，相互支持，互為依托，同甘共苦。相得益彰就是彼此之間互惠互利，相互促進，共同進步，通過對方實現自己的價值，而不是以鄰為壑，惟利是圖，不擇手段。良性互動就是彼此之間心相印、心相通，設身處地為對方著想，達到“己所不欲、勿施于人”、“己欲立而立人、己欲達而達人”、“從心所欲不逾矩”的境界。沒有團體成員之間的關系和諧，就談不上建設和諧企業；只有個體之間的關系和諧，才能達到團體的和諧和社會的和諧。

1.要不斷為企業注入和諧基因

一是要從戰略設計上注入和諧基因。企業文化建設是促進企業全面協調和可持續發展的戰略手段。構建和諧企業要體現在科學發展戰略中。企業作為社會的經濟細胞，必然要承擔創造經濟效益和社會效益的任務，但只有解決好經濟效益與社會效益和員工利益之間的矛盾，才能實現經濟效益和社會

效益的和諧創造。

二是要從價值導向上注入和諧基因。構建和諧企業首先要具有指導具體工作的價值理念和堅定持久的執行力，這個執行力在于在具體實施過程中，根據不同的崗位而分解成諸多的價值標準，為企業管理行為和員工行為提供規則，并不斷健全和完善相應的管理措施，把構建和諧企業的價值觀深深地根植到員工的內心當中。

三是要從人力開發上注入和諧基因。和諧企業最大的特征是人的和諧。員工是企業中最寶貴的財富，也是生產要素中最活躍的因素。如何啟動員工的興奮點，開發員工的創造性，發揮員工的積極性，是構建和諧企業的關鍵環節。制度管理強制人達到最低標準，文化管理引導人達到最高標準。要給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，使企業管理達到和諧境界。企業傳播人文思想，包含著愛崗敬業、恪盡職守、無私奉獻、崇尚人性、實現自我等多方面的文化精髓，要在企業內部形成良好的精神氛圍，就要以維護員工利益為基礎，以發展推動和諧，以創新促進和諧，以公正求得和諧，以穩定保證和諧。要始終把“以人為本”的原則作為基本出發點，創造條件滿足員工合理的物質和精神需求，樹立企業與員工的共同愿景，把企業與員工凝結成為命運共同體，建立起順暢的無障礙溝通渠道，培養“心相通、情相融、力相合”的團隊精神，幫助員工實現自我，努力把和諧基因孕育到員工潛能開發的各個積極因素中。

2.領導干部要在構建和諧企業中發揮決策、管理和服務者的作用 構建和諧企業，關鍵是領導者。領導干部的身份和職責決定了在構建和諧企業中充當重要角色。

首先，要充分發揮管理者的作用。要管好工作秩序，給職工一個安全感；管好生活秩序，給職工一個信任感；管好福利設施，給職工一個幸福感；管好生產經營，給職工一個自豪感，積極為職工創造一個良好的生活工作環境和精神氛圍。

其次，要充分發揮決策者的作用。要從構建和諧企業的高度行使好決策權。一是要體現決策的科學性和超前性。想問題、辦事情要尊重客觀規律和

職工意愿，避免脫離客觀實際和損傷職工利益的決策。二是要體現決策的公正性和公平性。領導干部要做到決策公正公平，必須以維護好、實現好職工的利益為出發點，尤其要關注弱勢群體的利益，解決好職工特別關注的實際問題，切實將決策的公正性、公平性落實到為職工辦實事中。三是要體現決策的民主性和公開性。要讓職工有知情權和參與感，讓職工把自己的愿望和要求通過正當的渠道表達出來。這就要求決策者要廣開言路，虛心傾聽職工意見，使我們的決策體現職工的合理意愿。

再次，要充分發揮服務者的作用。要做到“權為民所用，情為民所系，利為民所謀”。一是要放下架子，擺正位臵，端正態度，眼睛向下看，經常接觸職工，真正與職工交朋友，掌握職工的思想狀況，了解社會中的各種動態，做職工的貼心人，把情感服務送到職工的心坎上。二是要把服務的落腳點放在為職工排憂解難上，體察職工的疾苦，辦實事、辦好事。三是要嚴于律己，用黨紀國法規范自己的言行，切實加強學習與自我修養，以自己良好的形象為職工做出表率。

二、加強干部隊伍建設，大力培育團隊精神

對于企業來說，一個優秀的團隊意味著什么？我認為，一個優秀的團隊，可以把企業帶到永續經營的高尚境界。有人說管理重在制度，公司管理制度是人去制定的；有人說管理重在執行，制度要靠人去執行；有人說管理重在企業文化，誰來定位企業文化？我認為，一切在于堅持“以人為本”，而搭建強有力的核心團隊是企業管理者的 主義觀念。要讓每一位成員都學會尊重其他成員的個別差異性，使全體員工產生團結感，樹立共同目標，共創未來。

那么，作為個體成員如何培養團隊精神？首先，要認識到，團隊協作精神除了應具備優秀的專業知識以外，還應該有優秀的團隊合作能力，這種合作能力有時甚至比你的專業知識更加重要。其次，要認清自己的地位價值，無論你在企業中充當什么角色，你的每一項工作與他人的工作都有一個接口，這就意味著你的工作需要得到別人的幫助，而要想得到別人的幫助必須先要幫助別人。識團隊精神的重要性，從而自覺樹立團隊意識。好的方式會事半功倍，差的方式會適得其反。建立團隊精神最根本的是要讓每個成員深刻地認識到團隊精神的必要性和重要性，并且始終不愈地維護團隊的利益。

五是要充分發揮團隊成員之間優勢互補的作用，讓全體團隊成員盡可能地發揮各自的才能，使整個團隊產生整合后的聚變，具有超級戰斗力。現代人力資源提倡的是系統開發、協調發展、選賢任能、適才適能、揚長抑短、群體相容。不同年齡、不同專業、不同個性、不同姓別的組合可以互補增值。團結就是力量。這就是優秀團隊的核心思想。團隊制勝才是決勝市場的法寶。

三、牢記為人民服務的宗旨，不斷增強六種意識

全心全意為人民服務是我們黨的根本宗旨，也是我們的主導價值觀念。作為領導干部，不僅要在思想認識上真正到位，而且在自身的工作實踐中，每時每刻都要帶頭努力實踐全心全意為人民服務的根本宗旨。

一是要不斷增強政治意識。領導干部一定要講政治。我們的權力是國家和職工賦予并為國家和職工服務的。要把為企業和職工負責與為黨和國家負責統一起來，執掌權力必須要推進企業生產力的發展，必須要代表先進文化的前進方向，必須要為職工的根本利益服務，這就是最大的政治。我們必須用“三個代表”的重要思想和“三個有利于”標準為價值尺度，來指導我們使用權力，來判斷我們用權的正確與否，來衡量我們用權的真正目的和效果。

二是要不斷增強大局意識。大局意識就是全局意識。性就是基于對國家、企業和職工利益的損害。權力與責任是統一的，有權必須有責。對于一個領導干部者來說，其所管轄的單位和所負責的工作，由于自己沒有認真履行職責使職工的利益受到了損害，企業的效益受到了流失，國家的財產受到了損失，就是自己必須承擔的推脫不掉的風險，就是必須要負的領導責任。因此，我們只有嚴格遵守黨紀國法，堅持依法和以德治企，克服權力行使上的隨意性和專斷性，才能強化責任的履行，促使責任到位，確保權力為公而使、為民而用。同時，要建立科學的監督制度，健全制約機制。正確地使用權力，僅靠個人的品行和責任心是不夠的，必須依靠嚴密而科學的制度、機制加以監督和制約，使權力的授予和運行、效果的測評正規化、科學化、制度化，從源頭上對權力實行有效的制約和監督，防止和減少權力腐敗滋生。每一位領導干部要具有很強的風險意識、責任意識和法紀意識。一方面，權力在握，應有如履薄冰，如臨深淵之感，對待工作恪盡職守，兢兢業業，不能有絲毫的松懈和懈怠；另一方面要大膽創新，開拓進取，不能因怕擔風險而裹足不前，不能因怕負責任而放棄責任。

四是要不斷增強服務意識。我們常說，領導就是服務。領導干部必須牢固堅持領導就是服務的觀點，同時必須掌握為人民服務的本領。沒有為人民服務的觀念，不可能全心全意為人民謀利益；沒有為人民服務的本領，也難以為人民謀利益，這兩個方面是緊密結合的。我們要經常反省自己的言行是否符合于黨的宗旨，自己的本領、能力和水平能否適應為人民服務的要求。隨著社會的發展，為人民服務也有個與時俱進的問題，如果只有為人民服務的良好愿望而缺少為人民服務的本領、能力和水平，為人民服務就是一句空話。只有在實踐中不斷虛心向群眾學習、向書本學習，才能不斷充實自己，提高自己為人民服務的理念、本領、能力和水平，更好地為人民服務。

五是要不斷增強監督意識。作為一名領導干部，必須要有強烈的監督意識。強化監督意識和“他律”意識是增強領導干部自律意識和責任意識的重要途徑和保證。我們每一個領導干部都應該正確對待監督，樂于接受來自各方面的監督，歡迎各種形式的監督，在加強自律的同時，自覺地使權力的行使接受有效的監督。在監督問題上，我們應該有坦蕩無私的胸懷，有海納百

川的氣量，有瀟灑寬厚的風度，不僅自己樂于和歡迎各種監督，而且還要理直氣壯地監督別人。

六是要不斷增強道德意識。增強道德意識不僅是自覺加強自身道德修養、嚴格要求、恪守道德行為準則的基礎，也是不斷增強政治意識、大局意識、責任意識、服務意識和監督意識的基礎，更是發揮表率作用的必然要求。領導干部的社會地位、社會作用以及社會活動的特殊性，決定并要求我們要更加重視自身道德建設特別是職業道德建設。全心全意為人民服務既是社會主義道德建設的核心和集中體現，更是每一個領導干部道德的根本準則。這個道德準則要求我們自覺做人民的公仆，一切從人民的利益出發，一切向人民負責，忠誠執行黨的路線、方針、政策，同一切危害人民利益的言行和錯誤作堅決的斗爭；同時也要求我們嚴格行為規范，做到忠于職守，一心為公；實事求是，秉公辦事；艱苦奮斗，廉潔奉公；關心群眾，平等待人；以身作則，遵紀守法。

四、切實關心職工利益，真正為職工辦實事

領導干部既要抓好大事，也要善于抓好小事。“大事”是指管方向、作決策的事，是全局上的事。作為一名領導干部當然要切記不忘，始終抓住不放，這是衡量一個領導干部講不講政治、講不講大局的重要標志。“小事”是指事關大家切身利益的事，是職工普遍關心的事。

作為一名領導干部能不能主動關心和認真抓好小事，特別是職工關心的熱點和難點問題，不僅是工作方法和領導藝術問題，而且是對待職工的感情和態度問題，是能否使黨的全心全意為人民服務的宗旨在本單位、本部門得以真正體現的問題。

這些年來，我們一直強調“以人為本”，并結合酒鋼的實際情況，量力而行，在關心職工切身利益方面采取了一系列積極措施。比如，在發展生產、提高效益的同時，努力提高職工收入；對下崗職工堅持有情操作，實行“四個避免”政策，廣開門路，開辟再就業渠道，提供就業崗位和政策扶持；對弱勢群體實行“四項減免”政策，開展“送溫暖工程”，做到了“兩個確保”；對終止勞動合同的人員繳納基本養老保險費，接續養老保險關系；提高息工

和內退職工的基本生活費標準，并保證離退休人員生活費的按時足額發放；對職工家庭實行生活福利補貼；增加對生活福利設施的投入，積極改善職工生活居住條件；建立和完善社會保障體系，解除了職工的后顧之憂；開辟熱線電話和公司領導接待日，建立領導干部與職工聯系制度和職工代表列席會議制度，及時聽取職工的意見和建議等等。這些都是我們應該做的工作，但是我們做得還遠遠不夠，在許多方面還存在不少問題，需要我們繼續采取更加有力的措施。

抓大事與抓小事是緊密相聯和互相轉化的。把抓大事與抓小事有機結合起來，體現了領導干部講政治、講大局的具體能力。領導干部不僅要堅定地抓好大事，而且又要善于抓好小事。從這個意義上講，抓大事體現在抓小事之中。對職工來說，你光講大道理是不行的，因為他們覺得大道理離他們很遠。你要使職工服從大道理，必須從解決職工關心的小事抓起，把職工關心的問題超前想到，把職工急需解決的困難及時幫到。只有盡心盡職地為職工謀利益，才能夠把職工的積極性、創造性充分地調動起來，形成干事業的良好氛圍。只有滿足職工的生活和工作需要，才能保證職工隊伍的穩定團結，才能更好地建設和諧企業。

領導干部要學會抓小事。一些事在有的人看來是小事，而對職工講卻是大事。毛澤東同志在《關心群眾生活，注意工作方法》一文中講得語重心長。他諄諄告誡從事實際工作的黨員干部，要贏得人民群眾的擁護，最重要的是“解決群眾的生產和生活的問題、鹽的問題、米的問題、房子的問題、衣的問題、生小孩子的問題，解決群眾的一切問題。”他舉例說，長岡鄉一個貧苦農民被火燒掉了一間半房子，政府幫助他。有三個人沒飯吃，政府救濟他。這都是小事吧？把群眾的小事做好了，群眾就熱烈地擁政愛黨。當年紅色政權號召擴大紅軍，長岡鄉青壯年男子百人中有八十人當紅軍去了。汀州呢？有些群眾沒柴燒，有些群眾沒房住，有些群眾沒鹽吃，當地干部不理睬這些生活小事。他們只抓大事，擴大紅軍，組織運輸隊。結果呢？群眾連動員會也不愿參加。毛澤東同志號召：“我們要學習長岡鄉、才溪鄉，反對汀州市那樣的官僚主義的領導者！”如今幾十年過去了，毛澤東同志的這段話，對我們

仍然具有振聾發聵的作用。群眾的生活問題在一些人的眼中都是小事，但群眾利益無小事，群眾的事再小也是大事，再難也一定要辦好。所以，領導干部關心職工生活要從小事抓起。

有些領導干部借故抓大事而忽略抓小事，這不僅暴露了他們領導能力和素質的差距，不懂得抓大事與抓小事的辯證關系，而且也是他們宗旨意識和群眾觀念淡化的表現。試想，作為一個單位、一個部門的領導，對大家的事漠不關心，不去真心實意地為職工謀利益，這樣的領導職工會擁護嗎？能有人格魅力嗎？答案是不言而喻的。既然得不到職工的擁護，那就無法充分地把職工的積極性和創造性調動起來，把職工的力量凝聚起來，抓大事也就成為一句空話。

那么如何才能抓好小事呢？我認為：一是領導干部心里要裝著職工，這是獲得與職工感通力的前提。要牢固樹立權力就是責任、領導就是奉獻、管理就是服務、用權就是考驗的權力觀。對職工的困難真正重視，真心幫助，切實解決，把工作的績效建立在給職工謀取切實的利益上。二是領導者要從自身的品德、才能等非權力因素中，提升在職工中的威信。要立之以德，以德聚人，提升感召力；要海納百川，以量容人，提升凝聚力；要展之以才，以才傾人，提升折服力；要動之以情，以情感人，提升親和力；要曉之以理，以理服人，提升信服力；要昭之以績，以績招人，提升共鳴力。三是真正關心職工的小事，這是領導干部與職工的“黏合劑”。領導干部要重實情，說實話，要知行合一，言行一致，堅持不懈抓大事，善始善終抓小事，把職工關心的問題想到，把職工急需解決的困難幫到。

領導干部還要善于解難事。我們的領導干部由于自身所處位臵的特殊性，往往感覺不到職工的難處，在我們看來是輕而易舉就可以辦到的事，普通職工卻難以辦到。比如就業問題、看病問題、住房問題、交通問題等等，我們平常遇不到，或者遇到了容易解決，我們不把它看做是難事，但是，對普通職工來講，特別是對那些弱勢群體來講，由于他們所處的地位和環境所限，有時解決起來難上加難。這些問題解決不好，直接影響到職工工作的積極性。領導干部要為職工辦實事，關鍵在于體察民情民意，深入到職工的工作崗位

和家庭生活中去，認真聽取職工的意見，及時抓小事，解難事，辦實事。只有辦好實事，才能得到職工的擁護和支持，才能體現黨的先進性，才能真正成為職工的貼心人，說話辦事才有感召力。

五、不斷改進和創新工作方法，切實做好職工的思想政治工作 采取正確的工作方式和工作方法，是我們各級領導干部必須具備的能力，也是我們的事業不斷發展的推動和保證。面對改革和發展的新形勢和新任務，一些同志往往感到“老辦法不管用，新辦法不會用”。在社會主義市場經濟不斷發展的條件下，我們如果再用過去計劃經濟體制下行政命令的方式方法來管理企業肯定是不行的。時代在前進，事業在發展。如果我們不善于創新，采取老辦法、老手段，那肯定是不能勝任的。過去形成的行之有效的辦法、手段要堅持，并結合新的實際加以發展和豐富；在新的實踐中還要不斷探索新辦法和新手段，努力提高駕馭市場的能力，提高按照科學規律辦事的能力，努力掌握科學的工作方式和方法。

要解放思想，持續深化改革。對前進中出現的問題只有靠改革和發展才能解決。解放思想不是胡思亂想，更不能胡作非為，要尊重客觀規律，體現“三個代表”重要思想。在深化改革中，要力求做到理性、規范、有序、扎實、穩妥。我們只有在改革中解放思想，在發展中統一認識，在探索中更新觀念，在創新中轉換思維，在實踐中總結經驗，始終把職工作為企業發展的主體、民主管理的主人、企業改革的主角、生產經營的主力，全心全意依靠職工，才能促進企業的可持續發展。

要牢固樹立“以人為本”的思想。“以人為本”是我們黨在長期工作中形成的優良傳統和工作作風。“以人為本”就是以人為中心，把人擺在 逐步深入和“三能”機制的形成，在崗職工的收入水平大幅度提高，生活質量顯著改善，他們一方面珍惜工作崗位，關注收入分配，另一方面在基本滿足物質需求的情況下，對精神文化生活和自我發展方面有了更高的追求。而部分下崗、內退職工在改革中則承受了很大的壓力，他們是市場經濟改革進程的產物，他們在原先穩定的生活處境中養成了一定的生活方式，同時也形成了一定的勞動方式，過去雖然收入少，但國家包下了一切社會福利等問題，隨著市場經濟的運作和企業的轉制重組，使一些職工失去了原有的依靠，再加上社會轉型、體制轉軌、利益格局調整中出現的就醫看病、子女上學等費用的增加，加重了生活的負擔。我們經常說的“對改革的承受能力”，其實很大成分上是指他們，因為這種承受能力的極限正是在他們身上體現的。當然，這些問題是改革進程中出現的問題，是改革還不夠完善的問題。我們決不能因為出現這些問題就再回到過去的老路上去。解決這些問題還是要通過改革進行修正和完善，而且舊的問題解決了，還會出現新的問題。這些客觀特點決定了他們的許多思想特點。有些職工容易懷舊，不但懷念過去的生活狀態，而且懷念過去的人際關系和社會風氣。由于他們是為改革付出代價的人們，所以對改革的新舉措往往十分敏感，與改革收益較大的人們相比較，總是生怕自己處于更加困難的境地，遇到不如意的事，就可能會牢騷滿腹，產生一些消極情緒，如果我們的工作不到位，容易進一步加劇干群關系的緊張度。

廣大職工是我們社會中的基本勞動群眾，是載舟之水。做好職工的思想政治工作，必須遵循思想政治工作的規律，聯系職工的思想特點和實際，并且采取正確的方式方法。

是憑空產生的，總有它客觀存在的現實因素。職工群體的處境決定了他們的思想傾向和特點。對此有正確的認識，才能使我們的思想政治工作入腦入心。比如，個別職工對改革的現實有一些批評的言辭和看法，我們有的領導干部就簡單地把他列入“消極思想”加以訓斥，這是不妥當的。正確的態度應該是根據職工的普遍意見來衡量和矯正改革的舉措和方向，而不是把有意見的職工列入到對立面上去，否則，就使自己站到職工的對立面去了。

需要一個好的工作過程，這個過程在于好的工作方法。方法不妥當，再好的愿望也不可能得到好的效果。關心職工切身利益不能無原則地迎合消極因素和不切實際的要求。要堅持從實際出發，引導和教育職工消除不良的動機和行為，不想、不做損害企業和他人利益的事，限制和控制某些不合理的私欲。物質刺激不是萬能的，但是沒有物質刺激是萬萬不能的。該辦和能辦的實事，一定要及時辦好；暫時解決不了的問題，一定要向職工解釋清楚，并且積極創造條件逐步解決，要給職工一個合理的解釋和期待。

第四篇：構建和諧企業

以人為本 構建和諧企業

《中共中央關于構建社會主義和諧社會若干重大問題的決定》中指出：我國已進入改革發展的關鍵時期，經濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調整，思想觀念深刻變化。這種空前的社會變革，給我國發展進步帶來巨大活力，也必然帶來這樣那樣的矛盾和問題……全黨同志要堅持解放思想、實事求是、與時俱進，一切從實際出發，自覺按規律辦事，立足當前、著眼長遠，量力而行、盡力而為，有重點分步驟地持續推進，切實把構建社會主義和諧社會作為貫穿中國特色社會主義事業全過程的長期歷史任務和全面建設小康社會的重大現實課題抓緊抓好。構建社會主義和諧社會，要遵循以下原則：必須堅持以人為本；必須堅持科學發展 ；必須堅持改革開放；必須堅持民主法治；必須堅持正確處理改革發展穩定的關系；必須堅持在黨的領導下全社會共同建設。

堅持以人為本即：始終把最廣大人民的根本利益作為黨和國家一切工作的出發點和落腳點，實現好、維護好、發展好最廣大人民的根本利益，不斷滿足人民日益增長的物質文化需要，做到發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享，促進人的全面發展。作為電力企業基層工作者，我想“以人為本，構建和諧企業”是我們的當務之急，主要從以下幾方面入手：

一、把“以人為本”的理念作為組織企業生產經營和思想政治工作的主線，將各項工作進行有機整合，協調推進兩個文明建設和諧、健康、持續發展。

路，不斷強化職工“關注安全就是關愛生命”的意識，使企業的安全生產走上良性循環的軌道。安全是電力企業的立身之本，是企業經濟效益的源泉，是職工根本利益的所在。我們必須始終把做好安全生產工作放在維護企業職工根本利益的高度來抓。

企業的安全生產是安全工作的每一環節和職工的每一次安全作業的基礎上積累而成的，確保安全須建立在下述“六大安全保障體系”之上：一是以強化安全思想意識為中心，構筑起“以人為本”的安全防護體系；二是以落實各級安全生產責任制為重點，構筑起切實履行安全職責的“一把手”體系；三是突出以班組建設為基礎，構筑起安全生產過程的控制體系；四是以完善基礎管理為著手點，營造起安全性評價全方位的動態管理體系；五是以強化預防為主，應用科技進步，建立起人機結合的立體安全工作體系；六是充分發揮黨政工團的合力，構筑起一個強有力的安全生產政治保障體系。“六大安全保障體系”的建立為實踐“以人為本”的安全理念提供了保障。與此同時，加大對人的關愛和管理力度，積極推行“三票三制”、“標準化作業指導書”認真落實《河北省電力公司生產作業現場“十二條禁令”》《河北省電力公司生產作業現場“十不準”》，為創建和諧的安全環境營造了良好的氛圍，使每一個崗位、每一位職工都有明確、具體的安全責任、目標和措施，使全體職工的安全工作都有嚴格的規范。

三、發揮企業文化這一意識形態對物質文明建設的推動作用，以文化育人為切入點，不斷加強職工思想道德建設，為企業和諧提供了有力的精神支撐。企業實力的不斷增強，主要得益于有一個穩定的安全生產環境和與這個穩定環境密不可分的和諧的安全人文環境，從而使企業整體的和諧環境建立在了一個堅實的基礎上。注重開展形式多樣的文化載體活動，在寓教于文、寓教于樂的活動中陶冶職工情操，全力打造一支思想覺悟高、道德素養好的職工隊伍。以德治企”是企業管理者“以人為本”，強調傳統文化精髓對現代多元化價值觀的正確引導作用的一個新的治企方略，近幾年來我公司的文化建設，對于推動企業的整體發展起到積極的推動作用。

第五篇：如何構建和諧企業

如何構建和諧企業

?三流企業靠廠長，二流企業靠制度，一流企業靠文化?。企業快速發展的背后，企業文化建設尤顯迫切。為此，江蘇濟川醫藥集團在建設具有濟川特色的企業文化過程中，提出了用三年時間構建?和諧企業?、共創?五感?、提升?三力?的企業文化建設目標。構建?和諧企業?，符合企業和全體員工的根本利益。企業與員工是休戚與共、榮辱相連的共同體，只有建立和形成?團結友愛、和諧融洽、安定有序?的內部良好關系，才能使團隊具有強大的凝聚力、號召力和戰斗力。

一個企業想要發展壯大，首先就要成為一個和諧企業。所謂“和諧企業”，就是要符合企業和全體員工的根本利益。企業與員工是休戚與共、榮辱相連的共同體，只有建立和形成“團結友愛、和諧融洽、安定有序”的內部良好關系，才能使團隊具有強大的凝聚力、號召力和戰斗力，從而從能促進企業的蓬勃發展。

在構建“和諧企業”的過程中，我們要著力培育員工的“歸屬感、成長感、成就感、自豪感、責任感”，激發和調動員工的主動性、積極性、創造性，提升團隊的凝聚力、號召力和戰斗力，從而實現員工與企業“共贏”。所謂“歸屬感”，就是員工把企業當成自己的家，對企業充滿感情，表現為團隊意識、個人能動性體現，從而達到員工價值觀和企業價值觀的高度統一。自覺把企業這個平臺作為個人事業發展的最佳選擇。“成長感”表現在自身努力和團隊協作下，實現個人與團隊不斷進步的過程。通過組織的培養和個人的努力奮斗得到持續成長，實現個人與團隊的不斷進步。“成就感”體現在自我價值的實現。要注重精神激勵和物質激勵的雙向激勵。通過及時激勵，充分發揮員工潛能，使全體員工在各自的崗位上創造業績、體現價值、贏得尊重。

1、依法執行勞動合同。

2、建立平等協商集體合同制度。工會與公司行政簽訂了勞動集體合同，建立了工資分配平等協商機制和員工工資增長機制。

3、依法保障員工勞動經濟權益。公司按時足額支付員工工資，依法為員工繳納各項社會保險，嚴格執行國家勞動安全、衛生法律法規。為員工謀福利，在夏季開展為職工送涼爽活動，組織全體員工進行體檢等。

4、全心全意依靠員工辦企業。以職代會為載體，組織員工積極參與企業的民主選舉、民主決議、民主管理，民主監督，調動員工的一切積極因素，制定了企務公開實施細則和創建勞動關系和諧企業活動實施意見。

5、尊重和維護員工精神文化權益。積極開展“創建學習型組織，爭做知識型職工”的活動、爭先創優的勞動競賽、歡慶元旦、春節等形式多樣的構建和諧企業的活動，滿足了員工的文化需求。

6、每年進行至少一次勞動競賽。每個部門評比出自己的部門的先進分子，推動職工的競爭意識，使企業更好地發展。

7、建立企業勞動爭議調解組織。在平時做好勞動法規的宣傳工作，調解企業勞動爭議。

8、維護女職工的特殊權益。加強對女職工的勞動保護。關心女職工的身心健康，定期向女職工講解婦幼衛生知識，組織女職工進行一年一度的婦檢。