第一篇：企業中員工之間的人際關系分析及對企業績效的影響

企業中員工之間的人際關系分析及對企業績效的影響

摘要：人是每個企業組織中最基本的因素，也是最不確定的因素，企業人際關系的好壞，在很大程度上決定了一個企業是否具有活力和生命力。由于國有企業與民營企業在組織制度、領導行為、企業文化和員工特質等方面存在著差異，因此員工的人際關系也呈現出不同的表征和趨勢。從某種程度上講，員工人際關系的展現頻率與企業的績效有很大的關系。可見, 這一問題無論在理論上還是在實踐上都有著十分重要的意義。本文通過分析我國國企人際關系的現狀及其面臨的主要問題,探究深層原因,對國企的改革及發展及其績效的提高具有重要的意義。

關鍵詞：人際關系領導層之間關系中層領導與員工之間關系員工與員工之間關系企業績效團隊精神解決對策

一． 人際關系

正如著名學者卡耐基所說：“一個人的成功，約有15%取決于知識和能力，85%取決于處理人際關系的能力?！边@句話足以給人深刻的啟示。世紀20 年代初,人群關系學派的興起使西方管理者開始注意到組織內人際關系對績效的影響。20 世紀50年代興起的社會———技術理論,把組織中人際關系層面與企業的技術因素置于同等重要的地位。

所謂人際關系，就是人們依賴一定的媒介，通過個性交往而形成的思想、物質與情感交流關系，是人類社會關系具體與現實的反映。簡單地講就是人與人之間的關系,是人與人之間通過交往與相互作用而形成的直接的心理關系,它反映了個人或群體滿足其社會需要的心理狀態,主要包括朋友關系、夫妻關系、親子關系、同伴關系、師生關系、同事關系等等。人是社會的人,每一個人的生存和發展都離不開社會,因此人與人之間總是存在著這樣或那樣的關系。人際關系對個人的生存、發展乃至事業的成功都是至關重要的。

企業人際關系，是體現了“企業”這個“小社會”生存與發展的現狀。企業人際關系是在企業的生產、工作流程中存在不同的分工與協作而產生的，因此可以說，一個和諧、良好的企業人際關系環境，將使企業的經營管理更為順暢，員工的積極性和企業的歸屬性，也能得到淋漓盡致的發揮，從而使員工創造最大限度的績效。

一個人在企業中能否取得成功，人際關系是一項重要的決定因素。廣泛的人際關系網絡，可以為你提供取之不盡用之不竭的人脈資源。

二． 企業內部人際關系的現狀及其成因

大中型企業內部普遍存在著一種盤根錯節的關系，它使企業人跡關系復雜化，羈絆著現代企業制度的建立，阻礙這企業走向市場，其消極影響不可忽視。

（一）企業中領導層之間的關系

在企業中,領導因素歷來是一個重要的變量。在管理和決策實踐中,領導同樣擁有舉足輕重的地位和作用, 扮演著重要的角色。

領導層之間存在的主要問題是經營人際關系，領導們面對各種體制，面對現任的干部任用、考核的方式和標準，他們必然產生對上級的依附性、服從性和被動性，他們必須在“向上負責”

和“向下負責”、“眼睛朝上”和“眼睛朝下”之間作出選擇。選擇后者，用自己的才干經營管理好企業，理所當然是自己的責任，但是事實告訴他們，使出渾身解數，但照樣提拔不了，待遇也無多大的改觀。選擇前者，雖是績效平平，甚至搞砸，企業垮了，只要與上面關系搞好了，基礎打牢了，照樣位子丟不了，行政級別上去了，待遇也就改觀了。面對自己的前途和命運，在現實工作和生活中，必然有相當的人把大部分精力放在經營人際關系上。經營人際關系也就成為企業中無法阻擋和不斷出現的普遍行為。

在傳統的人際交往中，對上關系的表現是十分復雜的，有遵從、欣賞、模仿、信任、也有冷漠、抵制、對抗，還有趨炎附勢、溜須拍馬、陽奉陰違等等。造成這種復雜關系的主要原因為在對上關系中中層領導是以部屬的身份向對方領取指示或匯報情況，這決定了交往中的被動性、服從性。而對方的指示是否正確，是否愿意聽取真實情況以及能否對情況作出正確的判斷，要看對方是怎樣一位上級領導。這些都增加了對上關系的復雜性。

（二）中層領導者與員工之間的人際關系。

企業是管理者和員工成就希望與夢想的樂園?？陀^地說，組成企業的群體，無論是領導或職工，其智慧與聰明程度不會相差很大，更重要的，他們都不是機器也不是缺乏個性的齒輪，作為企業管理，應充分發揮每個齒輪的作用，而一般地，往往因為管理的原因只發揮了部分“ 齒輪”的作用，導致人力資源浪費，工作效率低下。無論一個人的外在表現如何，人總是有情感的，重視人際關系屬于情感管理的范疇，它是企業內部的黏合劑。

管理層與員工之間的關系在企業中也是很重要的。領導是一個集體現象,沒有下屬就沒有領導者。據調查，95%的中層領導認為他們是了解自己的員工的，但是只有34%的員工認為他們的領導了解他們。如果說企業的老總是領頭羊，那么企業的中層干部就是企業的中堅力量，他們起著承上啟下、組織落實各項決策的作用，同時又為企業老總進行正確的決策提供參考依據?；鶎拥牟僮鲉T工是國企肌體的細胞，他們進行著最基礎的工作，將領導層的各項計劃設想通過自己的力量或借助機械的力量轉化為現實產品，在自己勞動的過程中實現自身的價值，同時為社會作出貢獻，促進人類的文明進步。然而，在目前的企業中，中層領導者沒有按應盡的職責而努力工作?；蛟S從企業中走出來的人不難找出答案？人浮于事，推委扯皮，出工不出力，不思進取等等現象在國企中不難看到。然而，正是由于存在這些消極的現象，致使某些想真正干一翻事業的人缺少了必需的環境，時間一長，有能力的人不安現狀，紛紛一走了之，使企業進入了更加難以經營的境況，其結果必將導致經營滑坡，市場占有率節節下降，企業越來越不景氣。

企業中的領導方式是集權式的領導方式，即領導單獨做決策，然后發布指示和命令，明確規定和要求下屬或部門做什么和怎么做，對于決策，下屬沒有參與權和決策權。導致集權性領導的一個很重要的根源在于企業領導的任務方式，即通過上級機構的任命或形式上的選舉，實質上的內定。這樣使一些領導人思想上的政治概念比經濟感念強的多，由于他們的提拔很大程度上是因為他們能力強，容易導致一種錯誤觀念，認為“管理工作做的好不如上層人際關系處的好”。為了巴結上級而壓制下級的與其不同的意見和建議，正因為他們有這種思想根源，從而產生上述的對待下級的方式。

（三）員工和員工之間的關系。

要講績效，就要妥善處理好各種利益關系。一段時間以來，講績效的多了，講公平的少了，一味的強調效率優先，搞大傾斜。片面拉大的收入差距，挫傷了大多數職工的積極性，人為造成人際關系的隔閡。

就其原因，首先是對績效理解的偏差?？冃撘怨ぷ鲗嵖優橹?，兼顧崗位責任和承擔的風險。但實際上許多企業都以職位來劃分，有了職位就拿高薪，不問其業績狀況，甚至企業虧損了，領導者的收入也照樣不減。其次是對傾斜分寸的把握偏差。許多人以為，傾斜似乎越大越好，越顯得改革步伐大、步子快，主管隨意尤其是權力因素的作用，損害了客觀公正性，收入差距呈現加劇拉大的趨勢，企業領導最高收入是的數十倍。再次，是傾斜的方向不臻完善。這種傾斜在某些地方已變相的變為對領導者的傾斜，而對一線崗位、苦累臟崗位、技術性強風險性大的關鍵崗位傾斜不夠。同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發，工作量按輩分老前輩少干，“公平原理實效”。這種薪酬待遇和工作量分配倒掛，會造成人才心理失衡，同時會使老員工和新員工之間產生隔閡，給企業績效的提高產生阻力。

（四）親緣關系。

這種關系貫穿在以上三種關系之中，成為企業普遍存在的突出問題。據對某大型企業調查后的統計表明，在1100多員工中，有各種親緣關系的人占83%以上，其構成情況是：夫妻關系占46.2%，父母子女關系占24.3%，兄弟姐妹關系占7.6%,姑表、叔侄、舅甥等親戚關系占4.9%。在不足17% 的單身職工中，大多數未婚青工的擇偶目標仍在本企業內。

在許多企業，特別是地處市郊或偏僻地區的企業，由于職工與職工，子女與子女間的通婚關系，一家幾口甚至幾代人同在一個企業的狀況并不少見，親緣關系早已擴展到企業領導層。在對同一企業的100多名中層領導干部的調研中，相互之間有親緣關系的占28%以上，有13對夫妻同為中層領導干部。此外，父子、翁婿、兄弟等同為中層以上領導干部者還有不少。這樣一來，在企業內部就編制成了縱橫交錯的關系網。

親緣關系作為一種普遍的社會現象，它的產生和發展有其特定的時代背景和社會原因，有其存在的土壤和滋生的養分。除了人為的不正之風外，還有企業的體制、結構、生產方式等多種原因。

封閉性的生產模式為職工親屬在本企業就業創造了條件。陳舊的思想觀念，是企業親緣關系形成的思想基礎。在國有企業中，許多老職工不鼓勵子女走向社會。于是，出現了“姑娘不外嫁，小伙不外娶”，“一代同事，二代聯姻，三代親上加親”的現象。

三． 人際關系對企業績效的影響

1.經營人際關系的基本手段是權錢交易，其后果是非常嚴重可怕的。首先，極大的破壞了企業的生產經營，管理上不去，效益滑下去，思想混亂，人心渙散，積極性受挫。第二，浪費流失巨額國有資產，破壞企業的發展。第三，嚴重的壓抑和扼殺了人才的積極性，妨礙了改革的深入發展。經營人際關系是一種極為嚴重又惡劣的腐敗行為，這些嚴重的影響著國有企業的績效。

2..造成企業人才的流失。融洽的人際關系方面的需要和尊重的需要得不到滿足，是企業人才流失的一個重要的原因。當員工的尊重需要受到挫折時，就會產生自卑感、軟弱感，就會產生改變現狀的行為。人際關系在企業組織中是不會消失的，在企業中權力、地位的爭斗似乎是永遠擺脫不了的麻煩，也是產生沖突的根源。員工的工作和生活都存在一個相對固定的圈子，在這種圈子中的人一定存在一種為“圈內人”所認同的共同的東西，從而形成一個不用明確指明的人際群體――非正式組織，形成“小集團”。因此，如果缺乏融洽的人際關系，或者個人的尊重得不到滿足，那么，人才流動就成為必然，也就必然會影響企業的績效。

3.壓抑員工的積極性。從理論上講，企業的職工是企業的主人，但是這種主人翁意識在改革開放后面臨幾個方面的挑戰：其中，企業產權制度使職工難以在產權方面形成主人翁意識；其二，改革以來推行的承包制、租賃制乃至股份制使經營者的權力在不斷擴大，在一些潛意識中“ 雇工”的觀念也在形成；其三，是職工追求個人收入最大化的動機要比過去強烈得多，但是在企業經濟利益的博弈中他們處于弱勢。他們只能更多地尋求制度外的利益，而導致“ 搭便車”行為，例如，利用公家的工具干私活；在第一職業的時間內從事第二職業；一些職工（如采購員、銷售人員等）在為公家經營的同時也干自己的私事等等。員工的積極性調動不起來，必然會影響到企業的績效的提高。

4.親緣關系影響企業的管理和規章制度。由于親緣關系的存在，是企業的人際關系復雜化，日常工作舉手投足之間便可能觸及到親緣體系的某根神經，發生不可想象而有無法回避的反作用力。在企業中很難形成選賢任能、擇優上崗的公平競爭機制。特別是對領導班子起著腐蝕作用，在錯綜復雜的親緣關系中，由于家族之間的矛盾沖突，很容易產生派性，導致干部和職工隊伍的分裂狀態。

四．設想和對策

組織中的人際關系對組織績效的影響如此重要,在我們重視以人為本的這個時代,這種影響變得更加不可忽視。一方面,我們要以組織績效為根本,來協調組織成員間的關系;另一方面,又要使每一個組織成員不失“英雄本色”,使每個人的個性得到充分的發揮。這將是我們今后人才培養、人才選拔和組織管理中一個非常重要的內容。

針對以上企業中人際關系提出如下幾點建議：

（一）班子的精誠團結是搞好企業的關鍵要素。在處理班子成員之間的關系時,要突出“團結”二字,要求大同,存小異。江澤民同志在十五大報告中指出“團結就是大局,團結就是力量”。作為正職,要發揚民主尊重副職,信任副職。班子成員之間要相互支持,相互幫助,分工協作。作為經營者,要擺正自己的位置,不要把個人凌駕于班子成員之上,遇事要多聽取其他成員的意見,尤其是善于聽取不同的意見。重大問題要由集體討論決定,切忌獨斷專行,搞“一言堂”,凡事個人說了算。成員之間要相互溝通感情,及時化解誤會和矛盾,時刻維護班子的團結。作為經營者也要善于發揮班子成員的長處,切忌嫉賢妒能。有的經營者,唯恐其他人超過自己,危及自己的地位,對于能力強的成員百般刁難,不用其長,而用其短,以顯其無能。這只能在班子成員之間制造矛盾,危害黨的利益和企業發展。一個優秀的國有企業經營者,總是善于支持副職的工作,對于能力強的副職也勇于推薦其擔任更重要的工作。在班子成員之間,不是相互拆臺,而是相互支持,做到思想上同心,目標上同向,行動上同步,工作上同干。

（二）對下要“親”，指企業經營者要關心、體貼職工。事事處處考慮職工的利益,提高職工的收入,搞好職工的福利,關心職工的疾苦,改善職工的工作條件。對有特殊困難的職工給予特殊的照顧和幫助,使職工能體會到集體的關懷和溫暖。這樣做,既有利于開展工作,也利于密切干群關系。對下要“近”，主要指企業經營者不要高高在上,要經常深入到職工中去,與職工群眾打成一片,了解職工的想法,傾聽職工的意見,收集職工的合理化建議,及時解決職工提出的各種問題。這樣做,經營者和職工之間能夠溝通感情,融洽關系,職工也會對經營者產生好感,企業的各項工作更便于開展。

（三）必須調動起廣大職工的積極性。為其提供施展才華的空間，營造良好的工作氛圍。

一是確保企業職工的民主參與權。企業職工是生產過程中最能動的要素，企業職工的主動性、積極性是否得到充分的發揮，直接關系到企業經營的成敗。因此在我國當前深化企業改革，建

立現代企業制度的實踐中，無論企業的財產組織形式發生何種變化，企業職工對企業經營管理的民主參與權都是始終不能動搖的。民主參與權講的是職工有權參與企業的決策和管理。

二是確保企業職工的經濟利益。在我國沒有重視對企業中低層職工的剩余索取權的賦予，這就使激勵不完全。為了在激勵機制中體現和保障企業職工的經濟權益，職工不僅應當有權領取企業的正常工資，而且應當有權參與企業的利潤分配。即使職工沒有直接的股金投入，也應當讓其分享企業的一部分利潤，因此，我們認為應當在企業出資者和職工之間，建立一種新的利潤分享機制，來補充和完善現行的工資分配制度。我國應該建立針對企業員工的獎金、職工持股、退休金計劃、醫療住房補助等多種激勵機制。

（四）防止和消除親緣關系的影響。積極的向企業員工宣傳社會主義市場經濟的理論，使大家明白：市場經濟為廣大企業員工提供了更為廣闊的擇業門路，有志者應該沖破小農經濟的思想束縛。應深入貫徹國務院關于改革勞動人事制度的規定。企業如擴大再生產需要補充勞動力時，不要單純為解除本單位職工后顧之憂而實行“內招”，而應面向社會，多渠道招工，并逐步取消企業“家庭”在福利待遇方面的“特權”，構建一種和諧的人際關系。

企業中的人際關系對企業績效的影響如此重要,在我們重視以人為本的這個時代,這種影響變得更加不可忽視。一方面,我們要以企業績效為根本,來協調企業成員間的關系;另一方面,又要使每一個企業成員不失“英雄本色”,使每個人的個性得到充分的發揮。這將是我們今后人才培養、人才選拔和組織管理中一個非常重要的內容。讓領導、每個員工和企業成為一體，人人之間有著強烈的自覺的結合感，最終實現企業、個人盈利，促進社會大發展的目標。無論企業或是員工個人，都強烈希望有一個積極、有效、健康和融洽的企業人際關系環境，在為企業和自身打拼的同時，享受到一種家庭的溫暖與企業的和諧，從而產生強烈的企業歸屬感，由此創造卓越的業績！

參考文獻：

1.博文，《會做事不如會來事——與上司.同事相處的技巧》，北京工業大學出版社，2009；

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5義伍，《如何打造高績效團隊》2004年01月。

第二篇：對影響企業績效管理因素的分析

對影響企業績效管理因素的分析

對于現代企業人力資源管理來說，如何更好的激發員工的工作熱情，提升員工的工作積極性，讓員工對企業的忠誠度和滿意度保持穩定是極其重要管理內容，為了實現這一需求，越來越多的企業開始重視績效管理的執行，而且確實收到了不錯的效果。

績效管理的含義和重要性

如果非專業人力資源從業人員，估計對績效管理的含義還不太清楚，所謂績效管理就是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效管理對于企業的穩定和發展是非常重要的，績效考核作為企業績效管理的關鍵環節，可以很好的將員工的工作表現和業績與薪酬進行關聯，從而很好的凸顯出企業薪酬管理的公平性和激勵性，這有利于企業在內部形成良好的競爭氛圍，激勵員工不斷上進。

四個因素影響績效管理

1.員工技能。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的。目前很多企業都非常重視通過培訓提升員工的工作技能。

2.外部環境。外部環境是指企業和個人面臨的不為企業所左右的因素，是客觀因素，是完全不能控制的，比如法律法規的變化、物價水平的變化等

3.內部條件。內部條件是指企業和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上企業能改變內部條件的制約。比如績效考核的指標設定、考核方式的選擇等。

4.激勵效應。激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。企業員工激勵的好壞會直接影響工作積極性和員工滿意度，當然也就會影響到企業的績效管理。

作為國內專業從事薪酬調查的機構，中國績效管理網認為，雖然績效管理的作用巨大，但是企業真正想要做好卻并不容易，因為這其中牽扯到的問題太多，尤其是績效考核，不僅需要企業保持較大的耐心，而且還要選擇正確的方式和方法才行。

第三篇：淺論企業文化對企業績效的影響

淺論企業文化對企業績效的影響

摘要：企業文化通過影響企業氛圍提高員工產出，統一的價值觀降低企業內耗、共同的行為方式產生協同效應從而提高企業績效。大力培育員工的使命感、不斷改進豐富企業文化、重視員工參與性是當前企業文化建設必須重視的問題。

關鍵詞：企業文化 影響方式 企業績效

企業文化是一種具有強大效應和輻射作用的管理要素，具有頑強的生命力和巨大的影響力，它通過對員工價值觀的影響作用于員工的心理狀態和工作行為，從而影響企業的整體效益，最終決定企業未來的命運和長遠前景，是一種成本低廉、潛力巨大、作用廣泛的軟性生產力。當前背景下深入探討企業文化的作用，對于提高企業績效具有深遠的意義。

一、企業文化的內涵

企業文化是組織文化的一種，它是指某一企業內全體成員共同信奉和遵循的價值觀，是促使企業全體員工擁有共同的工作態度和行為的基本信念、認知和一系列規則，是一個隨內外部環境變化而不斷變化的動態過程。從本質上來說，企業文化是發生并作用于企業范圍內的由一定的社會存在決定的某種特定的社會意識，集中反映出某個特定企業在經營管理方面的核心理念。企業績效包括管理效率和經濟效益兩個部分，是企業在特定時期內完成預期目標的程度，包括數量指標、質量指標、效率高低及盈虧情況等，企業文化和企業績效二者之間存在著密切的關系。

二、企業文化對企業績效的影響

(1)通過影響企業氛圍提高員工產出

企業文化會對企業氛圍產生影響，企業氛圍可以分為兩種，一種是惡性的企業氛圍，一種是良性的企業氛圍。在惡性的企業氛圍里，員工會產生強烈的疲倦、孤獨、憤怒等負面情緒，從而影響員工的精神、心理以及生理狀態，一定程度上降低員工勞動生產的積極性。如果負面情緒過多，員工不但不能發揮個人的潛能，而且還會使得個體的產能水平降低到正常水平之下。而良性的企業氛圍有益于在員工中營造出一種舒適、愉悅、積極的輕松氛圍，讓他們懷著一種興奮的心態來工作。在這種輕松而簡單的氛圍內，企業內的員工不需要花費大量的時間和精力去應付和解決各種復雜而不良的人際關系，這種舒心的工作環境會使企業成員時時感受到企業的關懷與鼓勵，在這樣的企業中員工沒有人際壓力，可以全身心的投入到工作中，產生較高的工作績效。

(2)通過統一的價值觀降低企業內耗

從哲學的角度講，企業文化是一種價值觀，但這個價值觀和每個個體所擁有的千差萬別的個體價值觀不同，它是一種共同的價值觀。這種統一的價值觀對每個員工的個人理念及其對事物的判斷、認知，對不同員工看待問題的出發點、理解問題的角度與采用的方法起著根本的、決定性的作用。事實上，由于多種因素的共同影響，不同的價值觀會對員工的心理、行為產生不同的結果。消極、扭曲、自私的價值觀會在員工的內心深處產生陰暗、灰色的心理感受，從而增加員工的無形壓力、加深員工之間以及普通員工和上級之間的誤解、加劇各種矛盾的沖突，最終會造成員工寶貴的時間和精力的消耗。而積極、向上、正確的價值觀可以將員工的正氣、個體潛在的良好人性極大地激發出來，促使員工以客觀、積極的心態看待和處理自己身處的環境和面臨的各種壓力，避免耗費更多的時間、經歷和感情，以便集中精力投身于企業的生產中，從而對提高企業績效產生積極的影響。

(3)通過共同的行為方式產生協同效應

企業文化的出發點是培育企業員工擁有共同的價值觀，落腳點是在正確價值觀的基礎上表現出友善、積極、努力、頑強的人際行為和工作方法。現代心理學證明，員工個體行為與企業整體行為方式之間的差異是員工人際壓力產生的重要原因，換句話說就是，優秀企業文化造就的是員工良好的行為方式，這種良好的行為互動可以大大減弱或消除員工的人際壓力感。相反，不良的企業文化則會使員工具有各種不良的行為方式，使員工之間以及員工和上級之間產生隔閡和沖突，加大員工的人際壓力并給彼此造成不應有的傷害。人際壓力的廣泛存在會在很大程度上給企業的協同效應帶來不利的影響?，F代企業理論指出，企業是多種要素的重新組合，其存在的目的是為了充分發揮不同要素整合后產生的“1+1>2”的整合效應，是為了使這種要素“取長補短”耦合共進，如果有人際沖突現象在企業中大量存在，則企業預期的協同效應就會大打折扣，從而降低企業績效。

三、促進企業文化建設的建議

(1)大力培育員工的使命感

企業文化具有多重屬性，而其中企業文化的使命感對企業績效的影響最為突出，因而企業著手進行企業文化建設的過程中要十分注意對企業文化使命感的塑造。構建使命感的關鍵是要充分重視對企業文化一致性的培育，因為文化一致性能夠把員工緊密地凝聚在企業的戰略目標之下，提高企業成員對企業這個整體的認同程度。當企業面臨重大危機和巨大困難的時候，僅靠幾條規章制度是無法使企業擺脫危機的，關鍵時刻只能依靠員工的自覺和對企業的認同感，向心力能夠緊密將員工凝聚在一起，讓員工自覺地為企業付出和奮斗。

(2)不斷改進豐富企業文化

企業文化對企業績效具有巨大的影響，但企業文化并不是一成不變的，當環境發生變化企業文化決不能停滯不前而必須主動應變，否則就會成為阻礙企業績效提升的攔路虎和絆腳石。企業管理的很多案例證明，一部分原本表現優秀的企業最終在激烈的競爭中被淘汰出局，往往是因為這部分企業的管理文化落后于內外部環境的變化，企業文化從績效管理的發動機變成了剎車器。因此，從事企業文化建設必須重視對企業文化適用性的建設，做到與時俱進不斷改進和豐富企業文化建設的內涵。

(3)重視參與性企業文化建設

企業文化是一種行為的結晶，它需要不斷的同化、感化和強化，而參與性正是現代企業文化的一個重要內容，企業要吸引員工主動參與到企業的日常經營管理中來，使企業員工充分了解和參與企業的重大經營管理活動，給予員工更多的知情權和參與權，使其更深刻地感知自己是企業的一員并得到來自企業充分的重視和尊重。在員工積極參與的同時，管理者也能夠及時有效地了解和把握員工的心理狀況和感情需求，采取針對性的措施來增強員工對企業的滿意度和忠誠度。

>參考文獻：

[1]張仁江，李海月.企業文化與企業績效關系研究[J].現代管理科學，2010(4)

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[3].盧美月，張文賢.企業文化與企業績效關系研究[J].南開管理評論，2006(6)

四、債權人利益的保護

新《公司法》放松資本管制必將激發社會投資熱情，釋放經濟活力，對經濟發展起到極大的推動作用。但此次公司法修改，由于具有倉促性，加上我國相關理論和實踐經驗不足，還存在一些缺陷和不足之處。筆者認為本次公司法的修改，較大的問題就是相關配套制度的缺失或者不完善，而配套制度中一個非常重要的問題就是公司債權人的利益保護問題，此次公司法修改在這一問題上未能有所體現。接下來，筆者就將對新公司法背景下債權人利益保護措施的完善提出一些建議。

(1)盡快修改相關法律、法規的規定

新《公司法》出臺以后，與《公司登記管理條例》《證券法》等法律、法規的相關規定必然會發生一定j中突。只有做到法律法規聯動修改，保持法律的統一性，才能夠確保法律的順利實施，才能真正為新公司法背景下保護債權人利益提供法律基礎。

(2)完善人格否認制度的規定

我國目前規定的人格否認制度即揭開公司面紗制度比較原則化，在實踐中很難操作，未真正達到保護債權人利益的目的。新公司法背景下，公司注冊資本對債權人的保護作用大大降低，那么，人格否認制度對于保護債權人利益就顯得尤為重要了。因此，完善人格否認制度刻不容緩。建議最高人民法院盡快出臺相關司法解釋，明確人格否認制度適用的相關標準，適當擴大其適用范圍，增強人格否認制度的可操作性和可訴性，加大相關股東對債權人的責任承擔。

(3)加大有關主體的責任追究力度

就公司而言，其應該不斷完善公司的財務會計制度等，按時向有關機關報送公司的報告，及時公布公司的相關信息。如果因為公司在這些方面的過錯而造成對公司債權人利益的損害，那么公司就應當對債權人承擔相應責任。

公司董事等高管人員對于公司應當履行忠實勤勉義務，如果其自身濫用職權或者對股東的違法行為疏于監管而造成公司債權人利益的損害，其就應當對債權人承擔相應的責任，我國公司法雖然在這方面已有規定，但懲罰力度還不夠，建議今后修法時能夠加大董事等高管人員對于債權人的責任承擔。

我國目前對于評估、驗資等機構提供虛假證明材料，損害債權人利益，對債權人承擔的責任規定得太輕，不能很好地保護債權人利益，建議今后修法時能夠予以考慮。

(4)引進美國的“衡平居次”原則

實踐中，公司股東常常通過給予公司借款的形式來賺取、轉移公司的財產，損害或者危及債權人的利益。而我國在這方面沒有相關規定，今后修訂相關法律法規過程中，我們有必要引進美國的“衡平居次”制度，即公司破產之際普通債權人對公司之債優先于濫用權力的股東對公司之債的受償，從而保護公司普通債權人的利益。

(5)建立債權人的集體組織，規定債權人介入權

債權人對公司所持債權可能數量大，時間也比較長，但債權人仍然無權參與公司的經營決策及對管理者的決定，面對公司可能侵害自己權益的決定無計可施。我們可以探索建立債權人組織，并賦予其一定的對公司的參與權與知情權，當公司作出的決定可能侵害債權人利益時，由該組織向公司表達債權人的意見，主張權利。此外，筆者認為，面對公司管理者惡意轉移公司財產的行為等，可以賦予債權人介入權即撤銷權，當然這個權利也可以由債權人組織來行使。

(6)建立健全社會信用體系

在新《公司法》取消最低資本限額等后，公司的信用對于保護債權人利益就顯得更加重要了，而我國目前社會信用體系還存在一些不足，亟需我們進行完善。我們應該盡快建立以政府為主導的，以工商部門的經濟戶籍庫為基礎的，全天候全方位低成本的市場主體信用信息公示系統。在具體制度上，應規定所有公司企業組織都要及時公示公司企業信息并規定懲戒機制;實行“黑名單”和“負面清單”制度，使失信者“一處違規，處處受限”，加大其失信成本;借鑒美國等國家的經驗，引入民間信用評級機構等。最后，我們應加大宣傳教育力度，督促公司企業履行公示義務，教育債權人提高自己判斷公司企業信用的能力。新《公司法》在健全社會信用體系方面也做出了一些努力，如改企業年檢制度為公司報告公示制度等。國家工商總局開通的全國企業信用信息公示系統也已投入使用。相信，在今后相關制度的進一步完善和各方的共同努力下，我國一定能夠早日建成完善的市場主體信用信息公示系統，建立起完備的社會信用體系。

第四篇：淺談人力資源對企業績效的影響范文

淺談人力資源對企業績效的影響

[摘 要]：隨著時代的發展，績效管理在企業經營管理活動中占據關鍵地位，是全員參與的目標管理?？茖W有效的績效管理對于防止人才流失發揮著重要作用。眾多企業管理層開始越來越多地關注人力資源對企業績效的影響。把握好人力資源管理對企業績效管理的指導原則，充分發揮人力資源管理對企業績效指導的最大作用，顯得尤為關鍵。

[關鍵詞]：人力資源；績效；人文管理

新時期企業的發展，充分認清了人力資源對企業績效的重大意義，特別是進入經濟高速發展的高速時代，人力資源管理對績效的影響越來越受到公司、企業高層領導的高度重視，所謂“績”就是數量，所謂“效”就是貢獻或增值程度，績效就是活動在一定時間內完成的工作量，是一個經濟學、管理學概念，有別于以前對工作成績的考核單純認為工作任務的完成情況當作工作成績的觀念。

一、建立企業人力資源績效管理體系的正確觀念

人力資源績效管理體系以績效考核為主，還包括計劃、回顧、評估等幾個步驟，通過績效管理，企業可以引導員工行為，并以監督考核的方式提高企業員工的工作效率和創新能力，最終實現企業效益的增長和提高。建立企業人力資源績效管理系統時需要秉承正確的績效管理觀念。

首先，要認識績效管理的深刻內涵。績效管理體系與簡單的績效考核不同，強調的是通過計劃、組織、協調和控制等多種管理手段，綜合使用幫助企業或部門、員工的績效提高。認識到績效管理體系的內涵，必須樹立起正確的績效管理觀念，在許多企業中，績效考核僅僅是薪酬獎勵的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯誤觀念?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾眢w系中最為核心的部分，其目的在于通過考核完成績效改革和企業價值評價，所以要突出考核的過程性，并不足單

純地重視“員工薪酬”這一結果。

其次，在績效管理體系建立的過程中，要重視公平性。由于績效管理的最終目的在于企業收益增強，員工效率得到提高，所以在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。這種公平公正的觀念，不是體現在薪酬上，而是在物質獎勵、精神獎勵以及職位提升上，這與員工的利益是直接聯系在一起的，只要把握公平的觀念，就將激發出員工無窮的激情和潛力。

最后，要建立人性化的績效管理體系。雖然建立了一套制度，但是工作中的變化是突然性的，績效管理的具體辦法不能完全估計到這些可變因素，因此許多苛刻的條文制度將引起員工的不滿，造成負面影響。只有在人性化的觀念下，將“以人為本”貫徹到具體工作當中，使員工意識到其作為人力資源的優越性，有利于員工個人才能最大程度的得到發揮。

二、人才流失與績效管理

一些路橋企業雖然每年也招收了很多新員工，但是同時每年也流失大量的老員工，這些人大多流往民營企業，具體分析起來，其根本原因在于員工未能產生對企業文化的認同感和企業歸屬感。每個企業必然存在企業文化，企業文化不論其外顯的制度文化和行為文化、物質文化如何，它最終都是由內在的、特定的企業核心價值觀念所決定的。當一個新員工進入企業的時候，他首先面臨的就是對企業文化的適應和融入問題。其核心，就是他能否建立對企業文化所蘊含的企業核心價值觀念的認同感，從而才能產生對企業的歸屬感，也就是“家”的感覺。員工之所以選擇“離家出走”，從根本上說，就是沒有能夠建立對企業核心價值觀念的認同感，從而也談不上歸屬感。

從社會學的角度看，認同感與歸屬感是基于雙方利益背景的共識而建立的。企業存在的首要理由是“盈利”，企業因盈利所以得到生存并發展，企業和企業雇員之間是一種利益共存體的關系，正如企業招聘一個員工的原因是因為期待員工能夠滿足企業的需要一樣，員工之所以選擇應聘這家企業，首先不是由于企業需要他，而是因為他期望企業能夠滿足他個人的需求。企業希望員工為企業創造價值的前提。就是要能夠讓員工意識到：

“只要我努力奉獻于這家企業，企業便能夠為我創造個人期待的價值”。促成這種歸屬感與認同感建立的責任主體首先是企業，而不是員工。從企業管理的角度看，不能“守株待免”的期待員工主動適應企業，而是企業必須主動的幫助員工融入企業文化與企業核心價值觀念。這便需要企業必須了解員工的需求，并且把員工需求整合到企業目標愿景中。

“全員參與”的績效管理體系可以實現員工需求與企業目標的整合，從而為建立員工對企業價值觀念的認同感和歸屬感提供制度保障。譬如，在績效計劃的制定過程中，管理層能夠征求員工的意見，員工參與目標制定，從而使員工認同企業績效的目標；在績效過程控制階段，通過持續雙向溝通，實現員工自我控制的過程，其實就是不斷使員工融入企業價值觀念的過程；績效考核等反饋控制階段，就是員工通過績效反饋體系，實現自我調整和自我成長的過程。當完成一個績效管理的閉環運作后，員工全面參與企業目標的實現，也就逐步建立了對企業價值觀念的認同感和歸屬感。

三、發揮人力資源管理對企業績效指導的最大作用

如何才能充分發揮人力資源管理對企業績效指導的最大，當前要著重在以下四個方面下工夫：

一是堅持優勝劣汰，對選拔聘用和收入分配進行動態管理。將優勝劣汰的人力資源管理競爭法則引入企業績效管理工作領域，就是要讓客觀標準在選人用人過程起基礎性作用，變“伯樂相馬為“賽場選馬”，變“人選人”為“標準選人”。按照人事制度改革的方向，拓寬“上”的渠道，逐步擴大競爭上崗的范圍，公布任職條件和任期目標，通過公開報名、考試答辯、群眾評議、組織考察、黨委審定產生人選。然后按規定程序予以委(聘)任；在實行任期制、試用制的基礎上，建立末位淘汰制，疏通“下”的渠道。對綜合考核處于末位的，實行警告整改或嚴重者辭退，以競爭的方式建立退出機制：緊緊圍繞擴大民主這個重點，堅持民主化的基本取向，進一步完善民主推薦、民主測評等一系列制度，體現選任的動態原則；建立動態的收入分配制度。堅持以崗定薪，崗變薪變，收人與業績掛鉤，讓競爭來優化人員配置，調整人才資源的存量結構。

二是堅持發展的觀點，完善動態管理過程中人力資源考核體系。第一，科學設計注重實績的考核標準。不僅要看其對黨的基本路線和新時期企業發展方針的態度如何更要看實際貫徹執行的成果如何，即將實績作為考核的主要依據。設置各類各崗人員履行職責的實績標準。由于不同類別、崗位、層次人員的職責性質和工作難易程度不同，在實績標準設置過程中要做到共性和個性相結合，對每個崗位上的人員從專業素質、組織領導、完成任務、群眾威信等方面，制定不同的標準。第二，協調運用定性和定量的考核方法。必須定性與定量相結合。如在考核的基本要素上，可設置基本學歷、任職經歷、專業培訓經歷、專項考核成績等具體指標；在工作實績上，可把完成日常工作任務和急難險重任務等情況列為量化指標；在群眾的公認度上，可把民主評議的得票率作為量化指標，等等，達到項目標準的定性和定量互補，避免“數字出成績”的現象。第三，全方位運用考核結果。考核的目的和積極作用在于對考核結果的正確運用。建立規范的人力資源考核制度，將考核結果的運用擺到重要位置。一方面是要將考核結果與廣大員工職務和薪酬的升降、調整結合起來，以真正實現能者上、庸者下；另一方面是將考核結果與獎懲結合起來，以鼓勵先進，鞭策后進。

三是堅持“兩個轉變”，加強員工工作的動態監督。要堅持“兩個轉變”，“兩個轉變”，就是變事后監督為事前、事中、事后監督相結合，強化事前、事中監督；變被動監督為主動防范，把監督寓于員工教育、選拔任用、管理的全過程。做到“兩個轉變”就要以多元化、合理化、可行性化為著力點，建立全方位的員工監督制度體系。不斷完善多元化的監督制約機制。健全巡視制度和檢查通報等制度，強化上級組織監督；實行員工識別評價、決定、監督三權分離，形成用人上相互制衡關系；按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的原則，健全領導班子在用人上的決策程序、議事規則和工作制度，強化班子內部監督。健全選任員工通報制度、聽證制度、群眾質詢制度、舉報制度，強化群眾監督：要不斷完善全程化的監督制約機制。健全領導干部選任工作責任制，領導干部選任工作全程監督制度和績效考核評估制度；要不斷完善剛性化的監督制約機制，把各項

監督制度逐步以法定的形式固定下來，并以罰則明確界定用人失察失誤責任追究，促進管理工作不斷走向科學化、系統化和法治化。

四是主動適應動態管理要求，建立員工動態管理信息庫。現有的員工管理數據庫，大多是靜態反映企業員工的基本情況，主要實現統計匯總和查詢功能，難以適應員工動態管理的要求。動態管理信息庫除了應包括廣大員工的姓名、年齡、性別、學歷、職務、工資等基本情況外，還應該包括員工的興趣、愛好、獎懲、培訓、業績、考察材料、接受監督等多種情況，并在管理工作、中不斷進行補充。其目的是通過建立動態庫，全息展現企業員工素質、能力、業績等方面的變化，全面反映員工的成長軌跡。

第五篇：影響企業員工績效的激勵因素分析

影響企業員工績效的激勵因素分析

摘要：企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程，各個企業需要不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，從中選擇適合企業自身的績效考核方法，建立起良好、有序的績效管理系統。本文就企業員工績效考核制度工作的開展與實施進行了簡要論述。

關鍵詞：企業員工；績效考核；激勵措施

引言

績效考核是現代人力資源管理部門的重要工作之一，其在我國的企業中也得到了廣泛的應用。但是我國企業的績效考核工作開展卻不盡如人意。這也使得如何能夠根據企業的實際情況科學有效的進行績效考核工作成為了現代企業人力資源管理部門面臨的首要問題。

一、績效考核的含義

績效考核，即通過運用科學的考核標準和方法，對職工的工作績效進行定期的考評，從而全面了解職工工作完成情況，發現不足和存在的問題，提出相應的改進措施，并據此實施獎懲。

二、激勵措施的必要性和重要性

1、激勵的內容和特點

員工的激勵包括實物獎勵和無形激勵，實物獎勵包括獎金、獎品、獎狀等，無形獎勵如晉升職務，崗位標兵稱號、改變工作環境等，具體有如下幾個方面的特點：

1.1激勵的結果不能事先預知。

1.2激勵的行為可以是動態變化的。

1.3激勵手段是因人而弄的。

1.4激勵的作用是有限度的。

2、激勵措施的必要性

2.1行業背景

隨著市場經濟的不斷發展，行業之間的競爭越來越激勵，在二十一世紀科技高速發展的今天，人才就是第一生產力，誰留住優秀的人才，誰就能夠長久立足于不敗之地，擁有先進技術的人才團隊，就掌握了先進的生產技術，因此對于人才的激勵措施顯得尤為重要。

2.2國內現狀

國內多數企業一線員工，往往學歷比較低，較少人接受過高等教育，整體文化素質不高，通過必要的激勵措施，更容易留住掌握技術的優秀人才。

3、激勵措施的重要性

三、對于員工的激勵措施主要有以下幾個方面：

1、開發其潛能

管理學家研究表明，重復開發員工潛能可以促進員工充分發揮其特長，進而提高員工的工作效率，在相應的績效措施上應體現出對工作效率和潛能的開發狀況，并給予相應的激勵。如果能把激勵制度涉及到員工的創造性提高、革新精神和自身素質提高等方面的話，其對員工的激勵作用就變得更大了。

2、營造良好的競爭環境

完善的激勵機制應包括科學的營造良好的競爭環境，從而形成良性競爭機制，在競爭的環境中提高員工的積極性，并采取激勵手段對表現優秀效率較高的員工進行獎勵，這樣一來，員工無形中就會將競爭的壓力轉化為工作的動力，從而實現提高工作效率，節約企業成本，提高企業核心競爭力的目的。

四、如何有效實施企業員工績效考核

1、強化人力資源管理部門績效考核水平

根據近年來績效考核效果的調查可以看出，績效考核工作的開展與實施與人力資源管理部門對績效考核理論的深入分析與掌握有著重要的影響，與人力資源管理部門績效考核水平有著重要的聯系因此，現代企業為了更好的開展績效考核首先要從自身人力資源管理部門的綜合素質入手，強化人力資源管理部門績效考核人員的專業知識與實踐技能，為企業的績效考核工作開展奠定基礎。只有具備較高專業技術水平的績效考核人員才能夠在實際的應用中以專業知識服務與企業的績效考核工作，也只有具備高水平專業知識的績效考核人員才能夠針對企業的實際情況與特點進行績效考核管理體系的建立與完善，以此使績效考核管理體系更加實用于企業的實際情況，促進績效考核工作的開展。另外，企業人力資源管理部門人員對企業各崗位工作的了解、工作內容的認識以及對工作職能、具體工藝流程等工作的了解也是科學開展績效考核的基礎。以生產工序中的某一崗位為例，企業人力資源部門沒有經過對企業設備情況的了解及按照國外或其他企業的標準制定績效考核標準。由于設備生產能力的差異使得員工不可能完成這一標準，造成了一線員工對績效考核的抵觸。這一情況在我國企業人力資源管理績效考核中時常出現，究其原因是由于人力資源管理部門的績效考核人員對企業設備、工藝等不了解，造成了績效考核標準以及方式的不適用性。針對這樣的情況，現代企業的績效考核工作開展應從人力資源管理部門相關人才的引進、培訓以及綜合管理水平等方面入手，提高企業人力資源管理部門對績效考核的理解與應用能力，促進績效考核工作的實施。

2、讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的模糊認識

績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中要形成價值創造的傳導和放大機制。績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。

3、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標就成為確立員工考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，在企業中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

4、對考核過程要加強監督指導

前面曾提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，正所謂“任何事情失去監督就會產生腐敗！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績。

5、績效結果的公布與員工獎勵辦法

5.1在績效結果公布于眾的同時，不僅僅是對于員工當前工作狀態的一個評價和考核，而且要與員工進行很好的溝通，之所以當前員工評定等級如此，要說明原因并指出以后發展的方向，找出不足和可以改進的地方，表彰優秀員工使其再接再厲。

5.2一般反饋考核結果的流程為：首先，將其考核結果告知員工本人；其次，將績效考核中存在的問題和不足與員工本人進行溝通和了解，指出未來整改方向，了解產生當前結果的原因。最后就整體員工團隊進行績效評估進而給出戰略性崗位調整和人員變動。

5.3評估結果應用于員工激勵：第一，獎勵措施可用一定的物質獎勵或獎金的形式，也可以以榮譽表彰的形式來獎勵高績效員工。第二，也可以采用無形的獎勵措施對員工進行獎勵，如員工晉升、崗位調整等。第三，也可以采用調整薪酬的方式為績效較高的員工進行加薪進而提高員工的積極性和帶頭作用。

結束語

現代企業的發展中，人力資源管理工作的開展對企業有著重要意義，也是現代企業管理工作中重要的環節?？冃Э己斯ぷ髯鳛槠髽I人力資源管理工作的重點，是現代企業實施以人為本管理工作、促進員工綜合素質技能提高、促進企業內部競爭機制開展的關鍵。如何將績效考核工作貫穿于企業的經營活動中，是現代企業管理水平的重要體現。

參考文獻

[1]章宏.淺談績效管理體系[J].當代經濟，2010.（10）

[2]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[J].中國電力教育，2010.（04）