第一篇：淺談企業管理的層次

淺談企業管理的層次

企業管理是分層次進行的。首先是決策層，即經營層，其次是執行層，也稱管理層，再次是生產層，亦為作業層。企業的管理，就是上述三個層次的人員，各負其責，努力工作，使企業得以運轉，贏得效益，不斷發展壯大。作為企業的領導者，要充分認識企業管理的這種層次性，明確規定各個層次的職責，并對這種職責及時進行督促、檢查、考核，使得企業管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，調動各種人員的工作積極性，使企業取得更好的效益。

經營層抓效益

在計劃經濟時期，企業領導的最大職能，是抓管理或者是生產。因為那時的企業領導不用操心市場，原材料包供、產品包銷，廠長們管好企業，抓好生產就行了。所以那里的廠長常被稱為管理者或生產的組織者?，F在搞商品經濟、企業走向市場，原料供應、產品銷售，全由自己決定，企業經營的好壞，成了企業領導的最大職能。所以，對企業領導的稱呼，也由過去的管理者改為經營者了。如何搞好經營已成為廠長、經理們第一要管好的大事。

企業經營好壞的標志是什么呢？過去，企業由國家包著，不需要考慮效益。有的情況下，因“國家需要”、企業賠本也得干。如我們小氮肥廠，因是支農行業，常常得干賠本買賣，但虧損由國家兜著。如今，企業突然被推向市場、產品沒人包銷，平價煤電沒有，加之化肥又不能過高漲價，小氮肥廠的日子就很不好過。怎么辦？我覺得，當然要考慮支農這個大局，但大局不能全由哪個企業來負擔。所以，象小氮肥廠這樣的企業，其經營層抓效益，但是最主要的職責，只要賺錢，就應該果斷決策。

管理層抓效果

俗話說：高產在工藝，穩定在裝置，效果在管理。廠領導各項經營決策能否得到貫徹落實，產生有效成果，全在于管理層的管理。例如產品銷售、銷售科的職責就是籌劃落實廠領導下達的指標，采取怎樣的銷售策略，想方設法多銷，保住價格，保證資金回收，等等，再如技術改造，上什么，不上什么，怎樣改造，恐怕也不是技術科，基建科主要考慮的問題，他們的職責是，通過積極主動而有效的管理，使廠領導關于技改的決策落到實處。而車間的成本管理，對財務科來說，也是要通過大量、具體的管理措施，想方設法降低成本，從而使職工多收，企業多得。

需要強調指出的是，管理無論怎樣，都是要出效果的，嚴格有效的管理，出好的效果；松懈無效的管理，出差的效果。我們說管理層抓效果，當然是要通過嚴格有效的管理，抓出好的效果。

作業層抓效率

作業層的主要職能是抓效率，也就是抓高產、高質和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作業層的工作體系也是分層次的，即定額系統――控制系統――作業系統。定額系統的班組長組成，控制系統由班組長領導下的產量統計，質量檢查、成本核算人員組成。作業系統，就是各個崗位的操作。這三個系統均能按要求運轉，則產生高效率；反之，則影響效率。而要使作業層正常運轉，有兩個方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各種看得見的規章制度，獎罰措施；一是軟管理，即班組長的人格魅力，以身作則，辦事公正，關心職工等。班組長是企業最基層的管理者，是直接管人的，樣樣都非常具體，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作業層出效率，就必須要求我們的班組長有較高的素質，具備硬、軟兩個方面的管理本事。

我們講企業分層次，這個層次是環環相扣，不可截然分開的。我們的主要目的是各層之間分清職能，各有重點，層層落實，這樣，企業的最終目標――效益就一定能夠達到。

第二篇：淺談企業管理的層次

淺談企業管理的層次.txt曾經擁有的不要忘記；不能得到的更要珍惜；屬于自己的不要放棄；已經失去的留作回憶。淺談企業管理的層次

企業管理是分層次進行的。首先是決策層，即經營層，其次是執行層，也稱管理層，再次是生產層，亦為作業層。企業的管理，就是上述三個層次的人員，各負其責，努力工作，使企業得以運轉，贏得效益，不斷發展壯大。作為企業的領導者，要充分認識企業管理的這種層次性，明確規定各個層次的職責，并對這種職責及時進行督促、檢查、考核，使得企業管理有章、工作有序，防止眉毛、胡子一把抓，調動各種人員的工作積極性，使企業取得更好的效益。

經營層抓效益

在計劃經濟時期，企業領導的最大職能，是抓管理或者是生產。因為那時的企業領導不用操心市場，原材料包供、產品包銷，廠長們管好企業，抓好生產就行了。所以那里的廠長常被稱為管理者或生產的組織者。現在搞商品經濟、企業走向市場，原料供應、產品銷售，全由自己決定，企業經營的好壞，成了企業領導的最大職能。所以，對企業領導的稱呼，也由過去的管理者改為經營者了。如何搞好經營已成為廠長、經理們第一要管好的大事。

企業經營好壞的標志是什么呢？過去，企業由國家包著，不需要考慮效益。有的情況下，因“國家需要”、企業賠本也得干。如我們小氮肥廠，因是支農行業，常常得干賠本買賣，但虧損由國家兜著。如今，企業突然被推向市場、產品沒人包銷，平價煤電沒有，加之化肥又不能過高漲價，小氮肥廠的日子就很不好過。怎么辦？我覺得，當然要考慮支農這個大局，但大局不能全由哪個企業來負擔。所以，象小氮肥廠這樣的企業，其經營層抓效益，但是最主要的職責，只要賺錢，就應該果斷決策。

管理層抓效果

俗話說：高產在工藝，穩定在裝置，效果在管理。廠領導各項經營決策能否得到貫徹落實，產生有效成果，全在于管理層的管理。例如產品銷售、銷售科的職責就是籌劃落實廠領導下達的指標，采取怎樣的銷售策略，想方設法多銷，保住價格，保證資金回收，等等，再如技術改造，上什么，不上什么，怎樣改造，恐怕也不是技術科，基建科主要考慮的問題，他們的職責是，通過積極主動而有效的管理，使廠領導關于技改的決策落到實處。而車間的成本管理，對財務科來說，也是要通過大量、具體的管理措施，想方設法降低成本，從而使職工多收，企業多得。

需要強調指出的是，管理無論怎樣，都是要出效果的，嚴格有效的管理，出好的效果；松懈無效的管理，出差的效果。我們說管理層抓效果，當然是要通過嚴格有效的管理，抓出好的效果。

作業層抓效率

作業層的主要職能是抓效率，也就是抓高產、高質和低成本。效率的取得，主要也是靠管理，作業層的工作體系也是分層次的，即定額系統――控制系統――作業系統。定額系統的班組長組成，控制系統由班組長領導下的產量統計，質量檢查、成本核算人員組成。作業系統，就是各個崗位的操作。這三個系統均能按要求運轉，則產生高效率；反之，則影響效率。而要使作業層正常運轉，有兩個方面的管理是不可少的：一是硬管理，即各種看得見的規章制度，獎罰措施；一是軟管理，即班組長的人格魅力，以身作則，辦事公正，關心職工等。班組長是企業最基層的管理者，是直接管人的，樣樣都非常具體，哪一件事都推不去、躲不掉。要使作業層出效率，就必須要求我們的班組長有較高的素質，具備硬、軟兩個方面的管理本事。

我們講企業分層次，這個層次是環環相扣，不可截然分開的。我們的主要目的是各層之間分清職能，各有重點，層層落實，這樣，企業的最終目標――效益就一定能夠達到。

第三篇：基于AHP層次分析法的中小企業管理信息化模式構建（本站推薦）

基于AHP層次分析法的中小企業管理信息化模式構建

-------------------------編輯整理: 會計網上學習編輯:aiyimingba 文章來源：新浪

論文關鍵詞：管理信息化模式AHP

論文管理信息化是中小企業的進一步發展的基石，本文提出結合行業特點選擇中小企業管理信息化模式；通過基于AHP（層次分析法）的中小企業管理信息化模式的構建，提供一種定性分析與定量分析相結合的信息集成模式選擇方案。

隨著中國加入WTO和世界經濟一體化進程的加快，企業生存與發展不再是孤立的，大多數中小企業必須實現信息化才能融入和緊密聯系在這個經濟生態鏈中。中小企業信息化資金短缺、技術人員匱乏是事實，但面對中國融入世界經濟浪潮之中，信息化管理對于一個中小企業的管理創新、成本控制、新產品開發、市場研究、營銷策略和客戶服務，乃至生存至關重要。中小企業信息化刻不容緩。2005年8月,中小企業信息化聯盟在京成立，以“攜手同行，引領中小企業信息化未來”為主題，宣布國家發展改革委中小企業司和信息產業部信息化推進司組織實施的“中小企業信息化推進工程”正式啟動。

由于企業信息化是一項十分艱巨復雜的系統工程，對許多中小企業來講，信息化已然是陌生的事物和全新的課題，無論在信息化規劃還是在信息化建設過程中，都存在很多困惑和狐疑。中小企業信息化變革的成功與否直接關系著中國地方區域經濟的興衰。

1中小企業管理信息化模式研究

中小企業“麻雀雖小，五臟俱全”，其運營基本上包括了生產、供應、銷售、財務、人事，甚至研發等。但限于規模，中小企業內部專業分工不細，一般一人“身兼數職”；內部管理水平由于中小企業最重“機動”彈性，要快速應對市場變化，對內部工作制度化、系統化程度不足，系統的精確度與完整性較差，管理方法受資深干部主觀經驗影響大；不同行業的企業之間，很難找到相同的運行規律，這些特點決定了中小企業信息化的難度。

綜合考慮中小企業的行業特征，小企業資金匱乏，信息化技術和人才的不足等特點，按照中小企業管理信息化實施的側重點的不同，將中小企業管理信息化集成模式分為：中小企業管理信息化的集成ERP模式、中小企業面向客戶關系管理的管理信息CRM模式和中小企業基于供應鏈管理的管理信息集成SCM模式三種：

1、中小企業管理信息化的集成ERP模式，是指根據小企業的行業特征，在節約有限人力、物力、財力的基礎上，利用先進的信息技術，以經濟全球一體化和電子商務為依托，以實施企業資源計劃ERP的管理信息化為中心，逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。

中小企業信息化必須結合中小企業行業特點，深度挖掘企業的目前的信息化需求。縱觀ERP近40年的發展歷程，可以發現，企業資源管理系統的發展主要是基于制造型企業，對于中小型內部中最為突出的問題：庫存不準，材料積壓與停工待料并存，財務管理混亂等現象，正是ERP管理中所要解決的問題。

制造型中小企業管理信息化的集成ERP模式的優勢：（1）ERP時的制造型中小企業更加面向市場、面向經營、面向銷售，能夠對市場快速響應；它將供應鏈管理功能包含了進來，強調了供應商、制造商與分銷之間的新的伙伴關系。（2）ERP更加強調企業業務流程，通過工作流程化實現企業的人員、財務、制造與分銷間的集成，支持企業過程重組。（3）ERP更多地強調財務，具有較完善的業財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結合。（4）ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規劃中的作用，也考慮了人的培訓成本。（5）在生產制造計劃中，ERP支持MRPII與JIT（Just－In－Time）的混合生產管理模式，支持制造型中小企業多種生產方式（離散制造連續流程制造等）的管理模式等。

2、中小企業基于供應鏈管理的信息化集成模式，是指根據小企業的行業特征，首先實施供應鏈管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。如加入國際或國內產業鏈，與大企業結為業務伙伴企業等方式。

中小企業在供應鏈中定位很重要，中小企業作為供應鏈中供應商還是配套廠商，渠道商還是零售商，直接影響到中小企業目前的信息化需求。中小企業基于供應鏈管理的管理信息集成SCM模式主要適應于紡織、食品等消費品行業，如服裝、鞋帽、食品、百貨等；機器設備的零部件加工行業，如空調、汽車零部件生產小企業。

3、中小企業面向客戶關系管理的管理信息CRM模式，是指根據小企業的行業特征，在節約有限人力、物力、財力的基礎上，利用先進的信息技術，以經濟全球一體化和電子商務為依托，首先實施客戶關系管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。在服務型行業、消費品行業、商品零售行業中的中小企業可以首選面向客戶關系管理的管理信息CRM模式，例如旅游公司、美容、超市商場等組織；對于其他中小企業，如果企業臨的主要問題是如何最大化客戶價值、推行精細營銷，可以先實施CRM客戶關系管理，或是實施具有CRM功能的管理信息子系統。

2層次分析法簡介

2.1層次分析法（AHP）概述

層次分析法（AHP）是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂A.L.Saaty教授于二十世紀70年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。其主要特征是，它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化，實現定量化決策問題。該方法自1982年被介紹到我國以來，以其定性與定量相結合地處理各種決策因素的特點，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。應用層次分析法解決問題的思路是：首先將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關系及隸屬關系，將各因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，然后對模型中每一層次每一因素的相對重要性，依據客觀現實的判斷給予定量表示（也可以先進行定性判斷，再賦值量化），再利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要性次序的權值；最后通過綜合計算各層因素相對重要性的權值，得到方案層相對于目標層和最高層（總目標）的相對重要性次序的組合權值，并以此進行方案優劣次序的排序，作為評價和選擇方案的依據。

2.2層次分析法（AHP）應用程序

運用AHP法進行決策模型構建時，需要經歷以下5個步驟：①、建立系統的層次結構模型；②、構造兩兩比較判斷矩陣；（正互反矩陣）③、針對某一個標準，用和積法或方根法計算各備選元素的特征向量W（權重）；向量W的分量Wi為層次單排序。④、計算最大特征根λmax；計算當前一層元素關于總目標的排序權重；⑤、計算一致性指標CI、RI、CR并進行一致性檢驗。

3基于AHP的中小企業管理信息化模式構建

1、確定總目標：中小企業管理信息化模式的選擇與建立，關系到中小企業信息化的成敗，關系到中小企業的成長。首先中小企業要有信息需求作牽引，即信息系統的實施原動力在于企業的本身。通過對信息系統的深刻認識，確定中小企業信息化系統的總目標，弄清信息規劃決策所涉及的范圍、所要采取的措施方案和政策、實現目標的準則、策略和各種約束條件等，廣泛地收集信息。

2、建立多層次的遞階結構：中小企業管理信息化模式按目標的不同、實現功能的差異，將信息化模式選擇考慮因素主要分為四個方面：經濟效益、管理效益、技術要求、預算（考慮計算繁瑣，實際運用時可以增加）。可以選擇的管理信息化模式有企業資源計劃集成模式（簡稱ERP模式）、基于供應鏈管理的集成模式（簡稱CRM模式）、面向客戶關系管理的集成模式（簡稱SCM模式）?？梢詷嫿ㄖ行∑髽I管理信息化層次結構模型如圖（1）所示。

圖（1）中小企業管理信息化層次結構模型

3、確定中小企業管理信息化層次結構模型中相鄰層次元素間相關程度。通過構造兩比較判斷矩陣及矩陣運算的數學方法，確定準則層對于目標層的判斷矩陣見表（1），確定方案層對準則層各元素的判斷矩陣見表（2）。

模式選擇 經濟效益 管理效益 技術要求 預算

經濟效益 1 4 2 3

管理效益 1/4 1 1 1/2 技術要求 1/2 1 1 2 預算 1/3 2 1/2 1 表（1）準則層對于目標層的判斷矩陣

經濟效益 ERP SCM CRM 管理效益 ERP SCM CRM ERP 1 2 3 ERP 1 2 4 SCM 1/2 1 3 SCM 1/2 1 2 CRM 1/3 1/3 1 CRM 1/4 1/2 1

技術要求 ERP SCM CRM 預算 ERP SCM CRM ERP 1 1/2 2/3 ERP 1 4 5 SCM 2 1 1/2 SCM 1/4 1 1/2 CRM 3/2 2 1 CRM 1/5 2 1

表（2）方案層對于準則層個因素的判斷矩陣

4、構造好判斷矩陣后，需要根據判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權重，并進行一致性檢驗。RI為平均隨機一致性指標，是足夠多個根據隨機發生的判斷矩陣計算的一致性指標的平均值。n為判斷矩陣的階數。四階矩陣的RI=0.8931，三階矩陣的RI=0.5149。

5、計算層次單排序和一致性檢驗，即計算準則層對于目標層的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，見圖（2），和方案層對于各信息化需求因素的判斷矩陣單排序，見圖（3），包括方案層對于經濟效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于管理效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于技術要求的判斷矩陣單排序和一致性檢驗和方案層對于預算的判斷矩陣單排序和一致性檢驗。

圖（2）準則層對于目標層的判斷矩陣單排序和一致性檢驗

圖（3）方案層對于因素層（準則層）的判斷矩陣單排序和一致性檢驗

6、根據所有的層次單排序計算的結果，計算各層元素對系統目標的合成權重，進行總排序，以確定遞階結構圖中最底層（信息化模式方案）和各個各信息化需求因素對總目標的重要程度。先算出BiCin，再計算ΣBiCin，總排序結果矩陣計算如下表（3），得出總排序結果見圖（4）。

表（3）總排序結果矩陣計算表

圖（4）總排序結果

7、構造好判斷矩陣后，需要根據判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權重，并進行一致性檢驗。雖然在構造判斷矩陣B時并不要求判斷具有一致性，但判斷偏離一致性過大也是不允許的。因此需要對判斷矩陣B進行一致性檢驗。CI是總排序一致性指標CI=ΣBiCIi，RI是層次總排序平均隨機一致性指標RI=ΣBiRIi，最后算出CR層次總排序隨機一致性比例CR=CI/RI，一般而言CR愈小，判斷矩陣的一致性愈好，通常認為CR￡0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性。根據分析計算結果，考慮相應的決策。

4結論

基于AHP的中小企業管理信息化模式的構建，通過對中小企業管理信息化整體全面綜合考慮分析，保證了在信息化基礎模式及相關技術平臺等的選擇上具有適當的量化依據，同時明確了信息化相關影響因素，具有幫助企業高層對企業實施信息化進行有效的監控和管理的能力；利用基于AHP的中小企業管理信息化模式的構建，進行企業信息化規劃，能較好地實現企業信息化戰略與企業經營戰略的動態一致，有助于中小企業信息化建設的選型，避免了中小企業信息化需求的盲目性、從眾性；合理進行信息化的投入，節約了有限資金，抓住寶貴的時機，為中小企業信息化進一步深化、升級奠定良好基礎。

主要參考文獻

先鋒.用電子表格（Excel）實現層次分析法（AHP）的簡捷計算.中國科技論文在線http://www.tmdps.cn

胡列格,何其超.物流運籌學.北京:電子工業出版社.2004,6

第四篇：企業文化的落實與企業管理中的三層次

企業文化的落實與企業管理中的三層次

企業文化作為高一層次的管理模式，已經被更多的企業界人士所重視，擁有完整的企業文化理論并不難，甚至在網上搜索一下就可以找到很多的相關內容，或者向海爾、華為等企業學習也可以很快地擁有自己的企業文化理論框架，但企業文化的建設不是擁有那些理論，更重要的是落實到企業的實際管理中。

在此，僅就海爾著名的“賽馬不相馬”這一為業務所稱道的人力理念在海爾的落實來闡述企業文化的落實與企業管理中的三層次關系。

首先，作為海爾的高層、最高層，張瑞敏等人提出了或者說是認同并倡導了“賽馬不相馬”的人才理念。對于企業文化，高層不僅僅要提出和倡導，更重要的是要支持，以實際行動支持，比如下屬通過所謂的“賽馬”，賽出了幾匹“千里馬”，那么高層就應該馬上重用這些“千里馬”，而并不只是口頭上說說而已。

對于企業文化，高層做到這些也就基本上足夠了。再比如張瑞敏對高質量的追求，才出現了“鐵錘砸冰箱”的場面，如果只是在口頭上說說，我想海爾想讓人們把它與高質量聯系在一起是很困難的，而事實上，經歷了砸冰箱事件之后，海爾迅速以追求高質量為市場所認識到。

然后，是中層的貫徹和執行，應該知道任何事情沒有中層的全面參與，都是不可能順利地達到預期效果的，企業文化的落實也同樣。

海爾在“賽馬不相馬”的人才理念背后，必定有著一整套的人力資源管理制度，這些制度是對“賽馬不相馬”的理論落實，讓這一理念具備被執行、成為現實的可能。

中層管理人員對這一整套以“賽馬不相馬”的理念為核心的人力資源管理制度的執行，可以看成是中層人員對這一文化理念的落實和踐行，因此說中層對企業文化的落實就是堅定地執行以企業文化理念為核心的制度的過程。

不可否認，人都是有懶性的，或者說是有一種趨利避害的本能。高層人員堅持、完全認同企業文化理念，是源于個人的人生追求、與自身利益的貼切關系等因素，如果也能夠讓中層人員將企業文化理念與自己的人生追求、自身利益相結合的話，那么他們對企業文化的落實應該會更加順利些，特別是與自身的短期利益相結合。如何做到這一點呢，對其進行業績、成績考核和考評應該是個不錯的選擇，因此考核考評往往要與其個人利益相結合的，否則考核考評的沒有太大的實際意義了。

通過定期進行考核考評，能夠在一定程度上督促中層管理人員努力工作，中層管理人員工作的一部分，就是落實和執行企業的各項管理制度，同時在考核考評的指標中再添加一些關于其自身對企業文化的踐行指標，那么中層人員會由于其與基層員工的頻繁接觸，而進一步推進企業文化在基層員工中的影響和落實。試想如果海爾的中層人員并不執行，或并不嚴格地執行基于“賽馬不相馬”理念的人力資源管理制度，那么就算是高層再倡導“賽馬不相馬”理念，對于企業管理也是毫無實際意義的。

所以，在企業文化的落實過程中，對于中層人員應該通過對其進行績效考核考評從而更加有效地促進企業文化的落實。

最后，是數量眾多、素質層次稍低的基層員工?；鶎訂T工通常是在中層管理人員的指導、指示下從事一些定性工作或具體工作，嚴格要求自己根據各項管理制度完成本職工作是其工作職責。

對于“賽馬不相馬”的人才理念，基層員工們首先想到的是這一理念的公平與合理，其次會想到自己會不會在“賽”的過程中發現自己也是匹“千里馬”，最后就是等待，等待“賽”的機會。如果他們的中層管理人員給他們提供了公平的“賽”的機會，那么他們肯定會努力地表現；在表現之后仍然是等待，等待一個公正的“賽”的結果；然后還是等待，等待公正結果的結果——升調；如果前面這幾個環節都非常順利，那么對其他員工將會形成一個巨大的激勵，繼而形成一個良性人才發展環境，從而既為企業提供充足的人力保障，也為員工個人提供了個人的發展平臺。那么如果這中間一個環節出了差錯，將必然導致“賽馬不相馬”這一人才理念一直停留在理念或紙張上，而無法對企業形成巨大的推進作用，企業文化在企業管理中的巨大效應將永遠無法表現出來，甚至導致企業高層最終放棄企業文化的可怕結果，因為如果找不到企業文化無法有效落實的根源，而不可能一直堅持，最終將會放棄，或默許放棄。

通過分析，我們不難看到，對于基層員工而言，剛剛接觸到企業文化時，迅速認同的可能性不太大，但抵觸的情緒也不會很大的；而如果企業文化只是停留在說或者書面上的話，再向他們宣貫企業文化，就會導致他們的反感和抵觸。這種情況對于任何人都是可能發生的。

因此，對于基層員工而言，企業文化的落實更多的是吸引他們參與、主動地執行以企業文化理念為核心的管理制度。

綜合上所述，企業文化是個系統性的工程，需要高層的實質性支持，尤其需要中層的堅定執行，還需要基層的配合參與。在“賽馬不相馬”中，高層要支持“賽馬”的進行和認可“賽”的結果并進行一定的運用——升遷調用；中層要組織“賽馬”活動，并嚴格按照“賽馬”制度公開公平公正地獲得“賽”的結果，如實上報高層；基層要積極地參與到“賽”的活動，努力表現。如此一來，“賽馬不相馬”這一人才理念，將會逐漸地落地、生根、發芽……

第五篇：組織層次

恒大企業愿景和使命：進入21世紀，面對全球經濟一體化趨勢以及更為廣闊的行業發展前景，實施精品戰略、牢牢把握發展機遇成為當前的關鍵人物。恒大的精品戰略，有精品理念、環節精品、精品小區、精品標準四大有機部分構成，涵蓋了最新規劃設計、高質量產品、高標準小區服務等一系列內容。在中國房地產業發展進入差異化、個性化、規模化的今天，全面實施精品戰略，必須要以恒大品牌為依托、以全面質量管理為核心、以精品離理念、環節精品、精品小區、精品標準為支柱，形成一整套科學的方法體系，不斷增強恒大的核心競爭力。

恒大組織分析

1、組織目標：

在創業階段，以“規模取勝”為目標，就是要搶先占領房地產市場份額，提高占有率。在快速發展階段，由“規模取勝’向“規模+品牌”過渡，在已經占領市場份額的基礎上，打造屬于自己的品牌。

穩定階段，正式進入有品牌主導的“規模+品牌”階段。

2、組織結構

實行總部—地方兩級架構，總部全面決策各項事務，地方分公司負責執行；高度集權的組織結構；

總部以監管、設計、配套管理為主，負責標準化管理的落實；地區公司則以工程建設職能為主；

成熟地區公司規模400人以上的，工程部人員占比最大，30%左，其次是營銷和開發占比為16%和17%；部分項目采用自銷模式；

3、組織文化

創業階段的核心戰略就包括“文化戰略”。恒大發展至今，以創建精神文化為先導，發展制度文化，優化行為文化，完善物質文化，形成了獨具特色的恒大企業文化。在企業成立之初，公司就形成了“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”的企業精神，“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”的企業作風以及“質量樹品牌，誠信立偉業”的企業宗旨。在這些先進的企業文化戰略指導下，恒大自上而下形成了良好的工作氛圍，公司上下一盤棋、擰成一股繩，切實弘揚恒大精神、作風和宗旨，克服一切不能克服的困難，戰勝一切不能戰勝的挑戰，以超強的執行力屢創發展奇跡。