第一篇：貿易進入模式

一般來說，從事國際化經營的企業可以采取三種基本方式進入到全球市場的每個國家或地區：（1）貿易式，即以間接或直接出口的方式向目標國家出口商品而進入該市場；（2）契約式，即企業通過與目標國家的法人之間訂立長期的、自始至終的、非投資性的無形資產轉讓合作合同而進入目標國家。主要進入方式有許可協議和特許經營等；（3）投資式，通過直接投資進入目標國家，即企業將資本連帶企業的管理技術、銷售、財務以及其他技能轉移到目標國家，建立受本企業控制的分公司或子公司。其主要進入模式有合資企業和獨資子公司等。

企業進入模式的劃分有多種方式，這里參考的是Root（1994）的劃分。

貿易式進入：國外中間商；國外辦事處；銷售分支機構。

契約式進入：許可經營；特許專營；技術協議；管理合同；交鑰匙工程；合同制造；國際分包合同 投資式進入：合資經營；獨資企業；合作企業；新建與兼并

貿易式進入主要出口渠道可以分為兩大類，即直接出口和間接出口。間接出口通過本國的中間商經銷或代銷其產品出口，本企業與國外市場無直接聯系，嚴格意義上講，間接出口并不屬于國際市場進入的方式之一，而只有直接出口才是企業國際化經營的起點。直接出口可分為三種形式，一是利用國外中間商，即將產品直接賣給國外中間商或由國外中間商代理。這種行為，就企業而言已經是自己在從事國際經營活動。國外中間商又可細分為國外代理商和國外經銷商兩種。國外代理商的任務就是促使其委托人（賣方）與第三方（買方）達成銷售合同；而國外經銷商則是先從企業將產品買入，然后再轉售給本國的各類客戶，經銷商通過賤買貴賣獲得利潤。代理商與經銷商有許多相同之處，也有不同之處。兩者都為供貨方經銷產品，不同是前者不擁有貨物的所有權，與供貨方只是代理委托關系，而后者擁有貨物的所有權，與供貨方是買賣關系。因此，代理商的利潤來自代理傭金，而經銷商的利潤來自買賣差價。

問題1 國外設立辦事處與建立國外銷售分支機構的區別。

辦事處主要搜集信息、推銷產品、負責分銷、提供服務、維修、零部件等。可以集中精力經營本企業的產品，不必像一些代理商和經銷商那樣，經營若干家企業的產品。需要最初投資，和持續的間接費用，如銷售額不大潛力不大時，不值得專設辦事處。銷售分支機構和其職能相似，不同的是，子公司是作為一個獨立的當地公司來建立，在法律上和賦稅方面有其獨立性。

問題2 許可經營和特許經營的區別。

許可經營，又稱技術授權，是指企業（許可方）與國外另一企業（被許可方）簽訂許可協議，授權對方使用本企業的專利權、版權、商標權以及產品或工藝方面的專有技術等從事生產和銷售，然后向對方收取許可費用。美大型香煙生產企業飛利浦.莫里斯公司（Philips Morris）為了占領市場，采用這種方式，授權對方企業使用配方工藝和品牌進行香煙的生產和銷售。許多跨國公司以此方式進入中國市場，如可口可樂、百事可樂最初進入就是這種方式。特許專營基本上是一種專業化的許可協議。許可人不僅將無形資產（通常是商標）銷售給被許可人，而且被許可人要遵守嚴格的經營規則。許可人經常為被許可人的連續經營提供幫助。與許可方式一樣，在特許專營協議下，許可人通常按照被許可人經營收入的一定比例收取特許費。所不同的是，許可協議一般主要為生產型企業所采用，而特許專營則主要為服務型企業所采用。遍布全球的麥當勞快餐（McDonald’s）、肯德基炸雞（Kentucky Fried Chicken）、意大利餡餅（Pizza Hut）等都是特許專營的典型例子。特許經營是對外授權向深層經營領域的延伸和擴展。優點可以免去獨自打開外國市場的成本和風險，通常情況下，由被許可人承擔。

問題3 投資式進入有一種契約式合營（Contractual Joint Venture），即我們通常說的合作經營，它與合資經營的區別。

合資經營是本企業在目標國家與當地某家或少數幾家企業或第三國企業各出部分投資，分享股權，利益共享，風險共擔。合作經營是投資企業與當地合伙企業共同出資，展開經營活動。其與嚴格意義上的合資經營（即股權式合資經營（Equity Joint Venture））的區別主要亮點：一是合資雙方的權利和義務建立在合同的基礎之上，雙方對利潤的分享和風險的分擔不一定以各自的出資比例為基礎；二是不一定設立法人企業。

第二篇：天然橡膠進入瘋狂模式

天然橡膠價格進入“瘋狂模式”

導讀：瘋狂的橡膠價格從2013年2月的最高點27040元/噸，跌破17000元/噸一線，每噸價格下跌超過10000元。2013年，天然橡膠的走勢也著實讓不少業內人士大跌眼鏡。天然橡膠價格進入“瘋狂模式”

傳統橡膠貿易商（指僅單邊做現貨）叫苦連連。而橡膠生產上卻坦言盡管利潤率有所下降，但利潤總的來說還不錯，影響不大，因為膠價低，他們收貨價格也低。

上海貿易公司人士表示，對于天然橡膠的上中下游來說，橡膠價格上漲時，中間貿易商獲利最大，下游輪胎等制造企業壓力大增，而橡膠價格下跌時，受傷最嚴重的也是中間的傳統貿易商。

據了解，每年春節前的一兩個月是國內輪胎制造企業備貨期，需求會出現明顯升溫。于是許多傳統貿易商在2013年年底加大進口力度，期望在年底備貨行情中賺上一筆，這種做法直接導致我國2013年四季度天然橡膠進口量陡增。

可是令貿易商想不到的是，2013年年底的備貨行情異常慘淡，輪胎生產企業對原材料采購意愿跌入谷底，青島保稅區庫存大幅上升。

“去年整年，在融資套利貿易的壓制下，傳統貿易商依靠渠道和進銷差價盈利的模式失效，每進每虧，但出于拉低成本和維持資金運轉的目的，又不得不繼續進口，這既推高了庫存，又使得傳統貿易商已被融資套利貿易全面擊潰，處于生死存亡的邊緣。”青島國際橡膠交易市場有限公司董事長李翔歐指出。

同時，李世強提醒，當前要關注產地新開割季開始后膠農的反應，云南膠農已經發出強烈不滿呼聲，要聯合抵制賣空橡膠行為，雖無效但需思考目前價格對膠農生活的影響；另外，需關注海外橡膠生產商在隨后幾個月是否會出現降低開工率的現象。

李世強也持同樣的觀點。他說，傳統橡膠貿易商在當前貿易環境面臨的是生存問題，市場法則優勝劣汰，如何在殘酷的洗禮中實現自身存在價值保持生命力是根本，同時提示當前與小貿易商的交易風險，謹防其在破產前的極端行為。

第三篇：貿易套利模式說明

業務合作模式說明

模式一：國內貿易銀行理財產品套利

1.業務背景：

以適當資金購買銀行理財產品，然后將存單質押方式方式開立DLC或銀行承兌匯票，依托銅道在線交易平臺為主體，通過在線貿易商品流轉，LC或者銀票流轉到上游賣家，賣家收到LC或銀票后選擇合適銀行進行貼現，賺取存款利息與貼現利差。

2.資金準備：

資金總量 1億RMB 3.預期收益：

單次業務收益：3~5‰ 每月周轉次數：20次 月綜合收益：6~10%

4.業務流程：

1）A企業以現金買入較高收益的銀行存款理財產品，（理財產品利息4.8%）； 2）A1此理財產品為關聯企業B1提供擔保銀行開立銀票； 3）B1企業通過銅道在線交易平臺以銀票購買入C1企業商品（電解銅或其它標準商品），C1企業選擇合適銀行將銀票貼現（貼現利息為4.5%）；

4）C1企業通過銅道在線交易平臺以銀票以現金方式購買入D1企業（A企業關聯公司）商品（電解銅或其它標準商品）； 5）循環往復上述貿易過程。

5.業務說明：

1）上述貿易過程中，A1、B1、C1、D1不定期更換； 2）每月周轉20次左右；

3）稅負率：銅道交易平臺關聯公司：萬分之五； 4）貿易背景真實可靠，貿易全程開具稅務發票。

模式二：保理融資

1． 業務背景：

賣方（債權人，銅道上游冶煉廠家）將其向買方（債務人）銷售商品、提供服務所產生的應收賬款轉讓給保理金融服務公司（保理商），由保理商為賣方提供應收賬款保理融資及為買方提供信用風險擔保的綜合性金融服務。

2． 資金規模：

資金總量 1~2億RMB 3． 預期收益：

年化收益率：18%左右

4． 業務流程：

1）賣方企業與銅道企業簽訂交易合同； 2）簽訂三方保理合同及其它擔保合同； 3）保理商支付賣方交易貨款； 4）賣方發貨； 5）銅道收貨；

6）銅道銷售商品，以商品銷售回款支付保理商融資貸款； 7）循環往復上述貿易過程。

5． 業務說明：

1）融資利息為賣方支付；

2）保理融資期限：3個月~6個月； 3）銅道可提供擔保；

4）賣方發貨風險由保理商、銅道共同控制；

第四篇：華為—契約式進入模式分析

華為——契約式進入模式的分析 1 華為概述

華為技術有限公司于1988年在深圳成立。是目前全球有重要影響的通信設備的供應商，是亞太地區最大的光網絡設備供應商,國內最大的電信設備供應商及中國最大的軟件供應商，電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第二大設備商。2010年，華為銷售收入達1852億元(人 民幣)，同比增長24.2%，這使其進一步穩固了全球第二大綜合通信設備提供商的位置。而一旦在2011年繼續保持20%的增長，華為將在規模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設備商。

華為是在國家產業政策的支持下和難得的市場契機中迅速崛起。在國內市場發展區域的選擇上，華為走的是一條“從農村包圍城市”的道路。在市場競爭中，采取以技術進步為基礎，建立企業間合作為原則，以靈活多變的營銷策略為手段，逐漸成為國內電信設備生產企業的佼佼者。華為國際化發展歷程

總的來說，華為的國際化道路是“先易后難”的市場選擇原則，即先從發展中國家做起，之后轉戰于發達國家。在以交鑰匙合同為主的海外市場進入模式中，華為同時注重與投資方式相結合，多種模式結合的靈活戰略。

2.1 進入國際市場的初期階段（1996-1999年）

1995年，以任正非為首的華為決策層看準了整個電信行業的全球發展趨勢，即：“電信業將來不會再有僅僅依靠區域市場而存活的設備商，所有的電信設備商都必須是國際化標準的”。華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程時，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

華為在國際市場的初期階段走了很多彎路。這個階段可以理解為一個屢戰屢敗、屢敗屢戰直到零的突破。1998年，由于華為在開拓海外市場的道路上鍥而不舍的精神，終于成功拿到了在俄羅斯的合作項目訂單。之后，在越南，老撾的中標使華為的國際化道路逐漸拓寬。

在華為的國際化初級階段，華為最大的興奮就是能夠見到客戶，能夠拿到標書，做標書，讓客戶讀標書，從而了解華為，了解華為的產品。并且市場開拓主要集中在發展中國家，而且海外經營規模也是少之甚少。

2.2 國際化快速發展階段（2000-2004年）

在經歷了幾年國際市場的發展成功后，從2000年起，華為的海外市場拓展

迅速發展。在國際市場地域方面，華為的海外市場由俄羅斯，中東，非洲逐漸向歐盟和美國擴展。但最初進入歐美市場時，也是從一些邊緣城市開始做起。? 2000年，華為首次在全球電信市場的最前沿的美國設立了研發中心（分別在美國硅谷和達拉斯）；

? 2001年，華為開始進入歐盟市場；

? 2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同；

? 2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單； ? 2003年，在世界各地部署了1億個C&C08端口，創造了行業記錄； ? 2003年，與3Com成立合資企業，生產企業數據網絡設備；

? 2003年底，為阿聯酋電信公司(Etisalat)提供了一項覆蓋全國范圍的UMTS

服務，強化了Etisalat技術領導者的地位，同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網絡的運營商；

? 2004年，在全球電信第二前沿的英國市場設立歐洲地區總部；

? 2004年，華為中標荷蘭Telfort,馬來西亞TM，毛里求斯Emtel的WCDMA 3G

合同；

可以說，2004年是華為的國際化取得重大發展的一年。這一年華為實現全球銷售額462億元人民幣。其中國內銷售額273億元人民幣，海外銷售額22.3億美元，占總銷售額的41%。世界電信運營商前50強中，華為已經進入22個，歐美發達國家中，華為已經進入14個，包括德，法，英，美，加拿大等國。

2.3 全球化發展階段（2005年至今）

經過短短幾年的國際化發展，華為承接了許多國際合作項目。在這個階段，蘊含著兩條戰線，一條戰線就是華為在全球布網以后，在歐美以外全面突破，同時大力拓展歐美市場。

截止2006年，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，服務300多家運營商，在世界電信運營商50強中，已有28家使用華為的產品和服務。在全球建立了8各地區部，85個代表處及技術服務中心。華為契約模式下進入國際市場的主要特點

3.1 契約模式為主多種模式相結合在以交鑰匙合同為主的海外市場進入模式當中，華為同時注重與投資方式的結合。在資金實力不斷強大的過程中，華為的投資方式推動契約方式的做法有兩種：一是在海外進行收購，新建或共同研發等活動；二是引進外資，在國內與西方跨國企業成立合資企業，為他們進行貼牌生產。

3.2 先難后易的市場進入原則

華為在國際化道路之初，先將東歐，拉美和非洲等不發達國家作為進入國際市場的跳板。之后的戰略以拉美，非洲及俄羅斯市場而包圍歐洲市場最終進入歐美國市場，并逐步發展壯大。

3.3 低價競爭策略

華為的國際化競爭中，低價競爭策略是以契約方式進入國際市場中的重要的策略。在電信招標的過程中，華為的中標往往是因為其報價比其他供應商低很多而一舉中標。

3.4 建立客戶服務體系

在交鑰匙合同模式下，承包企業方按照合同要求完成工程建設后，只要經委托企業驗收合格就行，并不涉及售后服務，而且獲利往往是短期的，風險也是契約模式中風險最高的。但是，華為為樹立企業品牌，獲得更多的市場資源，贏得客戶的信任并沒有在“交鑰匙”后一走了之，而是繼續向客戶提供服務，建有一整套售后服務體系。

3.5 技術領先優勢

華為在進入國際市場時，不僅是價格上的優勢，還有技術上的優勢。華為每年都要重金投入到技術的研發上。而這一優勢恰恰成為了華為進入國際市場的基本。啟示

? 從事跨國經營活動的中國企業在選擇進入國際市場的方式時，要充分對

環境及企業內部情況進行分析。即使選擇了契約模式進入國際市場，也應當對企業自身狀況，目標市場，投資環境等方方面面的因素進行綜合的而細致考量，以保證能通過運用這一模式獲得最理想的跨國經營業績。

? 面對一個國際市場和全球化的艱辛曲折以及各種壓力，企業不能夠輕易

放棄，要有信心，要持之以恒。

? 要建立一個全球化的研發、營銷和服務體系。

參考文獻

（1）魯桐.《中國企業海外市場進入模式研究》圖書館目錄[F].經濟管理

出版社，2007年6月；

（2）百度百科——華為.http://baike.baidu.com/view/14877.htm

（3）華為國際化艱辛歷程的反思

http://finance.sina.com.cn/x/2004082

第五篇：麥當勞國外市場進入模式分析

麥當勞國外市場進入模式分析

2011級P3班 劉瑞 201122030194

麥當勞企業背景：

1940年，麥當勞兄弟在美國加州開設了第一家快餐廳，這也就是當今全球快餐業霸主麥當勞的原型。1955年，麥當勞品牌創始人雷·克羅克開設了世界上第一家麥當勞餐廳。1967年麥當勞在加拿大開設了它的首家國際餐廳，正式開始了它的國際化征程。如今，麥當勞已經成為全球最大的快餐連鎖企業之一，在世界 120多個國家中共擁有 32000多家餐廳，年營業額約 270億美元，象征麥當勞的巨大金色拱門標志幾乎分布在地球的每一個角落，麥當勞成為快速、方便、清潔和優質服務的代名詞。麥當勞和可口可樂一樣儼然成為美國產品、美國企業、美國生活方式甚至是美國文化的象征。

特許經營模式： 麥當勞的快速擴張和它采用的直營加特許經營模式有關。所謂特許經營即是授權方授予購權方或加盟方獨立經營的特許權。所授予的權利可以包括店名、產品、經營管理和營銷技術、商業研究成果等。特許經營模式中，授權商一般不對特許企業投入資金，加盟商向授權商購買特許經營權，并按約定比例每年向授權商支付年金。加盟商擁有銷售、人事和分配權，但經營決策權高度集中在總部，授權商有義務向加盟商提供經營及銷售的相關技術并加以指導。

特許經營模式能夠更好的應對目標國市場環境的不確定性，規避可能存在的市場限制，更適應目標國的文化，因此降低經營的風險。同時特許經營模式也在很大程度上減少了連鎖企業的資金和市場費用的投入，能夠將更多的資源投入到品牌運營、產品研發和特許經營管理中。

餐飲業是最適合特許經營的五大行業之一，餐飲業的特許經營操作簡單，市場廣闊。餐飲業提供的產品和服務相對容易標準化，因此也就更容易復制。根據美國中小企業局調查顯示： 同樣是經過 5年的經營，加盟餐飲企業連鎖店經營的成功率高達 80%，而自行開店的成功率僅為 20%。因此，無論是加盟者還是急于擴張規模的連鎖企業來說，面對如此之高的成功率，積極采用特許經營的模式就毫不奇怪了。

麥當勞獨特的特許經營模式： 采用特許經營模式進行擴張的企業很多，但為什么只有麥當勞在全球取得了如此巨大的成功呢？麥當勞并不是餐飲業特許經營的發明者，但通過它長達四十余年的攻城掠地，成為全球最早、最好和最充分運用特許經營的公司之一。

麥當勞的特許經營模式有著自身鮮明的特點。在授權加盟的過程中，麥當勞更加強調品牌、商標、經營模式和店鋪設計等以知識產權為核心的特許方式。麥當勞公司在土地和建筑中投資，特許經營者則在商標、裝修和設備上投資。麥當勞公司通過授權加盟，向符合條件的加盟者收取首期加盟費，并通過特許經營的系統按營業額的百分比向加盟者收取租金和特許權費，加盟者則通過經營餐廳賺取利潤。

麥當勞所認為的理想加盟者的條件如下（以中國市場為例）：

1、對于麥當勞的品牌有強烈的認同感，并愿意將麥當勞作為唯一的事業；

2、具有追求卓越的精神，成功的商業經營經驗，良好的企業管理經歷、不同的行業專長；

3、愿意在經營期內全職且對餐廳的日常經營工作全力以赴；

4、申請人本人愿意花

9-10個月的全職（或者更長時間的兼職）投入并完成特許經營前訓練和評估；

5、沒有犯罪及破產記錄，忠誠正直的品德操守；

6、具備申請特許經營麥當勞餐廳足夠的財務條件：個人至少擁有 200萬現金或等同現金的股 票、債券、房屋等可以變現的資產。

可以看出，麥當勞非常注重加盟商的選擇，對加盟商不僅有資金、經驗的要求，還有價值觀、認同感的要求，期望通過這些相互之間的認同，與加盟商建立相互制約、共存共榮的合作關系。

麥當勞在處理總部與特許分店關系上非常成功，首先麥當勞收取的首期加盟費和每年的特許費包括房屋租金都很低，大約是營業額的 18%，減輕了各分店的負擔；其次是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；第三是麥當勞總部不通過向加盟商直接出售設備及產品的方式來牟取暴利。麥當勞通過與專業供貨商簽訂合同，由它們向各個分店直接送貨。麥當勞堅持的是“互利互惠、放水養魚”的合作原則和“加盟者先賺錢，連鎖盟主再賺錢”的服務理念。

麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。例如，風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是美國一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用并推廣的；“聯合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者在 1996年創立、后被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。

麥當勞的經營之道： 麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付高昂的土地費用和建筑費用，通常也無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代替加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對加盟者的管理。資料表明，至上個世紀 80年代中期，麥當勞已有的的近萬家餐館中，有 60%的房地產權屬于麥當勞總部，另 40%是由總部出面向當地房主承租的。因此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的 1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的 90%。

麥當勞的標準化產品不僅僅是漢堡和薯條，它創造性的把特許經營模式本身也轉變為一種標準化產品，從而進行了快速的復制，使麥當勞在全球取得了極大的成功。

麥當勞還有一個標準化產品就是它著名的麥當勞手冊。麥當勞吸收了現代化工業大生產的經驗，比如流水線作業、團隊協作、配件標準化，從而使世界各地數萬家麥當勞餐廳的店面、產品、服務、管理等高度一致，保持了始終如一的高品質。麥當勞手冊樹立了簡單化、專業化、標準化三大原則，獲得其它同類餐飲企業難以企及的巨大利潤。

簡單化就是將一切作業流程盡可能化繁為簡，盡可能減少由于經驗因素帶來的對經營的影響。連鎖系統大都極其龐雜繁瑣，財務、物流、采購、信息等任何一個環節所出現的由于經驗因素都會給最終產品和服務帶來不確定影響。將各個系統都變得簡單明確，“人人會做、人人能做”，就能夠提高效率。

專業化不僅是指在總部和各加盟店將一切工作盡可能進行專業化分工，還指在物流、采購、倉儲、促銷等環節中盡可能進行專業化的分工。

標準化不只是產品標準化，還包括作業標準化、形象標準化等。麥當勞強調提供服務的最高標準是是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即 QSC&V原則。QSC&V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。

麥當勞的國外店也大量提供符合當地口味的本土化產品，這并不影響麥當勞始終提供標準化產品的理念，而是在國際化戰略中所表現出的適應目標國文化的一種靈活性改變。這些本土化產品也極大的豐富了麥當勞的產品線，滿足了世界各地顧客的口味需要，況且這些本土化產品本身同樣也是符合麥當勞標準化作業的產物。

麥當勞的全球化 麥當勞國際分公司是麥當勞進行國際業務的決策機構，主要負責把麥當勞公司的分店像播種一樣撒向全世界。但在國際化的初期，麥當勞采取了一種更加謹慎穩重的市場進入模式，也就是“瀑布模式”。麥當勞國際化進程首先是從和美國文化背景相似的加拿大開始的，其次是歐洲市場。歐洲市場與美國國內市場大體相當，但在個別國家也遭遇到挫折，比如在荷蘭，麥當勞一開始也像在美國本土一樣把餐廳建在郊外，但他們很快發現荷蘭人的飲食習慣和美國人不同，后來他們很快在市中心區建立起新的麥當勞餐廳，起到了很好的效果。在波蘭，麥當勞雇傭了大量的當地員工，并逐漸取代了市場進入初期雇傭的外國員工，這一措施被稱為“日落計劃”，雇傭的本土化逐漸成為麥當勞海外發展的一項策略沿用至今。

在亞洲市場，麥當勞做出了更多的改變，比如衛星店、容客很少的迷你店就是適應像日本、新加坡這些人口密度大、寸土寸金、房租極高的市場而出現的。在亞洲市場上，麥當勞在進入的初期更喜歡采取合資經營方式，而不是像在美國和歐洲那樣較多的開設直營店，這部分是由于他們采取了合營模式進入了亞洲的第一站——日本，并獲得了極大成功的緣故。

麥當勞在中國的發展 1990年，麥當勞在深圳開設了它在中國大陸的第一家餐廳，比它的老對手肯德基的北京餐廳晚了兩年。1992年，在積累了一定運營經驗后，麥當勞才遲遲進入北京市場，開設了在北京的第一家餐廳，同時也是麥當勞全球最大的餐廳。進入中國十余年后，麥當勞終于在 2003年 8月于天津首先開展特許經營業務。隨著中國經濟的飛速發展，麥當勞在中國內地的市場也經歷著迅猛的擴展。如今麥當勞在中國內地的二三線城市中積極進行特許經營的加盟連鎖活動，但在競爭更為激烈的一線城市則大多以直營為主。現在，麥當勞共有 670家餐廳遍布在跨越中國 25個省市和直轄市的 108個次級行政區域。

小結： 麥當勞在全球市場的大肆擴張靠的就是它自己獨特的特許經營模式。這種特許經營模式巧妙的將投資人的資金和創業熱情的與麥當勞成熟的品牌，產品，服務體系以及經營模式進行了結合。從而在全球各地開出了一間間的麥當勞特色餐廳，為麥當勞爭取到了利潤的最大化。麥當勞特許經營模式是一種創新的融資模式。麥當勞雖然購置或租賃了開辦店面所需的物業，但是這都可以視為投資，可以通過對加盟者征收租金來獲利。開店所需的其它風險性投資比如產品，設備卻由加盟者來負擔。麥當勞從來沒有放任加盟商自生自滅，而是牢牢掌握了這種特許經營模式的主動權。首先麥當勞對加盟店物業的所有權就可以很好控制加盟商。其次麥當勞從一開始就指導加盟商的經營管理和銷售甚至對經營者進行直接培訓。在麥當勞的特許經營模式下，麥當勞，加盟商以及供貨商一起組成了有機的生態圈。互相促進，共同發展。麥當勞在其中只起到指導和監督的作用，而不會以大欺小，自損商譽。麥當勞也從來沒有放棄自主經營的直營模式。首先這樣可以起到示范作用，其次可以保證一部分最穩定的收入來源。麥當勞的特許經營模式也促使麥當勞迅速擴張，打開廣闊的市場，規避了自主開店的經營風險。將最大的精力投放在品牌維護，產品研發等核心競爭力的發展上來。6