第一篇：關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的幾點(diǎn)思考

關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的幾點(diǎn)思考

陳 群

2006年8月11日

從現(xiàn)在社會(huì)特點(diǎn)和構(gòu)成看，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)說(shuō)是社會(huì)的重要組成成分，或者從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)組織細(xì)泡。因此，企業(yè)組織無(wú)論在整個(gè)社會(huì)或某一國(guó)家和地區(qū)都扮演著絕對(duì)角色，不僅對(duì)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、政治、科技起著根本性的影響，而且對(duì)于促進(jìn)文明社會(huì)進(jìn)步發(fā)揮著重要作用。因此，對(duì)于企業(yè)的研究與探索具有特別重要的意義。結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀，從廣義的經(jīng)營(yíng)管理而言，筆者認(rèn)為無(wú)論是何種體制的、何種行業(yè)的、何種規(guī)模的企業(yè)組織，擬實(shí)現(xiàn)其生存、發(fā)展、獲利（在實(shí)現(xiàn)自身利益的同時(shí)，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)）的根本目的，都離不開(kāi)對(duì)以下四個(gè)問(wèn)題的考察和思考。

一、關(guān)于企業(yè)體制問(wèn)題

企業(yè)體制問(wèn)題是與社會(huì)體制分不開(kāi)的。按照馬克思?xì)v史唯物論方法可將社會(huì)劃分為私有制和公有制兩種形式。我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，其社會(huì)體制理應(yīng)體現(xiàn)為生產(chǎn)資料全民所有制，企業(yè)體制形態(tài)已經(jīng)體現(xiàn)為公有制形式為主。但是，建國(guó)以來(lái)的實(shí)踐證明，這種形式雖然能夠創(chuàng)造財(cái)富，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步，但比較而言其效率和效能是低下的。實(shí)際上，自凱恩斯以來(lái)，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論已呈現(xiàn)趨同，直至發(fā)展為以薩繆爾森、斯蒂格里茨為代表的現(xiàn)代主流經(jīng)濟(jì)學(xué)派。這種理論的核心是國(guó)家宏觀調(diào)控下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論，主要是遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，在國(guó)家宏觀調(diào)控的條件下，實(shí)現(xiàn)個(gè)體需求和社會(huì)資源的協(xié)調(diào)發(fā)展，追求社會(huì)總福利最大化。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家實(shí)際上已認(rèn)識(shí)到這一歷史發(fā)展進(jìn)程。提出了建立以公有制為主，多種所有制形式并存的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的總體構(gòu)想。實(shí)際上，某種社會(huì)體制或組織形式是否先進(jìn)，是否合理并不在于是否符合某一個(gè)體或集團(tuán)的某種觀念意識(shí)，而在于這種體制或形式是否符合經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展規(guī)律，是推進(jìn)還是阻礙文明社會(huì)進(jìn)步。結(jié)合國(guó)家的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家制度的建立是否符合經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和人性規(guī)律，也是關(guān)乎國(guó)家或民族興衰的關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)說(shuō)國(guó)與國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，在于國(guó)家制度的理性程度。

從經(jīng)濟(jì)發(fā)展劃分階段看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于起飛前的準(zhǔn)備階段。如何確立適于該階段的企業(yè)體制，唯一的答案應(yīng)當(dāng)是遵循該階段的基本經(jīng)濟(jì)特征：“個(gè)體利益、意思自治、自由貿(mào)易、等價(jià)有償”。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入WTO，我國(guó)目前在經(jīng)濟(jì)法領(lǐng)域不斷調(diào)整和完善，但應(yīng)當(dāng)說(shuō)企業(yè)組織法律制度還相當(dāng)不夠統(tǒng)一和規(guī)范，呈現(xiàn)出全民所有制、集體所有制、公司制、個(gè)人獨(dú)資、合伙和中外合資合作多部法律規(guī)制，原則、規(guī)則、概念不相一致，甚至抵觸，造成平等主體失衡、運(yùn)行混亂；特別是對(duì)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)給予了較多的優(yōu)待，應(yīng)當(dāng)說(shuō)是制約規(guī)范市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)行的重要障礙。法律的設(shè)置應(yīng)當(dāng)以維護(hù)社會(huì)公平為最高宗旨，不應(yīng)當(dāng)以犧牲公正公平為代價(jià)維護(hù)某一社會(huì)階層或集團(tuán)的利益，不管是國(guó)家或社會(huì)團(tuán)體只要進(jìn)入民事領(lǐng)域就應(yīng)當(dāng)以民事主體的形式存在，遵循民事基本原則。這是憲法精神，也是世貿(mào)組織的基本原則。我們不否認(rèn)國(guó)家在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的宏觀作用，也贊同國(guó)家以國(guó)有資本設(shè)立國(guó)有企業(yè)。但應(yīng)當(dāng)分別不同情況進(jìn)行特別處置。國(guó)家認(rèn)為需要絕對(duì)控制的國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)建立特別的國(guó)有資本企業(yè)，但條件是退出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，不作為市場(chǎng)主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；國(guó)家認(rèn)為非國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈領(lǐng)域

1但仍需要進(jìn)入（國(guó)家意志、利益驅(qū)動(dòng)）的自由市場(chǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)建立國(guó)有基金（非國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)），并在與政府部門(mén)截然分開(kāi)的情況下，投資創(chuàng)設(shè)企業(yè)，以平等民事主體形式參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。否則像目前的狀態(tài)國(guó)有企業(yè)仍以國(guó)家為背景，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，既是“裁判員”，又是“運(yùn)動(dòng)員”，市場(chǎng)就難以實(shí)現(xiàn)其公正公平的本來(lái)面目。實(shí)際上我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今仍然存在著其自身難以解決的問(wèn)題，國(guó)有資本的直接參與不能不說(shuō)是其重要原因之一。

從民商法體系健全的國(guó)家看，企業(yè)組織形式大概有四種：一是個(gè)人獨(dú)資企業(yè)；二是合伙企業(yè)；三是有限責(zé)任公司；四是股份制公司。這四種企業(yè)生產(chǎn)資料占有形式基本是私有制的，雖然股份制體現(xiàn)為公眾性質(zhì)，但股份分解為個(gè)體仍體現(xiàn)為私有制性質(zhì)。這是符合現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的。從我國(guó)今后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)看，企業(yè)組織形態(tài)亦無(wú)外乎是這四種發(fā)展形式，這是為我國(guó)今后生產(chǎn)關(guān)系調(diào)整趨勢(shì)所決定的，特別是受全球經(jīng)濟(jì)一體化影響，任何力量欲擺脫這種趨勢(shì)都是十分困難的。

二、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題

企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的方向性問(wèn)題。從企業(yè)管理理論演進(jìn)看，經(jīng)過(guò)科學(xué)管理、人本管理，進(jìn)入到戰(zhàn)略管理歷程。九十年代美國(guó)企業(yè)異軍突起和日本企業(yè)全面滑坡，其玄機(jī)在于戰(zhàn)略。韓國(guó)的“大宇”倒閉、中國(guó)的“德隆”破滅在于戰(zhàn)略；“沃爾瑪”榮登世界500強(qiáng)寶頂，“蒙牛”居為國(guó)內(nèi)乳制品業(yè)首位品牌在于戰(zhàn)略。可以說(shuō)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場(chǎng)環(huán)境下，“戰(zhàn)略”已成為企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵。從企業(yè)戰(zhàn)略的層級(jí)劃分上看，企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、基本戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略也稱總體發(fā)展戰(zhàn)略，包括增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)維持戰(zhàn)略等五種類型戰(zhàn)略；基本戰(zhàn)略又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或事業(yè)層戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略主要是圍繞上述戰(zhàn)略開(kāi)展的具體運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)上述戰(zhàn)略起支撐和促進(jìn)作用。任何企業(yè)或處于不同發(fā)展階段的企業(yè)都可以單獨(dú)或綜合施用上述戰(zhàn)略。但關(guān)鍵是怎樣選用和保持。無(wú)論是大型、小型，無(wú)論是新建還是持續(xù)的企業(yè)組織，都面臨著戰(zhàn)略的抉擇或調(diào)整。筆者認(rèn)為無(wú)論是戰(zhàn)略的抉擇和調(diào)整都必須充分的進(jìn)行PEST、SWOT和五因素分析。通過(guò)PEST分析，能夠掌握國(guó)家經(jīng)濟(jì)和法律政策、社會(huì)供求狀況、技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r。比如，從國(guó)際能源狀況看呈趨緊趨勢(shì)，各國(guó)均實(shí)施戰(zhàn)略能源調(diào)控政策。經(jīng)長(zhǎng)期的技術(shù)探索，目前甲醇深加工技術(shù)找到了產(chǎn)業(yè)化二甲醚的途徑，為煤化工產(chǎn)業(yè)打開(kāi)了新的前景。通過(guò)SWOT分析，能夠客觀的認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，看到外部的機(jī)會(huì)與威脅。通過(guò)五因素分析可以清楚地掌握行業(yè)內(nèi)的狀況。因此，一個(gè)正確的戰(zhàn)略選擇必須基于上述方法的分析，否則就要犯方向錯(cuò)誤，后果不堪設(shè)想。

關(guān)于戰(zhàn)略管理，當(dāng)前有兩種時(shí)髦的說(shuō)法。一是核心能力理論；二是價(jià)值鏈理論。其實(shí)這兩種說(shuō)法已為上述三種層次戰(zhàn)略所包納。核心能力理論屬于維持優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，其核心是“組織中積累性學(xué)識(shí)”，包括核心技術(shù)（專利）、管理模式、企業(yè)文化、渠道、資源等，其特征是珍貴、異質(zhì)、不可仿、不可替等。比如微軟的系統(tǒng)軟件技術(shù)、麥當(dāng)勞的管理模式、松下的企業(yè)文化都具有代表性。但在這些因素中具有強(qiáng)烈黯默性的因素還是管理模式和企業(yè)文化。據(jù)說(shuō)很多企業(yè)到“海爾”學(xué)習(xí)OEC模式，但幾乎沒(méi)有一家企業(yè)能夠完全學(xué)得到。實(shí)際上是根本學(xué)不到的，因?yàn)檫@種模式已滲透到每個(gè)員工的潛意識(shí)中，是長(zhǎng)期磨練的結(jié)果。價(jià)值鏈理論已發(fā)展成為供應(yīng)鏈理論。屬于合作戰(zhàn)略的演化。該理論提出的沿著一條價(jià)值鏈向上整合資源、向下整合渠道的方法是非常值得注意的。例如山東的一家企業(yè)整合山

東省醫(yī)藥配送渠道的做法、安徽雞王向上整合種雞向下整合高價(jià)位渠道的做法都值得深入研究。

另外，目前關(guān)于紅海戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略的說(shuō)法，筆者認(rèn)為從一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期看是不存在的，因?yàn)槿魏我粋€(gè)領(lǐng)域都存在著五種因素的影響，即便現(xiàn)在看是藍(lán)海，經(jīng)過(guò)五種力量的均衡影響也會(huì)變成紅海，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)供求規(guī)律作用的必然結(jié)果。實(shí)際上該作者也承認(rèn)實(shí)現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的唯一方法是成本領(lǐng)先和差異化的契合。

三、關(guān)于企業(yè)營(yíng)銷問(wèn)題

隨著生產(chǎn)力發(fā)展，社會(huì)形態(tài)呈現(xiàn)出起飛前準(zhǔn)備、起飛、追求生活質(zhì)量和福利社會(huì)四個(gè)階段。營(yíng)銷觀念亦呈現(xiàn)為后向（以生產(chǎn)為導(dǎo)向）、橫向（以推銷為手段）、前向（以需求為導(dǎo)向）、社會(huì)生態(tài)平衡（以社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)、根本利益為導(dǎo)向）四個(gè)階段。從營(yíng)銷手段上看，在后兩個(gè)階段出現(xiàn)了4Ps、4Cs、4Rs。對(duì)于4Ps雖然理論界研究得很深，企業(yè)界也做了大量實(shí)踐，但在現(xiàn)代營(yíng)銷活動(dòng)中仍不失為一種有效的組合方式。特別是在渠道方面，人們已清醒地認(rèn)識(shí)到渠道的整合作用，作為供應(yīng)鏈的末端，其整合制造和研發(fā)的能力足以改變傳統(tǒng)的百貨商態(tài)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的地位。沃爾瑪就是淋漓地演繹這一特征，實(shí)現(xiàn)了其商業(yè)大鱷的夢(mèng)想。哈爾濱中央商城對(duì)廠商即時(shí)返款僅有30%，足見(jiàn)其霸氣。TCL為了擺脫渠道的欺壓，擬籌劃自己的渠道“幸福樹(shù)”。因此說(shuō)，傳統(tǒng)的營(yíng)銷方法仍有相當(dāng)?shù)幕匦嗟亍?/p>

4Cs提出了顧客、成本、便利、溝通四個(gè)要素。與4Ps相比較，可以看到他更抓住了需求的特點(diǎn)。以客戶為中心要求商家必須站在客戶的角度考慮問(wèn)題，研究顧客的心理，滿足顧客的需求。從人性的角度分析，應(yīng)當(dāng)具有自私、貪婪、虛榮、懶惰、恐懼等顯著特征。上乘的營(yíng)銷策略應(yīng)當(dāng)這些特征以予遵循。比如對(duì)于自私應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，對(duì)于貪婪應(yīng)當(dāng)利用，對(duì)于虛榮應(yīng)當(dāng)滿足，對(duì)于懶惰應(yīng)當(dāng)幫助，對(duì)于恐懼應(yīng)當(dāng)消除（手段是專業(yè)化）。我們應(yīng)當(dāng)在充分研究和了解人性的特征和需求的基礎(chǔ)上才能做到滿足顧客。關(guān)于成本，主要是指顧客的成本，這與4Ps的價(jià)格是截然不同的，因?yàn)檫@是站在顧客的角度考慮問(wèn)題的，這里的成本不僅包括顧客的支付價(jià)格，還包括顧客的時(shí)間、體力、精力、智力等。企業(yè)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)在這種附加上下更大功夫。關(guān)于便利，實(shí)際上是能否超前滿足顧客的需求。香港一個(gè)五星級(jí)酒店沒(méi)有設(shè)置觸摸屏導(dǎo)示圖，而是設(shè)置了傳統(tǒng)的紙制導(dǎo)示冊(cè)，其目的是為了滿足顧客攜帶需求。麥當(dāng)勞的“八字方針”，其中就有“快捷”。關(guān)于溝通，最簡(jiǎn)單的就是建立顧客檔案。一家認(rèn)證公司服務(wù)認(rèn)證廠家2005年達(dá)130余家，但這家機(jī)構(gòu)非但沒(méi)有將這些客戶確立為資源，就連客戶檔案也沒(méi)有建立，今年由于主力銷售人員“跳槽”，客戶損失一半以上。

4Rs提出了關(guān)聯(lián)、關(guān)系、反應(yīng)、回報(bào)四要素。在定位上整體上升為社會(huì)生態(tài)平衡理念。關(guān)于關(guān)聯(lián)，主要是與顧客建立關(guān)聯(lián)。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，顧客具有動(dòng)態(tài)性。顧客忠誠(chéng)度是變化的，他們隨時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)。要提高顧客的忠誠(chéng)度，贏得長(zhǎng)期而穩(wěn)定的市場(chǎng)，重要的營(yíng)銷策略是通過(guò)某些有效的方式在業(yè)務(wù)、需求等方面與顧客建立關(guān)聯(lián)，形成一種互助、互求、互需的關(guān)系。關(guān)于反應(yīng)，主要是提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。在今天相互影響的市場(chǎng)中，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題不在于如何控制、制定和實(shí)施計(jì)劃，而在于如何站在顧客的角度及時(shí)地傾聽(tīng)顧客的希望、渴望和需求，并及時(shí)答復(fù)和迅速做出反應(yīng)，滿足顧客的需求。據(jù)說(shuō)“沃爾瑪”60%的管理改進(jìn)來(lái)源于顧客意見(jiàn)。在處理企業(yè)危機(jī)問(wèn)題上，反應(yīng)速度似乎尤為重要，美國(guó)的“泰諾”給我們作了正面的示范；相反，我國(guó)的“三株”、“農(nóng)夫山泉”、“光明乳業(yè)”為我們提供了反面教材。關(guān)于關(guān)系，主要是指關(guān)系營(yíng)銷。在企業(yè)與客戶的關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)性變化的市場(chǎng)環(huán)境中，搶占市場(chǎng)的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)變?yōu)榕c顧客建

立長(zhǎng)期而穩(wěn)固的關(guān)系，從交易變成責(zé)任，從顧客變成用戶，從管理營(yíng)銷組合變成管理和顧客的互動(dòng)關(guān)系。關(guān)于回報(bào)，不僅是企業(yè)自身的投入回報(bào)，還包括對(duì)社會(huì)的回報(bào)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，4Rs理論有四大優(yōu)勢(shì)：一是其最大特點(diǎn)以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，在新的層次上概括了營(yíng)銷的新框架。二是體現(xiàn)并落實(shí)了關(guān)系營(yíng)銷的思想。通過(guò)關(guān)聯(lián)、關(guān)系和反應(yīng)，提出了如何建立關(guān)系、長(zhǎng)期擁有客戶、保證長(zhǎng)期利益的具體操作方式。三是反應(yīng)機(jī)制為互動(dòng)與雙贏、建立關(guān)聯(lián)提供了基礎(chǔ)和保證，同時(shí)也延伸和升華了便利性。四是回報(bào)兼容了成本和多贏兩方面的內(nèi)容。當(dāng)然，4Rs同任何理論一樣，也有其不足和缺陷。如與顧客建立關(guān)聯(lián)、關(guān)系，需要實(shí)力基礎(chǔ)或某些特殊條件，并不是任何企業(yè)可以輕易做到的。

四、關(guān)于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。

激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)各種激勵(lì)措施的總和。建立激勵(lì)機(jī)制的目的，就是要弄清員工在怎樣的條件下，會(huì)更加愿意按時(shí)來(lái)工作，會(huì)更加愿意留在工作崗位上，會(huì)工作得更加有效率，從而設(shè)置激勵(lì)組合，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在滿足員工自身的需要同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。由此也可以判定激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，人力資源是使土地、勞動(dòng)力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財(cái)富的第四大生產(chǎn)要素。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。激勵(lì)是人力資源管理的核心內(nèi)容，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。但是，員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無(wú)論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。

建立激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序、有效的管理。心理學(xué)研究表明：人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。在任何時(shí)候，一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)總是由其全部需要結(jié)構(gòu)中最重要、最強(qiáng)烈的需要所支配的。建立激勵(lì)機(jī)制首先要考慮人的需求，特別是員工的優(yōu)勢(shì)需要。建立激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是使組織行為目標(biāo)與員工行為目標(biāo)更趨一致。從表面上來(lái)說(shuō)，建立激勵(lì)機(jī)制是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，但其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。那么，做為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何建立激勵(lì)機(jī)制呢？

一是針對(duì)性不同的員工需求，制定不同的激勵(lì)措施。需求層次理論表明：人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實(shí)現(xiàn)五大類，人們總是在滿足了低一級(jí)需要的基礎(chǔ)上才去追求更高一級(jí)的需要，人在每一時(shí)期都有一種需要占主導(dǎo)地位，成為強(qiáng)烈需要，而其它需要?jiǎng)t處于從屬地位。運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。而且管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具成效。

二是以經(jīng)濟(jì)利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。公平理論告訴我們，人們的工作動(dòng)機(jī)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受制于與他人進(jìn)行社會(huì)比較和與自己歷史比較。如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生變化時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不平衡感，影響工作效率。因此，建立公平的激勵(lì)機(jī)制是影響員工行為動(dòng)機(jī)的關(guān)鍵。因此，企業(yè)需要實(shí)行以崗定薪，同崗?fù)隀C(jī)制。做到以崗定薪，同崗?fù)辏讔徱仔健Ｒ獪p少工資中固定部分，加大浮動(dòng)部分，把工資總額中的津貼、補(bǔ)貼納入崗位工資，加大崗位工

資中效益工資所占的比重。這會(huì)使各崗位人員的薪酬依據(jù)企業(yè)效益和崗位員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行公平地分配，從而建立員工薪資公平分配的框架。企業(yè)要做到公平地確定不同人員的薪酬。因?yàn)椴煌瑣徫蝗藛T對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，必須用拉開(kāi)檔次的方法，拉開(kāi)各層次人員的收入，才能對(duì)不同的人員起到激勵(lì)的作用。另外，就是實(shí)行員工持股計(jì)劃。可針對(duì)不同的對(duì)象設(shè)置不同的持股形式。既可以把員工現(xiàn)在的工作績(jī)效與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密相吊，又可以激勵(lì)員工努力做好現(xiàn)有的工作，吸引和留住人才。

三是建立科學(xué)的員工考核評(píng)價(jià)體系。對(duì)人性的分析表明，偷懶是“經(jīng)濟(jì)人”的天性。如果人在一定時(shí)期內(nèi)沒(méi)有新的外界刺激，人們不可能激奮起來(lái)。就企業(yè)而言，員工在一個(gè)崗位上工作一段時(shí)間后很容易會(huì)養(yǎng)成隋性，所以必須有一種考核機(jī)制來(lái)約束、控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。建立科學(xué)的考核體系首先要做好崗位設(shè)計(jì)及考核指標(biāo)的設(shè)定，通過(guò)周期性跟蹤考核，確定崗位績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷員工稱職與否。考評(píng)結(jié)果可以作為職工進(jìn)行晉升、聘任、減員增效、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇的依據(jù)。這樣就能夠激發(fā)每一位員工的潛能，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。現(xiàn)代績(jī)效考核可采取直線制、360維度、平衡積分卡等多種方法。

四是利用競(jìng)爭(zhēng)手段，激活企業(yè)用人機(jī)制。根據(jù)強(qiáng)化理論原理，只有不斷改變員工的環(huán)境刺激因素，才能達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消失某種行為的目的。為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。通過(guò)引進(jìn)崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不斷改變員工安于現(xiàn)狀的心理，給員工以工作壓力，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工成就感和責(zé)任感。在這一點(diǎn)上“沙丁魚(yú)的故事”給我們很大啟示。

五是進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，留住人才，吸引人才。目前我國(guó)的中小企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題上存在一定程度的短視，“只使用、不培訓(xùn)”，“只管理、不開(kāi)發(fā)”是共同的特點(diǎn)。沒(méi)有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)制，將使企業(yè)人員的知識(shí)迅速老化，智力儲(chǔ)備很快枯竭。企業(yè)沒(méi)有知識(shí)的儲(chǔ)備與更新，最終將無(wú)法擺脫被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。怎樣才能保持企業(yè)知識(shí)得到不斷地更新？必須走員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)之路，實(shí)施“雄心工程”。要針對(duì)員工的個(gè)人特長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展意愿，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。同時(shí)要進(jìn)行人力資本投資，做好人才培養(yǎng)，為員工提供提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備一種終身就業(yè)的能力。這是保持企業(yè)的知識(shí)資源更新，挖掘員工潛能，增強(qiáng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。

六是物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)行全面激勵(lì)。雙因素理論認(rèn)為，激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素有兩類，一類叫保健因素，一類叫激勵(lì)因素。激勵(lì)因素主要是指與工作內(nèi)容相聯(lián)系的因素。比如：獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等短期或長(zhǎng)期激勵(lì)、社會(huì)責(zé)任、事業(yè)成就、職位晉升以及公司對(duì)個(gè)人的表彰等等。保健因素則是指與工作環(huán)境相關(guān)的因素。比如，對(duì)工作的滿意度、提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、公司文化、工作環(huán)境以及向職工提供參與企業(yè)決策機(jī)會(huì)等等。要調(diào)動(dòng)員工的積極性，必須注意激勵(lì)因素的利用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，不斷激發(fā)他們的工作熱情。同時(shí)，還要利用好保健因素，不斷創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和寬松的工作氛圍，滿足員工基本需求。不可使保健因素發(fā)揮負(fù)作用，導(dǎo)致員工積極性的滑落。可見(jiàn)，人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，企業(yè)在制定激勵(lì)政策時(shí)，要兼顧員工兩個(gè)方面的需求，使員工不斷受到鼓勵(lì)并成長(zhǎng)，在工作中發(fā)揮更大的潛能。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題100例

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題100例：

企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)中常見(jiàn)問(wèn)題100例 1.企業(yè)決策的制定，沒(méi)有決策方案的設(shè)計(jì)、論證和選擇，僅僅靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和主管個(gè)人憑直覺(jué)拍腦袋，顧此失彼，頻頻失誤； 2.企業(yè)決策權(quán)力過(guò)分集中，下級(jí)管理人員和下屬員工對(duì)決策沒(méi)有參與權(quán)，對(duì)決策不理解，不支持，對(duì)決策的貫徹落實(shí)沒(méi)有積極性和主動(dòng)性，導(dǎo)致很好的決策也最終成為沒(méi)有效果的錯(cuò)誤決策； 3.決策的制定沒(méi)有程序分析和實(shí)施記錄，決策責(zé)任不清，出現(xiàn)決策失誤沒(méi)有具體的人為之承擔(dān)責(zé)任； 4.決策的制定沒(méi)有分析論證方法的選擇，用民主集體決策代替科學(xué)分析論證，決策發(fā)生失誤了還找不著確定的責(zé)任人； 5.不重視決策信息的收集和整理，用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源配置優(yōu)化不相關(guān)的信息取代決策信息，決策質(zhì)量毫無(wú)保障； 6.決策體系不健全，承擔(dān)決策責(zé)任的人不知所從，該拍板時(shí)仍猶豫不決，白白錯(cuò)過(guò)決策的最佳時(shí)機(jī)； 7.決策人武斷專橫，自以為是，拿企業(yè)發(fā)展利益關(guān)聯(lián)人的共同利益作賭，用拍胸膛代替全面的決策分析論證； 8.沒(méi)有穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，決策的制定隨意性太大，朝令夕改； 9.決策信息傳遞多渠道，小道侵襲主道，造成決策貫徹上的障礙； 10.決策顧問(wèn)專家選擇不當(dāng)，把易學(xué)、道學(xué)的專家奉為經(jīng)營(yíng)專家，甚至直接把招遙撞騙的風(fēng)水先生、算命先生聘為企業(yè)顧問(wèn)； 11.組織結(jié)構(gòu)疊床架屋，層次過(guò)多，等級(jí)嚴(yán)密，管理人員高高在上，官僚主義習(xí)氣嚴(yán)重； 12.因人設(shè)事，組織機(jī)構(gòu)蔓缺共存，該有的崗位沒(méi)有，不該有的崗位卻又不得不設(shè)置一個(gè)以安置企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為不得不安置的人，一方面人員過(guò)剩，造成浪費(fèi)，另一方面又有事無(wú)人做，造成企業(yè)組織運(yùn)行的瓶頸； 13.部門(mén)、單位之間不配合，各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)，小團(tuán)體利益損害整體利益； 14.崗位職責(zé)不清，有過(guò)相互推委，有功相互爭(zhēng)奪，出了問(wèn)題找不到具體的責(zé)任人； 15.崗位角色人員配置不當(dāng)，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費(fèi)； 16.崗位工作標(biāo)準(zhǔn)不明確，員工不知向何處努力，主管不知如何考核； 17.單位、部門(mén)之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂(lè)不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無(wú)聊的； 18.企業(yè)內(nèi)部單位、部門(mén)管理跨度不均衡，級(jí)別相同、待遇相同的主管，但承擔(dān)的責(zé)任大小過(guò)分懸殊； 19.組織模式選擇跟風(fēng)照搬，不能體現(xiàn)自己企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間關(guān)系的性質(zhì)要求； 20.沒(méi)有必要的人力資源發(fā)展規(guī)劃，人員招聘急時(shí)抱佛踋，招聘來(lái)的人員與崗位要求不吻合，造成工作瓶頸； 21.人員選聘沒(méi)有科學(xué)的選擇控制程序，隨意性過(guò)大，選擇的人員與崗位要求脫節(jié)； 22.招聘面試，沒(méi)有科學(xué)的設(shè)計(jì)，面試內(nèi)容與崗位要求脫節(jié)，用隨機(jī)提問(wèn)或腦筋急轉(zhuǎn)彎游戲題代替面試； 23.沒(méi)有完整的員工培訓(xùn)體系，領(lǐng)導(dǎo)人想起來(lái)了，隨便找一個(gè)大腕專家來(lái)企業(yè)講一講，錢(qián)花了不少，卻什么問(wèn)題也沒(méi)有解決； 24.外出培訓(xùn)，沒(méi)有完整的規(guī)劃，需要外出培訓(xùn)的沒(méi)有機(jī)會(huì)，外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)被少數(shù)人壟斷，甚至成了少數(shù)人借機(jī)游山玩水的口實(shí)，使企業(yè)培訓(xùn)投入成了純粹的浪費(fèi)； 25.沒(méi)有必要的培訓(xùn)程序控制，培訓(xùn)投資回報(bào)低下； 26.漠視企業(yè)發(fā)展對(duì)員工發(fā)展的依賴關(guān)系，不重視員工的發(fā)展，沒(méi)有必須的員工發(fā)展管理措施，員工缺少對(duì)企業(yè)的歸屬感； 27.不重視對(duì)企業(yè)共同愿景的規(guī)劃設(shè)計(jì)，員工看不到企業(yè)發(fā)展的前途，對(duì)企業(yè)沒(méi)有信心，企業(yè)缺乏凝聚力； 28.把口號(hào)擬訂當(dāng)作企業(yè)愿景設(shè)計(jì)，或者相對(duì)于員工個(gè)人是有景沒(méi)有愿，企業(yè)愿景本身與員工個(gè)人的利益滿足和發(fā)展脫節(jié)，起不到對(duì)員工的激勵(lì)作用； 29.企業(yè)內(nèi)部溝通渠道不暢，只有上司的主觀意志，缺少平等的溝通反饋，下屬員工工作被動(dòng)低效； 30.管理溝通單向，上司主管憑主觀直覺(jué)認(rèn)定有問(wèn)題時(shí)，也不詢問(wèn)、不核實(shí)，就對(duì)下屬員工進(jìn)行喝斥、責(zé)罵，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張； 31.缺少與下屬員工的工作過(guò)程溝通，也不考慮和了解下屬員工在承擔(dān)工作過(guò)程中的困難和問(wèn)題，導(dǎo)致下屬員工履職過(guò)程的失控； 32.規(guī)章制度的制訂，缺少與下屬員工的討論溝通，是單方面地把自己的意志強(qiáng)加給下屬員工，致使上有政策，下有對(duì)策，制度貫徹有始無(wú)終； 33.權(quán)力過(guò)于集中，現(xiàn)場(chǎng)工作人員沒(méi)有必要的權(quán)力以及時(shí)反應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中的不測(cè)事件，致使一些很容易避免的損失也頻頻發(fā)生； 34.缺少必須的授權(quán)管理，把授權(quán)混同于分權(quán)，陷入權(quán)一放就亂，一收就死的惡性循環(huán)之中而不能自拔； 35.對(duì)于員工的工作沒(méi)有真正意義上的績(jī)效考核，員工的努力和貢獻(xiàn)的難有客觀公正評(píng)價(jià)，功過(guò)不明，干好干壞一個(gè)樣，員工工作熱情和主動(dòng)性低； 36.員工績(jī)效考核沒(méi)有事先的量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的績(jī)效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機(jī)會(huì)，員工對(duì)績(jī)效考核不僅不支持而且反感； 37.員工績(jī)效考核要素設(shè)置過(guò)于抽象籠統(tǒng)，僅僅依靠上司主管的個(gè)人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻(xiàn)的大小； 38.員工績(jī)效考核的重點(diǎn)不明確，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個(gè)人問(wèn)題列入作考核要素，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，把對(duì)企業(yè)發(fā)展有作用的人考跑了； 39.員工績(jī)效考核導(dǎo)向錯(cuò)位，重態(tài)度，輕貢獻(xiàn)，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實(shí)工作，努力貢獻(xiàn)的人相反受冷落； 40.不同職類、不同單位部門(mén)的員工績(jī)效考核，相互之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)，成績(jī)沒(méi)有橫向可比性； 41.員工績(jī)效考核對(duì)員工的意志行為選擇起不到導(dǎo)向作用，其考核只能起到為員工工資獎(jiǎng)金的發(fā)放提供一個(gè)不太能服人的依據(jù)； 42.不顧企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，照搬其它企業(yè)的績(jī)效考核方法，不能體現(xiàn)自己企業(yè)的各類員工工作努力的實(shí)際； 43.員工績(jī)效考核是作過(guò)場(chǎng)走形式，按比例分配單位和部門(mén)的優(yōu)秀和不合格名額，內(nèi)部人員輪流當(dāng)認(rèn)； 44.員工績(jī)效考核量化考核要素設(shè)定不合理，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生短期化行為，使員工只顧目前職責(zé)履行的過(guò)關(guān)，不求工作質(zhì)量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展； 45.薪資的發(fā)放沒(méi)有量化依據(jù)，員工薪資的多少不能反映員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的差距，員工多勞不能多得； 46.簡(jiǎn)單地實(shí)行提成制和計(jì)件形式的工資，企業(yè)組織對(duì)員工沒(méi)有必須有的凝聚力，員工的心難與企業(yè)組織融合； 47.對(duì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有科學(xué)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、附加工資和福利保險(xiǎn)之間的比例不合理，企業(yè)在員工身上花了錢(qián)，員工還不稀罕，投入的相應(yīng)勞動(dòng)費(fèi)用，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用； 48.員工薪資的核定，全憑老板個(gè)人的主觀感覺(jué)和偏好，員工不知道自己工作一天或一月能拿多少錢(qián)，企業(yè)的勞動(dòng)投入不能起到對(duì)員工為企業(yè)努力作貢獻(xiàn)的積極性和熱情的激勵(lì)作用； 49.員工工資獎(jiǎng)金的多少，沒(méi)有與努力程度和貢獻(xiàn)大小掛鉤的規(guī)范限制，而是在招聘時(shí)的討價(jià)還價(jià)確定，會(huì)討價(jià)的不做事也可拿高薪，不會(huì)討價(jià)的努力再多，貢獻(xiàn)再大也難以獲得應(yīng)該有的回報(bào)，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性； 50.員工薪資的發(fā)放因?yàn)闆](méi)有讓人服氣的依據(jù)，不敢公開(kāi)化，不得不采取秘薪的形式，盡管這可有效地避免由相互比較帶來(lái)的抱怨，但也因此大大降低了工資獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用； 51.獎(jiǎng)金不是員工超崗位職責(zé)貢獻(xiàn)的體現(xiàn)，按人頭平均發(fā)給，成了一種平均化的福利，這一部分的勞動(dòng)投入成了毫無(wú)作用的浪費(fèi)； 52.在員工薪資的發(fā)放時(shí)間上的沒(méi)有科學(xué)的規(guī)劃和限定，隨意性大，不僅激勵(lì)作用降低，甚至導(dǎo)致員工的抱怨和不滿； 53.沒(méi)有科學(xué)的薪資政策設(shè)計(jì)，員工薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施脫節(jié)，員工薪酬沒(méi)有明確的導(dǎo)向作用，不能有效地把員工的意志行為選擇誘導(dǎo)到企業(yè)戰(zhàn)略方向上來(lái)； 54.重懲輕獎(jiǎng)，只有對(duì)員工工資的扣減，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)增加，給員工造成一種赤祼祼的壓迫和剝削的感覺(jué)，加大了員工與企業(yè)之間的矛盾和對(duì)立； 55.員工相互之間，矛盾重重，彼此相互在被后算計(jì)他人，組織內(nèi)耗嚴(yán)重； 56.組織內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，人際關(guān)系緊張； 57.管理方式簡(jiǎn)單、粗暴，以罰代管，導(dǎo)致下屬員工的逆反心理，抵制必要的管理； 58.下屬員工對(duì)企業(yè)的規(guī)章制度認(rèn)同程度低，管理制度和規(guī)章貫徹落實(shí)困難，造成上有政策下有對(duì)策的局面； 59.員工斤斤計(jì)較于物質(zhì)利益的得失，銖錙必較，雇傭思想嚴(yán)重，給多少錢(qián)，干多少活； 60.員工工作是為了履行職責(zé)而履行職責(zé)，把自己孤立于企業(yè)發(fā)展和整體利益的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之外，似乎是與企業(yè)毫不相關(guān)的傍觀者； 61.員工工作總是處于被動(dòng)狀態(tài)，沒(méi)有監(jiān)督和控制就不動(dòng)，得懶且懶，得過(guò)且過(guò)； 62.把權(quán)利和義務(wù)掛在嘴上，總想獲得盡可能多的權(quán)利，承擔(dān)盡可能少的義務(wù)，似乎員工與企業(yè)就是一種簡(jiǎn)單的法律關(guān)系，并且隨時(shí)隨地準(zhǔn)備對(duì)簿公堂； 63.重懲輕獎(jiǎng)，只有對(duì)員工工資的扣減，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)增加，給員工造成一種赤祼祼的壓迫和剝削的感覺(jué)，加大了員工與企業(yè)之間的矛盾和對(duì)立； 64.員工職務(wù)的晉升沒(méi)有事先明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，職務(wù)晉升不能成為激勵(lì)員工完善自我，提升自我能力素質(zhì)的有效方式； 65.單位、部門(mén)和崗位角色之間不配合，各行其是，組織內(nèi)耗嚴(yán)重； 66.崗位職責(zé)定得過(guò)死，都明哲保身，不求有功，但求無(wú)過(guò)，該相互提供援助之手的，都充耳不聞，視而不見(jiàn)； 67.崗位工作目標(biāo)模糊，都為了工作而工作，為了履行職責(zé)而履行職責(zé)，員工有工作努力，卻沒(méi)有企業(yè)效益的改善和提高； 68.技術(shù)與管理分家，有技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新，沒(méi)有技術(shù)管理，脫離市場(chǎng)需要，為了發(fā)展技術(shù)而發(fā)展技術(shù)，企業(yè)技術(shù)先進(jìn)，但發(fā)展落后； 69.有ISO9000質(zhì)量體系的認(rèn)證，沒(méi)有體系貫徹的保證，ISO9000認(rèn)證僅僅起一個(gè)增加廣告說(shuō)詞的作用，產(chǎn)品質(zhì)量低，并且不穩(wěn)定； 70.對(duì)員工的管理，重責(zé)任追究的秋后算賬，輕過(guò)程控制的即時(shí)協(xié)調(diào)，造成損失最終仍得主要由企業(yè)背著； 71.缺少必要的營(yíng)銷整合，營(yíng)銷策略彼此不協(xié)調(diào)，營(yíng)銷渠道相互擠壓，營(yíng)銷費(fèi)用率不低，但市場(chǎng)份額增長(zhǎng)不大，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)； 72.忽視客戶關(guān)系管理，客戶進(jìn)門(mén)是親家，出門(mén)就成了冤家，開(kāi)拓一個(gè)新市場(chǎng)，丟了一片舊市場(chǎng)； 73.品牌創(chuàng)建思路不當(dāng)，只是謀求知名度，對(duì)美譽(yù)度沒(méi)有必要的關(guān)注，市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)分依賴于廣告，有大額的廣告投入，沒(méi)有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額提升； 74.官本位意識(shí)嚴(yán)重，等級(jí)觀念盛行，管理人員習(xí)慣于高高在上的發(fā)號(hào)施令，管理人員與被管理者之間對(duì)立，矛盾重重； 75.投資和費(fèi)用不分，企業(yè)有效率沒(méi)效益，產(chǎn)品有市場(chǎng)沒(méi)利潤(rùn)； 76.沒(méi)有明確的成本責(zé)任分析界定，沒(méi)有人對(duì)資源投入的效果負(fù)責(zé)，諸多投入都成了沒(méi)有效益的浪費(fèi)； 77.只有企業(yè)老板一個(gè)人關(guān)注投入的效益問(wèn)題，企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程中大量的浪費(fèi)都是視而不見(jiàn)，見(jiàn)而不理； 78.沒(méi)有投入效果的分析論證，有眾多的人希望從這種沒(méi)有控制的投入中撈取個(gè)人的灰色收入； 79.企業(yè)組織的運(yùn)行，沒(méi)有投入預(yù)算，也沒(méi)有投入效果的核算，企業(yè)組織內(nèi)部的大小活動(dòng)，都集中在企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部算總賬； 80.企業(yè)員工只對(duì)工作過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)工作成效負(fù)責(zé)，承擔(dān)的工作，無(wú)論大小都是盡力爭(zhēng)投入，沒(méi)有人對(duì)投入的回報(bào)承擔(dān)責(zé)任； 81.員工都安于現(xiàn)狀，工作程序和業(yè)務(wù)流程一經(jīng)確定就成了固定不變的行事方式，沒(méi)有人為工作效率的提升負(fù)責(zé)，沒(méi)有人想改變現(xiàn)有的行事方式； 82.沒(méi)有嚴(yán)格有效的費(fèi)用投入審核，任何掌控財(cái)物支配權(quán)的人都可假公濟(jì)私，吃企業(yè)以中飽私囊； 83.費(fèi)用投入控制方法簡(jiǎn)單，要么一控制就死，剝奪下屬員工必須有的財(cái)物支配權(quán)，要么一放開(kāi)就亂，讓下屬員工隨意支配財(cái)物，造成浪費(fèi)； 84.高估親信的忠誠(chéng)，隨意授給親信支配企業(yè)相關(guān)部分財(cái)物的權(quán)力，造成嚴(yán)重失誤和浪費(fèi)后自怨自艾； 85.企業(yè)文化建設(shè)停留在形式上，有響亮的口號(hào)和漂亮的形象，企業(yè)文化建設(shè)的投入，卻沒(méi)有起到應(yīng)該有的管理作用，沒(méi)有帶來(lái)泊投資回報(bào)； 86.企業(yè)員工思想混亂，沒(méi)有理想，沒(méi)有追求，無(wú)所事事，安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)，工作沒(méi)有熱情； 87.企業(yè)員工不認(rèn)同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀念，上司主管簡(jiǎn)單地通過(guò)指令進(jìn)行管理，下屬員工陽(yáng)奉陰違，企業(yè)組織沒(méi)有執(zhí)行力； 88.企業(yè)人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴(yán)重，員工的心思都用在相互算計(jì)上，無(wú)法集中精力做好工作； 89.員工目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)兩張皮，員工意志與領(lǐng)導(dǎo)意志兩張皮，員工雇傭思想嚴(yán)重，工作被動(dòng)，僅僅為了工作而工作； 90.官僚主義嚴(yán)重，掌握企業(yè)人、財(cái)、物的人，頻頻發(fā)生職務(wù)犯罪，給企業(yè)發(fā)展造成惡劣的影響； 91.員工與企業(yè)之間，下屬與上司之間矛盾重重，企業(yè)員工工作沒(méi)有積極性，企業(yè)組織運(yùn)行的效率低下； 92.企業(yè)組織內(nèi)部幫派林立，并且相互拆臺(tái)，相互攻訐，企業(yè)的上層決策，有助于自己利益實(shí)現(xiàn)的就貫徹，反之就抵制； 93.崇尚空談，大事小事都議而不決，對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)慢，企業(yè)組織效率效益差； 94.忽視員工個(gè)人價(jià)值和心理需要的滿足，對(duì)員工不尊重、不信任、不關(guān)懷，員工缺少對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)； 95.企業(yè)高度重視管理，在管理上也舍得投入，但仍不能使企業(yè)管理成為自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力； 96.沒(méi)有統(tǒng)一的管理思想理論，在管理方式的選擇運(yùn)用上隨心所欲； 97.管理體系不系統(tǒng)、不完備，內(nèi)部管理混亂，步調(diào)協(xié)調(diào)困難； 98.ERP技術(shù)實(shí)施后不能正常運(yùn)行，使在這一項(xiàng)目上的投入，成了打水漂的浪費(fèi)； 99.企業(yè)員工的行事方式、思維習(xí)慣與ERP技術(shù)系統(tǒng)終端，不能緊密聯(lián)接，ERP技術(shù)系統(tǒng)勉強(qiáng)能夠運(yùn)行，但運(yùn)行效率低下，起不到提升企業(yè)管理水平和效率的作用； 100.ERP技術(shù)，作為一個(gè)專門(mén)的項(xiàng)目完成定型之后，不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而發(fā)展調(diào)整。

第三篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的諸多問(wèn)題

（一）經(jīng)營(yíng)不善造成企業(yè)資金沉淀

資金沉淀是指資金停滯在周轉(zhuǎn)的某一階段，不再循環(huán)周轉(zhuǎn)。

在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上還存在沿用粗放型經(jīng)營(yíng)的方式，即通過(guò)資本性投入，靠增加產(chǎn)量來(lái)降低成本。當(dāng)大量產(chǎn)品滯銷積壓時(shí)，又以簡(jiǎn)單的促銷手段，使企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)停滯，資金成本上升，逐步形成“資本支出→增產(chǎn)→增銷→資金沉淀→貸款增加→利潤(rùn)減少”的惡性循環(huán)，企業(yè)的生產(chǎn)效率水平，工作質(zhì)量水平，經(jīng)營(yíng)決策水平缺乏效益意識(shí)。

（二）財(cái)務(wù)管理薄弱造成企業(yè)資金流失

1.企業(yè)的成本費(fèi)用缺乏有效控制

（1）企業(yè)成本費(fèi)用控制內(nèi)容僵化、手段老化

目前，我國(guó)的許多企業(yè)成本費(fèi)用控制內(nèi)容及手段主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

① 只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本費(fèi)用控制，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本費(fèi)用控制② 只注意投產(chǎn)后的成本費(fèi)用控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本費(fèi)用控制

③ 成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性、可增可減

④ 在成本的具體核算中，只注重財(cái)務(wù)成本核算，缺少管理成本核算

⑤ 注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中的成本以及銷售成本的核算。

（2）企業(yè)成本費(fèi)用控制缺乏市場(chǎng)觀念

目前，我國(guó)許多企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本，通過(guò)存貨的積壓，將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤(rùn)。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本費(fèi)用控制缺乏市場(chǎng)觀念，導(dǎo)致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)。

（3）企業(yè)成本費(fèi)用控制側(cè)重于宏觀需要

成本費(fèi)用控制的動(dòng)力應(yīng)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要。但從目前情況看，我國(guó)許多企業(yè)的成本費(fèi)用控制僅限于國(guó)家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本費(fèi)用控制側(cè)重于宏觀需要，而忽略成本費(fèi)用控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用。

（4）企業(yè)過(guò)分依賴現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，不能滿足企業(yè)實(shí)行全面成本費(fèi)用控制的需要

傳統(tǒng)成本費(fèi)用控制系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本費(fèi)用控制陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈。不能提供決策所需的正確信息，也不能深入反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程和提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。另外，傳統(tǒng)的成本費(fèi)用控制對(duì)象局限于產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場(chǎng)和銷售渠道等非財(cái)務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的作用。

(5)企業(yè)成本信息的嚴(yán)重扭曲

在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，直接人工成本比例大大下降，制造費(fèi)用所占比例大幅度上升，使用傳統(tǒng)成本核算法將導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重扭曲，使企業(yè)錯(cuò)誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。

用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法必然會(huì)產(chǎn)生以下不合理現(xiàn)象：

① 用在產(chǎn)品成本中占有比重越來(lái)越小的直接人工成本去分配占有比重越來(lái)越大的制造費(fèi)用

② 分配越來(lái)越多與工時(shí)不相關(guān)的作業(yè)費(fèi)用

③ 忽略不同批量產(chǎn)品實(shí)際耗費(fèi)的差異。

2.存貨資金占用不合理

目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)庫(kù)存仍實(shí)行大類管理，進(jìn)銷差價(jià)核算的方式，即使是使用計(jì)算機(jī)的企業(yè)多數(shù)也只能做到單機(jī)運(yùn)行。隨著商品的日益增多，傳統(tǒng)的管理方式愈來(lái)愈不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的需要。其缺陷表現(xiàn)在：

(1)難以詳細(xì)掌握庫(kù)存商品情況影響商品的定價(jià)決策。

(2)不能及時(shí)、準(zhǔn)確、科學(xué)地預(yù)測(cè)進(jìn)貨量

尤其是對(duì)一些季節(jié)性較強(qiáng)的商品來(lái)說(shuō)，如何確定經(jīng)濟(jì)批量至關(guān)重要，稍有疏忽，就會(huì)出現(xiàn)因商品積壓而造成損失，或者因商品不足錯(cuò)失銷售良機(jī)。

3.缺乏嚴(yán)格的信用制度造成的賒銷壞賬損失

合理利用賒銷政策有助于穩(wěn)定銷售渠道，保持市場(chǎng)份額，但應(yīng)收賬款增加占用了大量資金，導(dǎo)致流通中資金沉淀，同時(shí)會(huì)不可避免地產(chǎn)生一些壞賬損失。

(1)由于對(duì)賒購(gòu)方信用調(diào)查不足

給予不達(dá)信用標(biāo)準(zhǔn)的客戶賒銷權(quán)。

（2）收賬政策不積極

即使有的企業(yè)積極催收，也因?qū)Ψ綗o(wú)力歸還欠款而徒增收賬費(fèi)用。

4.各類現(xiàn)金支出沒(méi)有預(yù)算，經(jīng)常出現(xiàn)隨意支出的現(xiàn)象

當(dāng)前，企業(yè)普遍存在著費(fèi)用無(wú)預(yù)算或預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

（1）進(jìn)貨費(fèi)用無(wú)預(yù)算

科學(xué)的進(jìn)貨不僅要對(duì)商品的價(jià)格進(jìn)行比較，更應(yīng)該對(duì)進(jìn)貨費(fèi)用嚴(yán)格控制。目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)存在著運(yùn)輸費(fèi)超標(biāo)、差旅費(fèi)無(wú)控制的現(xiàn)象。

（2）日常經(jīng)費(fèi)支出無(wú)預(yù)算

多數(shù)商業(yè)企業(yè)的大項(xiàng)支出，如日常維修費(fèi)、對(duì)外采購(gòu)等存在著諸多問(wèn)題，采購(gòu)中舍近求遠(yuǎn)，采購(gòu)的商品價(jià)高質(zhì)次。

（3）重大支出無(wú)預(yù)算

雖然重大項(xiàng)目少，但由于其金額大，對(duì)企業(yè)資金調(diào)度有著重要的影響。現(xiàn)實(shí)中一些重大支出項(xiàng)目由于缺乏事前科學(xué)預(yù)測(cè)，事中嚴(yán)格控制，事后嚴(yán)密評(píng)價(jià)，造成項(xiàng)目資金浪費(fèi)。

（4）管理機(jī)制不健全

多數(shù)商業(yè)企業(yè)實(shí)行二級(jí)核算，小團(tuán)體利益的驅(qū)動(dòng)，使得預(yù)算難以嚴(yán)格執(zhí)行。

企業(yè)現(xiàn)金流發(fā)生問(wèn)題，當(dāng)然也存在外部原因，如：資本市場(chǎng)不完善，融資渠道單一，缺乏可供選擇的多種融資渠道和融資方式；國(guó)家稅收負(fù)擔(dān)較重，企業(yè)缺乏自我積累的能力；銀行等金融機(jī)構(gòu)緊縮銀根等等。外部原因是重要的，但是決定企業(yè)資金鏈狀

第四篇：對(duì)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的思考

對(duì)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的思考

黨的十六大提出了“建立中央政府和地方政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制”，我市已進(jìn)行了積極的探索，目前已初步建立了“國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)及其辦公室——國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司——生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)”三個(gè)層次的國(guó)有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、運(yùn)營(yíng)框架，國(guó)有資產(chǎn)管理正逐漸走向制度化、法制化。但筆者通過(guò)審計(jì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)管理在三個(gè)層面上都還存在一些問(wèn)題和困惑，值得我們進(jìn)一步探索和研究。

一、當(dāng)前國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題

（一）國(guó)有資產(chǎn)管理監(jiān)督部門(mén)存在的主要問(wèn)題

1．國(guó)資部門(mén)管人、管事的部分職能“缺位”。按照十六大精神，管人、管事、管資產(chǎn)應(yīng)相結(jié)合，但筆者在審計(jì)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我市雖然設(shè)置了國(guó)資委、國(guó)資辦（科）等機(jī)構(gòu)，但從現(xiàn)行體制上看，這些機(jī)構(gòu)基本上屬議事機(jī)構(gòu)而非真正的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理的決策機(jī)構(gòu)，授權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)者仍由政府任免，企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)直接報(bào)政府審核，有些主管部門(mén)在改制中自行處置國(guó)有資產(chǎn)而未報(bào)國(guó)資部門(mén)審批，國(guó)資部門(mén)管人、管事的職能仍未到位。

2．授權(quán)經(jīng)營(yíng)的要件存在缺陷。一是授權(quán)經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)數(shù)量不夠明確，即授權(quán)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際資產(chǎn)數(shù)量未經(jīng)國(guó)資部門(mén)核實(shí)確認(rèn)，授權(quán)經(jīng)營(yíng)的基數(shù)不實(shí)。二是普遍未簽訂授權(quán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，國(guó)資部門(mén)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司之間的責(zé)、權(quán)、利不夠明確，特別是對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)變更、資本收益的分配等重大事項(xiàng)的權(quán)限不夠明確。三是經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制不健全。不少地區(qū)均未建立考核、激勵(lì)機(jī)制，即使已實(shí)行年薪制考核，也未考慮授權(quán)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的質(zhì)量及所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的差異等因素，實(shí)行的考核辦法不夠公平。同時(shí)，對(duì)考核指標(biāo)完成情況的審定也缺乏嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督，考核被委托人與考核對(duì)象未割斷經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)系，未實(shí)施監(jiān)督管理兩分離的市場(chǎng)規(guī)則，缺乏信服度。

3．對(duì)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)督缺失。目前，社會(huì)中介機(jī)構(gòu)在國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中扮演著越來(lái)越重要的角色，但國(guó)資部門(mén)對(duì)其業(yè)務(wù)質(zhì)量缺乏嚴(yán)格的審核，如2000年以來(lái)，某地國(guó)資部門(mén)對(duì)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)出具的38家企業(yè)改制評(píng)估的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告，無(wú)一例外地都加以全盤(pán)確認(rèn)，對(duì)評(píng)估過(guò)程中實(shí)際評(píng)估范圍與規(guī)定評(píng)估范圍是否一致、有無(wú)漏評(píng)資產(chǎn)、評(píng)估計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方法、適用的政策法規(guī)是否恰當(dāng)?shù)染唧w事項(xiàng)缺乏嚴(yán)格的審核驗(yàn)證。

(二)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司存在的主要問(wèn)題

1．機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠規(guī)范。目前存在的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，有的純粹是為政府職能配套服務(wù)而設(shè)立，有的是因?yàn)橘J款的需要，有的雖然掛了牌子，但沒(méi)有正式人員，這些資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司基本未正常開(kāi)展工作。

2．職能錯(cuò)位，資本運(yùn)作方式單一，力度不大。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的主要職責(zé)是對(duì)國(guó)有資本進(jìn)行運(yùn)作，使其保值增值。但現(xiàn)階段資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的主要精力集中在解決各類改制遺留問(wèn)題及完成大量的社會(huì)管理職能上，職能定位有偏差。另外，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司資本運(yùn)營(yíng)的方式比較單一，范圍比較狹窄，產(chǎn)權(quán)變

動(dòng)基本局限于內(nèi)部改制，引進(jìn)外資、民營(yíng)企業(yè)資金的步子不大，不利于實(shí)現(xiàn)投資

主體多元化。如某公司2002年的投資僅占其總資產(chǎn)的0.6%，轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)也僅占總資產(chǎn)的0.94%。調(diào)查中的另一家公司，除國(guó)債回購(gòu)?fù)猓参从衅渌问降馁Y本運(yùn)作。

3．產(chǎn)權(quán)變動(dòng)未采用市場(chǎng)運(yùn)作方式。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司在轉(zhuǎn)讓國(guó)有股權(quán)時(shí)，采取協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式，未采用市場(chǎng)運(yùn)作方式，交易不夠公開(kāi)和透明。如某公司以每股

9.33元的價(jià)格協(xié)議轉(zhuǎn)讓了300萬(wàn)股國(guó)有股權(quán)，另一家公司以每股2.25元的價(jià)格協(xié)議轉(zhuǎn)讓158.63萬(wàn)股國(guó)有股權(quán)，受讓者均為個(gè)人。由于未進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)進(jìn)行公開(kāi)交易，無(wú)法保證交易價(jià)格的公正和合理，無(wú)法實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)收益最大化。

(三)企業(yè)改制中存在的主要問(wèn)題

1．改制程序、資產(chǎn)處置、資產(chǎn)評(píng)估等不規(guī)范，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。如某房地產(chǎn)公司前身是國(guó)有企業(yè)，兩次改制都是在房地產(chǎn)市場(chǎng)看好的前提下，未經(jīng)資產(chǎn)評(píng)估、未經(jīng)縣企改辦審批，采用內(nèi)部轉(zhuǎn)讓給個(gè)人的轉(zhuǎn)制形式，將國(guó)有股份全部退出，造成了千余萬(wàn)元的國(guó)有資產(chǎn)流失。又如某縣級(jí)公司將固定資產(chǎn)（評(píng)估值1934.90萬(wàn)元）及土地57.34畝（未經(jīng)評(píng)估），按協(xié)商價(jià)1100萬(wàn)元出讓，又考慮其他一些因素，最后以930萬(wàn)元的優(yōu)惠價(jià)出讓。而無(wú)形資產(chǎn)則普遍存在漏評(píng)的現(xiàn)象，土地、線路特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、中華老字號(hào)等在企業(yè)改制時(shí)都未進(jìn)行評(píng)估，被改制后的企業(yè)無(wú)償承接使用。

2．改制后剝分離資產(chǎn)和核銷資產(chǎn)未得到有效處置和管理。企業(yè)改制后，存在大量的剝分離資產(chǎn)，其實(shí)物形態(tài)保留在各改制企業(yè)中，帳務(wù)移交到各類資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，處置和管理存在較大的困難。如某資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司2002年底的剝分離資產(chǎn)金額有2.64億元,其中應(yīng)收賬款及長(zhǎng)期投資5717.15萬(wàn)元，因該類

款項(xiàng)由原各國(guó)有企業(yè)及控股公司形成，接受單位對(duì)債權(quán)及投資單位不甚了解，收回款項(xiàng)較為困難；剝分離的職工宿舍、土地及閑置資產(chǎn)9262.02萬(wàn)元，散落在各改制企業(yè)中，不能統(tǒng)一管理,而且容易被改制企業(yè)無(wú)償占用。

3．改制后，“企業(yè)負(fù)盈、銀行負(fù)債、政府負(fù)責(zé)”的狀況仍未得到根本改變。如改制后的某企業(yè)國(guó)有股163萬(wàn)元，僅占總股本的7.96%，其余為經(jīng)營(yíng)者和職工的股份。在其因虧損而以零資產(chǎn)（評(píng)估凈資產(chǎn)179萬(wàn)元）轉(zhuǎn)讓時(shí)，國(guó)有資產(chǎn)以其7.96%的股份承擔(dān)了全部虧損責(zé)任，還將改制時(shí)的溢余資產(chǎn)2716萬(wàn)，由受讓方無(wú)償使用，并在其今后逐年上繳的稅收中減免抵扣，造成的損失，政府仍然負(fù)有無(wú)限的責(zé)任。

4．企業(yè)改制后股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于分散造成負(fù)面影響。除一部分國(guó)有股和經(jīng)營(yíng)者的股份相對(duì)集中外，其他股份則分散在各個(gè)職工身上。一方面，小股職工股東擁有的股份比重很小，難以形成統(tǒng)一的意見(jiàn)，特別在經(jīng)營(yíng)決策上，由于單個(gè)股東缺乏必要的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和才能，影響經(jīng)營(yíng)決策的質(zhì)量和效率；另一方面，小股職工股東往往對(duì)企業(yè)的預(yù)期收益信心不足，急于收回投資款，在企業(yè)利潤(rùn)分配上大多要求現(xiàn)金派發(fā)，與企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)相矛盾，制約了企業(yè)的發(fā)展。

二、原因分析

以上國(guó)有資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)及監(jiān)督上存在的問(wèn)題，筆者分析有以下幾方面的原因：

1．新體制處在調(diào)整階段。目前，我市雖已初步建立了國(guó)有資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)的框架，但國(guó)有資產(chǎn)管理體制的改革尚處于探索、未成熟階段。國(guó)資委基本由政府領(lǐng)導(dǎo)及綜合部門(mén)主要負(fù)責(zé)人組成，屬議事機(jī)構(gòu)，而未成為一個(gè)專門(mén)的職能部門(mén)；國(guó)資辦（科）作為國(guó)資委的日常辦事機(jī)構(gòu)，但卻設(shè)在財(cái)政局

內(nèi)，行政上受財(cái)政局領(lǐng)導(dǎo)，國(guó)有資產(chǎn)的管理職能被政府各部門(mén)分割行使，所有者

代表缺位問(wèn)題沒(méi)有得到真正解決。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司剛剛組建，主觀上由于精力集中在接收、合并、清理資產(chǎn)及建章建制和處理各類改制遺留問(wèn)題上，對(duì)其主要職能——資本營(yíng)運(yùn)職能缺乏研究和實(shí)踐；客觀上由于只有國(guó)有資產(chǎn)

退的任務(wù)，而沒(méi)有進(jìn)的任務(wù)，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)的權(quán)責(zé)沒(méi)有真正到位，國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)入的方向及投資和資產(chǎn)處置的范圍、方式、審批程序等具體問(wèn)題不夠明確，影響其營(yíng)運(yùn)資本的主動(dòng)性和積極性，而不少政府職能部門(mén)仍然把公司當(dāng)作以前的“主管部門(mén)”，這種資本營(yíng)運(yùn)的環(huán)境制約了公司營(yíng)運(yùn)資本的動(dòng)作和效率。

2．國(guó)資管理人員力量薄弱，經(jīng)營(yíng)人員缺乏，未走向市場(chǎng)化。國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)的專職人員較少，在國(guó)有資產(chǎn)管理體系才初步建立、許多具體制度和事項(xiàng)還未真正落實(shí)的情況下，管理人員的數(shù)量與龐大的國(guó)有資產(chǎn)總量相比，力量比較薄弱，國(guó)資管理部門(mén)除處理日常事務(wù)外，很難組織力量核實(shí)授權(quán)經(jīng)

營(yíng)的資產(chǎn)數(shù)量，審核資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)者年薪考核指標(biāo)，也影響了資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)的簽定及董事的委派，從而影響了國(guó)有資產(chǎn)的管理和監(jiān)督。國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的人員，基本由以前主管部門(mén)的人員沿襲而來(lái)，舊的思想觀念、管理模式和方法未得到根本改變，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印較深，捧著“金飯碗”，守著舊攤子，退休享受公務(wù)員待遇，萬(wàn)無(wú)一失的生存環(huán)境難以激發(fā)人的創(chuàng)造力，企業(yè)缺乏熟悉資本市場(chǎng)的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人才。

3．激勵(lì)和約束機(jī)制不夠完善。首先，國(guó)資部門(mén)本身的激勵(lì)和約束機(jī)制尚未建立，新的國(guó)有資產(chǎn)管理體制建立后，國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)權(quán)能將更加集中，管理將更加復(fù)雜，國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)內(nèi)部缺乏考評(píng)、激勵(lì)和約束機(jī)制，影響工作人員積極性和能力的發(fā)揮，也無(wú)法吸引和留住高素質(zhì)的人才，直接影響了國(guó)有資產(chǎn)管理和監(jiān)督的水平。其次，對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的考核也不夠科學(xué)合理，考核指標(biāo)的設(shè)定未考慮資產(chǎn)質(zhì)量的差異、所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同、利潤(rùn)產(chǎn)生的因素等各類情況，也未對(duì)經(jīng)營(yíng)者形成壓力，不能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性和內(nèi)動(dòng)力；對(duì)考核指標(biāo)完成情況的審定缺乏嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督，削弱了考核的作用。

4．企業(yè)改制后的政策未跟上，遺留問(wèn)題因此未得到有效的解決和處置，變成了新的問(wèn)題。如剝分離資產(chǎn)，由于其金額大、分布范圍廣、種類多、情況復(fù)雜及處置政策不配套等原因，故處置難度大、責(zé)任重，致使存量資產(chǎn)和剝分離資產(chǎn)難以流動(dòng)，形成新的國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題。又如改制后的股權(quán)過(guò)于分散，職工人人持股，但投資的觀念沒(méi)有確立，企業(yè)有盈利，即要求現(xiàn)金派發(fā)紅利，與企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)相矛盾；企業(yè)虧損了，仍要依賴政府解決各種后遺癥包括收回他們的本金。

三、幾點(diǎn)建議

我市國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐切合了十六大關(guān)于國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的精神和方向，實(shí)踐中產(chǎn)生的問(wèn)題和困惑需要我們進(jìn)一步探索和研究，為此筆者個(gè)人提出以下幾點(diǎn)建議，僅作拋磚引玉之用。

1.進(jìn)一步理順體制。應(yīng)按照十六大提出的“建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，管資產(chǎn)、管人、管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制”的精神，進(jìn)一步完善我市“三個(gè)層次”的國(guó)有資產(chǎn)管理體制，國(guó)資委要成為一個(gè)專職的職能部門(mén)而非現(xiàn)在的議事機(jī)構(gòu)，國(guó)資辦應(yīng)改變過(guò)去設(shè)在財(cái)政部門(mén)的方式，直接在國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)下工作；政府各有關(guān)部門(mén)應(yīng)從大局出發(fā)，主動(dòng)適應(yīng)新形勢(shì)，放棄既有的權(quán)利，將原分散的經(jīng)營(yíng)管理國(guó)有資產(chǎn)的職能統(tǒng)一到國(guó)資委，實(shí)現(xiàn)“政企、政事、政資”三分開(kāi)和“管人、管事、管資產(chǎn)”三結(jié)合，從而進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

2.進(jìn)一步鑒定職能。國(guó)資部門(mén)要根據(jù)國(guó)有資產(chǎn)“有進(jìn)有退、有所為有所不為”的方針，進(jìn)一步調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局，確定國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針，統(tǒng)一制定國(guó)有資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定；應(yīng)代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，授權(quán)、監(jiān)督、考核資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)不應(yīng)再承擔(dān)社會(huì)及行業(yè)管理職能，其職能應(yīng)定位于資本運(yùn)作，應(yīng)努力提高資本運(yùn)營(yíng)和管理的水平，拓寬運(yùn)營(yíng)的范圍、思路和手段，通過(guò)引進(jìn)外資、民營(yíng)資金、股票上市等多種途徑實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值；對(duì)其投資擁有股份的企業(yè)，應(yīng)按照《公司法》以股東的方式行使權(quán)利，不再具有“行政隸屬關(guān)系”。一般生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)依法行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，通過(guò)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，創(chuàng)造財(cái)富，并實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

3.進(jìn)一步規(guī)范管理。對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量，要進(jìn)一步明確界定，并根據(jù)不同的企業(yè)制定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，設(shè)立經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)抵押金，據(jù)以獎(jiǎng)的心動(dòng)、罰的心痛，甚至下崗。對(duì)國(guó)有產(chǎn)權(quán)交易行為，要制定相應(yīng)的操作規(guī)程和辦法，引導(dǎo)進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)進(jìn)行交易，增加信息和交易的透明度、公開(kāi)性，規(guī)范交易行為。對(duì)各種改制遺留問(wèn)題，要盡快制定政策措施以進(jìn)一步深化改革，鞏固改制成果，確立國(guó)有資產(chǎn)呆滯也是流失的理念。對(duì)剝分離資產(chǎn)，要針對(duì)實(shí)際情況制定存量資產(chǎn)和剝分離資產(chǎn)流動(dòng)政策，獎(jiǎng)勵(lì)處置背、冷、閑置資產(chǎn)人員。對(duì)影響企業(yè)生存和發(fā)展的人人持股模式，要加快二次改制，鼓勵(lì)流轉(zhuǎn)，允許按實(shí)有價(jià)值轉(zhuǎn)讓集聚。對(duì)目前公司法人具有公務(wù)員保險(xiǎn)的行政用人機(jī)制，要進(jìn)行改革，用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)挑選企業(yè)家，激勵(lì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)業(yè)的積極性，使國(guó)有資產(chǎn)能真正得到保值增值。

4．進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)督。要加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)、各步驟的監(jiān)督，特別是要加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)過(guò)程中的審計(jì)監(jiān)督，建立和完善國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的監(jiān)督制度，防止國(guó)有資產(chǎn)在改制中流失、在處置中流失、在評(píng)估中流失、在流動(dòng)中流失。要加強(qiáng)對(duì)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，加大對(duì)其違法違紀(jì)行為的處罰力度，進(jìn)一步提高其執(zhí)業(yè)水平和職業(yè)道德。要進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪考核辦法，加強(qiáng)年薪考核兌現(xiàn)的審計(jì)監(jiān)督，對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的預(yù)算執(zhí)行情況和考核指標(biāo)的完成情況，應(yīng)按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則，實(shí)行管理和監(jiān)督職能兩分離，由專職審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行先審計(jì)后兌現(xiàn)的監(jiān)督，以確保其監(jiān)督的客觀性。

第五篇：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思考

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思考

日常工作中，由于要輔導(dǎo)各種不同類型的企業(yè)改善自己的經(jīng)營(yíng)管理體系（包括其人力資源管理體系）及體系運(yùn)營(yíng)效果，常常會(huì)積累很多讀書(shū)、工作、思考心得，并且發(fā)表在微博上。現(xiàn)將與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的一些微觀察、微思考匯總整理如下，希望對(duì)各位正在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、管理企業(yè)、或者正在創(chuàng)辦企業(yè)的朋友有所幫助。

一、關(guān)于行業(yè)趨勢(shì)分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)管理模式、管理體系的構(gòu)建

1.【從趨勢(shì)中尋找和把握未來(lái)】復(fù)星集團(tuán)副董事長(zhǎng)、CEO梁信軍日前提醒，要看到2019年，當(dāng)勞動(dòng)力的就業(yè)需求不再成為壓力的時(shí)候，政府是完全能夠容忍GDP的增長(zhǎng)下降一些的，所以在城市化跟固定資產(chǎn)投資這一塊，從2013年、2014年開(kāi)始還有幾年的好時(shí)光，但真正的挑戰(zhàn)是在2017、2019年之后，會(huì)有持續(xù)的中速甚至是中低速發(fā)展。——俗話說(shuō)，“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)”。從未來(lái)的人口趨勢(shì)以及由此導(dǎo)致的政策趨勢(shì)的變化看，那些與城市化和固定資產(chǎn)投資有關(guān)行業(yè)中的企業(yè)和配套商，應(yīng)該考慮提前謀劃自己的未來(lái)。

2.【思考中國(guó)制造業(yè)的未來(lái)】在日前的“2012清華管理全球論壇”上，錢(qián)穎一教授提到了過(guò)去二百年中，人類經(jīng)歷的三次工業(yè)革命的特征：第一次工業(yè)革命是機(jī)械化，第二次工業(yè)革命是規(guī)模化；第三次工業(yè)革命則是深度全球化背景下的“個(gè)性化”。無(wú)獨(dú)有偶，前不久，瑞銀經(jīng)濟(jì)學(xué)家、咨詢師喬治?馬格努斯也撰文指出，即使中國(guó)在快速成型制造方面可以與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體相媲美，外國(guó)公司花費(fèi)成本遠(yuǎn)距離地輸入原材料和部件、輸出產(chǎn)品的做法已經(jīng)不再具有其合理性了。因此，深圳的裝配線、供應(yīng)鏈、規(guī)模經(jīng)濟(jì)將過(guò)時(shí)；硅谷的專業(yè)技術(shù)、研發(fā)與生產(chǎn)的整合，以及重視營(yíng)銷、銷售和價(jià)值創(chuàng)造的做法將成為主流。——所有這些，都是我們實(shí)業(yè)界，特別是制造業(yè)界的企業(yè)家朋友和管理者同仁們不得不深入思考和密切關(guān)注的問(wèn)題。

3.【通往基業(yè)長(zhǎng)青之路的五道“管理雄關(guān)”】1.行業(yè)選擇。不是說(shuō)非要擠破頭進(jìn)入大家紛紛涌入的所謂新興行業(yè)，而是要進(jìn)入有足夠的市場(chǎng)需求和成長(zhǎng)性，同時(shí)又與自己的核心能力相匹配的行業(yè)；2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。能不能基于自己的企業(yè)個(gè)性特征和優(yōu)勢(shì)，找到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的“滿足客戶需求”的業(yè)務(wù)模式；3.運(yùn)營(yíng)管理體系。能否最高效地把自己企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程組織和協(xié)同起來(lái)。4.企業(yè)文化。在金錢(qián)和物質(zhì)之外，為自己的組織注入使命、意義和價(jià)值追求，讓內(nèi)在追求成為最大的激勵(lì)因子和組織凝聚力之源。5.讓追求卓越成為企業(yè)的“基因”。在企業(yè)中，“卓越是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)的過(guò)程”已經(jīng)成為一種不證自明的“公理”，而且，在日常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，每個(gè)層級(jí)、每個(gè)職能的業(yè)務(wù)活動(dòng)都在圍繞市場(chǎng)變化和需求進(jìn)行不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新。

4.【新時(shí)期企業(yè)面臨的三大管理挑戰(zhàn)】日前，《世界經(jīng)理人》雜志公布了其“中國(guó)企業(yè)面臨的最大管理挑戰(zhàn)”的調(diào)查結(jié)果。這一調(diào)查旨在揭示過(guò)去三十年（1980-2010）來(lái)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)的變遷。調(diào)查結(jié)果顯示：人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)成為最近20年中企業(yè)面臨的最重要的管理挑戰(zhàn)。這一調(diào)查結(jié)果和我自己過(guò)去十多年來(lái)的管理實(shí)踐與觀察高度吻合。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和游戲規(guī)則的變化日新月異的時(shí)代里，企業(yè)對(duì)外部環(huán)境必須保持比以往任何時(shí)候更加高度的敏感（戰(zhàn)略），并能夠盡快地動(dòng)員和組織企業(yè)的資源來(lái)有效應(yīng)對(duì)這種變化（組織）。

而在這種快速捕捉并適應(yīng)外部環(huán)境的過(guò)程中，“人才”成為決定企業(yè)成敗至關(guān)重要的因素。這其中包括了人才的獲取、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)。

二、企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與管理

1.【與總裁共享：構(gòu)筑成功的四大基石】近來(lái)和很多清華總裁班的學(xué)員交流企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控、公司治理和企業(yè)人力資源管理的話題。發(fā)現(xiàn)大家都在迫切地尋求經(jīng)濟(jì)中低速增長(zhǎng)條件下的“成功之道”。想起了李嘉誠(chéng)先生10年前在汕頭大學(xué)為EMBA學(xué)生演講時(shí)的一句忠告，與所有有志于通過(guò)企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)家共勉。李嘉誠(chéng)先生說(shuō)，成功沒(méi)有絕對(duì)方程式，但失敗都有定律：減低一切失敗的因素就是成功的基石。以下四點(diǎn)可以增強(qiáng)克服困難的決心和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力：①遵守法律及企業(yè)守則；②嚴(yán)守足夠流動(dòng)資金；③維持溢利；④重視人才的凝聚和培訓(xùn)。

2.【優(yōu)秀的管理就是要戰(zhàn)勝人性中蒙昧的東西】最近兩個(gè)多月來(lái)，在跟蹤輔導(dǎo)一個(gè)上市集團(tuán)公司的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控項(xiàng)目。在對(duì)其旗下眾多子公司的跟蹤、調(diào)研、訪談中，在對(duì)其所涉及的若干行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的研究中，有個(gè)感覺(jué)日益強(qiáng)烈。那就是，真正管理卓越的企業(yè)，一定是有效管理了人性中蒙昧的東西。比如，當(dāng)自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)如日中天的時(shí)候，能夠不被眼前的成績(jī)蒙住雙眼，能夠看到頂峰之后是衰退、能夠清醒地認(rèn)識(shí)到?jīng)Q定成功的因素中，其實(shí)“形勢(shì)比人強(qiáng)”，從而及早布局下一波發(fā)展動(dòng)力的培養(yǎng)；比如，當(dāng)當(dāng)年的功臣漸漸老去時(shí)，能夠看到企業(yè)的發(fā)展需要新生的力量，從而把人才梯隊(duì)的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)始終放在心上，并落實(shí)在行動(dòng)中；比如，即使身為高管，當(dāng)自己的精力、心態(tài)、眼界不能跟上企業(yè)發(fā)展的需要是，能夠自覺(jué)把擔(dān)子交給年輕人（最好是建立這樣的制度機(jī)制），并對(duì)他們“扶上馬送一程”……只有這樣的企業(yè)，才有可能基業(yè)長(zhǎng)青。

3.【諾獎(jiǎng)得主眼中的期權(quán)激勵(lì)】博弈論發(fā)展史上的核心人物，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅伯特?奧曼教授認(rèn)為，“一切悲劇都源于不當(dāng)激勵(lì)”。他舉例說(shuō)，股票期權(quán)是無(wú)價(jià)值的，除非股票上漲。如果股價(jià)一直不變，那么支付股票期權(quán)又有什么激勵(lì)作用呢？所謂激勵(lì)，就是你希望股票價(jià)格能漲，為此必須采取一些冒險(xiǎn)行動(dòng)，做出一些高風(fēng)險(xiǎn)的投資。股票可能漲，也可能跌。如果股價(jià)漲，你可以兌現(xiàn)股票期權(quán)，如果跌，你也不在乎，因?yàn)槟闶裁炊紱](méi)失去。所以股票期權(quán)是鼓勵(lì)你去做不負(fù)責(zé)任的冒險(xiǎn)。

4.【好企業(yè)要學(xué)會(huì)建立促進(jìn)員工進(jìn)步的動(dòng)力機(jī)制】今天和項(xiàng)目組在客戶指定的簽約酒店吃飯，突然發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)吃了一個(gè)多月的酒店菜品質(zhì)量有了明顯改善、服務(wù)態(tài)度也好多了。細(xì)問(wèn)之下才知道：酒店新?lián)Q了老板，廚師和服務(wù)員都有壓力了。其實(shí)，一個(gè)負(fù)責(zé)任的管理者，首要的責(zé)任就是為社會(huì)培養(yǎng)合格的職業(yè)人（這其實(shí)也是培養(yǎng)員工的職場(chǎng)生存能力），為此，就需要建立一個(gè)能夠促進(jìn)員工不斷進(jìn)步的管理機(jī)制，并時(shí)時(shí)檢討和改進(jìn)它的有效性。

5.【邁向卓越企業(yè)：別忘了對(duì)自己的外包服務(wù)進(jìn)行管理】今天，因?yàn)椴樵円粋€(gè)訂單，撥打了國(guó)航知音的客服電話。發(fā)現(xiàn)它們把自己知音商城的客服外包給了一個(gè)叫做“大誠(chéng)若谷”的第三方外包機(jī)構(gòu)。而撥打這家機(jī)構(gòu)的電話時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)，連續(xù)半個(gè)小時(shí)都是“坐席忙，請(qǐng)耐心等待”。而這家“大誠(chéng)若谷”還承攬了不少國(guó)內(nèi)其它大型企業(yè)的客服業(yè)務(wù)。我在想，當(dāng)這些公司把自己的一部分服務(wù)“外包”給“專業(yè)”的第三方機(jī)構(gòu)時(shí)，它們是否會(huì)對(duì)自己外包服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和管理呢？如果沒(méi)有對(duì)外包機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效管理（看上去國(guó)航似乎就沒(méi)有），那么，外包就只會(huì)降低自己的客戶滿意度。

要通過(guò)外部塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、鑄就卓越企業(yè)，外包服務(wù)千萬(wàn)不能“一包了之”。

6.【企業(yè)并購(gòu)，勿忘關(guān)注“代理人”問(wèn)題】在這次的中華英才網(wǎng)大規(guī)模裁員中，一個(gè)吊詭的現(xiàn)象是：為了獲取豐厚離職補(bǔ)償，大家爭(zhēng)相渴望“被裁員”。而更為值得關(guān)注的是引發(fā)員工不滿的公司總監(jiān)級(jí)別以上的高管近乎集體“自裁”（自己把自己裁掉）。為公司治理中的“代理人”問(wèn)題做了一個(gè)生動(dòng)的注腳。由此需要引發(fā)企業(yè)所有者關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題是：所有的人都是天生具有“自利”傾向的。當(dāng)你收購(gòu)一家企業(yè)、聘用職業(yè)經(jīng)理人或者委托原企業(yè)管理者管理企業(yè)的時(shí)候，有沒(méi)有考慮好如何構(gòu)建一個(gè)有效的機(jī)制來(lái)解決“代理人問(wèn)題”？

7.【管控宜防本末倒置】在輔導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建起運(yùn)營(yíng)管控體系和相關(guān)規(guī)章制度時(shí)，常常發(fā)現(xiàn)“重管控、輕業(yè)務(wù)”的喧賓奪主、本末倒置的現(xiàn)象。比如，構(gòu)建員工行為守則，請(qǐng)律師起草只能滿足合法的底線，但是未必能夠有效實(shí)現(xiàn)按照企業(yè)戰(zhàn)略、理念、價(jià)值觀來(lái)塑造員工行為的管理目的；比如，建立企業(yè)內(nèi)控體系，請(qǐng)審計(jì)師事務(wù)所起草，可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別和管

北京人才市場(chǎng) 北京找工作

理，但是卻未必能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理流程的最優(yōu)化；比如，剛剛鬧出裁員**的中華英才網(wǎng)，雖然港籍CEO把風(fēng)控體系建得很完善，但業(yè)務(wù)開(kāi)拓卻一落千丈，落得個(gè)出售走人的結(jié)果。事實(shí)上，作為企業(yè)來(lái)講，無(wú)論你想建立什么樣的管控體系或制度，請(qǐng)千萬(wàn)記得，管控與合規(guī)只是“守成”，業(yè)務(wù)的科學(xué)、合理、高效運(yùn)轉(zhuǎn)才能讓企業(yè)“成長(zhǎng)與進(jìn)步”。

8.【真正的好企業(yè)】一位辛勤創(chuàng)業(yè)十余年并在事業(yè)上小有所成的好友分享了一篇題為《就做最好的小公司》的文章，并說(shuō)自己因此還“興奮地睡不著”。我在讀罷文章后答復(fù)說(shuō)，的確，規(guī)模、利潤(rùn)、股東回報(bào)，這些看上去很有道理、很有誘惑力的東西，其實(shí)都不是好企業(yè)的本質(zhì)特征。一家真正的好企業(yè)，一定是充滿健康和活力，并因?yàn)樽约旱慕】岛突盍Χ心芰Τ掷m(xù)地為自己的目標(biāo)客戶提供更好價(jià)值的企業(yè)。即便將來(lái)因?yàn)檎ＩL(zhǎng)的原因，企業(yè)做大了，但“做大”依然不是我們刻意追求的東西，它只是一種自然成長(zhǎng)的結(jié)果。而且，即便真的到了企業(yè)已經(jīng)做大的那一天，我們也要學(xué)著通過(guò)不同的組織管理和運(yùn)營(yíng)方式“把大企業(yè)做小”，畢竟，健康和活力，才是企業(yè)最重要的成長(zhǎng)基因。

三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理

1.【成功創(chuàng)業(yè)的兩條經(jīng)驗(yàn)法則】1.核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的價(jià)值觀沖突來(lái)得越早越好。沖突越早，越有助于大家在“比較單純”的時(shí)候就能深刻地認(rèn)識(shí)更真實(shí)的彼此，能夠在更早的時(shí)候建立起良性的機(jī)制和規(guī)則，避免后來(lái)不必要的大震蕩，既傷了感情，又傷了客戶、員工和公司本身。2.除了核心商業(yè)機(jī)密，創(chuàng)業(yè)時(shí)期，關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的信息（特別是正面信息）越及時(shí)、越充分地與員工分享越好。這樣，大家都能及時(shí)看到未來(lái)的希望在哪里。如果創(chuàng)始人光忙著前面沖鋒陷陣，而忘了后方員工的焦灼、期盼、猶豫、狐疑，可能最后會(huì)發(fā)現(xiàn)：訂單拿下來(lái)了，核心員工卻流失了。

2.【創(chuàng)業(yè)的辯證法】今天看到一位非常優(yōu)秀的經(jīng)理人總結(jié)自己曾經(jīng)失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)的心得，其中有句話總結(jié)得非常好，與所有正在創(chuàng)業(yè)或立志創(chuàng)業(yè)的朋友共享之。她說(shuō)，“創(chuàng)業(yè)需要激情，但是需要理智來(lái)保護(hù)激情。”的確，只有在理智的平衡與約束下，讓才能讓一個(gè)又一個(gè)的勝利來(lái)鞏固和保護(hù)自己的創(chuàng)業(yè)激情。

四、他山之石：優(yōu)秀CEO的建議與心得

1.【可口可樂(lè)CEO對(duì)年輕企業(yè)家的建議】可口可樂(lè)首席執(zhí)行官穆泰康（MuhtarKent）認(rèn)為，優(yōu)秀的年輕企業(yè)家必須擁有幾乎永不滿足的好奇心和每天學(xué)習(xí)新知識(shí)的渴望；能夠在世界上任何一個(gè)地方輕松自如地工作；要能用簡(jiǎn)明的語(yǔ)言寫(xiě)和說(shuō)，少用PowerPoint幻燈片；要對(duì)其他人和其他文化真正感興趣，并總是渴望坐下來(lái)與他人共餐。

特別對(duì)那些剛剛開(kāi)始從商的人們——永遠(yuǎn)不應(yīng)獨(dú)自吃飯。建立并鞏固長(zhǎng)久的關(guān)系非常重要。

2.【國(guó)航CEO的管理秘訣】入選INSEAD學(xué)院2012年「全球杰出CEO排行榜」的國(guó)航前CEO李家祥這樣談?wù)撍摹肮芾砻卦E”：1.摸透自身特性。每一個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特性，所以要讓企業(yè)盈利首先要摸透自身情況。管理一個(gè)企業(yè)卻不清楚企業(yè)的核心業(yè)績(jī)、核心成員、核心部門(mén)，就像管理軍隊(duì)卻不知道我情和敵情，就沒(méi)有方向。2.做實(shí)企業(yè)內(nèi)涵。做企業(yè)，最核心的是要把內(nèi)涵做實(shí)在。內(nèi)涵聽(tīng)起來(lái)很虛，其實(shí)最根本的就是員工，所以管理好員工才能管理好企業(yè)，才能讓企業(yè)盈利。3.明確發(fā)展思路。思路有三個(gè)方面，第一知道眼前干什么，第二知道長(zhǎng)遠(yuǎn)干什么，第三知道重點(diǎn)干什么。

3.【亞馬遜CEO：只執(zhí)著于兩件事】在亞馬遜CEO貝索斯看來(lái)，亞馬遜的雖然也會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是并不把與其它人競(jìng)爭(zhēng)作為自己獲取能量的方式。亞馬遜只會(huì)執(zhí)著于兩件事：1.專注于顧客，長(zhǎng)期思考，低頭做事，要堅(jiān)持，有耐心，即使在遭到指責(zé)時(shí)。2.關(guān)注人才的選擇。尋找并珍惜喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人。讓員工每天想到的都是如何從顧客的角度進(jìn)行創(chuàng)新，而且還能從中找到樂(lè)趣。

作者：程建崗