第一篇：人力資源年度計劃如何制定

人力資源年度計劃如何制定

HRM：您認為HR應該結合哪些工作來制定公司的明年計劃？

雷春昭：根據過去的經驗，許多企業人力資源部門對經營的參與度是不夠的，因此，由人力資源部主導的績效管理也很難做好。長久以來，人力資源管理部門是不怎么關心經營指標的，公司完成1個億還是5個億的銷售，一百萬的利潤還是五百萬的利潤，對人力資源管理部也就是一個數字概念。他不會關注這些，他們只是按照經管層要求把人員調整到位（甚至僅僅是履行一些乘客單的手續），按照經管層事先確定的分配數額把獎金分配下去。不了解經營，不能讓人力資源開發管理的方法和工具為企業經營服務，人力資源和其它資源便不能有效結合，人力資源管理也與企業經營管理成為兩張皮。不少企業人力資源部人員報怨權力不足，須知“槍桿子里出政權”，與經營關系不大，不能為企業創效直接服務，老總怎會看重你？因此，這種現狀應該有一個根本的轉變，人力資源部門要研究市場，關注趨勢，認清差距，系統完善，人力資源要參與公司經營目標的確定當。人力資源的許多工作都應走在企業的經營前頭，兵馬未動，糧草先行，否則就成了忙忙碌碌地被動應付，末了還看不出你對

經營的價值。

要把人才吸納和配置與戰略目標和經營計劃結合起來，比如明年有一個市場上大的調整，海外市場將成為主戰場，那人力資源部門首先要考慮，人才儲備夠不夠，人力資源管理跟不跟得上，熟悉跨國經營實務的人才哪里去找？如何去構建支撐這些戰略目標實現的海外團隊等等。要回答諸如此類的問題，人力資源管理部門在確定明年計劃的時候必須考慮以下三個問題：一是整個社會經濟形勢走向、產業政策調整和行業競爭態勢的變化等等，企業的機會在哪里，企業人力資源要做哪些準備才能抓住這些機會；二是應該考慮到企業明年的規劃，企業的資源條件如何，經過危機的磨練和洗禮，能不能往上沖一沖，通過內部強化管理已經得到休整和優化的人力資源能力能不能支持企業有一個突破性、暴發式增長；其三就是經營目標的分解，能不能把企業戰略和決策層的經營目標一項項細分并落到人力資源建設和各項職能？只有考慮了這些問題并做足了準備，人力資源管理者才能真正參與到經營目標的實現中去，讓績效管理成為各層級業務管理者和具體任務的承擔者完成績效目標的有力工

具。

HRM：年度計劃怎么制定才能具有超越性，更大程度的發揮團隊的力量？

雷春昭：與傳統重視財務指標忽略管理指標的考核系統相比，要在關注財務指標的同時，也要關注管理績效的提升，在經濟危機時優化的管理系統也是一個檢驗和修正，否則一段時間以來花了大量時間和精力梳理和完善的管理系統不一定能在新的業務增長中發揮應有作用，一定要通過業務的恢復增長好好檢驗并修正完善管理系統，使得危機中的這一成果真正

發揮作用。

另外，對于一個穩健成長的企業，應該在財務、客戶、運營和員工學習成長等方面全面提升，而不是片面追求財務指標。通過這次危機檢驗，許多之前高速成長的企業在本次危機面前一撅不振，已經很說明問題，過分追求財務指標，追求短期快速成長而不夯實管理基礎，不可能取得持續增長。面對拼比內力的才能生存下來的危機面前，一些企業倒下了，管理基

礎薄弱是最重要原因之一。

HRM：制定年度計劃時應該注意哪些事項？能不能結合您研究的領域給實戰的HR們

一些指導。

雷春昭：大勢雖明，但外部環境具體怎么演變，還不能有一個準確判斷，企業能明確做的就是做各方面的準備，而這一準備需要具有相當的靈活性，快速恢復的行業，要準備足夠的槍支彈藥，立足于打一個翻身仗。緩慢復蘇甚至還未見署光的行業，可能還要增添加厚棉

衣，如何捱到冰雪消融的那天。

面對陰晴未定的外部形勢，人力資源一定要做多手準備，以應對企業經濟策略的重大調整。比如說今年，解決冗員可能是一些企業在年初考慮的問題，要重點關注人均產出，主要的人力資源管理工作可能是精減人員，提升人均產出。現在經濟又企穩回升了，一些行為或地區經濟的快速恢復，用工在某些區域又成為一個突出問題（一些地區已經出現明顯的用工荒），企業如何吸引人才，留住人才將是這些企業關注的一個重要問題，人員流失一直是人力資源隱性成本中最突出的一塊。在明年的指標中，隊伍的穩定應該成為許多高速成長的勞

動密集型企業的重要人力資源管理指標。

還需要特別提到的就是激勵機制，其實年終考核，我們就是給激勵做鋪墊，那么在明年計劃時。更要在激勵機制的完善上做文章，在企業效益好的時候，大家的收入水平都比較高，矛盾可能沒有那么突出，經危機的洗禮，企業的各級管理者從思想到行動上，都更懂的價值的創造，更懂得如何才能讓錢花的得值，如何才能提高企業投入產出比。在激勵上，企業有限的激勵資源一定要更多地用在那些企業不可或缺的關鍵人才身上，所謂好鋼用在刀刃上，一定要讓人力資本多發揮出應有的效用來。只有績效評價更科學更準確，激勵對象的細化，績效管理的激勵作用效果才會更明顯。尤其是一些人才競爭比較激烈的行業，企業應該考慮建立起短、中、長期激勵體系。長期的激勵措施，包括利潤分享、股權期權、年金制度等等，讓企業員工目標更好地與企業目標，管理目標結合志來，一方面促進了員工潛力的發揮，穩定員工隊伍，也使得企業管理工作穩步推進，彌合人力資源管理與企業經營兩層皮缺陷，促

進企業的經營業務更上層樓。

第二篇：如何制定人力資源計劃

如何制定人力資源計劃

科學地制定人力資源計劃一般分為５個步驟：確定憧憬、制定戰略規劃、制定計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃確定目標

憧憬是二十年、三十年、甚至是五十年的長期目標，可以用一兩句話來描述，但是

憧憬非常重要。沒有憧憬，企業就沒有努力的方向，其它的計劃都是無效的。制定戰略規劃

在確定憧憬的前提下，企業應該首先制定好戰略規劃，也就是說要明確地知道企業在三至五年內要達到什么目標。制定計劃

制定好戰略規劃后，可以制定企業的計劃了，也就是說企業應該明確地知道一年內要達到什么目標。

制定人力資源計劃

企業有了計劃后，可以開始制定人力資源計劃了。制定人力資源計劃共有四個步驟：收集有關信息、預測人力資源需求、預測人力資源供應和編制人力資源計劃。

（１）收集有關信息。主要收集外部與內部的信息。外部信息主要包括：宏觀經濟發展趨勢、本行業的發展前景、主要競爭對手的動態、相關科學技術的發展動向、勞動力市場的變化、政府的法律與政策、人口發展的趨勢、社會發展趨勢、文化風俗習慣演變等等。內部信息主要包括：企業發展計劃、企業憧憬的變化、企業領導層的更迭、人力資源成本的變化、生產流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等等。

（２）預測人力資源需求。根據收集來的信息，運用一定的方法，我們就可以較正確地預測在未來的一段時間內人力資源的數量和質量的需求。

（３）預測人力資源供應。根據收集來的信息，運用一定的方法，我們也可以較正確地預測在未來的一段時間內人力資源的數量和質量的供應。如果供應大于需求，就要考慮流出一部分人力資源；如果需求大于供應，就要考慮引進一部分人力資源。當然，培訓員工、改變計劃、調整報酬系統等等也是可以運用的手段。

（４）編制人力資源計劃。一份完整的人力資源計劃至少應該包括以下幾個方面：計劃的時間段、計劃達到的目標、目前形勢分析、未來形勢預測、計劃事項、計劃制定者和計劃制定時間。另外一定要附上行動計劃。

５．編寫人力資源管理行動計劃

許多經理認為人力資源計劃不一定要有行動計劃。這是一個很大的誤區。行動計劃是人力資源計劃中的一個重要方面。缺了這一塊，人力資源計劃是不完整的。人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些內容：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等等。有若干個項目就應該有若干條項目細則。

當然，制定好人力資源計劃后，關鍵是實施。但是是否制定了一份科學又實用的人力資源計劃是實施的前提。這可是一件投入少產出大的工作，精明的老總們可不要因小失大啊！

企業為何要制定人力資源計劃？什么是人力資源計劃？企業應該如何來制定人力資源計劃？今天我們就這三個問題作個探討。

制定人力資源計劃的意義

簡單的說，企業制定人力資源計劃的意義主要有四個方面：

１．在人力資源方面確保達到企業的目標。

計劃是實現目標的一種工具。每個企業都有自己的發展目標，而要實現這些目標，沒有計劃是不可能的。科學地制定一份人力資源計劃對于企業的重要性是不言而喻的。

２．使人力資源管理工作有條不紊

一份完整的的人力資源計劃應該具體規定企業在人力資源管理方面需要做的各種事項。這樣，企業在一段時間內可以有章可循。企業經理們可以清楚地意識到何人在何時何地應該干什么。這樣可以真正地完成人力資源管理工作，進而達到企業的目標。

３．對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓的預警

由于人力資源計劃不是憑空拍腦袋想出來的，因此制定了人力資源計劃后就清楚地知道企業的人力資源的數量和質量到底如何。如果人力資源的數量不夠，可能要進行招聘和選拔；如果人力資源的質量有問題，可能要進行培訓。

４．激勵員工更好地為實現企業的目標而努力工作

激勵員工的方法有許多種，其中與人力資源管理有密切聯系的主要有：績效評估、報酬系統、職業計劃與職業管理。

什么是人力資源計劃

有的老總說，我們每年都制定人力資源計劃，但是效果不怎么樣。但是如果你有幸翻閱一下他們的人力資源計劃，不是空話連篇，就是抄襲其它公司的現成文本。對本公司實現目標幾乎沒有什么幫助。因此，這類人力資源計劃弊大于利。主要原因可能是由于老總們不清楚什么是人力資源計劃。

所謂的人力資源計劃是指企業為了達到戰略目標與戰術目標，為了滿足未來一段時間內的人力資源質量與數量方面的需要，根據目前的人力資源狀況，決定引進、保持、提高、流出人力資源所作的預測和相關的工作。

人力資源計劃主要可以分為兩類：戰略人力資源計劃和戰術人力資源計劃。戰略人力資源計劃主要是指三年以上的人力資源計劃。是為了達到企業的戰略目標而制定的人力資源計劃。

戰術人力資源計劃是指人力資源計劃。是為了達到企業的戰術目標而制定的人力資源計劃，較多地考慮企業目前的發展以及相關的經濟微觀因素。本文探討的人力資源計劃是指戰術人力資源計劃。

人力資源管理行動計劃一般由項目名稱和項目細則組成。項目細則主要包括以下一些內容：項目負責人、項目參與者、實施時間、項目檢查人、檢查時間、項目預算等等。有若干個項目就應該有若干條項目細則

當然，制定好人力資源計劃后，關鍵是實施。但是是否制定了一份科學又實用的人力資源計劃是實施的前提。這可是一件投入少產出大的工作，精明的老總們可不要因小失大啊！

人力資源業務計劃包括人員補充計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃，等等。這些業務計劃是總體規劃的展開和具體化，每一項業務計劃都由目標、政策、步驟及預算等部分構成。進行人力資源規劃的比較是CHO和企業高管人員對此項工作進行評價和控制風險的措施。在人力資源規劃體系中，不同職能計劃的作用是不同的，編制人力資源規劃時必須緊扣各個管理功能模塊的特點，使之在合適的方面發揮特有的作用，從而使人力資源規劃體系具有較為全面的功能。人力資源管理不同職能工作計劃所涉及的范圍和特點，可以用下表示例說明。

1、職位管理計劃 目標：調整組織結構、界定職位責任、任職資格要求政策：業務流程重組、組織結構再造、工作職責分析預算：工作分析外包、管理咨詢費用

2、人員補充計劃目標：人力資源結構優化、績效改善、人事匹配政策：人員素質、標準人員來源范圍、職位起點待遇預算：招聘費用、管理費用、人員重置費

3、培訓開發計劃目標：后備人才數量、人才結構優化、人才素質提高政策：培訓項目開發、培訓效果評估、后備人才儲備預算：培訓投入、脫產學習薪資

4、績效管理計劃目標：績效測量、績效改進、組織內部公平感政策：績效計劃參與、績效管理培訓、績效評估反饋預算：考評方案設計、考評人員培訓、考評工作影響

5、激勵機制計

劃目標：員工承諾度提高、員工流失率降低政策：薪酬政策、福利方案、特色激勵方法預算：薪酬福利、榮譽獎勵、物質激勵

1、職位管理計劃

目標：調整組織結構、界定職位責任、任職資格要求

政策：業務流程重組、組織結構再造、工作職責分析

預算：工作分析外包、管理咨詢費用

2、人員補充計劃

目標：人力資源結構優化、績效改善、人事匹配

政策：人員素質、標準人員來源范圍、職位起點待遇

預算：招聘費用、管理費用、人員重置費

3、培訓開發計劃

目標：后備人才數量、人才結構優化、人才素質提高

政策：培訓項目開發、培訓效果評估、后備人才儲備

預算：培訓投入、脫產學習薪資

4、績效管理計劃

目標：績效測量、績效改進、組織內部公平感

政策：績效計劃參與、績效管理培訓、績效評估反饋

預算：考評方案設計、考評人員培訓、考評工作影響

5、激勵機制計劃

目標：員工承諾度提高、員工流失率降低

政策：薪酬政策、福利方案、特色激勵方法

預算：薪酬福利、榮譽獎勵、物質激勵

專家診斷

人力資源規劃有助于控制風險

人力資源規劃是人力資源管理實施的基礎。人力資源規劃，也就是人力資源管理工作全年計劃，該項工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作。所有其他的人力資源職能活動，比如人員配置、培訓、績效管理、勞資關系以及員工離職等，都源于人力資源規劃。因此，有效的人力資源規劃將從根本上有助于控制好人力資源職能管理中的風險。

那么，人力資源規劃控制風險的機制是怎樣的呢？人力資源規劃是根據企業的發展規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對崗位編制、人員配置、培訓開發、績效考核、薪酬、員工流動等內容進行的綜合性計劃。它一

般分為兩個層面，一是預測較低層職位的員工需求及對員工的技能需求，一是針對不可或缺的關鍵職位的員工需求及最適合者的類型要求。可見，人力資源規劃是一個積極主動的過程，它通過努力計劃和預見企業內部及外部環境的各個領域中可能發生的事件并在這些事件發生之前制定計劃，以適應企業發展過程中可能出現的需要。它的意義往往表現在防止人員配置過剩或不足，保證企業在適當的時間、地點獲得適當的員工，確保企業對環境變化作出適當反應，為所有人力資源活動提供統一的方向，促進業務經理和職能經理的人力資源管理合作。

具體來說，公司是一個快速成長中的小企業。對于規模較小、成長快速的企業來講，關鍵是要預測好企業成長過程中的員工需求，把握好發展方向。具體方法就是基于企業的發展目標，繪制關鍵空缺崗位圖，用于預測人才需求和事先確定企業內外部的人才來源。做好這一點，還需要輔以分析現有的高績效員工，先通過觀察找到這些高績效員工，然后通過面談來了解并確定這些員工成功的關鍵能力因素，從而找到并具體說明在相應崗位上的新員工必須具備的素質和技能。

還有一點應當被提到，對于快速成長的小企業，員工隊伍和組織的快速擴張可能會由于缺乏管理經驗積累、組織成熟度不夠而影響到企業的穩定，因此，確保適當控制自身成長也是制定人力資源全年工作計劃必須考慮的一個關鍵。

通過將上面的兩項關鍵的專業性工作落實到人力資源的全年計劃中去，可有效地幫助中小企業控制人力資源管理風險。就這個意義上說，制定人力資源工作的全年計劃是非常必要的工作，所謂“預則立，不預則廢”講的就是這個道理。

計劃指導性不強的原因

人力資源工作計劃對現實工作的指導性不夠、兌現率低，是由內、外兩方面的原因造成的。來自外部的原因主要是企業本身的戰略目標不明確，使人力資源的工作也失去了方向。企業的目標是擴張型還是收縮型，是進攻型還是防守型，不同的戰略選擇對人力資源工作的要求完全不同。當企業的戰略目標不明確時，人力資源工作就失去了指針。來自內部的原因有很多，例如：從事人力資源工作的人員專業技術水平不高，對人力資源工作的認識不夠全面，不能根據企業自身的狀況制定有針對性的人力資源工作計劃等。在此，就如何制定有針對性的人力資源工作計劃談談筆者的看法。

第三篇：如何制定人力資源規劃

如何制定企業人力資源規劃

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

對于一個企業來說，人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過確定企業人力資源來實現企業的目標。

翔龍集團基本情況：集團公司擁有資產6億元，年銷售收12億元。集團下屬企業有施可豐化工公司，供銷實業總公司、鋼鐵有限公司、儲運有限公司、費縣化工有限公司、財貿中專學校、百利酒店、同力塑編公司，下設鋼鐵、石油、汽車、農貿、農機、糧油、糖業等12個經營分公司、4個農資供應站，普瑞農化服務中心等。是以化工產業為主導產業、以化工產業鏈為核心企業的多元化現代企業集團。現有員工3000人，其中中等專業技術人員占10％，高等專業技術人員5％。

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定計劃。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

人力資源的預測

根據集團公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對集團所需人才進行預測：估計到2007年所增加的人才預測如下：

業務發展而所需人才：現有職工的20％；

現有人才的離職和退休而所需補充人才：現有職工的10％

技術的革新及企業經營規模的擴大所需人才：現有職工的30％。企業文化的整合企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅

生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

人力資源戰略

策略：不為所有，但為所用；外引內培，協調發展；實施部分崗位輪換制、助理制，建立人才梯隊。由于翔龍所處“二次創業” 的發展階段，企業需要的一些高層次管理人才、技術人才，一部分可以通過對外引進的方式，主要采取內部人才培養，使內外部人才相互融合。輪崗可以加強企業文化的融合，使各層次管理者學會換位思考，樹立管理人員的全局觀，增強內部凝聚力；助理制既培養了人才，也減少了意外的人才流失。

人才觀：重學歷不唯學歷看能力；重才能不唯才能看品行，重資歷不唯資歷看貢獻。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個為一個段落，其內容包括：計算各所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。例如：

翔龍集團2004——2006年員工招聘計劃

2004年 2005年 2006年

內部 外部 內部 外部 內部 外部

化工204060

會計 10 10 10 10 10 10

營銷 30 40 40 60 40 100

電工103060

機電103080

維修工203060

司爐工555

管理人員 20 10 30 15 50 25

下屬企業高層 5 2 12 5 20 8

集團高層 2 1 3 1 3 1

外部招聘方式：

普通員工：集團職業學校和社會招聘；

專業技術人才：集團職業學校、社會招聘、高等院校、競爭對手；

下屬企業高層和集團高層：廣告招聘和獵頭。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：新進人才培訓計劃：到集團職業學校進行崗前培訓；

專業人才培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；

部門主管培訓計劃：到集團職業學校進行培訓,重點企業文化和規章制度；一般人員培訓計劃：到集團職業學校根據需要進行技能或綜合培訓；人才選送進修計劃：每年選出5％的專業人才或管理人才到集團職業大學或普通院校進修。

在職培訓的方法有：

有計劃的晉升；

工作輪換；

擔任“助理”；

臨時提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

參加委員會；

輔導——接受導師講解、演示，并在輔導情況下自己一步步執行任務，必要時給予糾正，直到無需糾正時為止；

舉辦講座，培養受訓者的技能和良好習慣。

3、考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。

我們的績效測量方法有：

產品分析法——生產產品的數量和質量

經濟分析法——經濟角度衡量

時間分析法——工作時間作為分析對象，比如考勤

故事分析法——安全性或事故率

績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，我們采用以下考評辦法： 直接上級考評：

同事考評：

自我考評：

直接下屬考評：

外界考評：

小組考評：

顧客考評：

4、薪酬計劃

激勵是企業文化的表現形式，激勵的作用就是充分體現企業文化的價值觀和企業精神。在激勵計劃中，要注意物質激勵計劃和精神激勵計劃的統一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。我們集團的薪酬包括以下8部分內容：

1、工作和工作業績報酬

2、非工作時間報酬

3、喪失勞動能力收入繼續

4、勞動失業收入繼續

5、退休延續收入計劃

6、家庭收入繼續計劃

7、健康、事故和能力保護

8、收入平衡支付

工資有：基本工資、附加工資、結果工資（短期）、短期業績獎勵、專業成就工資、技能工資、教育激勵工資。

三、進行人力資源規劃時應注意的問題

1、人力資源規劃不只是企業人力資源部的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是企業高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門匯總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調并達成共識，才向上呈報。

2、人力資源規劃要注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。波音公司的情景測試也很有啟發性：一個工人和管理人員發生沖突，其中，管理人員要求工人按照原計劃切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發問：“如果你是這個工人，你將怎樣做？”，“辭職”和“發牢騷”都不是正確的答案，這表明回答者不適合波音公司“團隊合作”的企業文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。

3、人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

第四篇：如何制定人力資源戰略

《如何制定人力資源戰略規劃》課程介紹

培訓講師：安新強

培訓時間：1天

【課程目標】：

1、了解人力資源管理工作如何有效支持企業戰略實施的理念、方法和技巧；

2、幫助人力資源管理者從人事行政管理轉變真正轉變為企業的戰略合作伙伴，幫助企業建立人才競爭優勢；

3、了解如何從戰略角度系統規劃設計開展人力資源管理的各項工作；

4、了解企業在人力資源戰略規劃過程中的常見問題和誤區，并掌握有效的解決方法；

5、幫助人力資源從業者真正設計科學、有效的人力資源規劃與計劃；

【課程大綱】：

第一講：人力資源戰略的作用和意義

一、人力資源戰略的主要內容與意義

二、人力資源戰略管理的常見問題

第二講：人力資源戰略管理的主要內容

一、人力資源戰略環境分析

二、人力資源管理的目標和核心價值觀

三、人力資源細分職能戰略的設計

第三講：如何選擇適合企業的人力資源戰略

一、人力資源戰略的主要類型

二、人力資源管理的方向和基本原則

三、如何根據企業特點選擇合適的人力資源戰略

第四講：人力資源戰略對人力資源管理工作的影響和意義

一、人力資源戰略與招聘

二、人力資源戰略與績效管理

三、人力資源戰略與薪酬管理

四、人力資源戰略與培訓發展

第五講：如何制定有效的人力資源規劃

一、/季度規劃注意事項

二、組織體系規劃

三、人力分配規劃

四、人力補充規劃

五、教育培訓規劃

六、人力資源部門/季度重點工作計劃

第六講：如何有效實施人力資源戰略規劃

一、宣傳到位；

二、追蹤；

三、整改。

安新強老師介紹

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執

行力和領導力專家，團隊職業化訓練師，國際職業培訓師協會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業人力資源總監，積累了豐富的企業管理實踐經驗。安老師在實踐中獨創的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現企業戰略目標的有效載體，在業界擁有較高的聲望。安老師在國內專業刊物上發表了上百篇專業研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關領域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響廣泛。

第五篇：如何制定計劃

『今日話題』如何制定計劃 提交者: newsmaster 日期: 2010/01/04 閱讀: 3023 評分: 8.00/27 Tag: 今日話題 計劃 『今日話題』如何制定計劃 新年伊始，大家都會想要有個新的開始，新的計劃。可是大概也有很多人對制訂計劃不是很 在行，什么樣的計劃才是一個好的計劃？又該如何制定呢？歡迎大家來討論，也希望有經驗 的 人 來 分 享 一 下 自 己 的 經 驗 ： http:///modules/bbs/viewthread.php?tid=195246

你有資格玩嗎？在玩耍之前得先有個計劃 http:///modules/article/view.article.php/696 「收入」與「付出」常是相對的。當我們拿起一項的時候，往往也得放棄一些。如同梁實秋先生想吃后面的「八寶飯」，就不碰前面的「冰糖肘子」。也像美國工人要跳槽的 自由，就得有進修的自動；日本工人要公司無微不至的照顧，就得有謹守分際的忠誠。同樣的道理，當你想明天出去痛痛快快玩的時候，今天就得拼命把該念的書讀好、該作的功 課作完。當你今天晚上堅持要看兩小時電視的同時，則應該一放學就專心用功，而且看完電 視立刻收心。

該怎樣制定計劃呢 http:///modules/how/view.article.php/332 訂行動計劃,要分兩步：第一步，設目標；第二步,制定行動計劃。只有目標設立清楚了，行 動計劃才有方向。設目標要遵循 SMART 原則： S-Specific，目標要具體，不要太抽象，太籠統！M-Measurable，目標要量化,可以量度!比如考試，我要考好，怎樣才算好? 考試我要考 90 分，這樣才算量化。A-Attainable，目標要具可達性，太大、太高達不到反而失去了意義。R-Relevant，目標要有相關性，你是學生，而你設立目標是明年糧食要增產Timetable，目標要有時限，什么時候要達到。

杜江凌：制定好的目標的例子 http:///modules/wordpress/?p=1072 我最近去美國的時候，恰巧看到《今日美國》的一篇封面文章，公布了 2008 年全美大學的最 佳團體。這個團體包括 20 個從全美所有大學挑選出來的被認為取得杰出成就的大學本科生。我非常好奇，想知道究竟是什么使得他們能夠入選這樣高標準的名單。一個非常有趣的發現 是，他們全部都為自己希望實現的東西制定了一個清晰的目標，即使他們為此努力的動機和 方法是多樣化的。這里有幾個例子我打算與你們分享。在你讀完這些以后，問問自己以下的問題：相比較他們 的目標，我為自己制定的目標是不是具有足夠的挑戰性？他們擁有什么樣的技能使得他們能

夠取得如此大的成就？你和他們之間的差距在哪里？你可以制定一個行動計劃去填補這個差 距么？

履行你的行動計劃 http:///modules/wordpress/?

p=869 一旦你有了目標，第二個問題就是要問問自己怎樣達到它。你需要有一個行動的計劃。但是 如何確定它呢？你怎么才知道自己將要做的事情距離你的目標是越來越近呢？所以我將要談 的第二個技能就是幫助你履行行動計劃的工具。確定這樣一個行動計劃的框架來源于 Burgelman 博士定義的框架。他在自己的那本著名的專 著： 《戰略就是命運——戰略制定如何塑造企業未來》 中描述了英特爾公司是如何確定自身的 商業戰略的。我選取了其中的概念并形成一個框架幫助你們形成有效的行動計劃。

陳朝益：新，新計劃 http:///modules/wordpress/?p=1687 每年年底，我都會花一些時間來回想并評估過去一年的成果及計劃新的一年。我聽說比爾蓋 茨每年也是花一個星期在這件事上，我個人認為這是一個好習慣。我們常會有一些感慨，如 果……如果……如果我多做一些預備，就不至于多走這么多冤枉路。如果多做些預備，就會 少一些時間浪費或空轉。我們有太多的如果。我剛做完明年計劃，愿和大家分享這流程與思路。

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