第一篇：選擇不同途徑來實施企業發展戰略的優勢

選擇不同途徑來實施企業發展戰略的優勢

企業發展戰略的規劃，需要結合不同方面的影響因素。同時企業在實施自身的企業發展戰略時，由于自身及外界環境的不同，也可以選擇不同的途徑來實施企業發展戰略，從而放回出企業的最大優勢。

“昨晚，浙江貝因美科工貿股份有限公司公告稱，與愛爾蘭Kerry集團(下稱“Kerry”)簽署合作協議，以提升雙方合作。公告顯示，雙方合作主要包括：Kerry將對所有新的貝因美嬰幼兒奶粉和嬰幼兒食品開發項目，提供全面的技術支持，貝因美應當優先考慮Kerry的產品和解決方案以便鞏固Kerry作為貝因美主要戰略供應商之地位，應當優先考慮與Kerry合作進行新產品開發和生產;對于世界各地的貝因美業務與Kerry的商業關系，Kerry將適時提出一個雙方均能接受的專用的商業管理結構;在服從所有合同限制性規定的前提下，Kerry將主動使貝因美可獲得其現有的和未來開發的營養、嬰幼兒配方奶粉和嬰幼兒食品技術;在營養開發項目方面，Kerry將優先對待貝因美的項目等。”企業在經濟市場中的不斷發展，其企業發展戰略的成功實施有重要的作用。

由于企業在不斷的發展中，從而企業發展戰略也要適時地進行完善，從而以符合企業的發展需求。企業在規劃自身的企業發展戰略時，需要考慮如下因素：

一、結合企業文化

制度是灌輸和貫徹企業文化的一條重要渠道。例如強調“奉獻”的企業里，制度就應該多一些反對私利，打擊因私損公，而倡導公的內容;強調“溝通”的企業里，制度就應該多一些反對自我封閉，打擊地盤主義，而倡導團隊凝聚的內容;強調“創新”的企業里，制度就應該多一些反對固步自封，打擊過份經驗主義，而包容某些失敗，倡導學習的內容??反過來講離開了企業文化的制度就沒有生命力了。有時會聽到員工在底下這樣議論：唉，都這樣。我工作過好幾個企業了，他們都這樣??這就是離開了企業文化的反應。企業在強調產品差異化、品牌差異化的同時，也必須考慮到制度差異化，因為既然你想搞差異，你在運作上就必然和別人不一樣，你也就需要不一樣的保障了。

周正業老師

領導力管理專家

團隊建設專家

南京師大文學學士、法學碩士

上海交大客座教授

歷任美資跨國公司高級經理

歐洲最大培訓公司合作講師

現任天下伐謀咨詢公司高級合伙人、營銷學院執行院長

工作或項目經歷：

本科畢業分配至江蘇省重點中學從教，教育事跡被文匯報、上海青年報、常州日報、常州電視臺先后報道。1999年加盟安利（中國），從一名普通直銷員錘煉成為這家跨國公司鉆石特級經銷商，市場先后拓至蘇、滬、皖、贛、桂等省及越南、菲律賓兩國，開發并培訓打造千人直銷團隊，十二年的培訓歷練，超過兩千場次、十萬人次的培訓經驗，在巔峰團隊打造、員工激勵以及銷售技巧和觀念心態方面有較為獨到而犀利的實戰經驗。2011年開始成為企顧司等數家培訓公司合作講師，為客戶企業分享在市場開拓、團隊建設等方面的心得和體會。

主要服務過的客戶

中國移動、福斯特惠勒國際工程（上海）有限公司；安利（中國）日用品有限公司；石家莊和諧紙業有限公司；河北鉆石金屬網業有限公司；金漢通汽車用品銷售有限公司；武漢潤鑫達汽車飾件有限公司；內蒙古瓜子張食品有限公司；江西夕陽紅房產開發有限公司；信息日報社；長松文化集團有限公司；上海榮一航空服務有限公司；蘇州睿佳凈化設備有限公司；山西龍騰偉業科技有限公司；康緣食品有限公司；時代天材教育有限公司；眾世盛達科技信息服務有限公司；衡水寶秋數碼科技有限公司

二、與企業資源的適應性

制度的功能之一就是不斷促進企業資源的完善，而不是無謂消耗資源。就拿人才來說，當企業處于人才缺乏時期的時候，在制度的某些方面就必須考慮到包容性，不要人都讓制度罰走了、嚇走了，誰還為企業做事?而在人才充沛的時間，就要考慮到對人的綜合要求——現在是要質的時期了。

三、與企業發展戰略階段的適應性

在不同的發展階段，企業會面臨不同的階段性任務，相應地就不可避免的要應對不同的問題。制度這時的作用是就保障企業在這個階段的運營，圓滿完成階段性任務。例如在成長階段的企業中大多強調銷售，這時的制度應該偏重銷售方面，“能抓住老鼠的貓就是好貓”，而其他的某方面是應該包容;而在發展已經成熟的企業中，更加注重整體協調，所以制度就必須考慮全局，注重綜合治理。

四、充分考慮到市場因素

這是很多企業制度中所缺乏的，所以一線工作人員常常會有所抱怨：領取某物料要簽N個字??每個企業因自身業務組合、主力業務及贏利模式等的差異會形成不同的作業流程。制度在這里的任務就是充分保障作業流程的順利實施，就是說手里拿著筆，眼睛卻要盯到市場上去，盯到一線去，這樣出來的制度才不會成為效率的絆腳石，而且將促進效益提升。

第二篇：淺論現代企業發展戰略選擇

廣東白云學院淺論現代企業發展戰略選擇

淺論現代企業發展戰略選擇

摘要

在金融海嘯和經濟全球化進程的加快的形勢下，企業的經營環境將持續發生巨大的變化。這樣雖然使企業面臨嚴峻的挑戰為企業提供了巨大商機，同時也為企業提供了巨大商機，充滿了風險和不確定性。所以在現代企業的發展中戰略選擇現得非常重要。

關鍵詞：現代企業；發展戰略；戰略選擇

企業要在國內和世界市場的激烈競爭中站穩腳步，持續健康發展，就要制定和實施企業的發展戰略。企業經營可以分為兩個層次：第一是對現代企業經營環節的計劃、組織、指揮和控制過程；第二是對企業未來產品結構、資本股本結構、企業組織結構和人才結構調整的定位、走向的管理。

一、現代企業戰略制定的基本原則

企業戰略是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的幾何知識。他是溝通、包容以及對跨組織邊界國內工作的高度承諾；是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品更新創新的基礎上，把產品推向市場的能力；是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系；是一個公司獲得成功的關鍵技術或知識領域；是一個企業人才，國家或者參與競爭的個體能夠長期獲得競爭優勢的能力。因此，現代企業戰略制定需要遵循以下原則。

1.1長效性原則

考慮的是企業長期、穩定、健康的發展。所以，發展戰略要長遠謀劃，不能是短期打算或權宜之計行為，發展戰略的成效要以長遠效益來衡量。

1.2全局性原則

企業發展戰略是以企業的全局為對象的，涉及的是企業的總體布局和企業發展的大問題，追求的是企業的整體效果，所以企業戰略同時具有綜合性和系統性。綜合性和系統性是指他從外部環境到內部條件，從經營思想、經營方針、經營方向、經營策略到行動計劃等方面，都需要做出綜合性系統性的決策。

1.3競爭性原則

企業發展戰略是適應市場競爭的需要而產生的，是為了增強企業的競爭能力、適應能力和贏得競爭優勢而制定的。因此提升競爭力特別是核心競爭力，就成為企業發展戰略的首要目標之一。其具體表現是，密切注視市場競爭態勢和企業的相對競爭地位，抓住機遇，迎接挑戰，發揮優勢，克服弱點以求在“商戰”戰勝對手，保障企業的長期生存和發展能力。

1.4動態性原則

社會經濟活動的隨機因素很多，這回事情況處于不斷變化之中，人們也不可能預見到未來的所有變化。因此，企業發展戰略也需要不斷地、及時的作出相應的反應與調整，要隨著市場供求變化、科學技術的發展、資狀況的變化和

經濟形勢、國家政策、國家建設的發展變化而變化。

二、現代企業戰略制定的注意事項

2.1做好企業戰略制定的基礎工作

制定一個科學的發展戰略，要做好大量的調查、研究、測算、論證和比較選擇等基礎工作。其中包括：對預期市場需求結構的變化及容量的測算；競爭對手的潛在供給、價格和競爭手段的分析以及可能采取的對策；對產品結構調整更新換代可行性論證；對今后資源供應及其價格變化的測算和計量；對國內外經濟和政治形勢在預期范圍內可能發生的變化趨勢及其對企業可能產生的影響和可能長期的對策。弄清楚這些問題，有利于企業把握市場機遇，化解風險和不確定因素，趨利避害，加快發展。同時，還要對企業內部環境和條件的各種影響因素進行分析，以為這些決定著企業技術開發能力、競爭能力和應變能力。

2.2企業發展戰略的核心內容設計

制定企業發展戰略要設計規劃企業產品結構的調整，包括可能進入新領域的最佳時機和原有產品的升級換代、延伸，未來產品的構成，核心技術的定位以及核心能力的培養；規劃股本結構的調整，股權結構的多元化和投資融資戰略、資本擴張及資產重組并購等問題；規劃企業組織結構的設計，包括企業改制，完善決策程序和機制，建立健全企業放權與制衡、授權與監督、激勵與約束相結合的法人治理結構；設計規劃與企業戰略相適應的人力資源戰略、科技與研發戰略、市場營銷戰略、產品品牌戰略、企業文化戰略和秋國際化經營戰略等。同時，在制定企業發展戰略中，要特別加強企業的創新。創新主要是創立或創造新東西，具有原創新的東西，指過去完全沒有的東西，包括知識、思想、觀點、方法、技術、材料、產品、市場、制度等，或是將已有的事物，進行重新排列組合，從而帶來新的社會或經濟效益，即推陳出新的過程和結果。企業創新主要包括產品創新、技術創新、制度創新和管理創新等內容。

2.3企業發展戰略的評價與選擇

制定企業發展戰略是一個復雜的決策過程。首先，選擇確定企業戰略目標。企業生存和發展的目標是否需要改變，如何改變，這涉及到企業產品或服務的開發方向及市場范圍。企業在未來一定時期內，沿著一定的方向將能達到一個什么樣的目標。其一，選擇確定企業戰略措施。企業采取什么樣的策略來實現這一戰略目標。其二，戰略方案評價選擇。在制定發展戰略時要列出多種方案以供應選擇。這是發展戰略評價與決策的基礎和前提，多個發展戰略方案提出后，應該根據一定的標準進行評估，以決定哪種方案最有利于實現戰略目標。例如，那些方案能夠支持和加強企業實力，并且能夠克服弱點，哪些方案能夠完全利用外部環境變化所帶來的機會，是企業面臨的威脅最小化或完全消除等。

三、企業發展戰略選擇

3.1成長的戰略選擇

企業發展戰略可以簡明地歸結為兩個方面，一個是指企業的發展目標或前景；另一個是指企業通過何種方式實現發展目標。圍繞發展戰略，企業戰略管理應考慮如何利用企業自身的資源在充滿競爭的環境中去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。就企業發展立足的側重點不同，可以將戰略管理思維方式劃分為資本性競爭戰略和市場性競爭戰略兩種類型。

資本型競爭戰略是指企業以自身擁有的某些核心資源或能力為基礎，實施有效地整合已利用，進而產生和提供特有產品與服務的能力，即形成企業核心競爭力的一種戰略性思維和管理方式。很多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、人力資源、知識儲備等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務體現出來，從而在競爭中獲得優勢。市場型競爭戰略是指企業以市場為導向，立足于滿足顧客需求而制定的一種戰略性思維和管理方式。在市場經濟逐漸成熟的今天，尤其是隨著實物性經濟向服務型經濟的逐步轉變，企業與顧客之間的關系也在轉變，企業更注重把維系顧客作為持續發展的基礎與保障。因此，發現、引導創造顧客訊，滿足顧客需求，維系顧客關系，這些都是市場新競爭戰略的重點。

以上兩種類型戰略思維并沒有優劣之分，作為經濟實體的企業，應系統考慮具體的運行成本。

3.2戰略成本控制

成本是決定企業產品或服務在競爭中能夠取得多少市場份額的鍵因素，而影響成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。戰略成本管理是堅持“以盡可能收的成本支出獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”的成本預測、決策，而且還能有效幫助企業正確地選擇經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，進而提高企業整體經濟效益。

3.3戰略保障

制定企業發展戰略沒有固定順序，一般而言，需要經過戰略調查、戰略提出、戰略咨詢和戰略決策四個階段。

戰略調查與戰略思考是緊密結合在一起的。戰略調查要有寬廣的視野和長遠的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統觀念的束縛，抓住企業發展的深層問題和主要問題，因著重調查清楚以下因素的實現情況與潛在情況，包括市場需求、競爭對手、生產資源、自身優勢、核心問題等，還有查清楚有關事物的聯系，既包括空間聯系、也包括時間聯系、有形的無形的。

在戰略調查的基礎上提出企業發展戰略草案。戰略草案不需要很具體、很系統、很嚴謹，但要把核心內容講述清楚為防止戰略失誤、提高戰略水平，企業在提出戰略草案之后、確定發展戰略之前，一方面要在內部充分發揚民主，尤其要聽取不同意見；另一方面要就整個戰略或其中部分問題征求業內人士和戰略專家的意見。

3.4改進與創新

就像技術、管理、營銷等需要不斷創新一樣，企業發展戰略也需要不斷創新。企業發展戰略穿心就是研究制定新的企業發展戰略。雖說企業發展戰略應該

保持相對穩定，但并不意味著一成不變。當外部環境或內部條件發生重大變化時，毫無疑問就應該與時俱進調整或重新制定發展戰略。

智慧有大有小，戰略有高有低。企業發展戰略存在著水平差異，而發展戰略水平又決定著企業其他各項工作水平。因此，企業應該不斷進行戰略創新并提高水平。要實現戰略創新，首先要改變企業領導觀念。因為在企業發展的過程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰略措施。這就需要企業領導向自己挑戰，完全摒棄原有觀念，并把戰略創新提到議事日程上來。

參考文獻：

【1】賀星岳.對中小型企業發展戰.略的思考【J】.管理科學文摘，2007（3）

【2】于建.對企業發展戰略問題的思考【J】.企業研究，2006，（3）.

第三篇：淺析建筑企業實施品牌發展戰略

淺析建筑企業實施品牌發展戰略

【論文關鍵詞】求實創新；品牌；發展戰略

【論文摘要】本文從質量、人才、樹形象工程、改革四個方面探討了求實創新是實施名牌發展戰略的意義。不斷求實創新，是企業實施名牌發展戰略的重要保證；只有開拓進取、企業才會有生機活力，去迎接新的機遇和挑戰

在經濟全球化和信息化迅猛發展的今天，名牌是企業科技水平、管理水平和核心競爭力的綜合體現。因此，實施名牌戰略已成為樹立科學發展觀，增強建筑企業實力、提升國際競爭力的必然選擇。品牌是一個企業綜合素質的集中體現，也是這個企業是否具有市場競爭的關鍵所有。而求實創新是市場競爭的內在需要，也是企業實施名牌發展戰略的重要保證，創新能力是企業的核心動力。創造品牌質量第一

國有建筑企業求實創新謀求發展，首先要實現兩個根本性轉變，即由傳統的經濟向市場經濟轉變，由粗放型經濟向集約型經營轉變。目前，建筑企業還是屬于粗放型經營，以大量的手工操作為主，科技含量低，建筑企業要發展，要振興，要壯大，在新的歷史形式下必須要依靠科技勇于創新，要靠質量贏得人心，以誠信為本，贏得市場。“質量是打開市場的金鑰匙”。

國有建筑企業只有順應市場發展要求，深化改革，調整結構。強化管理，才能使兩個文明建筑取得顯著的成績。積極的尋找建筑市場的突破口和切入點，主要思維應該是：推行現代企業制度深化企業改革，公司按師市的改制方案，有計劃，有步驟地推動改制工作。一是建立，完善、規范、法人治理結構的運行體系。二是抓好內部制度改革，要建立新的用人制度，搞好減員增效，下崗分流和再就業工作，精于決策層，強化管理層，優化作業層，消除管理層負擔過重的狀況，大膽地在企業內部實行從管理體制到內部承包，從干部聘任到工資分配等一系列配套改革，推行以承包責任為主要，不斷調整承包方式和指標，完善責任承包體系。

積極開拓建筑市場，搞好重點項目建設，公司在抓好生產任務的同時，積極開展經營工作，全方位開拓墾區外的建筑市場，在任務開發上，要瞄準重點工程，大型工程，群體工程，自強不息，永爭第一。事實證明，在承建工程之處，公司就要為工程標向定位，確立“建精品工程”，爭優創杯的奮斗目標，并向業主鄭重承諾，堅持高起點，高標準，嚴要求，抓好各項程序的管理工作。人才是實施名牌發展戰略的根本

重視科技創新運用，培養重用人才，就要著力突出科技創新能力的提高，完善經營信息，網絡系統，充分利用各種渠道，大量捕捉分析，處理各種信息，篩選、消化、充分利用各種先進技術手段，根據企業自身特點，轉化為適合公司的實用技術，直接可靠低成本地獲取先

進技術，加快技術進步，實現自身綜合實力的穩步提高。公司要不斷完善施工技術管理，確定科研項目，科技靠人才，先有優秀的人才，才會有優秀的企業，企業的發展、興旺、關鍵是人才。一個成功的企業，必須要有成功的人才，這個企業才能干大事，打勝仗，好的機制需要人才，人才是機制的靈魂，公司要投入一定的人力、物力、財力、健全的機構、認真開展各種業務技術崗位，技能教育培訓，開展“優秀項目經理”和“能工巧匠”評選活動，使職工隊伍的綜合素質有比較大的提高。加大科技投入，得高投標工作的科技含量，技術標，實現施工組織設計的標準化，模塊化，形成以市場為導向的快速反應能力，通過采取各種措施，如從一線和基層提拔重用年輕人，招聘人才為我所用，還要有內部有利于人才合理流動的機制，對有能力，有突出成績的人才，可以提升為企業的領導，給予其競爭企業領導、崗位的機會，也有助于人才施展才智，通過造就一批既懂科學，又熟悉企事業管理工作的專業人才，為企業的發展積聚后勁。依靠榜樣的力量推動品牌效應樹

抓住機遇，主動出擊，積極尋找新的經濟增長點。當前，我們要緊緊抓住國家西部大開發的機遇，自治區和兵團重點開發的工程項目，石河子開發區升格為國家級開發區的機遇，為優化投資環境，加強基礎設施建設，加快發展建筑企業，對于帶動師市相關產業的發展，提高經濟效益，改善和提高市民的物質文化生活水平，具有積極的促進作用。為此，墾區建筑企業的領導干部應帶動樹立市場意識，既不要躺在師市的宏觀調控有保護傘下偏安一隅，也不要滿足于已有的少數外部市場而沾沾自喜。我們開拓每一片墾區外市場，投入每個墾區外工程的施工，都要發揚石河子精神，力爭營造釘子工程、形象工程、精品工程頑強拼搏，契而不舍，樹立奪取“天山杯”問鼎“魯班獎”的雄心壯志。對于施工企業來說，獲得了“明珠杯”、“昆侖杯”、“天山杯”乃至“魯班獎”這些優質工程獎，就等于獲得了開拓市場的通行證，就具備了企業良好的形象和較大的生存空間。以工程創優為中心，以提高隊伍素質為龍頭，要努力克服“市場狀態不肖，隊伍素質不清，管理水平不清”的態度，加強內部組織和業務建設，落實崗位責任制，將工作重點放在施工第一線，適時引導企業在市場競爭中揚長避短，明確重點放在施工第一線，適時引導企業在市場定位，進一步奠定公司在石河子無以替代的地位，采用典型引路橫評比，管理重心向工地傾斜的方法，有針對性地激以基層為公司爭光，帶領領導班子，機關科室成員深入基層，對典型工地進行調研，在施工管理上和大力度重點圍繞創優，創牌奪杯上多做文章。科學管理是實施名牌發展戰略的關鍵

細化現場管理程序，質量、安全、文明施工全面監控。現場是企業的窗口，管理的陣地，質量的依托，效益的源泉，要形成縱向到底，橫向到邊，縱橫交織的文明安全管理網絡。強化項目管理，堅持按施工部位定出樣板的方法，工程質量，現場管理才會有突破性的改觀。“垃圾堆上不會建起精品工程，也不可能創牌奪杯”，要在開工之初，就以狠抓文明施工為切入點，加強企業形象建設，強化現場管理，其次，實行工程質量、安全、現場文明目標預控工程，嚴格綜合考核進場施工人員。施工時推行“兩定三包”，即班組定人員。組員位置，包質量，包安全，包文明施工。樣板引路，嚴把材料關，改進工藝，提質降本，全心全意為用戶服務，搞好質量回訪工作。以項目為管理核心，分公司監督指導，加大獎罰力度，促進綜合管理上新臺階。三是要有一套相應的激勵機制和激勵制度。公司要在激勵、調動職工積極性上進行創新，通過建立完善的激勵制度，充分調動企業職工的積極性，引導和強化職工行為，使職工保持旺盛的工作熱情和工作創造性，要借鑒先進經驗，大膽研究實驗和采用有效的激勵舉動，重視職工的高層次精神需要，使職工要樹立健康、進步、高尚的工作態度。創

造業績，靠得是公司全體員工艱苦創業，無私奉獻，開拓進取，勇攀高峰的精神和公司全體領導者勵精圖治，運籌帷幄的氣魄。注重科技含量不斷進行新技術開發利用，這是企業青春常駐的根源，面向市場，適應市場，尋找市場，開拓市場，這是企業立于不敗之地的寶劍，以人為本，深化改革，科學管理，渙發人的創造精神，這是企業充滿生機的動力。人是社會的中心，企業改革和企業管理，必須以人為本。不管制度如何創新，都不能替代以人為本的治理原則。尊重人、愛護人、關心人、充分相信和尊重職工的主人翁地位，重視職工實現個人價值的要求與愿望，讓其有機會表現自己的聰明才智。只有這樣才能促進建筑事業的更大發展，贏得更廣闊的生存和發展空間，智慧和赤誠澆鑄更精美的建筑產品，點綴最美麗的石城，以更加豐碩的成果，開創新紀元。

總之，企業是創名牌的主體，因此，要鼓勵企業經營者樹立爭創名牌的雄心壯志，引導企業把提高技術創新能力、提高產品質量和完善企業管理作為創名牌的重要基礎工作和根本途徑。同時推動企業引進現代管理思想，提高經營管理水平和品牌經營能力。通過鼓勵企業培育先進的企業文化，不斷提升名牌的內在品位，造就一支富有生命力和創造力的企業團隊，從而確保名牌戰略的有效實施。

第四篇：企業境外融資途徑選擇

企業境外融資途徑選擇

隨著我國現代企業制度的逐步建立與入世的臨近,投融資包括境外融資的決策和管理已成為現代企業資本運營的一個重要環節。而在日益全球化的世界經濟中,企業境外融資也是企業能否成功立足于市場經濟的必要手段。目前,全球經濟正處于從傳統產業向知識經濟產業轉型的關鍵時期。經濟日益全球化,市場競爭也隨之越來越激烈。企業要立足市場,就必須具備良好的、廣泛的融資渠道。開放的國際經濟環境及資本市場,為企業境外融資提供了可能性。就目前而言,企業境外融資通行的途徑和方式主要有以下幾種:(一)企業國際股票融資。包活發行B股在國內證券交易所上市;在海外直接發行股票并上市;H股;紅籌股;利用存托憑證發行股票并上市;尋求變通形式發行股票并上市等。企業境外股票融資具有以下特點:1.企業可以獲得永久可用而不必償還的外幣資本;2.在國際上發行股票并上市,提高了企業的知名度;3.企業面臨信息披露的壓力。4.企業將面臨投資者的壓力;5.企業面臨兼并收購的競爭壓力;6.只限于效益極好的企業。(二)在其它國家發行國際債券。

(三)吸收外商直接投資。包括以下六種形式: 1.中外合資經營企業2中外合作經營企業3.外資企業4外商投資股份公司5.向外商轉讓經營權6外資金融機構(四)國際銀行貸款。

(五)貿易融資。目前,比較流行的貿易融資方式主要責保付代理,出口信貸,票據發行等。(六)BOT方式。在我國稱為“特許權融資方式”。股市創業板:中小企業融資的主渠道

資金緊缺是當前制約中國高新技術不能有效轉化為生產力并最終形成競爭力的首要因素。許多科技含量高、極富市場潛力的中國企業在新創期或高速成長階段,面臨著極大的資金需求,而我國現有的融資體制又限制了這些企業的籌資能力。國際上知名的紐約證券交易所、東京證券交易所等資本市場在上市費和年費及業績要求上,也讓新興的中小型企業望塵莫及。因此,去海外創業板上市融資,引進高風險或策略性的風險投資基金,成為眾多雄心勃勃的創業者們的現實選擇。據一項對國內20多家高新技術企業的調查表明,60%的高新技術企業把到香港創業板上市籌資作為企業的第一選擇。

中國企業赴境外二板市場籌資的程序,一般包括申請審批、發行準備、上市安排等。現以香港創業板為例:

一、申報審批的程序

中國證監會要求的重點或必備文件是: 1.公司的申請報告,內容包括公司沿革及業務概況、股本結構、籌資用途、及經營風險分析、業務發展目標、籌資成本分析等2審計報告,由會計師事務所對公司按照中國會計準則、股份有限公司的會計制度編制和按照國際會計準則調整的會計報表出具3公司審批機關對設立股份有限公司和轉為境外募集公司的批復4.由保薦人對公司發行上市可行性出具的分析意見及承銷意向報告5.法律意見書,由境內具有證券從業資格的律師事務所就公司及其主要發起人是否符合國家有關法規和政策以及在最近二年內是否有重大違法違規行為出具6.所在地人民政府或國務院有關部門同意公司赴境外上市的文件等7.國有資產管理部門對資產評估的確認文件和國有股權管理的批復(如有)8.招股說明書*公司在向境外證券監管機關或交易所提出發行上市初步申請3個月前,保薦人代表公司向證監會報送有關文件: 1.經全體籌委會成員簽字、公司或主要發起人單位蓋章的申請報告和申請簡表2.保薦人報告3.公司設立批準文件等同時報抄有關省級人民政府和國務院有關部門。

證監會就有關申請是否符合國家產業政策、利用外資政策以及有關固定資產投資立項規定會商國家計委和國家經貿委。

證監會同意正式受理其申請的公司,須向中國證監會報送有關文件: 1.法律意見書2.審計報告、資產評估報告及盈利預測報告3.國有資產管理部門對資產評估的確認文件和國有股權管理的批復(如有)4.招股說明書等證監會在10個工作日內予以審核批復。

二.發行步驟 發行上市規劃: 1.決定發行上市計劃2.委任上市保薦人、財務顧問及法律、會計中介機構3.訂出構架規則4.針對發行上市前兩年營運記錄做審慎調查,包括采購、生產、行銷、品管及財務管理5.擬定未來兩年發展計劃、包括產品、專利權、機器設備、人員及行銷計劃引進投資者或風險性準備: 1.上市保薦人或委任的財務顧問制作投資咨詢備忘錄2.尋找策略投資者或風險性基金3.與投資者洽談入股事宜4.策略投資者成為公司股東申請發行上市: 1.向中國證監會申請審批2.準備招股書3.向交易所提交文件,包括: A,如上市文件搞有會計師報告,則須提呈有關該會計師報告的任何調整聲明的預期定稿B正式通告的預期定稿C.認購申請表格的預期定稿D.上市文件提及的會議通告E.在可行情況下,發行人股東大會授權配發正在申請上市的證券的決方案(如有)的經認證副本F.發行人已通過根據《公司條例》須予登記的決議案副本G.批準配發該等證券、提出上市申請,及作出使該等證券獲準參與中央結算系統的一切所需安排,及批準并授權刊發上市文件的決議案的經認證副本H.臨時所有權文件的預期定稿1.確實所有權證書或其他所有權文件的預期定稿J.如上市文件須載有董事會就具備足夠流動資金而作出聲明,則須提呈由保薦人或發行人的財務顧問或核數師發出的函件的預期定稿K.如上市文件載有溢利預測,則須提呈申報會計師及保薦人的報告的預期定稿及溢利預測備忘錄連同主要假設、會計政策及該預測的運算的預期定稿L.提出豁免《創業板上市規則》》任何規定的申請M.會計師報告中所述各年的報告及帳目N.經每名董事、監事簽署的正式承諾及認受書O.發行人注冊證書及任何易名注冊證書或同等文件的經認證副本P.發行人開業證明文件(如有)的經認證副本Q.填安聯交所不時規定的格式的核對清單R.倘聯交所作出要求,則不論在提呈上市申請時或往后任何時間,向聯交所提呈以聯交所不時規定的書面意見以輔助上市申請消發起人或其他有利益關系的各方為有限公司或商號,則須提呈一份有關能控制該公司利潤或資產或對于該公司的利潤或資產擁有權益的人士的身份法定聲明;倘新申請人有任何公司股東5%以上已發行股本,該公司每位股東的正式獲授權職員須作出聲明,詳列其注冊辦事處、董事、股東及業務。

第五篇：企業競爭優勢與戰略選擇

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了。”在經濟由短缺狀態轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”。“產業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據IT產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業的競爭優勢，F表示映射關系，K表示常數，I表示產業景氣，S表示戰略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予K>1，而對非壟斷產業的企業賦予K＝1。考慮到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，A22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從C31發展到 C33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。