第一篇：家族管理的弊端

家族式管理的幾個弊端

2007年10月18日 星期四 14:16

家族式管理是指企業(yè)領導層的核心位置由同一家族成員擔任。經營管理運作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。服裝企業(yè)的發(fā)家史幾乎都是一致的。一般都為原來從事服裝批發(fā)業(yè)務，經過資金與經驗的積累，自主創(chuàng)業(yè)，自建廠房，組建生產線，靠為國外品牌貼牌加工來賺取利潤。這幾年，隨著內地人力成本的增加，以及貼牌加工的利潤空間越來越低，致使許多服裝企業(yè)走向了特許經營的營銷模式與自創(chuàng)品牌經營思路的轉變。但隨著企業(yè)經營模式的轉變，可其管理模式還是未變。那就是這些企業(yè)都或多或少地存在著家族式管理。家族式管理模式或許在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期時還是有其管理的優(yōu)勢。但在服裝企業(yè)倡導以品牌影響市場、以特許經營方式開拓市場的今天，這種管理嚴重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在這種管理模式下的企業(yè)，其生存環(huán)境并不樂觀，大部份服裝企業(yè)都在半死不活地過著。我想，這也是因為許多服裝企業(yè)為什么做不大做不強的原因之一。家族企業(yè)管理模式，筆者認為有以下幾個弊端：

管理制度僵化，無法吸收優(yōu)秀的人才

一個良性發(fā)展的企業(yè)背后必定有一套科學的管理制度，依靠制度來監(jiān)督企業(yè)的設計、生產、銷售等各個環(huán)節(jié)，維持企業(yè)健康發(fā)展。大如知名品牌“海爾”“華為”。近如服裝品牌的“雅戈爾”“自由鳥”，這些企業(yè)經過幾年或幾十年的發(fā)展，都完成從“人治”到“法治”的管理模式過渡，也使其成為中國的知名企業(yè)。但相對來說，目前許多服裝企業(yè)

都還處于家族管理模式，這種管理容易造成內部機制混亂。

A服裝企業(yè)是典型的家族企業(yè)管理模式，妻弟管財務與采購部門，弟弟管理銷售部門，板房以及各個部門基本以老板同一個地方人為主。在這種環(huán)境下，公司缺乏一個開明詳和的工作環(huán)境。作為與老板嫡系的人，好似有一種天然的優(yōu)越感，盡管他們在能力與學識方面，不如那些靠真本事招聘進來的人，可憑著與老板那一層非親帶故的關系。可以為所欲為，不受制度的約束。制度面前，人人平等在這個家族式管理的企業(yè)中是一句空話。有關部門辛辛苦苦制訂出來的制度，在執(zhí)行時遭到嚴重的阻礙。同樣的人事制度規(guī)定：上下班嚴禁遲到；上班時間嚴禁在非吸煙處吸煙。作為老板嫡系的人可以隨意遲到，在辦公區(qū)域吸著煙到處跑。而招聘進來的“外人”則必須嚴格執(zhí)行公司的各項制度，違反則重罰。同樣的人，確遭受不同的制度待遇。可想而知，這樣的管理最終是導致非老板嫡系人對企業(yè)喪失信心，工作上也由主動變成被動。人員離心離德，管理機制的混亂使企業(yè)喪失凝聚力。家族企業(yè)管理模式的弊病也造就真正的精英，無法獲取相應的工作職權，無法發(fā)揮其能力。正如新希望集團劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點，大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機”，從而使企業(yè)無法獲得新鮮的血液，來壯大自己的管理隊伍。僵化的管理制度，使企業(yè)喪失了在市場博弈的戰(zhàn)斗力。

員工士氣不振

家族管理模式的企業(yè)，其內部的人際關系非常地微妙與復雜。在以老板嫡系為主的人群中，憑能力進入公司的那一部份“外人”，夾在中間總感到無處施展才華。曾有一家服裝公司，在座位安排上都想出了一個絕招。那就是每個非嫡系人的后面，都安排坐著一個嫡系的人，上班時間，“自己人”對“外人”以監(jiān)視的目光盯著前面的人，讓前面的人感到渾身壓抑。需知，辦公室的人都要求講究工作的主動性與創(chuàng)造性，而非像生產線上機械操作，如果有一個人時時盯著你，你還能發(fā)揮多大的創(chuàng)造力。

一個不倡明的環(huán)境，必定盛行著諸多不良的習慣。家族管理模式另一特點就是：打小報告成風，弄得人心彷徨。因為老板嫡系人的是其核心成員，因此，能得到更大的信任。這樣沒有一種規(guī)范化的管理，對那些“外人”的傷害是很大的。同樣是在那家公司，因為老板嫡系人的總是在監(jiān)視著“外人”，看到“外人”有一丁點不好的舉動，馬上就傳到了老板的耳中。這樣，“外人”不論其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他（她）就永遠得不到一個公平的待遇。所以，在家族管理模式的企業(yè)中，無論多么優(yōu)秀的人才都無法溶入企業(yè)的核心團體。長期以往，外人的工作熱情總會耗掉在家族企業(yè)的勾心斗角中，人也會失去對工作的信心。

部門各自為政，缺乏有效地溝通機制

部門的各自為政，也是家族式管理模式企業(yè)的一個詬病。以嫡系人為主的部門與以“外人”為主的部門，總是呈現(xiàn)著一種強勢對弱勢的狀態(tài)。服裝企業(yè)現(xiàn)在的運作模式都基本是，市場部門與銷售部門是由

“外人”管理，而采購與財務則由嫡系人管理。在這樣一個組織架構中，其部門與部門不是在同一公平線上。嫡系派的部門，是主體部門，而外人管理的部門，則淪為附庸部門。本來，按常理，在以特許經營模式中，市場部門與銷售門是企業(yè)管理中的主體，其承擔市場開發(fā)維護、品牌的建設、渠道的建設、活動促銷的策劃等工作，是企業(yè)的重頭部門。財務與采購部門為重頭部門的工作展開提供物料與資金的保障。這樣的企業(yè)運作才順暢。但在以家族式管理模式為主的企業(yè)，則完全顛倒過來。這樣的企業(yè)，也必然造成部門與部門溝通不暢，市場操作中出現(xiàn)的問題無法及時解決，而造成企業(yè)機制運作不靈，顧客對加盟企業(yè)失去信心的后果。長期而往，部門無法發(fā)揮應得的功能，使部門間各自為政。隨著企業(yè)的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理其他員工那樣一視同仁，這也給企業(yè)內部管理留下了隱患。綜合以上分析，家族企業(yè)要克服這些弊端，必須推行規(guī)范化管理，實現(xiàn)職業(yè)化的人才競爭機制，最終突破家族企業(yè)封閉式管理。那么，如何推行現(xiàn)代化管理，使服裝企業(yè)的發(fā)展走向良性發(fā)展之路，筆者想，應當從以下幾個方面入手，建立健全機制，引進優(yōu)秀人才，充分放權，才能把企業(yè)做強做大。

改變經營觀念，建立健全管理制度

首先是經營者也就是企業(yè)主要改變自己的經營思路以及調整心態(tài)。一般靠自己辛辛苦苦打下的江山的企業(yè)主，都有這樣一種思想，認為如果全盤把公司交給外人去打理，會存在很大的風險，心理有些不放心。其實，這需要企業(yè)經營者調整自己的心態(tài)。中國的企業(yè)特別是服裝企業(yè)主，都普遍存在著文化程度不高的特征。在創(chuàng)業(yè)初期，因為是以賣方市場為主，競爭環(huán)境相對來說，要寬松許多。或許憑著自己的經驗與膽識，使企業(yè)能夠獲得初步的成長。但在進入現(xiàn)在以買方市場為主的競爭環(huán)境中，如果還是單靠自己的經驗去蠻闖，企業(yè)的操作風險是蠻大的。因此，這時期，必須引進有學識有豐富的實際市場操作經驗的各種人才來打理企業(yè)。建立健全科學的管理機制，對企業(yè)的經營路線與經營策略進行系統(tǒng)的規(guī)劃，減少企業(yè)運作中的風險，使企業(yè)健康快步的成長。

引進優(yōu)秀人才，處理好與職業(yè)經理人的關系

企業(yè)懂得充分放權，通過建立完善的監(jiān)督機制，對引進的人才進行監(jiān)督，在權力范圍內，放開手腳讓職業(yè)經理去做。培養(yǎng)引進人才的自主意識，讓人才與企業(yè)的發(fā)展溶為一體。只有人的思想放開，其的潛才能得到充分的發(fā)揮。西方發(fā)達國家已逐步建立起一整套成熟的職業(yè)經理人評估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵及流通體系，并形成了良好的相應市場、法律與人文環(huán)境。我國因為信任制度的缺失，而導致職業(yè)經理人隊伍中良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經理人的矛盾沖突也十分突出。只有企業(yè)主與職業(yè)經理人建立起充分互信的基礎，充分運用制度管理或讓職業(yè)經理人入股，把企業(yè)與職業(yè)經理人的命運捆綁。企業(yè)主在一定范圍內懂得放權，才能真正使職業(yè)經理能動的作用。建立內部人才競爭機制

在企業(yè)中建立起內部人才競爭機制，是企業(yè)獲得新鮮血液，不斷壯大企業(yè)的力量。在用人制度上實行像海爾“人人是人才，賽馬不相馬”。服裝企業(yè)要徹底改變其管理模式，就必須建立起內部人才競爭機制。在招聘人才時，徹底擺脫凡是經營者的親戚就不需要任何程序進入公司這種方法。在企業(yè)漸漸進入規(guī)范化時，經營者不放心全盤由職業(yè)經理人操作，可以在一些崗位上任用“自己人”，但是也必須要通過嚴格的考核之后，看其適合什么樣的職位，才安排其工作。不要不管是什么人，只要是老板的親戚或家族的人，都讓其進來，濫竽充數(shù)反而使公司的管理功能失控。在這一點上，服裝企業(yè)就應當學學莊吉公司。莊吉在企業(yè)進入發(fā)展期時，逐步明晰法人治理的結構，建立健全董事會。明文規(guī)定，在公司人員安排上，絕對不安排高官的任何家族人。董事長陳敏的侄子從某名校畢業(yè)想進入公司，都遭到拒絕。從這點可以看出，該企業(yè)已經嚴格實行現(xiàn)代化管理制度。這樣一個管理線路明晰的企

第二篇：固定資產 管理 弊端途徑

固定資產 管理 弊端途徑

【論文摘要】：固定資產在企業(yè)資產總額中一般都占有較大的比例，確保企業(yè)資產安全、完整，意義重大。一個企業(yè)的良性發(fā)展，固定資產管理顯得尤為重要。

固定資產管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，固定資產具有價值高，使用周期長、使用地點分散、管理難度大等特點。

一、企業(yè)固定資產管理存在的主要問題

1、折舊作為成本利潤的調節(jié)閥

會計制度規(guī)定,企業(yè)的固定資產應按規(guī)定計提折舊,將其價值逐漸轉移到生產成本中去, 通過銷售收入使資金回籠。但在審計中我們發(fā)現(xiàn),有些企業(yè)不按規(guī)定提取折舊,而是根據(jù)當期經營指標完成情況多提、少提或不提折舊,從而達到調節(jié)成本和利潤的目的,將折舊作為成本利潤的調節(jié)閥,任意調整。

2、固定資產超期服役現(xiàn)象嚴重

在市場經濟條件下,有些企業(yè)由于產銷不對路或三角債,致使資金緊張,沒有財力進行固定資產更新改造,導致已經提完折舊到了報廢期的固定資產仍在使用。

3、固定資產帳實不符

按規(guī)定,固定資產管理必須建立實物臺帳和實物卡片,記載固定資產的名稱、購進時間、規(guī)格、型號等,同時由企業(yè)的機動科或后勤部門負責保管,定期進行實物盤點,并與財務部門的固定資產帳核對。

4、竣工的固定資產不入帳

有些企業(yè)由于經營形勢不太好,為了降低當期成本,逃避稅金,將已竣工投入使用的固定資產仍然放在“在建工程”或“其他應收款”帳中,不作核銷處理。

5、固定資產投資缺乏科學性、合理性

企業(yè)的固定資產投資分為對內長期投資和對外長期投資。對內長期投資的目的是擴大再生產, 對外長期投資的目的是優(yōu)化資源配置,提高資產使用效率和企業(yè)的經濟效益,降低企業(yè)經營風險。無論是對內長期投資,還是對外長期投資都具有相當大的風險。

二、固定資產具體管理

固定資產具體管理包括固定資產實物管理和固定資產憑證管理及賬務核算。

(一)固定資產實物管理

l、固定資產購建

固定資產購建實行預算管理制，由使用部門提出預算申請，由預算管理部門批復預算。明確實物資產管理部門為固定資產采購部門，各使用部門不得自行采購。固定資產采購應通過招標或比價。對集團范圍內采購數(shù)量較大的固定資產可由集團公司通過招標確定定點采購單位，也可由集團公司統(tǒng)一采購后下?lián)堋?/p>

2、固定資產驗收

企業(yè)購人固定資產必須辦理驗收手續(xù)。驗收人員可由企業(yè)的監(jiān)察部門、使用部門及相關技術部門的有關專責組成。固定資產驗收，一要核對固定資產實物與憑證所列數(shù)量是否一致，二要檢查所附備件是否齊全，三要察看設備性能是否良好，四要檢查價格是否明顯偏高。固定資產驗收完畢移交使用之前，固定資產實物管理部門應對固定資產實物進行編號，且該編號應與會計核算系統(tǒng)固定賬卡反映的固定資產編號一致。

3、固定資產日常管理

固定資產日常管理指固定資產日常的維修、保養(yǎng)和保管。固定資產日常管理應實行歸口分級管理，明確資產實物管理部門和使用部門各自的權限和職責。實物資產管理部門對企業(yè)固定資產的日常管理負責，各資產使用部門對部門固定資產的日常管理負責，各部門應指定專人負責本部門實物資產的日常維護與保管。固定資產實物管理部門應建立企業(yè)固定資產實物臺賬，固定資產實物使用部門應建立部門固定資產實物臺賬。

4、固定資產盤點

企業(yè)應定期對固定資產進行盤點，定期盤點的次數(shù)多少可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、固定資產數(shù)量的多少等因素而確定，但一年不得少于一次。企業(yè)應成立固定資產盤點工作小組，工作小組成員可由固定資產實物管理部門、使用部門及財務部門的有關人員組成。固定資產盤點之前應確定盤點日，財務部門應將盤點日前購人、出售或報廢的各項固定資產全部登記入賬。對因特殊情況而不能及時人賬的固定資產，資產實物管理部門應對該未及時人賬的固定資產予以標示。

5、固定資產退出

固定資產退出包括固定資產報廢、出售及捐贈等。固定資產報廢應由使用部門提出，固定資產實物鑒定部門進行技術鑒定，再由實物資產管理部門、財務部門按相關程序辦理報廢手續(xù)。并不是所有報廢資產都是沒有使用價值的，一部分報廢資產在本企業(yè)屬于因設備的更新?lián)Q代而淘汰的產品，在其他一些單位或許尚

(二)固定資產憑證管理及賬務核算

1、固定資產憑證管理

固定資產憑證是固定資產內控執(zhí)行是否到位，相關部門、人員職責是否履行的鑒證，也是登記固定資產實物臺賬和進行固定資產賬務核算的原始依據(jù)。固定資產憑證管理涉及到固定資產從預算、購建到退出的整個生命周期，關鍵環(huán)節(jié)的關鍵憑證具體如下:預算環(huán)節(jié)的關鍵憑證主要為固定資產使用部門編制的預算申請和預算管理部門下達的預算批復。

購建環(huán)節(jié)的關鍵憑證主要為實施購建時使用部門的購建申請，固定資產實物管理部門的審核意見及領導的批示。對于基建項目則還需提供立項報告、可行性分析報告、相關部門的立項批復等。驗收環(huán)節(jié)的關鍵憑證主要為固定資產驗收單。驗收單應詳細列明固定資產生產單位、名稱、單價、數(shù)量、規(guī)格型號、存放地點、使用部門等，并由驗收人簽署驗收意見。固定資產修理環(huán)節(jié)的關鍵憑證主要為固定資產修理記錄。

2、固定資產賬務核算

固定資產賬務核算就是企業(yè)按照《企業(yè)會計制度》規(guī)定對企業(yè)固定資產進行核算，企業(yè)的核算不能脫離《企業(yè)會計制度》的規(guī)定，但是，這種規(guī)定又不是絕對的，它在一定的范圍內給予企業(yè)一定的自主權，在某些方面又受主觀判斷的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

（l）固定資產標準間題

《企業(yè)會計制度》規(guī)定:固定資產是指使用期限超過1 年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產、經營有關的設備、器具、工具等。不屬于生產、經營主要設備的物品，單位價值在2(X)0元以上，并且使用期限超過2 年的，也應作為固定資產。對作為固定資產管理的與生產、經營有關的設備、器具、工具等，《企業(yè)會計制度》未規(guī)定明確的單位價值標準。

(2)固定資產折舊年限和折舊方法問題

《企業(yè)會計制度》規(guī)定:企業(yè)應根據(jù)固定資產定義，結合本企業(yè)的具體情況，制定適合本企業(yè)的固定資產目錄、分類方法、每類或每項固定資產的折舊年限、折舊方法，作為進行固定資產核算的依據(jù)。企業(yè)對固定資產的折舊年限、折舊方法具有相對的決定權。

(3)固定資產減值準備的計提問題《企業(yè)會計制度》規(guī)定:企業(yè)應當在期末或者至少每年終了，對固定資產逐項進行檢查，如果由于市價持續(xù)下跌，或技術陳舊、損壞、長期閑置等原因導至其可回收金額低于賬面價值的，應當將可收回金額低于其賬面價值的差額作為固定資產減值準備。減值準備的計提在一定程度上受到主觀判斷的影響。

三、總結

綜上所述，固定資產是企業(yè)生產經營的重要手段，是任何事物不能代替的主要生產資料，搞好固定資產管理，是企業(yè)生產經營的關鍵問題。企業(yè)要發(fā)展，就必須搞好固定資產管理，必須把這項工作重視起來，只有這樣企業(yè)在市場經濟的大潮中才能立于不敗之地。

【參考文獻】：

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第三篇：酒店的管理弊端和問題

酒店的管理弊端和問題

從事過酒店行業(yè)的人都知道，酒店有一套完整的標準來衡量酒店的管理弊端和問題。但是目前的社會型酒店也好，精品會所酒店也罷，都沒有一個和可以明確衡量的標準。當然這個標準不僅僅是在確定酒店的硬件，投資的多少。更多的是規(guī)范化酒店的這個大行業(yè)。這些標準出來以后就會對目前從業(yè)的人員提出要求，結合多家酒店管理中存在的問題所提出的部分觀點。

酒店在運轉，就會有問題存在，如何正確面對這些問題，是擺在我們酒店管理者面前的一道課題。但我相信只要我們用心經營，始終還是有辦法解決的。下面提出酒店管理的幾個難點問題希望大家共同探討.結構臃腫、勾心斗角、表序實亂

這是我國星級酒店存在普遍的一個問題。人員結構臃腫，只要配備合理，是無可厚非的。而勾心斗角，卻與中國人的性格特點和領導層的用人習慣息息相關。作為酒店管理者，這個問題千萬來不得半點馬虎，否則，愈演愈烈，最后失控的局面，再抓已經來不及，以至到最后不得不忍痛割愛，流失人才，影響企業(yè)發(fā)展。

要想從根本上杜絕上述問題，酒店應從自身的實際情況配置合理的人員。我贊同“少而精”的特點，那就是盡量控制人手，做好全方位的培訓，滿足最基本服務要求的同時，提升服務質量。其二，領導在用人時，一定要走出“用自己人”的誤區(qū)，否則，一旦令下面人覺察到你是一個喜好用自己人的領導，那員工永遠不可能找到歸屬感，更談不上對企業(yè)的忠誠，唯一辦法就是趕緊尋求新的工作，盡量離開這個鬼地方。領導用人，首先要有寬廣的胸懷，能容納天下有識人士，以“任人為賢”的標準組建一支年輕而優(yōu)秀的管理團隊，這比什么都重要。

操勞過頭、干事人少、混的居多

我曾顧問過一家總經理駐店式管理的酒店，這家酒店總經理在敬業(yè)問題上，絕對是最棒的，但效果就真的那么好嗎？未見得。因為酒店的總經理操勞過了頭，而下面的人卻是冷水燙豬不來氣，光見火車頭天天都在酒店來回的轉，不見車身跟著動，這無疑是酒店決策層的一種悲哀。其實，這樣的現(xiàn)象絕不僅僅是個別案例，類似的總經理大有人在，我們好好檢討一下，問題存在的根本原因究竟在哪里？ 這無外乎垂直管理使用不當，不懂得籠絡人心，沒有給下屬充分的壓力和緊迫感。其次，要敢于對那些關系戶、老部下、老員工說“不”，管理沒有感情成分是不行的，但摻雜感情成分太多、太重，那效果就適得其反。所以在阻礙企業(yè)發(fā)展的某些不干事，成天在混的人，必須下狠心清除出管理隊伍，才能使得整個隊伍朝著一個健康、有利的方向發(fā)展。

薪酬福利、員工抱怨、流失率高

薪酬福利是關系到員工最切實利益的東西，作為市場經濟時代，不要去盲目奢望“活雷鋒”再現(xiàn)。要想員工責任心強、工作效率高，最根本的辦法要將員工的薪酬福利搞好。很多總經理都認識到這點，但真正對這個問題引起重視的不多。合理制定員工的薪酬福利并不是件容易的事，這需要決策層與人力資源部認真探討，結合本地區(qū)、同行業(yè)薪酬福利狀況制定出適合本企業(yè)的薪酬福利制度來。

身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了

這個問題，我可以講在任何一家酒店，包括世界一些著名的聯(lián)號酒店，都絕對是存在的，因為天天在一個環(huán)境下工作，今天發(fā)現(xiàn)了一個問題，沒引起重視，明天、后天再發(fā)現(xiàn)這個問題時，就被逐漸淡化了，再后來發(fā)現(xiàn)時，它也就不是一個問題了，因為你已經被這個所謂的“問題”所同化了。

要解決這種“身在其中、問題多多、發(fā)現(xiàn)不了”的難點怎么辦？這就需要酒店管理者具有高度的責任感，不斷加大走動式管理力度。而且還要在走動式管理的基礎上充分利用人體的感官系統(tǒng)“聽、看、聞、嘗”去發(fā)現(xiàn)問題，并將問題能及時得到整改和關閉。其次，根據(jù)酒店規(guī)模和內部運作情況，可成立專門的檢查部門，利用第二只眼去發(fā)現(xiàn)問題。其

三、可定期邀請一些酒店行業(yè)的專家對酒店進行明察暗訪，發(fā)現(xiàn)平時管理者自身發(fā)現(xiàn)不了的問題，進行總結，并舉一反三，進行改進。

賓客意見、賓客投訴、充耳不聞

酒店管理者都知道賓客意見、賓客投訴的重要，但真正聽取賓客意見和積極處理賓客投訴的酒店究竟有幾家？而且聽取賓客意見和處理賓客投訴后，是否去分析、整改、關閉？不得而知。

我們既然是以賓客為主導的服務行業(yè)，必須認真去聽取賓客的意見，從而不斷改進我們的服務質量，真正把賓客放在“至親”的位置上，才是我們企業(yè)發(fā)展的唯一出路。行政會議、工作部署、有頭無尾

只要上點檔次，在正常經營的酒店都有天天開晨會的習慣，這點我是非常贊同的，畢竟機構大，作為火車頭的總經理，必須與各部門負責人碰面，了解下面的運作情況，但諸不知問題往往就出來了，每次會議布置的工作、形成決議有沒有人去跟辦和落實？不得而知，久而久之，天天會變成了空頭會，走形勢，執(zhí)行力差，浪費時間。我做過一家酒店的總經理，在這方面自認為有獨到之處，頗為自得，那就是每次會議必須形成紀要，并派辦公室主任專門跟辦各部門會議布置工作的完成情況，今天沒完成，不要緊，繼續(xù)跟辦，直到完成為止。這就大大增強了酒店管理的執(zhí)行力，讓大家知道，沒有任何一件部署的工作可以抱著僥幸心理蒙混過關。成本控制、無的放矢、想花就花

成本的控制，是酒店最高管理者最頭痛的一件事情，管松了，錢就這么白白流失，管緊過頭了，效果適得其反，直接影響到企業(yè)的運作和賓客的滿意度。

這方面，我認為花在營銷上的錢的決不能保守，但日常內部運作等方面的開支，要盡一切可能進行控制，否則，一家企業(yè)幾百甚至上千號人，個個不注意節(jié)約、不控制，那才是一個真正的無底洞，結果是非常可怕的。

重視業(yè)績、輕看利潤、自欺欺人 和同行業(yè)間交流，聽見最多的是，自己酒店的營業(yè)額已經達到多少多少元等等之類的話，聽見的都是一些表象的東西，企業(yè)實際利潤點在那里呢？是贏利還是虧損？不得而知。

作為一家成功經營的酒店，純利潤率相對地能達到27%—28%已經是極限了。是的，這個利潤點已經非常非常之高了，萬科集團董事局主席王石也給自己企業(yè)定下一個利潤指標，超過20%利潤的生意，他決不做，因為再往上走，就是暴利，進入暴利行業(yè)，勢必將遭遇更多競爭對手，最后兩敗俱傷，得不償失。也許有人會覺得自己管理的酒店早就超過了這個點。真超過了嗎？你是如何計算你的純利潤的？除了日常的成本扣除外，是否對酒店本身的折舊率分攤進去？也許這么一分攤，大凡酒店都是在一個負數(shù)中經營著。這點應該引起我們業(yè)界們的充分重視呀！不要再自欺欺人了，應該好好反省反省，自己的酒店到底是贏利了還是虧損了，這個問題比什么都重要。

提出上述些許問題來，僅為個人片面之詞，這也是對現(xiàn)在酒店的業(yè)主和總經理在部分工作上存在的問題的分析。酒店管理的未來之路還需要行業(yè)的同仁們不斷去摸索和研究，希望有一天能真正看到我們更多中國酒店能躋身世界聯(lián)號級的品牌酒店。

第四篇：科層管理的弊端

學校科層管理的弊端

摘要：科層管理是我國小學、中學、高校的主要管理模式，并且在中國長期存在，至新中國成立以來，學校科層管理模式已經有六十幾年的歷史。在這六十幾年的時間里，學校科層管理體制的弊端逐步突出，直接影響到了學校是師生 的工作和學習熱情，對學校的正常教學活動起了阻礙作用。針對這個問題，我們來探討一下學校科層制的弊端。

關鍵詞：學校 師生 科層管理 弊端

高校的管理體制，就其本質而言，它體現(xiàn)為權力在管理的各階層和高校內各個不同利益群體間的分配，以及它們相互間的權力作用關系。這種分配的模式和作用關系，即構成權力結構。從權力的性質分析，人們通常認為，高校的權力包括兩種類型，即行政權力和學術權力。

所謂行政權力，嚴格地講，它表現(xiàn)出“科層化”特征。正如韋伯所認為的，“科層化的權力屬于法定的權力，它本來指在經濟領域中明確分工，以效率化為行動的追求目標，以嚴格的等級制度為依托，因此又可稱為“制度化”的權力。高校的行政權力一般分為三個等級，即校、院、系，三者間構成了一個自上而下的權力體系，維持著高校的日常運作。”①

學術權力，更確地講，它屬于一種權威，權威不同于制度化的權力，權威意味著自愿的依存，并且是支配者和被支配者在在目標取向上協(xié)調一致。學校科層管理體制不足之處很多，這主要表現(xiàn)為：由于權力過于向行政管理偏移，勢必削弱了學術權力的發(fā)揮，學術主要組成人員----教授在決策中的權威作用受到忽略，基層的自主權受到限制，因而抑制了基層創(chuàng)造性的發(fā)揮。“從理論上來講，高校的各級領導既應是學術的權威也應是行政的權威。”②但在實踐中，能夠集二者于一身的領導位數(shù)卻并不多，其中尤其是教育家很少，他們更多的權威來自于行政而非來自學術。更糟糕的是由于上一級領導容易相信下一級領導的匯報，不注重了解基層教師的心態(tài)和要求，缺乏制度上的保障，普通教師又找不到一條行之有效的反映他們愿望的渠道。所以表現(xiàn)為上級閉目塞聽，盲目地支持下級提出的有時侯是錯誤的決策。這就會給“平民階層”造成一種官官相護的印象，這樣也在無形之中助長了下級的獨斷專行，挫傷了廣大教師為學校科研的發(fā)展添磚加瓦的熱誠甚至于認真做好本職工作的信心。導致教師產生職業(yè)倦怠。“教師職業(yè)倦怠是教師不能順利應對工作壓力時的一種極端反應，是教師在長期壓力體驗下所產生的情緒、態(tài)度和行為的衰竭狀態(tài)，教師職業(yè)倦怠的類型： 筋疲力盡型、狂熱型、低挑戰(zhàn)型。典型癥狀是工作滿意度低、工作熱情和興趣的喪失以及情感的疏離和冷漠。”③國內研究發(fā)現(xiàn)職業(yè)倦怠現(xiàn)象在我國教師中也普遍存在。據(jù)中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所和新浪教育頻道聯(lián)合啟動的“2005 年中國教師職業(yè)壓力和心理健康調查” 顯示，“在8699 名參加調查的教師中有86%的教師有輕微的工作倦怠，58.8%的教師有中度的工作倦怠，29%的教師有較嚴重的工作倦怠。”④教師的職業(yè)倦怠對教師身心健康、學校的教育教學水平、學生學業(yè)和身心都有不可忽視的影響。因此，關注中小學教師的職業(yè)倦怠具有重要意義。

1.教師教育教學目標的不確定性與科層組織目標的矛盾導致教師職業(yè)倦怠

教師教育對象是活生生的人，特別是中小學教師，他們面對的是正處于青少年時期的學生，性格多變，思想不成熟，人生觀和世界觀都沒有成型，不論從生理上還是心理上的可塑性、可變性都很強，這與一般工廠很不同。對工廠而言，產品是容易標準化的，也容易度量，流水線的方式能生產出大批無差別的產品，因此確定一個目標是容易的，可行的，對員工也公平，但不能把同樣的原則應用在學校。學生的差異性決定了目標不應該是確定一致的，即使確定了目標，也沒有一個科學的度量標準，以考試分數(shù)作為標準缺乏科學性，我們可以說蘋果越甜越有價值，但不能說考70 分的孩子比考60 分的孩子聰明，更不能以此作為評判教師勞動價值的標準。“但不幸的是目前的中學都流行以高考分數(shù)為基準的評價標準。”⑤再者，考核時怎么處理教師的年齡、職稱、學科的關系？ 職稱怎么評定？硬性規(guī)定要發(fā)表多少論文，這樣的考核標準、評價目標合理嗎？

2.階層嚴明的科層制度使教師受制于行政人員，降低了工作滿意度

科層管理制度講究上級對下級的領導，下級對上級的服從，上下分明。學校以教師為主要角色，行政人員只應提供服務和支持，但依照科層體制，教師將受制于行政人員。目前中小學普遍實行校長負責制，校長具有決策權、指揮權、人事權和財經權，校長就是一家之長，校長對教師有絕對的考核權，學校中層管理干部是校長的左肩右膀，對學校教育資源有很大的影響力，如教務處主管課程的安排，總務處負責教學物資的調配，這些對教師的教育教學都有重大影響，然而由于大部分教師處于科層制度的低層，在學校的工作事務中根本沒有話語權，處于極為被動的地位，學校在評先評優(yōu)等重要事情上對行政人員的傾向和照顧打擊了一線教學教師的積極性，他們深感付出沒有合理的回報，長此以往，教師不是處心積慮往上升遷，就是灰心泄氣，產生職業(yè)倦怠。教師受制于行政人員，這種狀況在高校更嚴重，高校龐大的行政人員，不僅是對教育資源的浪費，還對一線教師形成壓制。行政權力和外行思維對學術的干擾，會壓縮教師的治學空間，影響教師的治學氛圍，束縛教師的治學自由，導致學術上的沉倫、腐敗和職業(yè)上的麻木、倦怠。

3.科層管理制度講究依法辦事，按章辦事的事本主義，缺乏人本關懷中小學有各種各樣、名目繁多的規(guī)章制度。

學校按章辦事，部分原因是便于學校管理，校長意愿的傳達，但教育工作極富情境性，所謂此一時，彼一時，過于繁瑣的規(guī)定，反而不能靈活應對復雜多變的教育事件，照章辦事，會產生迂腐不化的反效果，增加教學人員的困擾。規(guī)章制度只是管理的工具，過多的規(guī)定顯然只能使教師疲于應付，產生倦怠。所以，在學校現(xiàn)行的科層管理嚴重阻礙學校的正常教學活動，已經無法適應當今學校、社會的發(fā)展。現(xiàn)行的學校科層管理必須進行改革，加以整頓，適應當今社會民主化潮流。逆時代潮流者亡，順者昌！

①蘇錦麗.高等教育評價———理論與實際[M].臺北：五南圖書出版公司，1997.②彭新強.學校自我評估與組織變革[M].香港：香港教育研究所，2005.③錄立濤.走向對話：促進學校內外部評價的互動與合作[J].寧波大學學報，2008，(8).④葉瀾.表演：解讀教育活動的新視角[M].北京:教育科學出版社，2006.⑤李超平,梁瑩.誰來為教師減壓[N].中國教育報,2005

第五篇：從三國劉備看現(xiàn)代家族企業(yè)管理之弊端

從三國劉備看現(xiàn)代家族企業(yè)管理之弊端

前段時間看三國，突然有了一些感悟，稍稍傾吐，以為一快。

劉備先前是一個織履販席之徒，這在講究階級的年代是一個相當卑微的身份，相當于二十世紀六十年代的黑五類。于是他打出一個劉皇叔的旗號，并與關、張二人在桃園三結義，互稱兄弟。當然插的煙可能不怎么好，頂多白沙，不太可能是雪茄。然后依靠劉皇叔在小市上與城管斗智斗勇的游擊技巧，陸陸續(xù)續(xù)地拉起一支隊伍來。仗著兄弟身手不錯，先后參與了曹操的十九路諸候斗董卓、三英戰(zhàn)呂布等事項，漸漸有了一些名聲，還得了徐州城。算是草根出身。

劉備在這個時候大概還只能算是一個小作坊，離以后的劉氏帝國還有不少的距離，這個時候他大抵也沒夢想過他的劉氏帝國，能夠做個封疆大吏應該是他最大愿望了。兄弟三人出力，在劉氏集團的崛起過程中，應該是起了重要作用的。但是從小作坊升到劉氏集團再到劉氏帝國的出現(xiàn)以及衰落，卻時時可以看到家族企業(yè)在管理上的弊端。

人中呂布，馬中赤兔。能得將呂布，確實讓人心動。但是呂布三姓家奴卻是人盡皆知的事情。當呂布虎落平陽的時候，劉備收留了呂布,并把他安置在小沛。可能當時劉備是懷著買神仙股的心愿的，就等著呂布這個績優(yōu)股回補上去。但當時張飛和關羽反對。最終劉備拍了板，買下了呂布這個績優(yōu)股，并提供糧草。在這里，我們就可以發(fā)現(xiàn)，劉備犯了在家族企業(yè)里常見的一言堂錯誤，以家長制獨斷獨行，沒有聽取關、張二人的意見。直接引發(fā)了以后呂布乘虛襲取徐州城的悲劇；

當時曹操挾天子以令諸候，封備為徐州牧，隨即密令他征討袁術。劉備率軍出征，張飛留守。關羽問可放心得下？劉備答，不過幾十天，翼德不可能抗不住酒癮。結果張飛在廊柱上貼好三不可以后，就大犯就犯，以至于軍士暗通呂布，奉先占據(jù)徐州。張飛痛哭流涕意欲自盡，備曰三人同生共死，絕不獨活。在這里我們至少可以發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)三個通病：一則劉備意欲栽培張飛，即用人唯親，放棄了唯賢是用；二則張飛以十七八歲的青春期男孩子逆反心理為所欲為，你說不能做什么我偏做什么，沒有成熟企業(yè)中有效禁錮他胡作非為的機制；三則張飛失城，劉備一言帶過，明顯沒做到賞罰分明。賞罰不明用歷來軍中大忌。

因為種種原因導致的劉氏集團一直沒有再拙壯成長，也就是說，發(fā)展遇到了家族企業(yè)通常會遇到的瓶頸期。這個時候孔明登場，我們可以理解為引入了職業(yè)經理人制度，劉備為董事長，關、張二人為董事。我們可以發(fā)現(xiàn)，當孔明發(fā)覺自己對于領導關、張二人力不從心的時候，開始比較傾向于重用趙云。還好這個時期的劉備處于事業(yè)上升期，也是在劉氏集團最為低谷的時候，所以劉備比較放權。說通俗點講，這個時候的劉氏集團已經沒有什么好失去了，只好放權讓孔明經理放手一搏。結果孔明經理不負重望，劉氏集團開始進入發(fā)展的重要時期。聯(lián)手孫吳集團搞了個火燒赤壁又馬上借取了荊州，然后弄來弄去，還得了幾員戰(zhàn)將，擴充了不少業(yè)務范圍，占據(jù)了不少市場份額。

隨著市場份額的不斷擴展，類似產品必然會產生競爭。感到被威脅的曹氏企業(yè)也必然會抗死力爭。正好這個時候曹氏企業(yè)還沒有引入職業(yè)經理人制度，曹操一時失誤，結果雙方在漢中火并了一場，劉氏集團獲勝。曹操為重整聲勢，稱魏王。劉備雄心勃勃，意欲稱漢中王。劉氏集團開始向劉氏帝國邁進。但這個不是孔明經理贊成的。所以我們可以理解為，劉董事長的家族企業(yè)管理模式的苗頭再次迸發(fā)，職業(yè)經理人制度退居二線。兄弟齊心，這個漢中王稱號不但劉備想張飛想，關羽也想。但因為在此役中一直鎮(zhèn)守荊州，沒有熱血豪情一把（與東吳鼠輩的拼斗，云長一直不放在眼里的），因此怎么著也得給漢中王董事長送份賀禮。于是P顛P顛地跑去襄陽那邊要城池，還剛好做了個小鬼頭于禁和青少年黑社會不良分子龐統(tǒng)，更是自得。結果吳下阿蒙背后襲取荊州。其實這個丟荊州的故事和當初翼德丟徐州的故

事真是差不太多，無非就是翼德跑出來了，云長把命搭了進去。

于是后果可以想象。在所有的家族企業(yè)里，家族成員都是不能折戟受辱的，更何況還是丟了性命這種大事。劉董事長大怒，誓言要弄死了小小東吳。孫吳挺害怕，趕緊送上了罪魁禍首呂蒙的首級。孔明經理也拼死力勸，終于稍平了劉董事長大怒。但是這個張董事張飛兄弟半夜哭上門來了，誓言要為二哥報仇。還不小心露了口風：沒有孔明經理，我們便成就不了劉氏帝國了么？善良的我們終于明白，不管孔明功勞再大，在家族企業(yè)這樣的一個大氛圍里，職業(yè)經理人從來是走不進這個核心決策層的。

雖然張董事沒有馬上提兵去干一架，但是礪兵秣馬是必須的。張董事馬上吩咐旗下的軍工企業(yè)加緊生產，并下達具體目標和要求。用我們現(xiàn)在的話來講，這是政治任務，是必須完成的。所以就有人被鞭了，所以被鞭的人或者懷恨在心或者對自己個人前途的擔憂，半夜里超度了張董事，趕緊逃往東吳。于是東吳悲劇了，劉董事長把所有的怒火撲向了東吳。這個時候的職業(yè)經理人制度已經微不足道。劉董事長帶了市場部老黃同志和關、張兩位少董事就出發(fā)了。結果在戰(zhàn)斗中老黃同志壯烈殉職，劉董事長面對兩個小輩必須得拿出家長的魄力來了。結果兵敗彝陵。陸遜在玩了一把大火后也不知道有沒有在當晚尿床。

從此輝煌的以家族企業(yè)管理模式起家的劉氏帝國元氣殆盡，以后依靠職業(yè)經理人制度終于也不能再過上曾經的好日子。一聲嘆息，從此諸多家族企業(yè)，當引以為戒。

轉自紹興E網論壇