第一篇：企業核心競爭力的價值相關性及其信息披露

企業核心競爭力的價值相關性及其信息披露 自科斯研究企業的性質之后，潘羅斯關于企業能力理論的研究使人們從生產活動角度對企業性質有了一個新的理論解釋。在此基礎上，經過三四十年的發展與研究，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（Cary Hamel）于1990年在《哈佛商業評論》發表“企業核心競爭力”一文，將核心競爭力定義為組織中的積累性知識，尤其是關于如何協調多種生產技能和有機結合不同技術的知識和技能。1學術界研究總結和實證歸納證明，核心競爭力是增加企業價值的核心力量。本文在考察企業核心競爭力基本問題的基礎上探討其與企業價值的相關性，并對披露核心競爭力信息對企業價值的影響作進一步的推論。

一、企業核心競爭力基本問題

企業資源說認為，企業是一個“被行政管理框架協調并限定邊界的資源集合”。企業市場競爭能力是組合、歸集進而整合資源，形成產品和服務的技能的體現。其中部分為企業所獨有、能夠帶來相對于競爭對手的競爭優勢的能力，普拉哈拉德和哈默爾稱之為企業核心競爭力。在長期競爭中，企業需要不斷構建動態能力以保持長久的競爭優勢。由于同時考察企業資源和組織資源的方式對企業經營業績的影響，企業競爭能力的差異能夠充分解釋企業市場表現的差異。長期動態競爭能力的培養可以保證企業根據環境變化調整核心能力的組成要素，使其在動態競爭中保持優勢。

企業競爭能力作為解釋企業差異的原因已得到廣泛接受，但究竟什么是企業競爭能力，如何構建競爭能力，卻依然頗具爭議。普拉哈拉德和哈默爾認為核心能力是企業形成競爭優勢的主要來源，是蘊含于企業生產經營環節之中的具有明顯優勢的個別技術和生產技能的組合；斯多克等人則認為企業能力表現為組織成員的集體技能和知識，以及員工間相互交往方式的組織程序；巴頓認為核心能力是識別和提供優勢的知識體系；桑切斯、希恩和托馬斯提出把組織資產和資源配置的管理過程看作企業競爭能力。綜合各種觀點，杜蘭德對構成企業競爭能力的要素做了全面的總結與歸納，他認為，企業競爭能力的范圍應該超越核心競爭能力，包括企業將資源轉化為產品和服務的所有技能。

本文關注的重點是企業核心競爭能力對企業價值的影響，為此需要考慮企業價值報告中核心競爭力的披露問題。究竟應該披露怎樣的核心競爭力，或者說哪些屬于企業的核心競爭力，是比較難以判斷的。披露企業核心競爭力信息，應該以核心競爭力的共同特征作為判斷基準，即：（1）獨特性與難模仿性。企業的核心競爭力必須是獨一無

二、為企業所特有的。核心競爭力是企業在長期生產經營活動中經過戰略設計、領導策劃、組織管理等多層次、多環節的實踐，不斷提

煉、總結、創新而培育和積淀形成，孕育于企業文化并深深融合于企業內質之中的。獨特性還保證了企業核心競爭力具有不可模仿和難以被替代的特征。（2）延展性。企業的核心競爭力能夠推衍出一系列新產品和新服務，以滿足新客戶的需求。而且，它不僅能為當前提供某種特殊的產品和服務，還能為企業下一步開發新產品、新品種提供支持，有力地支持企業向更有生命力的領域延伸。（3）價值優越性。企業核心競爭力是企業價值的源泉。它一方面能顯著提高企業的運營效率，使企業在創造價值和降低成本等方面做得比競爭對手更加優秀，另一方面能實現和創造顧客所看重的價值，給消費者帶來長期的、實質性的利益和效用，因而具有獨特的價值。

二、企業核心競爭力與企業價值相關性判斷

隨著經濟全球化、信息化和高科技化，企業經營環境面臨著前所未有的變化。企業概念也不再局限于企業內部組織，而是擴展到外部更廣的范圍。衡量企業優劣的標準不再是利潤或投資報酬最大化，而應該是一個綜合的競爭能力指標，即“企業的價值”。

2（一）企業核心競爭力終極目標是企業價值最大化。美國著名管理學家錢德勒指出，企業戰略是研究影響和決定企業的長期目標與目的，選擇企業達到既定目標所遵循的路線和途徑，并為此對企業已有資源進行最優化配置的科學。3企業發展的真正目標是不斷實現企業價值增值，達到企業價值最大化。因此，企業價值最大化即是企業戰略的最終目標。

（二）企業核心競爭力是增加企業價值的途徑。從價值評估的角度來說，企業價值是企業現有基礎上的獲利能力價值與潛在獲利機會價值之和。其中，企業現有基礎上的獲利能力價值又受企業未來凈現金流量、加權平均資本成本和持續經營期影響。

1、企業核心競爭力保證獲得穩定的凈現金流量。這是由企業核心競爭力的三個基本特征所決定的。第一，企業核心競爭力的延展性決定了它能夠推衍出一系列的新產品和新服務以滿足客戶需求。不僅如此，它還能為企業下一步開發新產品、新品種提供支持；第二，對用戶而言，企業核心競爭力的價值優越性決定了由企業核心競爭力推衍出來的新產品和新服務具備用戶所感知的價值，能為用戶帶來實惠；第三，其獨特性保證了新產品和新服務不可能被競爭對手所模仿。用戶要想獲得此種新產品和新服務，就必須購買本企業的產品和服務，這就保證了企業在未來能獲得穩定的凈現金流量。

2、企業核心競爭力能降低企業的資本成本，從而增加企業價值。根據加權平均資本成本模型，企業的資本成本實際上取決于兩個因素：一是資本結構；二是單位融資成本，包括負債成本和股權成本兩個方面。從企業籌資的角度來說，企業的核心競爭力將轉化為企業擁有高素質的財務管理人員，他們具備與顧客、供貨商、金融機構、政府部門等相關利益集團建立良好關系的能力。因此，他們能以較低的單位融資成本獲得企業所必須的資金，同時還可以抓住好的投資項目，及時剝離不良資產，有效配置資金以進行資產重組，通過優化資本結構來降低資本成本和經營風險。資本成本的降低最終導致企業價值增加。

3、企業核心競爭力確保企業持續經營。企業持續經營問題是探討企業核心競爭力對企業價值培育所做貢獻的最初起點，因為它解釋了所有長期或正在發展的企業的絕對秘密。企業核心競爭力是企業能夠獲得長期持久凈現金流量的源泉，它使企業能夠長期保持競爭優勢，顯著提高企業的運營效率，使企業在創造價值和降低成本等方面做得比競爭對手更加優秀。

4、企業核心競爭力實現企業的潛在獲利機會價值。企業核心競爭力本身就是企業所具有的潛在獲利機會，無論它由技術、產品或是服務等何種形式的最終產品來表現，它自身的價值就是潛在獲利機會的價值。對于企業而言，企業的核心能力越強，企業所擁有的潛在獲利機會越多，企業的潛在獲利機會價值就越大。

三、企業核心競爭力與信息披露

企業核心競爭力與企業價值極為相關，而價值是什么、如何表現價值及其成長則是經濟學界與財務學界一直努力研究卻尚未解決的問題。因此，長期以來，構建能夠表現企業價值以及盡可能真實地模擬價值成長的財務指標——核心財務指標——即成為一種現實的選擇。將核心財務指標傳遞給企業價值相關者，構成核心財務信息的供給與需求，與之相關的，是企業核心競爭力信息的披露問題。

（一）披露核心競爭力與企業價值的成長正相關。企業存在的根本目的在于創造價值。企業價值是企業效率的綜合體現。價值是什么，以什么來表現和衡量價值創造，長期以來一直是人們研究的課題。工業時代的理論家們認為追逐利潤最大化就等同于追逐價值，因此，當時的核心財務指標多半是一些反映利潤創造的指標。隨著經濟的發展和企業組織的演進，公眾持股的上市公司登上歷史舞臺之后，人們對企業價值本身和其影響因素的認識進一步深化，發現利潤與企業價值并非完全正相關，因而必須追求更好的價值衡量方式。由此發現，真正與價值成正相關的，是核心競爭力指標。

（二）披露核心競爭力信息協調價值相關者的利益。現代企業契約理論認為，企業實際是一組契約的聯結體，股東、債權人、員工（包括管理人員）均是企業

契約的主體，因此從嚴格意義講，企業并沒有所有者，因為并沒有另外一個主體來組織股東、債權人、員工簽訂這些契約，并對契約發生影響。這些股東、債權和員工在現代財務理論中被稱之為“利益相關者”。實質上，將其稱為“企業價值相關者”更為合適。無論是利益相關者還是價值相關者，其利益目標函數并不完全一致。因此，嚴格地講，要披露能夠同時反映各企業價值相關者利益的財務指標是不現實的。但是，根據前述分析，無論企業價值相關者身居何處，也無論他們之間的價值取向是否一致，企業核心競爭力一定是他們共同的追求。

（三）披露核心競爭力信息體現企業可持續發展的能力。企業的持續存在，既是對投資者利益的最好保障，又是整體社會保持穩定和繁榮的重要基礎。因此，衡量企業綜合效率必須考慮長期性這一特征。企業追求利潤這一目標的最大缺陷在于它不能夠包容企業持續存在這一目標要素。另外，可持續發展的含義還包括另外一個方面，即未來性。事實上，投資者不僅看重現有投資產出的累積結果，更看重未來時期投資所得的收益是否能滿足投資者的要求。成功的企業管理應當懂得重視未來，并且科學地規劃未來。只有不斷創新才能使企業長遠地發展。企業是否具有創新能力，是否在未來能夠得以發展，企業應如何規劃前景，都需要對現行的體現為企業核心競爭力方面的內容進行披露，以掌握現狀，未雨綢繆。

————————

注：

1、Prahalad,C.K.and Hamel.G,1990, The Cord Competence of the Corporation, Harvard Business Review 66(May/June).2、王慶芳：“價值管理時代的核心財務指標特征解析”，《當代經濟科學》，2004（5）。

3、小艾爾弗雷德.D.錢德勒：《看得見的手——美國企業的管理革命》，北京：商務印書館，2000。

4、轉引薛云奎、王志臺：“無形資產信息披露及其價值相關性研究——來自上海股市的經驗證據”，《會計研究》，2001（11）。

本論文轉載于論文天下：http:///product.free.7308401.1/

第二篇：基于顧客價值的企業核心競爭力塑造

基于顧客價值的企業核心競爭力塑造

謝守祥/沈正舜

【專題名稱】管理科學

【專 題 號】C

3【復印期號】2004年11期

【原文出處】《湖南行政學院學報》(長沙)2004年05期第21～22頁

【作者簡介】謝守祥，沈正舜，中國礦業大學管理學院，徐州 221008

滿足顧客需要是企業生存與發展的基礎。企業核心競爭力來源于對顧客價值最大化的創造過程。本文在探討顧客價值與企業核心競爭力關系的基礎上，圍繞滿足顧客需求和創造顧客價值，從顧客價值滿足程度的角度對企業核心競爭力塑造進行分析，為企業提升競爭力提供了可選擇的方向。

1.引言

顧客是企業存在的基礎，只有當企業滿足了顧客的需求與偏好，企業才能獲得生存與發展機會。尤其是在市場主導權由企業轉移到顧客、顧客成為左右企業興衰存亡關鍵因素的今天，企業的核心競爭力必須以顧客需求為中心，并通過提供優質的產品和服務或以獨特的方式最大限度滿足顧客的產品和服務需求時才能獲得。因此，為顧客創造價值是企業競爭優勢的根本所在，也是企業核心競爭力的根本來源。

2.顧客價值與企業核心競爭力

顧客價值是指企業產品在消費和服務過程中使顧客需要得到滿足的程度，也是指顧客在消費產品的過程中獲得的利益大小，同時也包涵產品對顧客而言所具有的使用價值。[1]顧客價值同顧客需要有著密切的關系，顧客價值起源于顧客需要的滿足程度。實際上，顧客需要的滿足程度就是顧客價值，顧客價值可以作為顧客衡量需要滿足程度的直接依據。由于顧客價值的主觀性，即顧客自身通過產品和服務消費而獲得的效用，只有顧客能親身感受。顧客價值的主觀性，使同一種產品由于不同顧客的感受不同，顧客價值也存在差異。同時顧客價值存在客觀性，即顧客價值不能脫離產品和服務而憑空獲得，必定來源于具體產品的消費。如果沒有產品供顧客消費，顧客價值也無從談起。[2]

企業核心競爭力，是相對于其他同類企業而言所擁有的獨特而顯著的競爭優勢。這種核心競爭力通常具有以下特征：一是價值優越性，即企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更具優勢；二是不可交易性，即核心競爭力無法像其他生產要素一樣可以通過市場交易進行買賣，企業具有獨占性；三是不可替代性，即核心競爭力的替代成本很高。正由于企業核心競爭力具有以上特征，使企業在創造了一個潛在的顧客群體或新興市場后，可以給試圖進入新興市場并爭奪顧客群體的競爭對手制造很高的市場壁壘。[3]所以，企業核心競爭力是企業擁有它所創造的顧客群體以及新興市場的長期保障。

顧客價值的獲得依賴于企業自身的核心競爭力。如果一個企業核心競爭力不強或在經營中能夠被競爭對手輕易模仿，那么該企業所創造的顧客群體就非常容易被競爭者搶奪。如果企業在現有市場或新興市場中遭遇其他市場進入者的有力競爭，使企業所創造的顧客群體和造就的新興市場在很短的時間內被其他企業所搶占，企業會失去賴以生存和發展的市場空間，因此，只有在企業擁有較強的核心競爭力時，企業所提供的產品和服務不易于被競爭對

手模仿和復制，才能保證企業在激烈的市場競爭中獲得穩定的利潤收入，而不會被競爭對手奪取。

3.基于顧客價值的企業核心競爭力塑造

企業核心競爭力圍繞創造顧客價值最大化來進行。這要求企業必須以顧客為中心進行思維，并充分識別顧客的關鍵需求，通過企業的重新設計來不斷滿足這種需求。以顧客為中心的思維，要求企業站在顧客立場來看待他們遇到的產品和服務問題，而不是通過聽取市場人員匯報來處理顧客存在的問題。[4]以顧客為中心的思維起點是顧客，然后才轉向企業的核心競爭力：顧客的需求——如何滿足這種需求——找到解決方案——實現方案需要什么資源——使用這些資源所需的核心競爭力是什么。

在這種情況下，企業首先實施顧客關系管理，在理清顧客與企業之間聯系后，重點通過改善顧客關系為顧客創造優異的價值。顧客關系管理的目標是提高顧客對企業的忠誠度，而根本實現途徑也是創造優異的顧客價值。企業必須清楚的知道消費者購買產品時是如何考慮得失并進行選擇的。如果一個企業追求的是最大化的顧客價值，就必須全面了解顧客購買企業產品的動機，是產品價值、消費習慣、還是情感？如果企業真正掌握顧客購買動機和決定購買產品的要素，并采用適當方式建立起購買關系，將更有助于企業去創建自身的核心競爭力。使顧客滿意已不是企業的最終目標，只有讓顧客感愉快而不僅是滿意才能提高顧客的忠誠度。[5]

顧客購買企業的產品有首次購買還是重復購買之分，不同情況顧客關注的重點會有所不同。這要求企業不僅調查現有顧客，還要調查那些沒有購買的顧客，為什么他們沒有購買本企業的產品，并分析他們的購買行為。這對于分析企業的核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關注價值和品牌，而當顧客愿意重復購買時，說明顧客已經與企業建立了聯系。因此，如果一個企業還處在培養顧客的基礎階段，那么企業必須弄清是什么因素吸引了新顧客。對于一個相對成熟的企業，最重要的是去了解顧客與企業建立了怎樣的聯系。企業一旦掌握了顧客與企業聯系中哪些聯系對顧客是最重要的，也就找到了顧客最關注的價值所在，企業就可以知道應該采取何種戰略來加強這種聯系，集中資源去創造最大的顧客價值。結果企業管理的重心將不再是產品而是顧客關系。

一般情況下顧客在購買產品時，關注重點是以最低價格滿足他們需求的優質產品與優質服務，顧客總是優先購買那些購買欲望更強一些的產品。不同的顧客對同樣產品的購買欲望有所不同，同樣的顧客對不同的產品的購買欲望也不相同。[6]因此，企業必須在分析與顧客所建立聯系基礎上，找出對顧客來說最重要的價值領域，并考察這些價值領域受哪些因素的影響。比如，顧客關注的價值包括產品質量、價格、方便程度或是三者兼而有之？公司目前所采取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值？找出這些因素后，就可以確定企業應采取何種行為更能有效的強化企業與顧客的關系。[7]因此，企業需要將自己看作解決方案的提供者，而不是產品或服務的提供者；要正確對待你的顧客潛在的問題，不要僅局限于企業本身和企業所提供產品方面的問題；要區別對待企業出售的產品和顧客購買的產品；要研究顧客用企業提供的產品做了什么，接下來是替他們做或是幫助他們做。[8]對于顧客價值最大化的實現過程，要求企業調整現有的考評體系。大多數企業按照企業自身的工作要求設置具體考評指標，按顧客價值要求，往往會出現企業認為考評最重要的內容，對顧客來講毫無價值。在基于顧客價值的創造中，企業應該改善企業考評的方式和改變企業考評的側重點，以充分體現顧客價值需求的內容。盡管這種做法會面臨許多反對意見，但可提升企業顧客價值措施的執行，可以為企業帶來多重利益。例如，如果從顧客的角度出發，測算整個訂貨過程所需要的時間，就會使企業自身的問題突顯出來：企業的訂貨程序太

繁瑣、對顧客也不夠熱情等。從而指導企業將精力放到最需要解決問題的地方。

相對競爭對手而言，企業擁有顧客價值，就能在競爭過程中有效地排斥競爭對手。為了從顧客價值中形成企業核心競爭力，需要企業全面了解競爭對手的狀況和具體競爭策略。當市場上存在多個競爭對手時，掌握企業關鍵競爭對手以及他們是如何吸引顧客至關重要。圍繞顧客價值，通過提供比競爭對手更為優質的服務和產品，可以最大化地從當前顧客群體中獲取更多利益。同時在有利于提高顧客的轉移成本的條件下擴大企業顧客群體。為了使企業顧客競爭策略有效，企業要加強與顧客溝通，從顧客溝通中獲取顧客信息，了解企業在顧客心目中誰會是主要競爭對手。在市場上，提供同類產品的企業不止一家，顧客的消費也趨于理性，企業要借顧客要求提供產品的技術資料和服務的機會，不失時機地通過顧客溝通，來把握顧客的消費心理，并從中找出企業的關鍵競爭對手和競爭策略。通過比較競爭對手所創造的顧客價值，把握住顧客的需求以及顧客所關注的價值領域。企業就會明確知道企業在顧客心中的形象和地位。由此可知，加強與顧客溝通，企業才能把為顧客創造價值的信息有效的傳遞給顧客，做到比競爭對手更能滿足顧客需求的策略。

從顧客價值方而來提高企業核心競爭力，要求企業充分關注兩個問題，一是關注哪些是顧客價值中最關鍵的影響因素；二是關注競爭對手在顧客最關鍵的價值因素上的相對地位。通過與競爭對手比較分析，將企業有限的資源投入到最能創造競爭優勢的地方，即顧客最關鍵的價值領域。這樣，企業可以最佳的資源分配策略，實現為顧客創造最大化的價值。目前多數企業的傳統做法是，習慣于將企業資源集中于企業認為最需要發展的地方，如企業自身最弱的領域。從實現顧客最大價值的角度分析，企業應集中有限資源，在給企業帶來競爭優勢的關鍵領域如留住顧客，為企業產品的市場擴張提供保證。

4.結語

顧客價值最大化是提升企業核心競爭力的主要來源。滿足顧客價值最大化的過程，實際上是企業核心競爭力的塑造過程。企業從顧客價值創造中所獲得的核心競爭力，不僅有利于挖掘顧客潛力，實現市場增量和產品擴容，而且可充分利用顧客價值的獨占性來抵御競爭對手。以顧客價值為中心的競爭優勢形成，企業必須充分識別顧客可接受關鍵價值領域，圍繞顧客需要的價值，對企業現有產品和服務過程進行不斷的改進，以提高產品和服務的價值含量，不斷研制開發新的產品和服務，最大限度滿足顧客新的價值需求，并通過合理安排企業有限資源實現顧客價值最大化。只有通過顧客價值最大化的創造活動，才能在市場競爭中使企業保持優勢地位，留住顧客和擴大顧客群體，帶來企業利益的增長。

【參考文獻】

[1]劉東.梁東藜，微觀經濟學[M].南京：南京大學出版社，1997.[2]李芳.價值的經濟學分析[M].北京：機械工業出版社1998.[3]白長虹.西方的顧客價值研究及其實踐啟示[J].南開管理評

論.2001，（1）.[4][美]亞德里安·J·斯萊沃斯基等.發現利潤區[M].北京：中信

出版社，2000.[5][英]羅杰·卡特懷特.掌握顧客關系[M].桂林：廣西師范大學

出版社，2001.[6]劉世芳.基于購買欲望的顧客價值和顧客成本的研究[D].哈爾

濱：哈爾濱工業大學出版社，2002.[7][美]邁克爾·哈默.企業行動綱領[M].趙學凱等譯.北京：中信出版社，2002.[8][美]菲利普·科特勒.營銷管理[M].上海：人民出版社，1999.^

第三篇：企業核心競爭力

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

摘 要

企業的核心競爭力是一個企業保持長期競爭優勢的能力。這種能力是別的企業難以模仿的。高度的企業道德水準是企業核心競爭力的根本來源，它推動著企業不斷地發展出其他各種能力，從而長期保持自身的競爭優勢。擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。本文將著重討論企業核心競爭力的基本特征，以及企業如何增強核心競爭力。企業核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業資源的有效整合；增強企業能力。關鍵詞：增強，核心競爭力，途徑

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

前言

在現代市場經濟社會中，培育和發展核心競爭力對于一個企業來說是至關重要的。這常常關系到企業的生死存亡，只有形成企業核心競爭力，那么企業才會擁有屬于自己的戰略資產，那么企業在競爭慘烈的商戰中才有可能立于不敗之地，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。國外一些著名學者和經濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

知識經濟的到來，使越來越多的人認識到人力資源對企業競爭力的巨大決定作用。但問題的關鍵是，對于企業的所有者來說，進行怎樣的機制設計才能將人力資本與企業有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業奉獻才能。1.2.2領先業內的核心技術。

堅實的競爭力來自執著地專業化，兢兢業業在一個領域做好，形成強大的令對手望而卻步的專有技術，牢牢占領一個穩定的實測，這就是自己的核心競爭力。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件，關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。1.2.3不竭的創新動力。

企業創新分制度創新、管理創新、技術創新、產品創新。創新的關鍵是“創”，目的是實現“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力，也可以理解為狹義的“企業核心能力”。在一定意義上，企業的管理能力取決于企業是否擁有一支特殊組織才能和企業家才能的經理隊伍。

1.2.5穩定的營銷網絡。

營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區域市場的營銷網絡。從企業競爭里的角度分析，企業一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業進行廣告和銷售網的爭奪戰，才有可能在市場上獲得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

地位相比，我國企業的競爭力明顯不匹配。

2.1 技術創新方面的差距較大

技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都十分重視技術創新。許多公司不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入的人力及經費都很多。以企業研究開發經費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業集團中，研發資金只占主營業務收入的0.9％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發基金（包括技術產品）占銷售額1％的企業難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。由此可以看出，依據平均的數值，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平，與國內外同行業領先企業相比較，58％的企業科研能力和科研水平處于較低水平，61％的企業認為自己的企業很難再上一個臺階，最重要的一個原因是科技創新落實，51%的企業認為投入少是限制企業提升科技水平的最大障礙。

2.2 缺乏有效的多元化經營能力。

實行多元化經營是國外大公司塑造競爭優勢的普遍形式，因為企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源就越能夠得到更有效的使用，經濟效益也就越好。產生這種多元化競爭優勢的大公司都具有某種核心技術、能延伸出一系列相關的產品或服務，因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。但是對于國內大多數企業來說，大都缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，在市場經濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業遭受滅頂之災，更何況企業“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

以上種種差距表明，在企業核心競爭力的培育上，與跨國公司相比，中國企業明顯略遜一籌。雖然從數字來看，某些行業的市場份額并不低，但國內企業生產的大都是初級產品，中國企業只 是在“大規模定制”和“定單生產”的溫床上享受著高份額，真正的核心技術和高額利潤仍掌握在跨 國公司手中。對于我國企業而言，這種優勢只能是一種加工優勢或制造優勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優勢的擴散或轉移。可見，這種籠統的國際競爭力是難以站住腳的，在培育核心競 爭力方面，我國企業還有很長的路要走。

第三章 企業核心競爭力的培育

面對中國企業所具有的差距，目前，我們應該充分認清形勢，從各個具體措施入手，苦練內功，著力打造獨具特色的核心競爭力。

3.1 積極打造水平高、適用性強的人力資本。

目前，我國企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業對自身經驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。因此，企業核心能力對 人才有高度的依賴性。首先，要培育建立在本企業組織基礎之上的學習型組織。企業如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。但是，具體到每個企業情況千差萬別，任何一個企業，都有其個性特點，學習型組織并不是一以貫之，籠統地學習學習再學習，而是要因地制宜，實事求是地形成適合的學習形式和學習內容。從管理學的角度講，任何一個企業的經營管理、技術水平都具有生命周期，而建立適合本企 業的學習型組織，以及企業良好的學習風尚，可以促進企業觀念更新、加快技術進步、技術創新、從而更有利于知識成果的轉化和先進技術的應用，進而延長企業的經營管理和領先技術的生命周期，隨之而來的是企業健-10

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

3.3 建立具有中國特色的適合中國企業的管理模式。

從管理的職能看，無非就是計劃、組織、實施、控制等，但具體到每一個國家、每一個企業，情況卻又千差萬別，比如，用管理德國人和美國人的方法來管理中國人效果往往難如人意。國內 有很多企業在學習沃爾瑪，但也沒有哪一個零售企業能達到其銷售額的一半。管理模式都是整套 現成的，中國在拿來應用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業的組織特點、員工行 為習慣及企業文化等關鍵因素有機融合，做到每一個結合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。首先，應根據產業特點和市場特點，選擇適合的管理模式。當前，我國企業經營缺乏活力、競爭力不強在很大程度上是管理千篇一律，企業規章制度不具個性化特征，而通病也是企業內耗 不斷，視野受到極大局限，根本無暇顧及完善管理，增強合力。產業特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統籌兼顧的基礎上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業和不講效率的管理都是“樣子貨”。這就需要企業在實踐中不斷摸索，不斷總結，在總體引進吸收的基礎上創造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合資源，形成優勢。

品牌是核心競爭力的載體，沒有品牌，即使有了自己的核心技術能力，也只能依附于別人。同時，核心競爭力的形成也依靠品牌的整合力量，擁有有著巨大影響力的品牌，中國企業就能整合別人，而不是人們司空見慣的被國外企業整合。凡是擁有競爭優勢的企業，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。在世界經濟全球化的今天，一個最大的趨勢就是資源正在世界的范圍內進行著新的整合，不同的是，有的企業在“整合別人”，有的企業在“被別人整合”。取得競爭優勢的關鍵是要掌握自主 權和主動權。這其中的關鍵是，如果企業沒有自己的品牌，即使技術實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。反之，如果-12

西安交通大學繼續教育學院畢業論文 的 領先地位。

3.6 創造具有中國特色的領先的企業文化。

中國企業的突出薄弱環節是企業文化，在對銷售額和利潤的追求中，企業文化的缺陷越來越成為影響中國企業做大做強的瓶頸。在建立和完善企業制度的過程中，中國企業應該學習和借鑒一切先進的文化，創造出適合國情、具有中國特色和世界領先的企業文化，打造出世界級的中國企業和名牌產品。首先，吸收與創新并舉。當前的中國企業，正在大量地吸收著來自西方的管理思想，我們不否認其中的某些管理思想是先進的，但是中國企業的組織方式不盡相同，員工的行為方式不同，中國有自己幾千年的哲學系統和價值觀，是根本區別于國外的。在管理思想上，國內企業暫時處 于落后狀態，但是后發的最大優勢在于吸收和創新并舉，也就是說，我們應該在最大的范圍內，以最快的速度整合全世界先進的管理思想，兼收并蓄，在此基礎上創造出屬于中國企業自己的東西。張瑞敏曾經過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業自身的思考，結合中國傳統文化中的優秀元素得來的。所以，中國企業也應當在中國優秀的傳統哲學及文化的指導下搭建文化框架，圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀 管理資源。其次，要充分展現中國企業自己的“個性”。如果說企業哲學突出的是中國企業特色的話，那么核心價值觀就是要突出每個中國企業個體的特色。通過提煉塑造屬于自己企業的核心價值觀，并圍繞這個核心價值觀設計一系列的規章制度，重點做到有效實施，是打造企業文化的根本目的。目前，國內大多數企業的企業文化建設仍處于提口號階段，內容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業文化，使得口號與企業行為、員工行為嚴重脫節。力帆 集團董事長尹明善說得好：“人有人不同，花有百樣紅。”延續這一思路，可以思考：企業文化屬 于誰？-14

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

之路。

3.7.3充分發揮社團組織和中介機構的作用。

形成政府－－社團組織－－企業三者之間規范化的聯系制度。政府在制定公司立法、競爭立法、維權、政策等方面的政策時，廣泛聽取企業和社會組織的建議。政府要進一步轉換職能，推 進體制和機制改革，同時改革企業協會、行業協會、商會的性質，完善其職能，讓這些機構真正成為維護成員權益的自律組織，盡快形成企業－－社團組織（中介機構）－－政府共同推進大企 業成長的服務支撐體系。總之，企業核心競爭力的打造是一個系統工程，僅僅依靠企業某一方面的單個優勢是難以維 持這個系統工程的。在政府的有力支持下，企業必須從人力資本、技術創新、管理模式、培育品 牌、企業文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發揮比較優勢，立足于中國傳統的優秀管理 和哲學思想，結合國外優秀的管理思想，構建適合中國企業的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變為主角。

企業要建立學習型組織，要建立共同愿景，不斷開展團隊學習。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。因為一種管理理論要真正發揮出力量，為企業帶來切實的效益，就必須經過這樣一個認知逐步成長的過程。這個過程中的每一步，都是需要企業付出很多 的時間和代價的，但也許更需要付出的是耐心。學習表現為“先僵化，后優化，再固化”，亦即先消化再應用。如果不知道具體怎么做，怎么能夠談得上發揮知識的全部力量呢？還沒學會站，如何談得上走，又如何談得上跑呢？我認為，管理不僅是一種業務活動，而且同時也是一種學習活動。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現有系統的優點、缺點，再明白應該如何優化。

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

西安交通大學繼續教育學院畢業論文

0

第四篇：企業核心競爭力

淺談我國企業核心競爭力的構建

[摘要] 企業核心競爭力是企業取得和保持競爭優勢的源泉。當前我國大部分企業急需構建企業的核心競爭力。本文從企業核心競爭力的基本概念入手，介紹企業核心競爭力的主要內容，提出構建我國企業的核心競爭力的基本對策，以應付擁有強大的企業核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰。

[關鍵詞] 核心競爭力、核心技術能力、核心競爭力管理

一、企業核心競爭力的基本概念

1、企業核心競爭力的內涵及特征

企業核心競爭力是指企業獨具的、支撐企業可持續性的競爭優勢的核心能力。它表現為兩種能力，一是企業獲取信息、知識、技術及相關資源并將其集成、轉化為企業核心技術、核心產品并獲得競爭優勢的能力；二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使其各職能、各環節、各系統處于協調統一、高效運轉并動態適應環境變化的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：(1)價值性。企業核心競爭力具有戰略價值，一方面給消費者帶來長期利益和價值增加；另一方面給企業帶來超過同行業平均利潤水平的超值利潤。(2)獨特性。企業核心競爭力是在企業發展過程中長期培育和沉淀而成的，蘊于企業文化、融合在企業的深層，難以被其他所模仿和替代。(3)漸進性。企業的核心競爭力是經過人才、技術和知識的長期的積累逐漸形成的。(4)延展性。企業核心競爭力是一個堅實的“平臺”，支撐企業向有生命力的其他領域延伸、發展。

2、企業核心競爭力的戰略意義

企業核心競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭升華為企業整體實力之間的對抗。關注核心競爭力比任何局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要。企業核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心能力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機，雙向移動無線電裝置和蜂窩式電話等產品領域業遙遙領先。企業核心能力的建設，依靠的是經驗和知識的積累，核心能力的建設仍需數年甚至更長的實踐。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多

1地從企業整體戰略的角度考慮問題，并及早投入企業核心能力的建設之中。

二、企業核心競爭力的主要內容

1、擁有專利或專項技術。兢兢業業做好一個領域進而擁有專有技術，形成專利產品，創造比競爭對手更強的競爭優勢，從而形成自己的核心競爭力。

2、具有創新能力。創新戰略包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新等戰略。制度創新是決定企業競爭力的最重要的因素。企業技術創新能力直接決定這企業的市場競爭能力。管理創新是企業擁有先進文化和發展動力的保證，從而使企業始終保持先進的水平。產品創新則是企業占領市場，提高利潤的直接載體。

3、形成獨特的管理模式。企業獨特的管理模式的產生及形成，是企業發展過程中的企業文化、理念、資源等方面的融合以及需要，并且是不斷完善的，否則不能成為企業的獨特競爭優勢。

4、擁有完善的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭。擁有完善的市場網絡，是企業核心競爭力的體現。企業的存在除社會責任外，就是獲取利潤，保持企業的持續發展。產品和服務是獲得利潤的源泉，而他們只有在完善的市場網絡中才能實現，因此，擁有完善的市場網絡，建立戰略協調關系對企業的發展壯大至關重要。現代企業的“啞鈴型”組織結構即源于此。NIKE公司自己不生產一雙NIKE鞋，卻憑借公司的銷售網絡和品牌，支撐企一個NIKE鞋業王國。可見市場網絡在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，這也是NIKE能夠獨霸運動鞋的領域的原因之所在。Walt-mart也是憑借其無處不在的市場網絡作為核心競爭力發展成為今天的世界500強之首。

5、專有的品牌形象。品牌是企業的無形資產。樹立良好的品牌形象，提高品牌價值，對提高市場占有率，獲得企業持久的競爭力有著及其重要的戰略意義。

6、有特色的企業文化。企業文化是企業全體成員共同創造的群體意識，強烈地影響著企業員工的行為方式，并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理上。

三、我國企業核心競爭力存在的問題

1、傳統文化及落后觀念仍在很大程度上影響著企業核心能力的培育盡管近年來中國企業觀念有了很大的變化，但是傳統的社會文化及落后的經營觀念仍在很大程度上影響著一些企業，比如，傳統的計劃經濟時代所形成的企業對政府的依賴，急功近利的思想依然很大程度上左右企業的科學決策等等。

2、產權不清挫傷企業經營者培育和提升其企業核心競爭力積極性到目前為止真正意義上的與市場經濟相適應的現代企業制度尚未建立，中國大部分企業包括國有企業，鄉鎮企業和合伙制企業，其產權仍然未界定清楚，因此，對于這些企業來說，企業經營者即使努力提高本企業的核心經競爭力，也提高了企業的效率，卻得不到應得的既得利益，更得不到由此而產生的預期收益。這樣，由于產權不清而產生的責權利不一致，極大挫傷了企業經營者的主動性和積極性，使企業更多的追求短期利益而缺乏長期的戰略考慮，企業核心經競爭力難以提升、培育。

3、企業研發投入相對較小，缺乏技術創新能力

中國企業受長期計劃經濟的影響，企業對研發投入不夠重視而且比重偏低，導致技術創新能力嚴重不足，難以形成企業的核心技術能力。

4、企業缺乏高水平的人才

目前我國企業缺乏專業技術人員和市場開發、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。一些企業不注重人才的積累和儲備，在需要的時候臨時招聘，使得公司的發展大大折扣；一些企業的經營者對人才資源的教育培訓、開發和管理不夠重視，對人才這一特殊的資源增值、保值意識薄弱；在使用人才上論資排輩，學非所用，用非所學，造成了人才閑置和浪費，導致人才缺乏工作積極性，極大地阻礙了企業的發展。

四、我國企業核心競爭力的構建

1、積極打造人才資本是提高企業核心競爭力的基礎

(1)首先要求企業家注重自身的發展壯大，加強學習，更新知識，更好的提高自身的素質和全面掌握現代管理技巧；其次是要求政府不斷完善企業家的選擇機制和激勵機制，為企業家的培養和造就創造適宜的環境。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性和市場開發、管理方面的人才。由于擁有技術和管理創新知識與企業其他資源相結合轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎，選擇和培養人才應考慮如下幾點：一是采取從高校選擇、社會招聘、海外引進同時并舉的方法；二是企業積極創造條件精心培育，實現人才價值的升值；三是廢除論資排輩，安序升級的用人一覽制，實行公開招聘和競爭上崗，像GE，東信等企業成功的“秘密武器”都是表現在選拔和培育人才方面。

2、培育企業的核心技術能力

企業要形成核心競爭力，關鍵是有核心技術，新技術的培養必須立足創新，立足企業自身實際優勢得創新，不斷形成專利技術。思科的CEO錢伯斯曾說過：“（核心）技術能力是思科從一個名不見經傳的公司成為現在的網絡設備的最大的供應商關鍵因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加強管理，形成自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和企業的基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，體現在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業的發展的管理模式。日本豐田汽車公司之所以能夠在汽車行業劇烈的競爭中，以幾乎只相當于歐美競爭者一半的成本和時間生產出高質量低能耗的名車，這要得益于豐田公司長期在管理上的成功探索，尤其是著名的豐田的生產方式和其中的看板管理模式。豐田生產方式貫穿于整個生產和流程的各個環節，創造了準時生產、自律化、自動化、看板、行燈等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各車間，各工廠及總廠于協作廠之間的來來往往傳送作業指示，是工序都按照看板所標明的要求去做，大大促進了生產線的合理化，減少了成本，保證了產品的質量，提高了生產效率。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應該得到我們企業的學習與借鑒。

4、打造品牌，實施名牌戰略

我國企業的品牌發展和名牌戰略形勢不容樂觀。對品牌認識不足，意識不明，急于求成，以廣告代創品牌，只注重品牌的知名度而忽視品牌的美譽度等現象嚴重。因此，要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略：建立保證品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及建立與品牌理念相配套的系統教育培訓等措施。

5、建立學習型組織

不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創造自我，擴展未來能量的組織。

6、培育先進的企業文化

要進一步推進我國企業的發展，培養企業核心競爭力，保持競爭力，就必須實行企業文化戰略，改變我國很多企業文化意識薄弱和陷入企業文化的誤區的現象。

(1)積極實施企業文化戰略：企業文化戰略是指以企業文化建設為特

征的現代企業經營戰略，而現代經營管理戰略的重頭戲就是名牌戰略。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。孔府家酒的市場開發策略就是賣的酒“文化”一舉成功。

(2)企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產管理、營銷、創新等方面的積極性；同時要關注和服務企業所要面隊的人。

五、政府在培育企業核心競爭力方面多做工作

1、“政企分開、產權清晰、管理科學、責權明確”是建立現代企業制度的基本要求

政府要擺正自己的位置，幫助企業建立現代意義的企業制度。同時，政府的管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應的轉變。

2、建立健全市場的規則，促進公平競爭秩序的建立

根據WTO的規則，修改、制定、完善相關的法律法規，為企業提供一個比較完善的法律環境。同時加大政府的決策的透明度，實現管理的信息化，提高辦事效率。

3、制定提高企業核心競爭力的相關政策

(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業家正當的利益。

(2)完善企業的融資制度。融資體制的缺陷和融資環境的惡化嚴重損害了我國企業的競爭力，一方面，大量的民間資本找不到合適的渠道進行有效投資，導致銀行資金大量閑置與浪費，另一方面，企業的持續發展的資金非常有限，競爭力的形成受到限制。因此要保持我國企業的競爭力，要積極的拓寬融資的渠道，提高融資的效率，同時要建立有效的商業信用機制，改變當前的信用惡化的趨勢等。

(3)出臺一系列有利于提高企業競爭力的產業政策。目前，我國無論在大型企業集團，還是中小型企業都急需產業結構的升級和合理化改革，競爭力亟待提高，相關的產業扶持政策要適應。

企業核心競爭力戰略決定著企業的長遠利益和競爭優勢。一個沒有核心競爭力的企業，其發展前途是令人擔憂的。國內許多企業對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多的企業能夠重視核心競爭力的構建，通過各種途徑提高企業的核心競爭力，最大限度發揮自己的優勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：淺談企業核心競爭力

淺談企業核心競爭力

企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。它包括“軟”的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業的競爭力就成了企業經營管理中的重要問

題。好范文版權所有

核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業評論》一篇論文中提出的。關于更一般的競爭力理論的貢獻應當歸屬于麥克·波特。最初關于這一理論的討論都是定性的。經過學術界、眾多的管理咨詢公司和企業界的努力，有關核心競爭力的模型已經走向定量化，變成一種問題解決方法。分析企業核心競爭力，要運用以價值為焦點的思維，考慮什么是公司的目標，以及如何將之最大化。最大化企業的價值是一個動態的而不是靜態概念。例如許多人認為企業的目標是最大化利潤，問題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業的目標應該最大化利潤的凈現值，這就是一個動態的概念。更何況許多企業管理者實際上追求的是企業規模最大化、企業增長速度最大化、市場份額最大化等目標，這樣就更會將企業引入歧途！

麥當勞的案例就是一個企業成功地建立與保持核心競爭力的典范。麥當勞并不是在快餐業中的先行者，也不具備業內經驗，在它開創初期的五十年代，還有更大的快餐業巨頭作為競爭者，比如，堪稱美國快餐之父的、比麥當勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當勞的廣告策略、定價策略、特許權經營策略、產品多樣化策略共同構成了它的核心競爭力。例如，按照麥當勞的經營方案，利潤部分首先將滿足特許權經營者，然后剩余部分再滿足特許權所有者。這個策略使得其核心競爭力動態方程的特征根大于1，于是企業的規模就會越做越大；如果企業策略不當，特征方程參數不適當，使得特征根的值小于1，那么企業的規模就會越來越小，無法發展壯大。

在家用錄像機行業中，有一個sony和jvc的故事，其實二者都不是錄像機產品的首創者，而美國的ampex才是當時最領先的公司。限于當時的技術水平、錄像的清晰度、錄制節目的長短和錄像機的體積都不能同時達到令人滿意的程度。sony創造了vcr制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據了市場。但是jvc又創造了vhs制式，并且延長了可錄制的時間，輔之以正確的廣告策略，很多sony的潛在用戶又被jvc贏了過來。競爭力定量分析表明，jvc的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動地放棄了該產品的市場。好范文版權所有

和我們一般人的想法不同，企業核心競爭力并非什么人都可以隨便就總結出來。核心競爭力是一個嚴謹的管理科學的概念，它完全可以用動態方程計算出來。這在國外已經是很成熟的了。