第一篇：試論述戰(zhàn)略管理對當今公司的重要性并舉例說明

試論述戰(zhàn)略管理對當今公司的重要性并舉例說明 創(chuàng)立于1984 年7 月的正泰公司，經(jīng)過二十多年腳踏實地、充滿傳奇色彩的發(fā)展歷程，年銷售額由創(chuàng)辦當年的1 萬元到2003 年的101 億元，經(jīng)營范圍涉及高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、通信設備、建筑電器、汽車電器等六大主導產(chǎn)業(yè)300 多個系列、5000 多個品種、20 000 多種規(guī)格的產(chǎn)品。2003 年末，集團員工14 500 多人，廠房面積30多萬平方米，正泰商標價值36 億元，總資產(chǎn)31 億元，系中國工業(yè)電器“龍頭”之一。集團綜合實力連續(xù)6 年名列全國民營企業(yè)500 強前茅。縱觀正泰集團的發(fā)展脈絡，其最重要的經(jīng)營秘訣就是其掌舵人南存輝在企業(yè)的發(fā)展過程中始終重視發(fā)展戰(zhàn)略的管理。

在企業(yè)發(fā)展的第一個階段(1984—1990 年)，面對柳市滿大街的假冒和低劣的低壓電器產(chǎn)品，以質量取勝是企業(yè)壓倒一切的經(jīng)營思想和經(jīng)營目標，這使得企業(yè)在國家有關部門在溫州打假的浪潮中成為重點扶持的對象，成為溫州企業(yè)的楷模，從而在低壓電器市場上站穩(wěn)了腳跟，完成了企業(yè)的原始積累使命；第二階段(1991—1993 年)，通過股份制合作建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)展壯大企業(yè)實力是當時企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；第三階段(1994—1996 年)，企業(yè)通過“以資本為紐帶、以市場為導向、以產(chǎn)品為龍頭、以品牌為中心、走集團化經(jīng)營道路、樹立正泰自我品牌”的戰(zhàn)略決策，使公司在短短的兩年時間內，分公司和成員企業(yè)發(fā)展到48 家，年產(chǎn)值達12 億元，總資產(chǎn)達到4.62 億元。而自1996 年下半年開始至今的第四個階段，隨著企業(yè)經(jīng)營的股份制改造不斷深化，戰(zhàn)略管理走上了全球化、系統(tǒng)化、科學化的規(guī)范之路。

該案例以正泰集團公司為例來說明戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營的重要性。

一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個階段。

1．戰(zhàn)略制定是基礎:戰(zhàn)略制定階段首先要明確企業(yè)要成為什么(即企業(yè)的發(fā)展目標)；其次要明確企業(yè)的業(yè)務是什么。完成該階段的任務要經(jīng)過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略制定三個步驟。1995 年10 月，經(jīng)國家工商行政管理局核準，正泰成為國內低壓電器行業(yè)第一個全國性無區(qū)域集團。這標志著正泰集團化經(jīng)營的目標已經(jīng)基本實現(xiàn)。1996 年，面對當時國內多元化經(jīng)營的浪潮，公司基于進一步做大、做強、走全球化經(jīng)營的思路，在分析了企業(yè)內部和外部經(jīng)營環(huán)境的優(yōu)、劣態(tài)勢之后，認真聽取專家的分析意見，明確提出了“創(chuàng)世界名牌，樹百年老店”的經(jīng)營目標，并選擇了“穩(wěn)健經(jīng)營，永續(xù)發(fā)展，以低壓電器為主業(yè)，逐步涉足相關電器制造行業(yè)，走低成本擴張之路”的經(jīng)營戰(zhàn)略。

為了實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，公司以壯士斷臂的氣魄，相繼退出了服裝、飲用水等不具備技術優(yōu)勢的行業(yè)。為確保公司的成本優(yōu)勢，在確保質量的前提下進一步提升產(chǎn)品的市場份額，降低經(jīng)營成本，公司利用生產(chǎn)規(guī)模大、低壓電器產(chǎn)品品種規(guī)格全面、與供方多年合作有良好聲譽等優(yōu)勢，沖破世俗的、家族的、社會的等諸方面的壓力，在溫州地區(qū)率先推出企業(yè)采購招投標制度。

2．戰(zhàn)略實施是關鍵

再好的戰(zhàn)略計劃，如果不恰當?shù)刎瀼貙嵤敲匆仓皇且豁椡陚涞挠媱潯Ｕ┑膽?zhàn)略實施概括起來有如下幾個特點。一是注重企業(yè)的文化建設，培育企業(yè)“嚴謹、科學、求實、創(chuàng)新”的文化氛圍。“質量就是生命，服務創(chuàng)造效益”是正泰從創(chuàng)立到發(fā)展至今的質量理念；“學習推動進步，創(chuàng)新促進發(fā)展”是正泰塑造學習型企業(yè)的動力；“正人必先正己，身教重于言傳”是塑造“有理想、有道德、有文化、有紀律”的“四有”員工隊伍的基本準則。二是將企業(yè)的長期發(fā)展計劃

與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合。2000 年，經(jīng)過反復討論，認真聽取中層經(jīng)理的意見，制定并頒布了“正泰集團‘十五’發(fā)展綱要與2010 年遠景目標”，然后將綱要中的發(fā)展目標按年進度予以分解，年度的方針目標都要圍繞綱要進行展開，而月度工作計劃又圍繞年度方針目標進行動態(tài)的布置。保證了戰(zhàn)略目標的環(huán)環(huán)緊扣、層層分解落實。三是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，對組織結構及時地進行調整，以保證企業(yè)的組織結構與企業(yè)的戰(zhàn)略變化相適應。四是按照“以人為本，文明塑魂；德才兼?zhèn)洌稳宋ㄙt”的方針，建立客觀公正的業(yè)績考核與價值評估體系，確保戰(zhàn)略實施的人才配備。

3．戰(zhàn)略評價是保障

戰(zhàn)略評價的目的就是使企業(yè)能夠及時地順應變化了的經(jīng)營環(huán)境，及時抓住稍縱即逝的經(jīng)營機遇，規(guī)避不利事件對戰(zhàn)略實施的影響。正泰每年都要舉行專門的董事會對年度戰(zhàn)略實施情況進行評價，各事業(yè)部每半年要進行方針目標實施的會診，年底作出總體性的評價報告。對涉及企業(yè)經(jīng)營方向性的重大事件，能運用權變的管理思想及時進行調整。例如，1999 年，針對國家城鄉(xiāng)“兩網(wǎng)”改造的契機，正泰及時組織精兵強將參與各地的“兩網(wǎng)”改造招投標，并調整營銷策略，采取全資、控股、參股等形式對以前特許經(jīng)營的營銷體制進行改造，保證了資金的及時回籠，使企業(yè)在“兩網(wǎng)”中得到了飛躍式的發(fā)展。2002年公司根據(jù)我國加入WTO 后的新形勢，作出了加快走向國際市場的決策，及時地對國際貿易公司的組織機構進行調整，充實力量，強化資源配置。2003 年9 月，公司根據(jù)長三角經(jīng)濟發(fā)展的遠景趨勢，及時提出了“接軌長三角，打造行業(yè)領軍企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，在上海投資35 億元進軍輸變電行業(yè)，開始了由“區(qū)域工廠”向“國際化企業(yè)”轉變的征程。這些，都是正泰在對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行評價的基礎上作出的重大戰(zhàn)略調整，將在正泰的發(fā)展史上寫下濃墨重彩的一頁。

案例啟示:一代偉人毛澤東曾經(jīng)說過：“路線是個綱，綱舉目張。”如果借用偉人的名言，我們可以說：“戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營的綱領。”沒有經(jīng)營綱領的企業(yè)是盲目的、短視的，而盲目、短視的企業(yè)在目前我國市場經(jīng)濟尚不完全發(fā)達的時期可能有暫時的生存空間，但要想得到長足的發(fā)展是不可能的，這已被國內眾多曇花一現(xiàn)的企業(yè)所證實。所以說，戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展至關重要，企業(yè)的所有者和經(jīng)營者應當切實重視并抓好企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作。

摘錄自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》清華大學出版

第二篇：戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

論企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性

---以奇瑞公司為例

作者 蘭星天

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)生存和發(fā)展的好壞起著重大的決定性作用。本文在分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理涵義和企業(yè)管理主題轉變的基礎上，結合奇瑞公司戰(zhàn)略管理對奇瑞公司的快速成長的積極作用來認識企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性；并且提出企業(yè)進行戰(zhàn)略管理培訓的必要性。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理；奇瑞；戰(zhàn)略管理培訓

“戰(zhàn)略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出：“研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。”我國古代軍事學家孫武所著的《孫子兵法》實際上是一篇杰出的“戰(zhàn)略論”。它指出：“用兵之道，以計為首”，“計先定于內，而后兵出境”，就是強調計謀、戰(zhàn)略的重要性。他在《孫子·計篇》中寫到：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！吾以此觀之，勝負見矣！”這里講的“算”、“廟算”都指的是戰(zhàn)爭中的謀略即戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義

學術界關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰(zhàn)略管理；一種稱為廣義的戰(zhàn)略管理。狹義的戰(zhàn)略管理認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰(zhàn)略》一書中指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素設定企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。廣義的戰(zhàn)略管理則認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其主要代表是美國企業(yè)家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中最先提出了戰(zhàn)略管理一詞，1979年又專門寫了《戰(zhàn)略管理理論》一書。安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。

概括起來講，狹義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，而廣義的戰(zhàn)略管理概念是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象是“企業(yè)戰(zhàn)略”，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下的企業(yè)戰(zhàn)略管理對象則是“企業(yè)”，是針對整個企業(yè)所進行的戰(zhàn)略性管理。目前，主張狹義戰(zhàn)略管理概念的學者占主流。按照狹義的理解，企業(yè)戰(zhàn)略管理似乎是一種管理方法。企業(yè)運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后按照規(guī)劃進行實施，這就叫戰(zhàn)略管理。也就是說，企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃，就談不上戰(zhàn)略管理。

二、企業(yè)管理主題的演變

自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進展，圍繞企業(yè)管理工作的 1

中心，企業(yè)管理經(jīng)歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產(chǎn)管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變?yōu)?0世紀50年代開始的以戰(zhàn)略管理為中心。

在以生產(chǎn)管理為主題的時代，由于產(chǎn)品市場供不應求，企業(yè)實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產(chǎn)效率上。這時，雖然也出現(xiàn)過某種挑戰(zhàn)性的問題，但是當時企業(yè)管理者并不認為是對企業(yè)的威脅，企業(yè)還沒有謀劃未來的需要。

只是到了后期，由于各個企業(yè)競相采用新技術以提高勞動生產(chǎn)率和降低成本，使整個市場出現(xiàn)生產(chǎn)過剩和供過于求的局面，企業(yè)才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產(chǎn)過剩和供過于求狀況的加劇，企業(yè)僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰(zhàn)和實現(xiàn)自己發(fā)展的愿望。于是，企業(yè)產(chǎn)生了籌謀未來發(fā)展的要求和行為，采取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據(jù)歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業(yè)未來的目標和行動，并以此來應付環(huán)境的變化。顯然，這還不是對企業(yè)未來發(fā)展的科學謀劃，企業(yè)管理的主題只是由生產(chǎn)管理轉向營銷管理。

從20世紀50年代開始，企業(yè)外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環(huán)境，使企業(yè)經(jīng)常面臨著許多嚴峻的挑戰(zhàn)。此時，企業(yè)僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發(fā)展了，而必須對新的環(huán)境進行深入分析，做出新的響應，采用新的管理方式，來謀求自己的生存和發(fā)展。在這個時代，企業(yè)管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經(jīng)營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。

正是在這樣的背景下，企業(yè)管理轉入以戰(zhàn)略管理為主題，進入到戰(zhàn)略管理的時代。戰(zhàn)略管理時代的來臨，意味著企業(yè)管理的一切工作都應納入戰(zhàn)略管理的框架之下。企業(yè)只有強化戰(zhàn)略管理意識，按戰(zhàn)略管理的思維和方法管理企業(yè)，才能適應時代發(fā)展的要求，才能夠管理好企業(yè)。不重視戰(zhàn)略管理的企業(yè)，不僅很難實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在環(huán)境急劇變遷的條件下，企業(yè)隨時有可能遭到淘汰。

三、奇瑞公司戰(zhàn)略管理對其發(fā)展的影響

謀于陋室而成于荒野，自1997年3月18日白手起家，奇瑞經(jīng)歷1到100萬輛僅用了93個月，成為了中國乃至世界汽車行業(yè)發(fā)展速度最快的企業(yè)。出口量自2001年始至2007年7月，累計達153694輛，連續(xù)四年蟬聯(lián)國內轎車出口的冠軍。同時，奇瑞汽車掌握了發(fā)動機、變速箱、底盤三大核心部件生產(chǎn)和制造技術，形成了ACTECO和CAC兩大發(fā)動機品牌。ACTECO品牌目前每月向美國出口1000多臺，并且與意大利菲亞特集團簽訂了每年供應至少10萬臺的合同。

奇瑞的高速發(fā)展被業(yè)界冠為“奇瑞速度”，這與奇瑞公司真確的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理密不可分。奇瑞在發(fā)展之處就定下了自己的美麗愿景與宏偉目標“聚集優(yōu)秀人力資本，追求世界領先技術，擁有自主知識產(chǎn)權，打造國際知名品牌，開拓全球汽車市場，躋身汽車列強之

林”。由于奇瑞的杰出表現(xiàn)，引起眾多媒體的關注，更形成炒作熱潮，那么奇瑞的發(fā)展戰(zhàn)略核心手段是什么？奇瑞主要運用“自主品牌戰(zhàn)略”、“低成本戰(zhàn)略”、“國際化戰(zhàn)略”的三個要點，相輔相成，進而支撐起自身發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

1．自主品牌戰(zhàn)略

自主品牌的重要性不言而喻，我國如果沒有自主品牌，在各大世界汽車巨頭的核心技術保護下，中國的汽車行業(yè)將始終受制于人，位列附庸，因此，發(fā)展出自主品牌，才會支撐起我國汽車行業(yè)未來發(fā)展的脊梁。

現(xiàn)實之中，形勢比較嚴峻，根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2004年我國自主品牌轎車銷售臺量、市場占有率均有所下滑，自主品牌轎車在我國汽車市場上地位進一步降低。而此時奇瑞的爆發(fā)，不異于給我國的自主品牌發(fā)展打了一針興奮劑。

2004年9月23日，國家發(fā)改委發(fā)布公告稱，同意上汽集團奇瑞汽車有限公司已列入《公告》的所有產(chǎn)品都歸屬于獨立的奇瑞汽車，企業(yè)名稱由“上汽集團奇瑞汽車有限公司”更改為“奇瑞汽車有限公司”，世界制造廠識別代號由“LSJ”更改為“LVV”。如此一來，使得奇瑞甩掉了合資的帽子，再次成為民族汽車品牌的急先鋒。

車展上將M14跑車、B13的MPV、NEWCROSSOVER、S16概念車以及面向家庭的中型轎車A21五款車集中亮相，更展出代表奇瑞3個系列18款發(fā)動機所擁有的出色技術的以3.0V6為主的六款發(fā)動機以及CVT自動變速箱，突出自身技術實力。

而奇瑞在技術方面的進步，打破了汽車行業(yè)的技術神話，更為自主品牌的成長提供助力支持。幾年來，奇瑞汽車在技術投入方面花了很大的精力，自主研發(fā)產(chǎn)品，做出了引世人矚目的成績，新技術、新成果不斷出現(xiàn)，很多技術已經(jīng)處于國內領先、世界一流的地位，并被科技部以奇瑞為依托單位建立國家節(jié)能環(huán)保汽車工程技術研究中心，顯示了科技部對奇瑞的信任、支持和鼓勵。

2．低成本戰(zhàn)略

低價策略一直伴隨著奇瑞的市場進入腳步，是其敲開市場大門的重要武器。奇瑞自第一款風云問世以來，一直憑借較低價格在外資環(huán)伺的中國汽車市場上，積極發(fā)展壯大。

2001年，奇瑞風云上市10個月實現(xiàn)產(chǎn)銷近3萬輛；2002年突破了5萬輛，憑借在同類車型中低廉的價格優(yōu)勢進入國內轎車業(yè)8強；2004年，奇瑞汽車以8.65萬輛的銷售量排名第十位，占據(jù)3.9%的市場份額。

更于04年年末正式宣布，自12月31日起全面發(fā)動“激昂05行動”。31日首先推出震撼價格行動，行動包括奇瑞QQ、風云、旗云、東方之子全系列車型，調整后的產(chǎn)品價格從QQ 2.98萬元起，QQ EZdrive手自一體化的售價調整為4.98萬元，為喜愛自動檔的用戶帶來震撼性的喜悅。風云系列全率先將國內A級轎車價格延伸至6萬元以下，最低售價僅為

5.98萬元。旗云為此次降幅最大的轎車，最高降價3.27萬元，降幅高達30.1%。

顯然，奇瑞公司的行為，使得國內汽車廠商們享受暴利的時代逐步遠逝，令靠引進吃飯的國內汽車企業(yè)惴惴不安。

3．國際化戰(zhàn)略

奇瑞的出口戰(zhàn)略“先發(fā)展中國家，后發(fā)達國家”、“CKD出口優(yōu)先于整車出口”和“合理布局，地區(qū)輻射”的出口戰(zhàn)略，還是比較恰當?shù)摹Ｓ捎?004年國內汽車市場增幅放緩，競爭日益激烈，中華民族汽車企業(yè)紛紛加大產(chǎn)品的出口力度，作為民族自主品牌的先鋒奇瑞更不例外。

自從2001年10月意外接到出口敘利亞的第一筆訂單開始，奇瑞的出口銷售便一發(fā)不可收拾。緊接著在2001年年底與伊朗SKT公司確立了合作關系，在2002年底獲得了伊朗政府的生產(chǎn)銷售許可證。2003年2月，奇瑞又與伊朗SKT公司在蕪湖正式簽訂了合作協(xié)議，實現(xiàn)了建立海外工廠的第一步。

之后，奇瑞借助伊朗工廠的影響力進入黎巴嫩市場，其產(chǎn)品旗云、風云、東方之子、QQ等在當?shù)匾呀?jīng)成為主要汽車品牌，東方之子甚至擺在與奧迪、奔馳同樣的展廳出售，價格接近4萬美元。

在進入中東市場后，東南亞、拉美等地區(qū)也進入了奇瑞的視線范圍。2004年11月中，奇瑞又與馬來西亞阿拉多ALADO公司簽署了技術轉讓及汽車出口合同，從而進入東盟市場。目前這家位于馬來西亞的工廠可以制造、組裝并銷售奇瑞提供的多種車型。此前，QQ已經(jīng)在馬來西亞獲得了不俗的業(yè)績，盡管其價格比國內高得多。

2005年奇瑞將有3款新車進入馬來西亞，到2006年，其引進的車型可以達到6種。為進一步預熱市場，去年12月，阿拉多公司以整車進口方式將1萬輛左右的微型轎車奇瑞QQ運抵東盟市場，借以擴大奇瑞品牌在當?shù)氐挠绊懥Α?/p>

此外，西方某權威媒體披露了奇瑞的發(fā)展野心：奇瑞與美國夢幻汽車公司Visionary Vehicles LLC秘密簽約，向美國出口汽車，到2007年銷售目標為25萬輛。

可見，海外市場的良好發(fā)展勢頭引導了奇瑞的發(fā)展戰(zhàn)略，重海外，輕國內，成為奇瑞一段時期內的基本戰(zhàn)略。

因此，面對激烈的國內國際市場競爭，企業(yè)只有制定正確的戰(zhàn)略管理，才能夠實現(xiàn)企業(yè)的愿景。奇瑞的成功表明，企業(yè)戰(zhàn)略管理對公司的發(fā)展起著至關重要的引導作用。只有企業(yè)在制定了適合企業(yè)本身長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，并因時因地地進行正確的管理，企業(yè)的發(fā)展就能夠一帆風順。

四、實施企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓

1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略管理培訓的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》，書中明確指出了企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓應包括以下一些內容：（1）規(guī)范企業(yè)產(chǎn)品與市場的范圍，即確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品與市場的地位。(2)增長向量，即企業(yè)經(jīng)營的方向和趨勢。(3)協(xié)同效果，即規(guī)定公司各部分資源獨立創(chuàng)造的價值能量及其總和，以及聯(lián)合資源的回報。(4)競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具備的不同于競爭對手的能夠為企業(yè)奠定牢固競爭地

位的特殊因素。總體上說，企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓是企業(yè)為了自身的發(fā)展，根據(jù)現(xiàn)存的主客觀條件，做出長遠或較長遠的設計和安排。

從實際過程來看，安索夫這種戰(zhàn)略理論，對當時西方企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓活動以至之后的企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓都起到了很重要的指導作用。

特別是當代，世界經(jīng)濟進入一體化時代，形勢復雜多變，競爭異常激烈，企業(yè)有無發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展前途尤關重要。據(jù)聯(lián)合國經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的技術顧問的統(tǒng)計資料，美國企業(yè)進行過長期預測并制定出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的，1947年約為20%，而根據(jù)斯坦福研究所調查，到1970年就已經(jīng)達到100%了。日本經(jīng)濟新聞社亦曾對此進行過專門調查，在63家給予回答的大企業(yè)中，99%的大企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和長期經(jīng)營規(guī)劃。調查還表明，制定發(fā)展戰(zhàn)略的大企業(yè)，其經(jīng)營指標均飛躍上升或顯著提高；而沒有制定發(fā)展戰(zhàn)略的大企業(yè)，經(jīng)營指標上升緩慢，其中有48%的企業(yè)經(jīng)營上出現(xiàn)重大事故。另據(jù)統(tǒng)計，在世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家正是因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不周密或企業(yè)家決策失誤造成的。

曾在美國軍隊中擔任過將軍后來出任西爾斯公司總裁的伍德說過：“商業(yè)從某些角度上看，就如同作戰(zhàn)一樣，倘若最高指揮的戰(zhàn)略是正確的，那么，即使在戰(zhàn)術上犯了再多錯誤，這個企業(yè)仍然是能夠成功的。如果一個企業(yè)根本就沒有或少有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，那么這個組織就沒有靈魂，就不可能聚合與鑄就一支能征善戰(zhàn)之師，就不可能有前途”。

近些年來，美國的一些大企業(yè)，為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，還專門組織力量，研究整個經(jīng)濟環(huán)境對自身經(jīng)營發(fā)展的影響。美國IBM公司聘請三十名經(jīng)濟學家與系統(tǒng)分析專家，從事對美國經(jīng)濟、世界經(jīng)濟與IBM公司的經(jīng)營相關分析，以求對公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出科學的依據(jù)和有效的咨詢。這些專家建立和使用經(jīng)濟計量模型，對美國經(jīng)濟作二年和六年的預測研究，從而估算IBM在美國市場上所占的地位。他們建立與使用宏觀經(jīng)濟模型，對德國、日本、英國、法國、巴西、意大利等六國進行季度和的經(jīng)濟預測，建立與使用貿易分折模型，分析各國貿易之間的相互影響，同時使用世界貿易和外匯率模型，從而估算各種經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時對IBM公司產(chǎn)品需求的變化。這些經(jīng)濟環(huán)境的分析與預測，為該公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提供了科學的論據(jù)。

與美國相比，日本更為重視企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓創(chuàng)新研究。日本企業(yè)界有所謂：索尼的“馴馬戰(zhàn)略”，松下的“集優(yōu)戰(zhàn)略”，本田的“反求戰(zhàn)略”，豐田的“反思戰(zhàn)略”，三井的“大網(wǎng)戰(zhàn)略”。這些都是企業(yè)得以發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策，也是這些企業(yè)發(fā)家興隆之關鍵。日本富士銀行曾對640家骨干企業(yè)進行專題調查，調查項目之一就是“企業(yè)最需要什么類型的人才”，調查結果表明，日本企業(yè)最需要的是“會制定中長期戰(zhàn)略，為實現(xiàn)戰(zhàn)略出謀劃策的人才”。

綜上所述，任何一個企業(yè)，要想在這種復雜多變的環(huán)境中抓住時機、迎接挑戰(zhàn)，必須預見未來，及時作出戰(zhàn)略管理培訓創(chuàng)新，精心組織戰(zhàn)略實施。為此，近十多年來，工業(yè)發(fā)達國家在管理科學的發(fā)展進程中，逐步形成了一個嶄新的研究領域，人們稱之為“戰(zhàn)略研究”，即從全局性、根本性和長遠性的觀點出發(fā)，研究大規(guī)模復雜系統(tǒng)發(fā)展的指導思想和途徑，研究系統(tǒng)的內部結構和運動規(guī)律，以及系統(tǒng)與子系統(tǒng)，子系統(tǒng)與子系統(tǒng)，系統(tǒng)與環(huán)境之間的關系和相互交叉效應，探討各子系統(tǒng)之間結合的內在依據(jù)以及相互促進的動力和條件。并根據(jù)客觀形勢的發(fā)展與變化，不斷提出新的觀念，新的戰(zhàn)略思想及新的政策和策略。

五、總結

總之，良好的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)成功的根本保證；對企業(yè)的總體構成、延展規(guī)模和變化規(guī)律的認識，有助于企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的制定；為企業(yè)戰(zhàn)略決策及發(fā)展打下良好基礎，能夠有效提高企業(yè)的市場競爭能力；為企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)發(fā)展模式的定制以及核心能力的培養(yǎng)以及實施，提供有效的保證；可以加深管理者們對組織的激勵系統(tǒng)、結構及成員行為有一個清醒的實質性認識和理解，便于企業(yè)積極發(fā)掘和調動生產(chǎn)力，為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的有效實施提供相應的品質保證；正確的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與實施，是發(fā)展中企業(yè)實現(xiàn)目標的可靠保證，是緩解和延續(xù)產(chǎn)生危機企業(yè)生命力的有效良藥。

參考文獻

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第三篇：戰(zhàn)略管理的重要性

“三年發(fā)展靠機遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略”

戰(zhàn)略管理的重要性

通過一學年對企業(yè)戰(zhàn)略管理學的學習，使我了解了有關企業(yè)戰(zhàn)略管理學的基本知識，對這個科目有了比較深刻的認識，總結如下幾點： 隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規(guī)模經(jīng)濟結構調整正在興起，經(jīng)濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業(yè)在機遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競爭環(huán)境下迅速成長。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購“IBM”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購之后，世界看到了中國企業(yè)崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團而驕傲自豪。

但是，今天，中國的市場環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展并非易事！數(shù)以萬計的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識，常常像一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經(jīng)說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的關鍵”。

一位著名的經(jīng)濟學教授曾經(jīng)做過一個形象地比喻：一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經(jīng)說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發(fā)現(xiàn)，旁邊的一片灌木林才是我們要

去清除的叢林！有多少企業(yè)在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業(yè)發(fā)展、企業(yè)做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經(jīng)迷失了方向。

企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事的角度看，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關戰(zhàn)爭方針、政策和方法。

企業(yè)戰(zhàn)略目前有很多種流派的定義。“設計學派”認為戰(zhàn)略是一個經(jīng)過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學派”將戰(zhàn)略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰(zhàn)略就是確定組織在市場上的位置。

亨利.明茨伯格在總結分析了一些戰(zhàn)略概念后，提出“戰(zhàn)略的5P概念”，從不同角度分析了戰(zhàn)略的基本含義。根據(jù)他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰(zhàn)略。

什么又是戰(zhàn)略管理呢？它是以戰(zhàn)略的概念和本質為基礎。簡而言之，戰(zhàn)略是關于企業(yè)總體發(fā)展方向和對實現(xiàn)這已發(fā)展方向的途徑的規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是對確定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程的管理。而其過程主要是“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”。

那么企業(yè)在戰(zhàn)略管理的推進中存在什么問題呢？據(jù)某調查機構調查，許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被

訪者認為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進戰(zhàn)略管理很不利，剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰(zhàn)略管理的重要任務。戰(zhàn)略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規(guī)劃，即它不是按整數(shù)時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產(chǎn)、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據(jù)環(huán)境變化指導整個企業(yè)及各部門工作的依據(jù)；不僅追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，而且追求企業(yè)競爭安全性；它主要不是技術性的產(chǎn)物，而是思想性產(chǎn)物、創(chuàng)新性產(chǎn)物。

戰(zhàn)略規(guī)劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發(fā)展戰(zhàn)略時不應以熟悉本企業(yè)主要技術為依據(jù)，而是以包括軍事思想在內的戰(zhàn)略思想為主要依據(jù)。根據(jù)調查，相當多企業(yè)的戰(zhàn)略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰(zhàn)略規(guī)劃與5年規(guī)劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰(zhàn)略規(guī)劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略管理不應是在企業(yè)危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規(guī)范的，更不能程式化、數(shù)字化，提取和整理若干數(shù)據(jù)輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰(zhàn)略管理性質與其他管理的區(qū)別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰(zhàn)略規(guī)劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創(chuàng)造活動要通過少數(shù)人長時間的集中思考的規(guī)律；或者把戰(zhàn)略規(guī)劃程式化，造成眾多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃如出一轍，既使戰(zhàn)略規(guī)劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰(zhàn)略基本規(guī)則。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。

第四篇：公司管理戰(zhàn)略

?如何避免企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

?中小企業(yè)老板最需要補的是用人這一課

?保持管理高效率的關鍵—流程

2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27

第五篇：公司管理戰(zhàn)略

海爾有限公司的競爭分析及策略設計

近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉化，中國空調市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調產(chǎn)品日趨成為市場的主流產(chǎn)品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內三巨頭的優(yōu)勢。

在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產(chǎn)品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列。

品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)將加快中國家電品牌國際化 縱觀中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，在近三十年中，不僅造就了家電行業(yè)成為中國最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)之一，也推動了中國家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當前，中國制造的各類家電走進了千家萬戶，成為提升人們物質生活不可缺少的必需品。然而，在當今家電市場競爭中，品牌體現(xiàn)著一個企業(yè)的素質、信譽和形象。品牌國際化戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,國內品牌國際化的過程實際上就是企業(yè)經(jīng)營國際化戰(zhàn)略的實施過程。縱觀國際知名的家電行業(yè)跨國公司成長與發(fā)展的歷史,品牌國際化是家電企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一條快速有效的途徑。創(chuàng)立和發(fā)展品牌，是企業(yè)長久不衰和保持旺盛市場生命力的最有效的手段之一。

在當今這個競爭激烈的市場環(huán)境中，海爾公司要想始終穩(wěn)坐前三名的寶座，或是想超越格力沒有實力和市場競爭的洞察力是辦不到的。所以海爾要統(tǒng)籌兼顧，要用發(fā)展的眼光去洞察整個市場，設計合理科學的企業(yè)戰(zhàn)略，才能在動蕩的市場只屹立與不敗之地。

知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝，只有了解了對手的一舉一動，才有反擊的機會。海爾最大的對手是格力和美的：格力從產(chǎn)品、宣傳、渠道和服務四個方面樹立了簡單時尚的品牌風格。首先，格力自始至終的將產(chǎn)品品質擺在首位，在保證卓越品質的基礎上，塑造了“簡約實用”的產(chǎn)品形象。以顧客為主導，打造家具流行風尚。在宣傳策略上，格力空調也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳“好空調，格力造”。另外，格力成功的因素還來自其獨有的“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”，也就是格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司，對格力空調進行專營這種簡單的營銷模式。此外，格力的“簡單營銷”還表現(xiàn)在強大的市場控制力上。格力嚴格地控制著產(chǎn)品的市場價格，對生產(chǎn)的每一套空調實行“明碼標價”，避免在城市流通中出現(xiàn)價格不一致。使消費者能夠得到明明白白的消費。在服務方面，格力空調仍然堅持“簡單”的營銷思想。而從美的那句家喻戶曉的廣告“原來生活可以更美的”可以看出美的的品牌內涵——和諧的生活。在所有的空調品牌都可以以“創(chuàng)造美好生活”為訴求時，美的通過創(chuàng)新尋找產(chǎn)品的差異性，抓住產(chǎn)品的靈魂，進而樹立起品牌并贏得了市場。面對如此強勁的對手，海爾公司的發(fā)展任重而道遠。

首先我們必須想對自己的競爭實力有所了解。我們必須充分發(fā)揮自己的內部優(yōu)勢。海爾的企業(yè)內部資源和外部環(huán)境所占的優(yōu)勢是我們不可小看和輕易估量的，人力資源優(yōu)勢

海爾的人力資源中心通過面向員工的以人為本的人生設計、企業(yè)內SST市場鏈，激發(fā)員工求學上進，努力經(jīng)營自我；海爾大學對各類員工進行崗前教育、崗中培訓，提高員工素質；通過輪崗培養(yǎng)，提高各級管理人員的管理水平；通過加強與國際著名企業(yè)的交流，提高企業(yè)國際化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、賽馬不相馬”的原則，重才干而不唯學歷，在企業(yè)內部各層次建立起促進員工發(fā)奮向上，求實、創(chuàng)新的敦促機制。

無形資源優(yōu)勢

無形資源包括企業(yè)商譽、品牌、營銷渠道、顧客的忠誠、企業(yè)文化、專利、特有技術和工藝、積累的學識和經(jīng)驗等。長期形成的無形資源的競爭優(yōu)勢，競爭對手是非常難以追趕和超越的，海爾集團恰恰在這一領域長期下大力培育自身優(yōu)勢。

海爾集團本著先賣信譽，后賣產(chǎn)品的營銷理念，創(chuàng)出并打響了自己的品牌。在國門之內無名牌的理念下，海爾品牌走出國門，在世界各國注冊海爾商標，與世界大牌抗爭。為了大踏步進入國際市場，不僅率先在國內家電行業(yè)通過了ISO9001質量體系而且先后獲德國GS、EMC，美國UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亞SAA，日本S－MARK，歐盟CE，沙特SASO，俄羅斯GOST，國際GB，南非SABS，菲律賓PSB，中國CCEE，韓國安全認證等18類產(chǎn)品認證，其中獲得了美國UL“CTDP認可”，加拿大CSA全權認證，并獲歐盟EN45001實驗室認證，產(chǎn)品可直接出口87個國家和地區(qū)。在環(huán)境保護方面，海爾通過了ISO14001國際環(huán)境管理認證。

海爾人認識到，在產(chǎn)品質量差異日趨縮小的情況下，服務已成為市場競爭的主旋律，推出了顧客至上的三全服務：全天候24小時服務、全方位登門服務、全免費義務服務。海爾的標準化服務在國內外有口皆碑。1996年，海爾作為唯一的亞洲企業(yè)獲得了美國優(yōu)質服務協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”。

海爾非常重視技術創(chuàng)新，僅1999年就開發(fā)出582項專利技術，平均每天就有2．3項專利問世，新產(chǎn)品開發(fā)287項，商品化率達90％以上，當年 80％的銷售收入來自新產(chǎn)品。目前，海爾擁有各項專利達2200多項，中國洗衣機行業(yè)2／3的專利屬于海爾，新產(chǎn)品開發(fā)已具備了超前10年的能力。強大的技術創(chuàng)新能力為海爾的發(fā)展提供了充分的技術支持。在海爾的產(chǎn)品中，直接源于顧客信息反饋，滿足市場需求的技術創(chuàng)新層出不窮。比如“地瓜”洗衣機和小小神童洗衣機，其中小小神童洗衣機已開發(fā)到第9代產(chǎn)品，目前已經(jīng)銷售200萬臺。海爾人學習了美國、日本企業(yè)推崇的創(chuàng)新精神與團隊精神，在中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基礎上將二者有機地結合起來，形成了極其豐富的海爾文化。對于企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的各種問題、錯誤，海爾人習慣于通過各種形式的大討論，從主宰人們行為的思想、觀念上徹底解決，杜絕同樣的問題、錯誤再次發(fā)生。海爾文化卡上面列有：“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神；“迅速反應、馬上行動”的海爾作風；“東方亮了、西方再亮”的資本運營觀；“先難后易” 開拓國際市場的理念；“用戶永遠是對的” 服務觀；“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的” 質量觀；市場觀念為“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“市場唯一不變的法則是永遠在變”等，其中最突出的是在企業(yè)管理中提出的“斜坡球體論”（即海爾定律）：認為企業(yè)如同斜坡上的球體，市場競爭與員工的惰性會形成下滑力，如果沒有一個止動力，球體便會下滑，這個止動力就是基礎管理；斜坡上的球體

不會自行上升，因此需要一個向上的拉動力，企業(yè)才能發(fā)展，這個拉動力就是創(chuàng)新。基于這一理論，海爾創(chuàng)出了“OEC”（日事日畢、日清日高）管理模式。總之，企業(yè)文化的灌輸，對保持與提高企業(yè)競爭力很有幫助。

外部環(huán)境優(yōu)勢

海爾集團的競爭力還得益于海爾外部環(huán)境優(yōu)勢。首先，海爾的發(fā)展順應了宏觀經(jīng)濟改革與發(fā)展，抓住了有利的發(fā)展時機，1993年成功上市，為快速發(fā)展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰(zhàn)略重心移至國際市場；其次，海爾地處經(jīng)濟發(fā)展迅速、具有深厚傳統(tǒng)文化底蘊的山東省，尤其是位于以孕育全國著名企業(yè)著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業(yè)。可見，青島在各方面具有讓企業(yè)迅速發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。因此，在外部環(huán)境方面，海爾具有了天時地利的優(yōu)勢。盡管有這發(fā)面的優(yōu)勢，但激烈的市場競爭使我們不能停止腳步，要繼續(xù)往前跟上科技的步伐。有許多問題仍須我們去解決、去面對。

由于當代科技發(fā)展如此之迅速，保護環(huán)境和節(jié)能成為了時代的主題，因此產(chǎn)品朝這個方向發(fā)展成了一個順應時代的趨勢，空調，被喻為最后的貴族家電。從這個比喻可以看出，它是家用電器中居民保有量最低，因而也是市場正處于上升期的產(chǎn)業(yè)。我國居民每百戶空調保有量比起彩電、冰箱、洗衣機這些大家電來要低得多，城鎮(zhèn)居民每百戶保有量只在20臺左右。起步晚，發(fā)展快，品牌多，集中度高，出口增長迅速，競爭激烈。市場價格差異大，壁掛式、大制冷量受歡迎。這個日益被人民接受的產(chǎn)品，要想不被淘汰，那么朝著更節(jié)能更環(huán)保的方向就是大勢所趨了。在提高自己的同時，也要注意到替代品的威脅，所謂替代品：某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。風扇和空調都可以用來消暑，那空調會被風扇取代嗎？一切皆有可能，據(jù)說有一種加冰的風扇正在研發(fā)，它不僅可以帶來涼爽與愜意的自然風，這一點剛好是空調的死穴，而且價格比空調實惠得多，容易得到大數(shù)消費者的接受，重要的是它達到了環(huán)保和節(jié)能的要求。

在這個新興行業(yè)中，潛在的競爭者也是不容忽視的，各種新興之秀也在不斷崛起，像海信、長虹和科龍等等。

立足于這些優(yōu)勢，海爾也不能自滿，海爾集團要想具有較強的企業(yè)競爭力，必須注重以下5個方面的實施和落實，保證競爭力均衡發(fā)展。

海爾的競爭力不是僅僅源于某一方面的單項優(yōu)勢，而是均衡發(fā)展與競爭力有關的各方面。在國內，雖然海爾有不少超群的領域，可在國際市場中，海爾并沒有非常突出的優(yōu)勢，但同時也沒有明顯的劣勢。因此海爾在競爭力各因素上要保持了相對均衡的發(fā)展，這樣在很大程度上可以避免了某方面劣勢對企業(yè)發(fā)展的阻滯，消除了劣勢背后的風險隱患。

復固與提升并舉

在“斜坡球體”理論指導下，海爾要給導致球體移動的兩種力量以高度重視。一方面用嚴密的制度、精細化的基礎管理阻止球體自然下滑，另一方面以全方位的創(chuàng)新體系拉動球體上升，從而使企業(yè)競爭力在管理中得以復固的同時，獲得來自創(chuàng)新的提升。

企業(yè)文化先行

企業(yè)文化可以讓海爾的員工從思想上接受海爾的市場觀、質量觀、服務觀、用人觀等理念和價值觀。內有文化、外有市場不僅從根本上統(tǒng)一了指導人們行為的思想、觀念，而且喚起了員工的進取心，極大地激發(fā)了工作的主動性。培育了自己的品牌

只有靠過硬的質量樹起了自己的品牌，才有可能成為國內外消費者信賴的好品牌，這些寶貴的無形資源會給企業(yè)帶來豐厚而持久的收益。

競爭未來

海爾的決策者不只能關注眼前競爭，同時更注重長遠競爭，并且能夠正確預見外部環(huán)境的未來變化。這樣，海爾就可以爭得寶貴的時間，提前備戰(zhàn)，并進行適時的戰(zhàn)略轉移、市場與組織的調整，從而使海爾始終領先，牢牢把握著競爭的主動權。

海爾要想在競爭中取得優(yōu)勢，那么營銷戰(zhàn)略將會起到事半功倍的效果，具體做到如下：

1、先難后易：先抓“客戶” 后攻“對手”。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說“不”，永遠把邁克爾?波特競爭模型（它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的“顧客”奉為“上帝”；視作最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因為只有“攻占”了客戶的心，才有可能戰(zhàn)勝“對手”。

2、先難后易：先攻占制高點再及其它。

在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難后易：先把握戰(zhàn)略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經(jīng)驗時指出：要打勝仗，應當從戰(zhàn)略樞紐上把握戰(zhàn)役；從戰(zhàn)役樞紐上把握戰(zhàn)斗動作。張瑞敏之“先難后易”實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統(tǒng)，然后再攻具體細節(jié)、子系統(tǒng)的。比如，按照他的3個1／3大戰(zhàn)略思路，第一個是先在美國實現(xiàn)了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、制造、銷售三個中心在內整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實質在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟最發(fā)達，企業(yè)市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利于在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當?shù)匦畔⒘鳌①Y金流、物流；（3）有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難后易：先抓“能力”，后抓規(guī)模。

經(jīng)驗一再證明，干企業(yè)，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業(yè)能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現(xiàn)在質上；向下的東西表現(xiàn)在量上。“先難后易”作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代；后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓

強”而后“抓大”。

5、先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”。

要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產(chǎn)品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點在于，時時刻刻以贏得人心作為首位的準則，而其關鍵就尤其體現(xiàn)在服務上。

中國企業(yè)在國際中的地位也在與日俱增，越來越多的外國企業(yè)開始把中國企業(yè)當成競爭對手。這時，海爾要想在外國企業(yè)的挑戰(zhàn)下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，讓企業(yè)變得更具有競爭力，更能適應全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展現(xiàn)狀。所以只有發(fā)展才是硬道理，只有提升自己的競爭力才能在動蕩的市場經(jīng)濟中屹立于不敗之地。