第一篇：做好企業內訓,要做到“三個轉變”

做好企業內訓，要做到“三個轉變”

中國電力建設集團有限公司 聶俊華

近年來，隨著經濟全球化的深入發展，世界經濟形勢持續低迷，國內宏觀經濟增速放緩，人工、原材料成本大幅上升，節能減排、綠色施工的要求愈加嚴格，市場競爭更加激烈，企業內訓作為培養自己人才，提高企業競爭力的有效手段，重要性為越來越多的企業所認識，在國內悄然興起。越來越多的企業著力將本企業打造成學習型組織，教育培訓的投入也進一步加大。然而，由于多方面的原因，有的企業在培訓中，雖然花費了巨大的投入，效果與預期卻相去甚遠，這成為困擾企業的一大難題。

筆者認為，做好企業內訓，真正收到實效，必須做到以下三個轉變： 從“工作為中心”到“以人為中心”的轉變

當前，企業內訓大多是以工作中心，培訓內容以崗位業務需要的知識、技能、規范為主，著眼于解決當下具體工作面臨的問題。企業內訓的作用大多是醫療而缺乏保健功效，即所謂頭痛醫頭、腳疼醫腳，為培訓而培訓。企業中不同的崗位職責需要不同的專業人才來完成，對相關人員進行一些專業課程的培訓是必要的，比如：市場營銷、品牌推廣、新聞公關等。但這種以工作為中心導向著眼于解決崗位任務的內訓，忽視了員工的個性化需求；只注意員工的當前狀況，忽視了他們的可持續發展；沒有考慮員工的自身發展因素，或者是只注重企業近期發展對人才的需要，忽視了企業長期發展對人才的需要；把員工當作客體，當作整個企業體系的一個零部件，一個被管理的環節，忽視了對員工個人作為主體的關注、尊重和發展。

以工作為中心導向的內訓，會導致讓員工感到自身僅僅是崗位上的一顆螺絲釘，較少關心自己崗位之外的事情，事不關己，高高掛起。員工只要做好崗位之內的事情，完成交辦的任務，就認為萬事大吉了，可能會把余下的時間多半花在生活中的瑣碎之事上，而不是自覺學習，更新知識結構，提高綜合素質，關注企業長遠發展。久而久之，易于養成得過且過的習慣，并且形成固化的思維方式及知識結構，在企業“混”日子。

這種現象的出現對于處于激烈競爭中的企業，特別是大型企業、跨國企業不 1

僅是一種發展制約，甚至是致命的，因為這種狀況會使員工安于現狀，不思進取，沒有積極向上的精神狀態，缺乏對企業的熱愛與忠誠，缺少創新的動力與激情，總體會使企業活力不強，凝聚力不足，難以適應處部市場的變化，最終喪失競爭力。

破解之道在于把內訓導向由工作為中心轉變為以人為中心。把員工培訓工作從一般性知識培訓轉變到整體人力資源開發的思想上來, 把員工培訓工作當作人力資源開發的一個重要組成部分。在企業中人是最重要的資源，而這種資源能否得以充分開發和利用，并不是自發的，取決于企業文化、戰略、團隊精神、個人意愿及內生動力等等多種因素。

海爾集團是內訓以人為中心成功的典范。海爾集團自創業以來一直以人為本，將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供充分的培訓機會。海爾集團通過建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，構筑企業文化，培訓團隊精神，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

作為學習和交流、溝通與協作重要手段的企業內訓只有堅持以人為本，才能全面提高員工的業務水平、素養、強化團隊精神、灌輸企業文化，提高員工的創新意識，使員工逐步理解并接受企業文化，確保組織戰略意圖貫徹有效性，打造卓越的學習型團隊。這樣，內訓既解決了企業崗位工作需要的知識技能等具體問題，也能激發員工熱愛企業、忠誠企業、獻身企業的熱情，培養正確的價值觀，形成自動自發的積極態度，樹立終身學習的理念，使員工與企業融為一體，共同生存和發展，從而提升企業整體的軟實力，能夠使企業在競爭中不斷做大做強，這是企業內訓的要求，也是企業內訓的價值所在。

從“企業福利”到“競爭之本”的轉變

國外企業很重視對員工的教育培訓，外資企業在招聘廣告中，幾乎千篇一律地寫著：一經錄用，即提供良好的教育培訓機會和極具競爭力的薪酬。國內很多企業在招聘員工時一般也會承諾對員工進行培訓。在實踐中，很多企業也確實對員工進行過多種形式的培訓，但對員工培訓大多沒有嚴格的要求，當作一種企業福利了。

培訓為員工成長發展創造條件和機會，的確是員工的福利中很重要的一部分。但從企業來看，決不能把內訓僅僅當作福利發“發放”給員工。否則，從企業來講，為了眼前的市場目標和利潤，會輕視甚至放棄內訓，既不愿意做大量投資，也不會花過多的時間組織內訓，從而削弱對人力資源這一最大企業要素的開發和利用，使企業喪失核心競爭力；從員工來講，認為內訓是福利，思想上就沒有緊迫感，由于工作忙或課程沒有吸引力等因素，想去就去，不想去就不參加了，參訓時斷時續?？上攵?，這樣的內訓效果必然大打折扣，很難達到培養人才的目的。

21世紀，全球經濟正在加速融入市場化、知識化、信息化和一體化的進程，企業正面臨著越來越激烈的市場競爭。如何在這種白熱化的競爭較量中立于不敗之地，是每個企業的管理層時刻所夢縈魂牽的首要問題。新時期的市場競爭，歸根到底是人才的競爭，是如何開發并有效調動人力資源的潛能，以適應日新月異快速變化的社會、經濟和技術等環境，并能動性地為企業創造效益的競爭。一個企業的興衰強弱、生死存亡根本上取決于是否擁有足夠數量的高素質人才，人力資源在企業發展中具有核心作用，有則生之，無則亡之。任何企業的創新、變革和發展，都是源于企業員工的不斷學習和進步，員工的學習力，員工素質將最終決定著企業在競爭中的興衰成敗。

企業的競爭說到底是人才的競爭，上海財智公司大學研究中心對國內眾多企業所做的調查顯示，50%的企業認為高素質的員工是促成企業成功的最重要因素。企業之本在人才，人才的獲得有兩種途徑：一是招聘引進，一是培養開發。既使引進的人才亦需要企業培訓、磨合，認同企業文化，融入企業戰略。人才的培養更離不開培訓。松下公司有一句廣為企業界所推崇的名言，叫做：“出產品之前先出人才”。其創始人松下幸之助更是強調：“一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的‘撒手锏’，誰擁有它誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖峭壁的人才會對教育置若罔聞?！?/p>

培訓是一種戰略投資，企業通過教學、問題研討、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，培訓是企業持續競爭力的“發動機”，目的是使企業擁有一支與時俱進，掌握現代知識技術的高素

質隊伍。員工培訓應該隨著企業的成長而發展，員工培訓是企業可持續健康發展的根本?！鞍倌甏笥?，樹人為本”，所以對員工的培訓，是企業的根本工作。為了使企業持續健康發展，在競爭中取得成功，必需做好員工的儲備以及發展計劃，使員工能夠與企業共同發展進步。

世界領先企業往往都把內部培訓放到事關企業成敗的戰略高度。這樣的例不勝枚舉，如摩托羅拉公司之所以能在競爭激烈的高科技電子產業中出類拔萃，其中一個重要因素就是把員工培訓作為企業競爭之本。摩托羅拉公司一貫認為：“人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會并給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求”。摩托羅拉公司全體員工每年至少要有40小時接受教育訓練，內容包括：介紹最新科技、新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，為此每年在這方面的花費高達1.5億美元。

一般而言,跨國公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%～3%,最高可達7%,平均為1.5%；這種高比例的培訓投資也從另一個側面說明了領先企業是把企業內訓看作是增強競爭力的根本。

綜上所述，企業只有把內訓提到“競爭之本”的高度，把內訓作為吸引人才、留住人才、培訓人才，增強企業整體核心競爭力的一把利器，加強人力資源培訓，最大限度地發揮人力資源的效用，讓每一個員工都感覺參訓不僅是權利，也是義務，不僅關系到個人的發展，更關系到企業的命運，形成員工與企業“同呼吸，共命運”的局面，企業才能具備持續發展的核心競爭力，才能在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

從注重“投資”到注重“效益”的轉變

企業內訓為企業帶來突出的附加價值，具有不可估量的效果。對于企業培訓，國外的專業機構曾做過這樣的實驗: 企業在培訓中每投入1元錢將獲25元的回報。美國福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投1元培訓費用，將為企業帶來6元的回報。據統計，美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自已的大學，每年在培訓上的投資高達1.2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，前董事長韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。

可見，培訓對企業帶來的回報是很大的，但我們的企業卻常常抱怨看不到培訓的效果。前程無憂關于“企業人才培訓現狀”調查顯示，45.01%的人認為聽課時有收獲，可具體工作時收效甚微；感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.07%，還有16.93%的人覺得“學著一套、用著一套”。

究其根源，在于培訓效果評價功能嚴重缺乏。重“投資”輕“效益”，認為培訓一定有效果，無需再進行評估，從而限制了企業培訓效能的發揮。當前大多數企業雖然重視內訓，投入巨資，也花費不少時間，但實施過程往往是“掐頭去尾做中間”，將主要精力放在組織學員受訓上，完成培訓項目之后，就認為萬事大吉。更多地關注“投入”（內訓），而對很少對“產出”（效果）進行“盤點”。

培訓效果評估是企業培訓必修課，也是培訓工作重要環節。規范的培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果。因為培訓評估不僅關系到培訓工作本身是否做到位, 更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓才能達到效果，反思怎樣才能把培訓落到實處。如果只培訓不評估，對培訓質量的優劣，帶來的影響，產生的效果，培訓后到底與培訓前相比較究竟有什么重大變化就無法判斷。沒有了評價就很難說明培訓的效果，也難以對培訓進行針對性的改進，也無法形成培訓與提高員工技能的良性循環，必將嚴重制約培訓工作的改進和提高。

因此，培訓要形成以參訓學員評估、培訓教師評估、培訓環境評估和培訓效果評估四個方面為主要內容的評估體系，對培訓質量進行跟蹤評估，使培訓的效果不斷提高。這樣不僅有利于我們及時發現培訓中存在的問題，及時改進和完善，還便于為下一次培訓取得預期的效果提供參照企業必須采取相應的措施，建立科學的員工培訓機制。科學的培訓將不斷提高企業員工的個人技能和綜合素質，促進他們適應技術和經濟環境的飛速變革，提高處理挑戰性任務的能力，為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。

企業內訓的目的在于根據企業發展戰略，摸清員工內在需求，通過對癥下藥進行培訓，加強培訓科學評估，培養人才，增強企業競爭力。企業通過對員工進

行培訓，員工的素質、技能都會有相應的提高，這可以通過企業的工作質量表現出來，企業的工作質量包括生產效率、服務質量、產品質量等，最終會體現在企業的經濟效益和競爭優勢上來。如果只重“投資”，不重效果評估，不重培訓“效益”，企業內訓效果就會大大降低，甚至失去應有的價值，偏離預期目標，成為“無果之花”。非但不能助推企業發展，反而會因耗費員工工作時間等因素，甚至給企業造成額外負擔。因此，搞好企業內訓，必需實現從重“投資”到重“效益”的轉變。

2013年7月23日

第二篇：怎樣做好企業內訓計劃

怎樣做好企業內訓計劃

在這種學習氣氛空前高漲的社會大環境中，越來越多的企業開始重視學習，有的企業老總甚至大膽變革，逐漸將自己的等級權力控制型企業，打造成學習型組織。在實施企業內訓過程中，我們遇到過很多問題，產生過許多困惑，也想出一些解決的方法，在此與各界同行一起分享，但愿對大家有些裨益。

尋找合適的方式、方法

在和同行交流中我發現，他們經常抱怨老總們、各位部長大人們經常不配合培訓，而且還有個假設，認為他們自己學習力很強，不需要培訓了，于是這些人就成了被培訓遺忘的角落。事實上他們的工作很忙，不是不想學，而是沒有完整的時間。如果這種狀況不能得到有效改善，這些人就會逐漸退化，長此以往，對企業來說是一件很可怕的事。

為此我們通過實踐和思考找到了兩種現實可行的方法；其一，參加公開課?，F在社會上各種培訓公司及文化傳播機構經常組織一些公開課，我們有選擇地安排他們參加，前提是必須提前一周與他們溝通，以便他們合理安排時間；其二，發放學習資料。我們每周一次在固定時間給他們發放學習資料，但是為了保證學習效果就必須對他們的學習過程進行控制?？刂品椒ㄊ?，學習資料保持在2000字以內，同時發放學習效果調查問卷，內容包括您是用多長時間學習完本資料的？是一次學完的呢；，還是多次學完的？本資料的主要內容是什么(200字以內)？學完之后您的體會是什么(不少于100字)？在下一次發放學習資料及問卷時，收回上一次問卷。出于尊嚴，以這種方式對他們進行培訓以來，基本沒有哪位領導不配合過。點子都是人想出來的，相信通過實踐加思考，為了搞好企業內訓我們總能找到合適的方法。

怎樣解決認真與敷衍

對企業全體員工進行系統的內訓，是人力資源部重要職責之一。除此之外，我們更清楚：員工素質關乎企業戰略目標能否實現。因此，我們總是認真地進行培訓需求調查、分析，認真地甄選培訓師或組織培訓材料，認真地制定方案、組織實施。然而，一些被培訓的對象并不理解，經常敷衍，甚至有些人竟認為參加培訓是幫人力資源部的忙。他們以工作太忙為由，經常遲到、缺席、不按時交“作業”，搞得整個培訓過程松松垮垮。

經過統計、調查、分析發現，導致這種狀況的最根本原因，在大多數情況下并非受訓人工作忙，而是觀念意識問題。我們的對策是，大力、長期宣傳“培訓是最好福利”，公司宣傳欄、教室黑板上方、辦公桌座右銘、車間黑板報，只要有宣傳載體的地方，就有這句話，通過這種方式進行意識滲透和心態培養。與之相結合，我們的另一種做法就是物質和精神獎勵，每種培訓幾乎都有考核和總結感悟，對考核成績優秀或總結感悟寫得優秀的員工給予50-200元不等的獎勵，并且頒發榮譽證書，優秀的感悟文章通過公司的內部刊物和廣播站進行宣傳。而且，公司還告知員工，每被獎勵一次或文章被播發一次，在年終的優秀員工評選中總分加1-5分。這些措施實施以后，過去那種松松垮垮的內訓現象大有好轉，員工積極、主動參加學習的心態逐漸被培養了起來。

怎樣做到學以致用

同行們一定有這種體會：經過了那么多培訓，員工績效似乎并沒有想像的那樣突飛猛進啊。是的，對此我們必須有個正確認識，絕大多數培訓都是收益周期很長的投資，就像一個人從幼兒園學起，直到大學畢業才顯現出才能一樣，我們不能苛求培訓起到立竿見影的效果。但是我們應采取措施鼓勵學以致用。

記得有一次，一個生產部部長在參加過《如何做一名優秀的管理者》培訓后，對“下屬必須無抱怨地接受直接領導的工作指令”很感興趣，于是為調整下屬心態，他在一個車間主任身上做了試驗：從明天起，你這個車間由副主任全面負責行政工作。結果，被實驗者極為不滿，直接將狀告到了公司老總。當第三天生產部長把事實真相告知車間主任時，這位主任受到了很大教育，從此令行禁止、執行有力。我們得知這一消息后，立即以管理創新的名義給其嘉獎，并請其將這件事寫成案例，發給各級管理者，啟發他們學以致用。這件事也促成我們在內訓中建立了一個新的獎項——學以致用獎。自從設立該獎項之后，獲獎員工已達到7人，雖然人數還微不足道，但這的確是一種良好的開始。

怎樣對付計劃與變化

企業存在和成長動力在于利潤，企業追求的重要目標也是利潤。所以，往往由于市場競爭的激烈，企業上下都在疲于奔命，原先制定的培訓計劃往往變得無序和難于安排。這種現象在每個企業幾乎都存在，問題的主要癥結在于計劃的合理性。

我們解決這一問題的做法是，制定培訓計劃不能一廂情愿，必須與各部門主管充分溝通。因為每個部門負責人基本能夠掌握本部門的業務特點和時間特性，要想培訓計劃不流于形式，當然需要得到他們的支持和協助。就我們公司來說，如財務部在每月的10日至25日之間工作相對輕松；市場營銷部、供應部每月X日所有業務人員返回公司復命，下個月1日出差；生產部工人兩班倒，每年6、7、10月份是淡季；技術部人員單周6天工作制、雙周5天工作制等。經過和各部門主管溝通，一份基本可行的內訓計劃就可以制定完成了，同時在計劃中還留有余地，以適應突然發生的變化。

總結我多年的經驗為各大企業的HR們提供這些相關的信息，希望對即將做企業內訓的你們能有所幫助?；蛟S有些地方總結得不到位希望各位見諒，也希望每位HR能不斷總結企業內訓的經驗與大家分享！

怎樣處理專業化和普遍化

在我實施的內訓計劃中，經常從附近高校和知名的大中型企業請來專家、學者、企業老總或高級培訓師及經驗豐富的部門主管，其中有的培訓費用十分高昂。我們公司老總總有一種心理，既然請來了“傳道士”，那就大家都來聽聽吧。于是，營銷課程大家聽，財務課程大家聽，生產管理大家聽，企業戰略大家聽，資本運營大家聽，甚至技術軟件操作培訓也要大家聽，生怕折了本。從表面上看，大家的知識面的確有了擴大，但實際情況是，非專業員工懂了點皮毛，專業員工因為老師不敢講得太深、自己又沒機會多溝通，所以沒有太大提高。

經過幾次培訓，當發現這種狀況后，我們改變了做法，培訓前與培訓老師多溝通，明確我們的培訓對象主體，必須首先滿足專業員工需要；對與培訓內容不是直接相關的部門，仍

然發出培訓通知，但告知他們有時間、有這方面興趣的員工可以參加，不作硬性規定。事實證明，我們的這種操作方法既能有效提高員工專業水平，也培養了廣泛興趣。

文章來源于倍壘企業內訓網！

第三篇：企業內訓策劃書

企業內訓策劃書

一、培訓需求分析

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，對許多的管理層來說，培訓工 作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。因此我們必須對培訓進行需求的制定，將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。需要注意的一點是：培訓是為滿足管理者的需要和工作任務的需要，不是單純為滿足員工需要！下面主要從三個方面來分析培訓的需求：

企業分析：眾所周知，公司自創辦以來發展迅速，尤其是今年八月聚合和長絲開車后，公司的規模更是上了一個大的臺階，年產值超過20個億，已經成為了國內的大型化纖供應商。由此可見，從規模產值上看我們公司已經是一個大公司、大集團了，然而由于公司的發展速度太快，以致于產生了一種發展的不平衡，也就是公司的相關的配套（如相關制度、人員的素質等）和公司的規模產值發展不平衡。尤其是我們公司的基層管理人員的素質更是和我們的要求相距太遠，因此，從公司的角度分析對這些基層的管理人員的培訓是一個迫切的要求。任務分析：如今我們公司的基層管理人員所需承擔的任務相當重要，不僅包括生產的有效管理、人員合理調配、員工的績效考核等，還包括要傳達公司上層的政策，宣揚公司的企業文化等任務。然而，這些任務的有效完成，僅靠我們公司現有的基層管理人員的素質和水平是遠遠不能達到的。因此，公司各項任務的順利完成，基層管理人員素質的提高就成了一個關鍵的因素。人員分析：通過對我們公司現有基層管理人員情況的了解和調查，可知我們公司的基層管理人員具有以下特點：

1、整體的文化素質偏低，大多數基層管理人員只具有中?；蚋咧形幕?，個 別只具有初中文化

2、具有較為豐富的現場操作和管理的經驗，我們的基層管理人員都是從基 層的員工中提拔上來的，因此他們對于現場情況較為熟悉。

3、缺乏再學習的動力和激情，由于長期的工作的一成不變以及工作生活的

單調乏味，導致我們的基層管理人員，失去了進一步提升的興趣，或是單單有想法而已，卻沒有付之行動的毅力和恒心。

4、管理方法簡單粗暴，由于本身的素質有限以及長期處于一個管理較為混 亂的環境當中，因為他們的前任們幾乎都是如此，于是在潛移默化之中就產生了惡性循環了。由此可知，我們公司的基層管理人員很有必要進行培訓，以提高他們各方

面的素質，激發他們再學習的動力，把我們公司整體的管理水平提上來，是我們公司發展的大勢所趨和迫切要求。

二、管理人員的培訓目標 能力提高的目標：

1、能掌握基本事實（認知能力）；

2、具備有關的專業知識；

3、對事物能持續保持有敏感的情感；

4、具備解決問題和作出決策的技巧；

5、具備社交能力；

6、具備控制情緒的能力；

7、有預警能力

8、有創意

9、思考敏銳

10、良好的學習習慣和技巧

11、有自我認知能力

通過培訓主要培養以上這些能力，需要注意的是，不同的人員和不同的崗位的側重點不同。實際的量化目標：

1、由于培訓而導致的工作數量上的提高（如產量的完成量，或每天平均審議的工作申請數量）。

2、培訓后工作質量的提高（如工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量）。

3、培訓后工作及時性的改善（如達到時間安排要求的情況）。

4、作為培訓結果的成本節約（如偏離預算情況、銷售費用或成本費用）。

三、培訓效果加強的措施

有效培訓是多方積極參加的結果，培訓要想充分有效地發揮更大的作用，那么最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備： 第一，在參加培訓前，受訓者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；受訓者可以根據這些期望目標有的放矢的參加培訓； 第二，讓所有受訓員工知道參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流；

第三，參加培訓后，應該要求受訓人寫一份員工培訓報告，呈交主管審閱，并交人力資源部存檔，并能與相關同事分享，探討如何將學到的東西應用到實際工作中。（附：員工培訓報告表）

這樣一來，才能在較大程度上保證培訓的質量，從而讓培訓工作為企業創造更多價值，也能夠讓培訓評估能夠有效地開展。

四、人力資源部的職責

人力資源部在培訓的過程中的職責：

首先，安排好培訓的各項準備工作，安排好培訓的課程、時間、場所、參加 人員以及培訓方法的選擇等，這些都是影響我們培訓效果的重要因素，課程和參加人員的選擇關系的到我們培訓效果的針對性作用的大小。

其次，與培訓方做好各方面的協調工作，在培訓過程中，做好培訓方和受訓 方的橋梁，提高培訓的針對性和有效性，提高培訓的效果。再次，對培訓活動的全程進行控制及調配，對于培訓過程中出現的問題和情況進行適時的反饋，并及時做出有效的調整。

最后，對培訓進行各項評估，包括培訓效果的評估，培訓方水平的評估等，這對于培訓成果的鞏固，讓員工真正地從培訓中學到于工作有用的東西。

五、評估活動的開展

人力資源部要全面籌劃評估活動，在進行培訓評估應考慮下面幾個問題：

1、評估的目的是什么？

為了確保培訓效果產出，公司投入了相當的資金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事。

2、重點對培訓的哪些方面進行評估？

主要是對三個方面進行評估：培訓課程的針對性和實用性如何，受訓人吸收的程度如何，受訓內容在實際的工作中運用的程度及其效果。

3、誰將主持和參與評估？

由人力資源部牽頭主持，而評估方盡可能是綜合各方的意見，主要還是受訓方的意見。

4、如何獲得、收集、分析評估的數據和意見？ ①以匯報的方式收集培訓評估信息 職工完成培訓回到部門工作，應及時向部門主管匯報培訓效果。通過部門主管與該職工之間的雙向交流，了解培訓目標的完成情況，檢查職工掌握的新知識、新技能，判別職工工作態度的變化。

②采用調查問卷收集培訓評估信息

培訓結束后，公司人力資源部給受訓人發放評估表，要求受訓人填寫，人力資源部將這些表回收、歸納、整理分析，了解受訓人對培訓工作的意見，評估受訓人在培訓中取得的進步，以改進今后的培訓工作。

③通過評估記錄收集培訓評估信息

今后每次進行培訓活動都需做好培訓的評估記錄檔案，評估記錄是記載培訓工作評估結果的檔案資料。它有助于我們掌握過去歷次培訓工作的情況、經驗和教訓，為今后的培訓工作提供借鑒。評估記錄應力求做到健全、準確、詳細。

5、以什么方式呈報評估結果？

人力資源部對培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統計分析整理合并，再結合學員的考核成績，對此次培訓項目給出公正合理的評估報告。

6、評估培訓的有效性和效益性

培訓的有效性是指培訓工作對培訓目標的實現程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給公司帶來的全部效益（經濟效益和社會效益），而不僅僅是判斷培訓目標的實現程度。

六、受訓人員的考核

為了確保受訓人員能夠對培訓產生足夠的重視，以及提高他們學習的積極性和主動性，而且可以在考核中發現優秀的人才作為今后重點培養的對象，為公司做好人才儲備。因此，對于此次培訓務必要對受訓人員進行考核。

1、考核內容：主要是考核受訓人員是否在受訓過程中認真對待，培訓 內容的吸收程度如何，以及在工作實踐當中理論結合實際的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培訓完填寫的員工培訓報告表； ②每次培訓課程的課后作業完成情況； ③培訓課程結束后的結業考試；

④受訓過程中及受訓后在實際生產上實際應用情況和效果的體現。

3、考核作用：考核的作用主要是為提高受訓人的學習的積極性，并把培訓 的成績作為基層管理人員的檔案，并以此作為日后提拔的重要依據

第四篇：企業內訓策劃書

一、培訓需求分析

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。因此我們必須對培訓進行需求的制定，將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。需要注意的一點是：培訓是為滿足管理者的需要和工作任務的需要,不是單純為滿足員工需要!下面主要從三個方面來分析培訓的需求：

企業分析：眾所周知，公司自創辦以來發展迅速，尤其是今年八月聚合和長絲開車后，公司的規模更是上了一個大的臺階，年產值超過20個億，已經成為了國內的大型化纖供應商。由此可見，從規模產值上看我們公司已經是一個大公司、大集團了，然而由于公司的發展速度太快，以致于產生了一種發展的不平衡，也就是公司的相關的配套(如相關制度、人員的素質等)和公司的規模產值發展不平衡。尤其是我們公司的基層管理人員的素質更是和我們的要求相距太遠，因此，從公司的角度分析對這些基層的管理人員的培訓是一個迫切的要求。

任務分析：如今我們公司的基層管理人員所需承擔的任務相當重要，不僅包括生產的有效管理、人員合理調配、員工的績效考核等，還包括要傳達公司上層的政策，宣揚公司的企業文化等任務。然而，這些任務的有效完成，僅靠我們公司現有的基層管理人員的素質和水平是遠遠不能達到的。因此，公司各項任務的順利完成，基層管理人員素質的提高就成了一個關鍵的因素。

人員分析：通過對我們公司現有基層管理人員情況的了解和調查，可知我們公司的基層管理人員具有以下特點：

1、整體的文化素質偏低，大多數基層管理人員只具有中?；蚋咧形幕瑐€別只具有初中文化

2、具有較為豐富的現場操作和管理的經驗，我們的基層管理人員都是從基層的員工中提拔上來的，因此他們對于現場情況較為熟悉。

3、缺乏再學習的動力和激情，由于長期的工作的一成不變以及工作生活的單調乏味，導致我們的基層管理人員，失去了進一步提升的興趣，或是單單有想法而已，卻沒有付之行動的毅力和恒心。

4、管理方法簡單粗暴，由于本身的素質有限以及長期處于一個管理較為混亂的環境當中，因為他們的前任們幾乎都是如此，于是在潛移默化之中就產生了惡性循環了。

由此可知，我們公司的基層管理人員很有必要進行培訓，以提高他們各方面的素質，激發他們再學習的動力，把我們公司整體的管理水平提上來，是我們公司發展的大勢所趨和迫切要求。

二、管理人員的培訓目標

能力提高的目標：

1、能掌握基本事實(認知能力);

2、具備有關的專業知識;

3、對事物能持續保持有敏感的情感;

4、具備解決問題和作出決策的技巧;

5、具備社交能力;

6、具備控制情緒的能力;

7、有預警能力

8、有創意

9、思考敏銳

10、良好的學習習慣和技巧

11、有自我認知能力

通過培訓主要培養以上這些能力，需要注意的是，不同的人員和不同的崗位的側重點不同。

實際的量化目標：

1、由于培訓而導致的工作數量上的提高(如產量的完成量，或每天平均審議的工作申請數量)。

2、培訓后工作質量的提高(如工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量)。

3、培訓后工作及時性的改善(如達到時間安排要求的情況)。

4、作為培訓結果的成本節約(如偏離預算情況、銷售費用或成本費用)。

三、培訓效果加強的措施

有效培訓是多方積極參加的結果，培訓要想充分有效地發揮更大的作用，那么最好能夠對受訓部門和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：

第一，在參加培訓前，受訓者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么?寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處;受訓者可以根據這些期望目標有的放矢的參加培訓;

第二，讓所有受訓員工知道參加培訓并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應該帶著一些問題和設定一些目標，利用課堂內外的各種機會，積極地跟講師和其他學員主動交流;

第三，參加培訓后，應該要求受訓人寫一份員工培訓報告，呈交主管審閱，并交人力資源部存檔，并能與相關同事分享，探討如何將學到的東西應用到實際工作中。(附：員工培訓報告表)

這樣一來，才能在較大程度上保證培訓的質量，從而讓培訓工作為企業創造更多價值，也能夠讓培訓評估能夠有效地開展。

四、人力資源部的職責

人力資源部在培訓的過程中的職責：

首先，安排好培訓的各項準備工作，安排好培訓的課程、時間、場所、參加

人員以及培訓方法的選擇等，這些都是影響我們培訓效果的重要因素，課程和參加人員的選擇關系的到我們培訓效果的針對性作用的大小。

其次，與培訓方做好各方面的協調工作，在培訓過程中，做好培訓方和受訓

方的橋梁，提高培訓的針對性和有效性，提高培訓的效果。

再次，對培訓活動的全程進行控制及調配，對于培訓過程中出現的問題和情況進行適時的反饋，并及時做出有效的調整。

最后，對培訓進行各項評估，包括培訓效果的評估，培訓方水平的評估等，這對于培訓成果的鞏固，讓員工真正地從培訓中學到于工作有用的東西。

五、評估活動的開展

人力資源部要全面籌劃評估活動，在進行培訓評估應考慮下面幾個問題：

1、評估的目的是什么?

為了確保培訓效果產出，公司投入了相當的資金，花了大把的人力和物力，必定要有所值，因此評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事。

2、重點對培訓的哪些方面進行評估?

主要是對三個方面進行評估：培訓課程的針對性和實用性如何，受訓人吸收的程度如何，受訓內容在實際的工作中運用的程度及其效果。

3、誰將主持和參與評估?

由人力資源部牽頭主持，而評估方盡可能是綜合各方的意見，主要還是受訓方的意見。

4、如何獲得、收集、分析評估的數據和意見?

①以匯報的方式收集培訓評估信息

職工完成培訓回到部門工作，應及時向部門主管匯報培訓效果。通過部門主管與該職工之間的雙向交流，了解培訓目標的完成情況，檢查職工掌握的新知識、新技能，判別職工工作態度的變化。

②采用調查問卷收集培訓評估信息

培訓結束后，公司人力資源部給受訓人發放評估表，要求受訓人填寫，人力資源部將這些表回收、歸納、整理分析，了解受訓人對培訓工作的意見，評估受訓人在培訓中取得的進步，以改進今后的培訓工作。

③通過評估記錄收集培訓評估信息

今后每次進行培訓活動都需做好培訓的評估記錄檔案，評估記錄是記載培訓工作評估結果的檔案資料。它有助于我們掌握過去歷次培訓工作的情況、經驗和教訓，為今后的培訓工作提供借鑒。評估記錄應力求做到健全、準確、詳細。

5、以什么方式呈報評估結果?

人力資源部對培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統計分析整理合并，再結合學員的考核成績，對此次培訓項目給出公正合理的評估報告。

6、評估培訓的有效性和效益性

培訓的有效性是指培訓工作對培訓目標的實現程度。培訓的效益性則是判斷培訓工作給公司帶來的全部效益(經濟效益和社會效益)，而不僅僅是判斷培訓目標的實現程度。

六、受訓人員的考核

為了確保受訓人員能夠對培訓產生足夠的重視，以及提高他們學習的積極性和主動性，而且可以在考核中發現優秀的人才作為今后重點培養的對象，為公司做好人才儲備。因此，對于此次培訓務必要對受訓人員進行考核。

1、考核內容：主要是考核受訓人員是否在受訓過程中認真對待，培訓

內容的吸收程度如何，以及在工作實踐當中理論結合實際的效果如何等。

2、考核方式：

①每次培訓完填寫的員工培訓報告表;

②每次培訓課程的課后作業完成情況;

③培訓課程結束后的結業考試;

④受訓過程中及受訓后在實際生產上實際應用情況和效果的體現。

3、考核作用：考核的作用主要是為提高受訓人的學習的積極性，并把培訓的成績作為基層管理人員的檔案，并以此作為日后提拔的重要依據

第五篇：企業內訓心得體會

企業內訓心得體會

精誠團結，勇于創新——企業內訓>心得體會

為期三天的>培訓，已經進展了兩天，從標準化管理的意義到有效的執行力、從心理游戲：我的五樣，到“擊鼓彈球”拓展游戲，從煽情的>年終總結報告到新一年的>工作計劃及企業遠景，沒有一項內容不讓我感到震撼，內心的激動和感動久久未能平息。這次培訓，是一次身心的大洗禮，是進一步推動我們全體團員鼓足干勁，全力做好今后各項工作的動力。它不僅僅是一種簡單的企業內訓，而是藍樹特有的一種文化、一種精神，更是一種新的思維。

首先它使我們重新認識和體驗了團隊的力量，也激發了我們個人的潛能，使它得到了充分的釋放，增強了挑戰自我的>勇氣和信心。

今天下午的“擊鼓彈球”考驗了我們迅速融入團隊的能力以及協調合作能力，剛開始練習的時候，大家集思廣益討論彈球的方案，接著通過不斷的磨合練習慢慢形成默契，最終通在正式挑戰過程中，大家齊心協力一次性完成了最初認為是不可能完成的任務。

其次，這次培訓告訴我們要打破傳統的思維定式，開拓思路，在工作中總結失敗的教訓及成功的經驗，建立一種新的工作模式。同時讓我們學會了相互溝通，學會了換位思考。

本次培訓中最感動人的，莫過于團隊成員的真情流露，無論在游戲中，還是在匯報年終>工作總結中，每一個人都在用心去做，用心去寫，用心去聽，用心去感悟??還有一天培訓就要結束了，我相信每一位同事都能順利“畢業”的。更相信，這短短三天的培訓帶給我們的，我們將深深地的埋藏到心里，我們都會為自己身為藍樹團隊的一員而而驕傲、自豪！

藍樹加油！藍樹團隊加油！《>企業內訓心得體會》