第一篇：渠道扁平化有哪些不足

渠道扁平化有哪些不足？

渠道扁平化曾經(jīng)被很多企業(yè)看作是解決市場(chǎng)通路問題的靈丹妙藥，但也有不少企業(yè)實(shí)行渠道扁平化后越“扁”越難受。渠道扁平化會(huì)造成哪些地方的不足呢？會(huì)給不適合扁平化的企業(yè)帶來哪些問題呢？

[渠道扁平化有哪些不足]

1、代理商的數(shù)量增加但質(zhì)量下降，同時(shí)代理商素質(zhì)參差不齊：

從G公司全國(guó)的代理架構(gòu)可以看出：全國(guó)126家代理商，江蘇11家、山東12家、四川從省代再到3家最后發(fā)展為12家、浙江8家、河北1家、廣西1家（實(shí)際上也是2家，柳州地區(qū)有劃分出去）、云南1家、貴州1家、河南12家……在這126家代理商中，云貴桂、河北、廈門五個(gè)地區(qū)占了全國(guó)市場(chǎng)近一半的銷售額，而像江蘇、浙江、山東等重要省份占的銷售份額一直不理想。從G公司的代理商經(jīng)營(yíng)狀況不難看出：市場(chǎng)環(huán)境好、市場(chǎng)潛力大的江浙一帶的代理商由于都是地級(jí)代理分的太細(xì)反而市場(chǎng)不理想；而西南等GDP低的省份由于實(shí)行了省代理制市場(chǎng)反而做的更好。其實(shí)江浙沿海一帶的地區(qū)代理商的“身家”基本上都比貴陽、廣西的省代理厚實(shí)！西北地區(qū)的現(xiàn)象是好多代理商都是20出頭，剛結(jié)束業(yè)務(wù)員生涯自己出來創(chuàng)業(yè)的“小老板”！126家代理商中有開奔馳S350的，也有騎摩托車的；有同時(shí)代理三五個(gè)行業(yè)七八個(gè)品牌的——如江浙的代理，也有一心一意只代理G公司品牌的——如廣西省代理；有同時(shí)代理三五個(gè)同行雜牌的——如西北的創(chuàng)業(yè)初期的“小老板”和山東、河南的地區(qū)代理，也有同時(shí)代理三五個(gè)其他行業(yè)雜牌的——如貴陽的省代理……126家代理商中有資金雄厚的，有當(dāng)老板不如打工的；有經(jīng)營(yíng)觀念超前的，也有保守的；有典型的暴發(fā)戶型的老板，也有工科出身的MBA……

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2、代理商忠誠(chéng)度、主推度不夠：

很多企業(yè)的管理層認(rèn)為，將渠道扁平化了，中間利潤(rùn)分配的環(huán)節(jié)減少了，代理商的積極性、忠誠(chéng)度會(huì)更高。對(duì)于適合走渠道扁平化的行業(yè)大致如此，但對(duì)于那些不適合渠道扁平化的行業(yè)——如耐用消費(fèi)品、價(jià)值（零售價(jià)）高、代理商運(yùn)作市場(chǎng)投入資金較大、市場(chǎng)拉力小的產(chǎn)品或行業(yè)就不太適用于渠道扁平化。這些行業(yè)如果實(shí)行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同時(shí)代理多個(gè)行業(yè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌，在彌補(bǔ)淡旺季、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等市場(chǎng)不利因素的情況下同時(shí)會(huì)代理多個(gè)能互補(bǔ)或替代的品牌。所以，認(rèn)為走渠道扁平化路線就一定能使代理商的忠誠(chéng)度、主推度提高是企業(yè)一廂情愿的想法。

代理商同時(shí)代理多個(gè)品牌，特別是同行的競(jìng)爭(zhēng)品牌，還會(huì)給企業(yè)長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略帶來不利的影響。代理商的行為、觀念在多個(gè)企業(yè)的“照顧”下極易養(yǎng)成急功近利的行為，長(zhǎng)此以往企業(yè)也會(huì)形成出臺(tái)的政策是短期的、單純的打壓競(jìng)爭(zhēng)品牌而不是出于消費(fèi)者、市場(chǎng)方面的政策。G公司山西的一位代理商就曾經(jīng)說過：我們與公司不像是合作關(guān)系，更像是一種最簡(jiǎn)單、最原始的貿(mào)易行為！

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3、管理的難度加大：

渠道的扁平化，必然帶來代理商數(shù)量的增加，代理商的增加會(huì)使企業(yè)的管理難度加大，管理31個(gè)客戶與管理126個(gè)客戶的工作強(qiáng)度與工作量是絕對(duì)不一樣的。代理商數(shù)量的增加也將引起管理人員相應(yīng)的增加、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置不斷的擴(kuò)大又在很多方面考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的管理、協(xié)調(diào)能力，如團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)不強(qiáng)？如果人員增加了沒有合作精神那將是非常致命的。公司能否有一種良好的文化氛圍以帶動(dòng)員工的團(tuán)隊(duì)合作？種種的問題從而給企業(yè)帶來更多的管理上的壓力。

代理商數(shù)量增加引起的素質(zhì)參差不齊對(duì)公司員工的素質(zhì)、能力要求提出更高的要求。如G公司的員工面對(duì)全國(guó)代理商對(duì)各相關(guān)崗位的服務(wù)人員就是個(gè)考驗(yàn)，G公司各區(qū)域經(jīng)理都是身經(jīng)百戰(zhàn)的，面對(duì)不同的代

理商基本上能應(yīng)付，但卻苦了公司營(yíng)銷部的三名客服文員，這個(gè)崗位的人員一再的更換，有區(qū)域經(jīng)理就曾戲言，做我們公司的客服文員，服務(wù)這幫代理商更年期會(huì)提前的！

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4、企業(yè)與代理商都將面臨運(yùn)營(yíng)成本的增加：

對(duì)于企業(yè)，運(yùn)營(yíng)成本的增加，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是所引起的運(yùn)輸費(fèi)用的成本增加，貨物送至省會(huì)城市與地級(jí)/縣級(jí)城市的成本是不一樣的；再者地區(qū)代理相比省代理其自身的實(shí)力及承受風(fēng)險(xiǎn)的能力不在同一個(gè)檔次，因此造成地區(qū)代理單次進(jìn)貨量小并且補(bǔ)貨的頻率高，補(bǔ)貨頻率高對(duì)于企業(yè)相應(yīng)的成本也更高；再有還會(huì)為公司安排生產(chǎn)帶來很多不確定因素及引起其他方面成本的增加。二是代理商的增加企業(yè)必將增加更多的服務(wù)、管理人員，人員的增加，將帶來人員工資、管理費(fèi)用等成本的增加。

對(duì)于代理商，企業(yè)雖然在渠道扁平化的口號(hào)下給了一個(gè)利潤(rùn)分配最大化的“好處”，但對(duì)于自身，要完成企業(yè)制定的任務(wù)，必將開發(fā)更多的網(wǎng)點(diǎn)，這樣網(wǎng)絡(luò)寬度及深度都將提高，隨之帶來的市場(chǎng)維護(hù)成本也將提高，如果不能很好的協(xié)調(diào)就會(huì)出現(xiàn)資金、人員等方面的壓力。如G公司杭嘉湖地區(qū)代理，大賣場(chǎng)操作不良，由于品牌不強(qiáng)勢(shì)，一再的被大賣場(chǎng)壓榨資源。代理商只有把重心放在傳統(tǒng)渠道，于是增開了好多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，由于賣場(chǎng)占?jí)毫撕艽蟮馁Y金而影響了對(duì)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)維護(hù)的投入。導(dǎo)致終端零售商不穩(wěn)定，質(zhì)量很差，06年淡季迫于公司壓力代理商親自下市場(chǎng)，自己開著越野車跑了三天，共出貨66臺(tái)，其中只有8臺(tái)現(xiàn)款，退回舊/淘汰型號(hào)13臺(tái)，汽車加油600元。拋開人力、時(shí)間等成本不算，在一臺(tái)機(jī)器不到20元毛利的情況下光單臺(tái)機(jī)器油錢的成本就近10塊錢，可想而知成本的壓力有多大。

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5、容易造成其他的一系列問題：

竄貨行為增加：代理商的增加、代理區(qū)域?qū)⒖s小，這為竄貨提供了有利條件。

如果企業(yè)原有模式是省代理的，實(shí)行渠道扁平化后撤省代設(shè)地區(qū)代理，就很容易使企業(yè)、原有省級(jí)代理商、現(xiàn)地區(qū)代理商三方產(chǎn)生矛盾，各方面利益協(xié)調(diào)不好將導(dǎo)致渠道引發(fā)矛盾和沖突的升級(jí)，甚至引發(fā)經(jīng)濟(jì)糾紛而影響新代理的正常運(yùn)作，最終將出現(xiàn)三敗俱傷。

跨區(qū)域操作問題：如浙江地區(qū)某超市H，全省有13個(gè)店，各分店的進(jìn)場(chǎng)必需在杭州總店談判，而G公司全省有8家代理商，五家代理商的地區(qū)內(nèi)有該超市的分店，H超市的13個(gè)店中杭州總店生意好，杭州的三個(gè)分店生意一般，溫州分店生意好，金華分店生意差……那么涉及到該超市的進(jìn)場(chǎng)、促銷費(fèi)用、進(jìn)駐方案等一系列問題怎么解決、協(xié)調(diào)就是一個(gè)很大問題。

作為企業(yè)，面對(duì)渠道扁平化這一戰(zhàn)略上的失誤或者是創(chuàng)業(yè)初期采取的不得以的“戰(zhàn)略”——如本知道做省代好卻由于自身?xiàng)l件找不到合適的省代加盟，而地區(qū)代理的眼光低加盟更容易——而引發(fā)的后續(xù)諸多市場(chǎng)問題。企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)這些“漏洞”進(jìn)行修復(fù)呢？

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1、企業(yè)自身需改變觀念，理解渠道扁平化的真正含義：

“扁平化”的概念最早是相對(duì)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而言的。對(duì)于“渠道扁平化”，本身就沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的定義。更不存在哪一種模式就是渠道扁平化的標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，渠道遍平化不是絕對(duì)的，而是相對(duì)的！具體“扁”到哪一個(gè)程度，哪一個(gè)層級(jí)因條件、行業(yè)特點(diǎn)而定。一些快速消費(fèi)品可以做到企業(yè)→代理→零售商→消費(fèi)者，或者企業(yè)直供零售終端（如大賣場(chǎng)），甚至直銷。

現(xiàn)在渠道扁平化一般指的是企業(yè)至終端的中間環(huán)節(jié)相對(duì)企業(yè)原有的或行業(yè)普遍的渠道層級(jí)數(shù)要少的渠道模式。前面提到的G公司，認(rèn)為渠道扁平化就是一定要做到公司→代理商→零售商。因此G公司在“渠道扁平化”口號(hào)叫的響、叫的多的情況下，認(rèn)為只要偏離了這個(gè)模式就是否認(rèn)了渠道扁平化，就是對(duì)自己公司戰(zhàn)略的一種否定。所以區(qū)域經(jīng)理雖然知道市場(chǎng)問題很多，某些地區(qū)暫時(shí)再設(shè)個(gè)二代或?qū)⒛硯讉€(gè)地區(qū)整合到一塊對(duì)市場(chǎng)會(huì)更有利，卻但沒幾個(gè)人敢在公司會(huì)議上當(dāng)面向老板提出異議。因?yàn)檫@是否定公司高層戰(zhàn)略的行為。

而同行的A公司在浙江市場(chǎng)原來代理模式是公司→省代（杭州）→二級(jí)代理→零售商。迫于市場(chǎng)壓力公司做了調(diào)整，將溫州、臺(tái)州兩地級(jí)市劃為一個(gè)區(qū)域在溫州設(shè)一個(gè)代理，由代理商直供溫州、臺(tái)州兩地的零售終端；金、麗、衢三地級(jí)市劃為一個(gè)地區(qū)在金華設(shè)一個(gè)代理，由金華代理商直供三地的零售終端；剩下的地區(qū)保持杭州省代理名義，由杭州代理在寧波、嘉興等地設(shè)二級(jí)代理再由二級(jí)代理直供零售終端。這種模式相對(duì)于原來的就算是渠道扁平化了。結(jié)果也證明這種模式比以前的更有利于市場(chǎng)。

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2、提升自身的管理能力和服務(wù)意識(shí)：

不管是企業(yè)采用何種的渠道模式，最終能否良性發(fā)展靠的是企業(yè)的管理、服務(wù)水平。很多企業(yè)的銷售總監(jiān)對(duì)于直接服務(wù)于代理商的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員“關(guān)照”的比較多，從人員招聘到在職培訓(xùn)都會(huì)高標(biāo)準(zhǔn)、高要求。而對(duì)于公司內(nèi)部的相關(guān)客服、文員卻很少過多的引起重視，其實(shí)公司內(nèi)部的客服人員同樣很關(guān)鍵，公司的政策下達(dá)、接收代理商/區(qū)域經(jīng)理的訂貨、安排倉庫的發(fā)貨、月底與代理商財(cái)務(wù)方面對(duì)帳……這些問題都是需要企業(yè)的各服務(wù)人員處理或參與的，不管哪個(gè)環(huán)節(jié)沒做好，都將給企業(yè)造成不良的后果。

客服人員不同于區(qū)域經(jīng)理，她們是在后方默默的為企業(yè)和代理商服務(wù)的，如果客服人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，面對(duì)素質(zhì)高的代理商電話里面笑臉相迎，面對(duì)素質(zhì)差的黑著個(gè)臉，面對(duì)水平不高的一個(gè)問題解釋半天對(duì)方還是不懂就覺得煩，往后就將這些代理商的“咨詢”盡量的推給在外的區(qū)域經(jīng)理……如果客服人員以這種方式來工作必將引起不必要的誤會(huì)和損失，不幸的是大多數(shù)的企業(yè)由于只重視業(yè)務(wù)而不重視內(nèi)部人員的素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)此類的現(xiàn)象。因此，內(nèi)部相關(guān)服務(wù)人員工作質(zhì)量的提高是區(qū)域經(jīng)理及公司各項(xiàng)政策實(shí)施的有力保障。

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3、規(guī)范市場(chǎng)操作：

許多渠道扁平化都失敗在操作上，市場(chǎng)結(jié)果的好壞本身與是否扁平化無太大的關(guān)系。渠道扁平化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施扁平化的過程中會(huì)涉及到上下左右各個(gè)層面的利益關(guān)系，中間涉及的操作及引起的管理壓力本身難度系數(shù)就高。實(shí)行渠道扁平化后，面對(duì)管理等各項(xiàng)成本的增加、企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化內(nèi)部的組織架構(gòu)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下最大化的縮減一切不必要的費(fèi)用。而面對(duì)如何提高代理商的主推度，企業(yè)大多數(shù)是通過銷售政策來實(shí)現(xiàn)，這些都無可厚非，但就怕企業(yè)政策出臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)一味的與競(jìng)爭(zhēng)品牌對(duì)比，這樣企業(yè)將掉入一個(gè)怪圈。企業(yè)要改變那種單純的為了打壓競(jìng)爭(zhēng)品牌而出臺(tái)的短期的、爆炸性的政策。

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4、既然證明了是借口，就要為借口買單：

如果渠道扁平化實(shí)行到最后事實(shí)證明只是個(gè)借口，那么企業(yè)也應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候負(fù)起責(zé)任。畢竟代理商不是那么好忽悠的，口號(hào)叫的再好聽、叫的再響亮也解決不了實(shí)際的問題。任何的政策、戰(zhàn)略的實(shí)施都應(yīng)該以市場(chǎng)為導(dǎo)向，而不應(yīng)該過多的考慮“面子”等問題。如G公司部分的區(qū)域經(jīng)理就曾對(duì)山東、浙江、河南等市場(chǎng)提出過原有戰(zhàn)略不足的異議，但礙于這一戰(zhàn)略口號(hào)是公司高層提出的并實(shí)施的時(shí)間長(zhǎng)，因此私下都有意見卻沒人敢在會(huì)議上、在老板面前提出。而同行的A品牌是后起之秀，面對(duì)市場(chǎng)問題時(shí)及時(shí)的進(jìn)行渠道調(diào)整和重組，最終在浙江、山東等地的市場(chǎng)蓋過了G公司。

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5、其他市場(chǎng)問題的處理：

多數(shù)的地區(qū)代理商操作大賣場(chǎng)是不如省級(jí)代理的，這里面有資金實(shí)力、人員儲(chǔ)備等因素造成，但更重要的是地級(jí)城市的代理商一般都不具備省會(huì)城市代理商那樣的資本（如行業(yè)影響力）。很多渠道扁平化后的代理商，大賣場(chǎng)做不好的同時(shí)還占?jí)毫舜罅康馁Y金，造成傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的投入不穩(wěn)定又引起很多其他的市場(chǎng)問題。因此企業(yè)要對(duì)這些市場(chǎng)問題找出可行的解決方案，如成立大賣場(chǎng)專員親自處理代理商的賣場(chǎng)談判、進(jìn)場(chǎng)等工作。或公司與部分有影響的全國(guó)連鎖的大賣場(chǎng)談大盤合同，再出臺(tái)政策與代理商協(xié)調(diào)貨源供應(yīng)及利益分配等問題。這樣，代理商在能做好賣場(chǎng)的同時(shí)又能發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，將傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)渠道做的更細(xì)、更完善。

對(duì)于竄貨、跨區(qū)域操作等市場(chǎng)問題，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的“市場(chǎng)專員”處理和協(xié)調(diào)，或者提高區(qū)域經(jīng)理這方面的能力，有時(shí)企業(yè)要出面給予適當(dāng)?shù)馁Y源幫代理商對(duì)某些市場(chǎng)問題進(jìn)行過渡。

渠道扁平化，為不少企業(yè)解決了很多渠道引起的問題；但對(duì)于部分不適合渠道扁平化，或?qū)嵤┣辣馄交蟛僮鞑划?dāng)引發(fā)出了更多的市場(chǎng)問題的企業(yè)，應(yīng)該要負(fù)起責(zé)任，找出問題的真正所在并進(jìn)行相應(yīng)的整改措施，及時(shí)彌補(bǔ)過失，切莫將渠道扁平化當(dāng)成了借口！

第二篇：渠道扁平化轉(zhuǎn)型攻略

渠道扁平化轉(zhuǎn)型攻略

渠道轉(zhuǎn)型是企業(yè)最為復(fù)雜的轉(zhuǎn)型之一，需要面對(duì)來自多方面的挑戰(zhàn)。包括中國(guó)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，多層級(jí)的分銷體系，供應(yīng)鏈效率不高，地區(qū)分銷商規(guī)模小而分散，以及渠道間的沖突難以解決。

渠道轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是從原來單一的多層級(jí)的渠道體系轉(zhuǎn)型成為扁平的多渠道的模式，建立一個(gè)低成本，高效率，高利潤(rùn)的渠道網(wǎng)絡(luò)。它既能使企業(yè)通過適當(dāng)?shù)那雷畲笙薅鹊亟佑|到目標(biāo)消費(fèi)者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力而不是相互掣肘。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵

在產(chǎn)品和服務(wù)都趨于同質(zhì)化的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，通過打造強(qiáng)有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優(yōu)勢(shì)的全新業(yè)務(wù)模式是眾多企業(yè)更為可行的選擇。例如，美國(guó)飲料巨頭可口可樂就是以其無與倫比的強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)確立了其飲料霸主的地位。

在這里，我們首先要關(guān)注渠道轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：渠道結(jié)構(gòu)，渠道伙伴關(guān)系和渠道成本，以此來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。

首先，梳理渠道結(jié)構(gòu)

在做優(yōu)化之前，制造商必須綜合考慮多種因素，問自己幾個(gè)問題：公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？消費(fèi)群體有何特征？產(chǎn)品特性和產(chǎn)品組合是否與渠道相適應(yīng)？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？渠道對(duì)品牌形象有何影響？?jī)r(jià)格和促銷體系怎樣，如何保證不同渠道在價(jià)格和促銷方面不產(chǎn)生沖突等。

對(duì)上述問題進(jìn)行思考后，對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行優(yōu)化，需要進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，具體來說可以通過下面五個(gè)步驟進(jìn)行分析。

步驟一，找出渠道結(jié)構(gòu)的問題。這要考慮，現(xiàn)有渠道是鏈條過長(zhǎng)，層級(jí)過多，還是經(jīng)銷商覆蓋區(qū)域和權(quán)責(zé)不明確，受利益驅(qū)使造成竄貨和亂價(jià)現(xiàn)象？

步驟二，明確渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的。也就是說，希望通過優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)達(dá)到什么樣的理想狀態(tài)，是想理清渠道線條以減少渠道間因規(guī)劃不明確產(chǎn)生的潛在沖突，還是想拓展新興渠道接觸目標(biāo)消費(fèi)者，降低渠道分銷成本，提高供應(yīng)鏈可視性和效率？

步驟三，清晰影響達(dá)成渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化目的的因素有哪些。經(jīng)銷商權(quán)責(zé)不明還是現(xiàn)有經(jīng)銷商不具備拓展新市場(chǎng)的某些關(guān)鍵能力？

步驟四，設(shè)計(jì)其他備選渠道優(yōu)化方案。針對(duì)影響渠道優(yōu)化結(jié)果的關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)幾種可供備選的方案。方案包括渠道層級(jí)、經(jīng)銷商數(shù)量、覆蓋、渠道組合的種類、比例分配等。

步驟五，分析渠道優(yōu)化的成本和收益。針對(duì)每個(gè)渠道和每種渠道組合的優(yōu)化成本和收益進(jìn)行分析，綜合比較后確定成本和收益的最優(yōu)化方案。

中國(guó)不同級(jí)別城市的市場(chǎng)成熟度很不同。因此，各種渠道在不同市場(chǎng)的優(yōu)先級(jí)也是不同的。在考慮渠道結(jié)構(gòu)時(shí)，制造商需要針對(duì)不同市場(chǎng)的特點(diǎn)推出不同的渠道戰(zhàn)略。比如，在成熟市場(chǎng)，與經(jīng)銷商合作的重點(diǎn)是減少數(shù)量和層級(jí)，與有實(shí)力的經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。而在新興市場(chǎng)，制造商的重點(diǎn)將放在甄選合適的經(jīng)銷商，并幫助地區(qū)經(jīng)銷商提升銷售能力。如果在成熟市場(chǎng)，制造商可以與現(xiàn)代零售連鎖全面合作，實(shí)現(xiàn)直供；而在新興市場(chǎng)，制造商只能有選擇地在特定地區(qū)，與領(lǐng)先的零售商進(jìn)行直供試點(diǎn)。

在中國(guó)，制造企業(yè)經(jīng)常面臨很多問題：經(jīng)銷商數(shù)目龐大，能力參差不齊，無法找到合適的經(jīng)銷商，缺乏信息共享，沒有有效的業(yè)務(wù)管理流程和技術(shù)平臺(tái)；對(duì)價(jià)格缺乏控制等。

其次，管理渠道伙伴

因此，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴清晰定義業(yè)務(wù)流程、權(quán)力和義務(wù)、甄選條件、價(jià)格和促銷體系、獎(jiǎng)懲辦法以及考核指標(biāo)就是非常必要的。此舉可以使渠道伙伴明確權(quán)責(zé)，減少違規(guī)和可操縱的空間。

所以，幫助經(jīng)銷商提升管理和銷售能力就顯得十分必要。與制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對(duì)最終消費(fèi)者，因此，協(xié)作重點(diǎn)就應(yīng)該放在如何共同實(shí)現(xiàn)生意增長(zhǎng)，如進(jìn)行品類管理合作。

另外，無論是與經(jīng)銷商還是零售商，合作雙方都需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)作，包括提升供應(yīng)鏈效率、保證產(chǎn)品安全和質(zhì)量等。同樣重要的，經(jīng)銷商和零售商都在消費(fèi)者數(shù)據(jù)收集和分享過程中扮演重要的角色，因此，通過系統(tǒng)的方法收集數(shù)據(jù)并共享對(duì)促進(jìn)銷售也非常重要。

控制渠道成本可以從兩個(gè)維度進(jìn)行分析，一方面是優(yōu)化每個(gè)渠道的成本，另一方面是在多種渠道進(jìn)行組合的時(shí)候進(jìn)行成本優(yōu)化分析。

再次，控制渠道成本

如果零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，那么成本控制的重點(diǎn)是進(jìn)行更好的促銷管理。在直營(yíng)店渠道中，店租和門店運(yùn)營(yíng)成本占有較大的比重，因此成本控制的重點(diǎn)就應(yīng)放在如何更好地規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局和提高門店運(yùn)營(yíng)效率上面。在電子商務(wù)渠道中，宣傳和推廣網(wǎng)站的市場(chǎng)費(fèi)用占有很大的比例，因此控制成本的重點(diǎn)就會(huì)放在提高市場(chǎng)推廣效率方面。

優(yōu)化運(yùn)營(yíng)

第一步，打造新型供應(yīng)鏈

中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈的主要問題是物流不暢、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時(shí)候，重點(diǎn)要針對(duì)這三個(gè)問題進(jìn)行變革。

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化就是要避免覆蓋過剩或者不足的問題，將有限的物流，設(shè)施和服務(wù)資源合理配置到目標(biāo)覆蓋區(qū)域，物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化在公司進(jìn)行收購兼并后將更加必要。

另外，制造商需要與經(jīng)銷商和重點(diǎn)零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在對(duì)重點(diǎn)零售商進(jìn)行直供的時(shí)候，是直接將貨物送達(dá)終端零售店還是零售商的物流分銷中心？配送的頻次和每批次的數(shù)量如何？這些都需要考慮，通過與零售商更好的溝通合作盡量達(dá)到以最優(yōu)化的成本提供最有效的服務(wù)。

提高供應(yīng)鏈整體的透明度和可視性，讓信息流在從制造商到經(jīng)銷商再到零售商的供應(yīng)鏈中無障礙流動(dòng)，通過及時(shí)的數(shù)據(jù)共享提高預(yù)測(cè)的精確度，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨從而降低庫存和缺貨率。供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨都是解決問題的有效方法。

第二步，強(qiáng)化多渠道消費(fèi)者體驗(yàn)

隨著電子商務(wù)的興起，消費(fèi)者也不再是從單一的渠道獲得信息和購買商品。購買也成為跨越線上線下多種渠道的整合體驗(yàn)。消費(fèi)品制造商與消費(fèi)者的互動(dòng)存在于產(chǎn)品生命周期的各個(gè)階段。

可以看出，保證消費(fèi)者在所有渠道對(duì)產(chǎn)品品牌體驗(yàn)的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費(fèi)者的購買決定做出不同的貢獻(xiàn)，但是任何一個(gè)環(huán)節(jié)的差錯(cuò)也都可能造成消費(fèi)者終止購買決定。一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領(lǐng)潮流。

比如，網(wǎng)絡(luò)渠道可以提供消費(fèi)者虛擬的購物體驗(yàn)，消費(fèi)者可以通過數(shù)字移動(dòng)終端（手機(jī)，掌上電腦）以及放置在實(shí)體店中的數(shù)字終端獲得更詳細(xì)的商品信息。

另外，同樣重要的是建立跨渠道的消費(fèi)者忠誠(chéng)度管理體系。比如，消費(fèi)者使用同樣一張會(huì)員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務(wù)。制造商通過會(huì)員卡積累的信息，結(jié)合消費(fèi)者在不同渠道的消費(fèi)行為進(jìn)行綜合分析，使制造商獲得多渠道的消費(fèi)者洞察。

第三步，提升銷售能力

除了業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的保證，渠道變革最終是通過銷售人員實(shí)現(xiàn)的。銷售人員的素質(zhì)將決定渠道變革的成敗。

在過去單一的多層經(jīng)銷商渠道模式中，銷售隊(duì)伍人數(shù)眾多，但整體素質(zhì)不高。銷售人員通常是把大量的時(shí)間消耗在日常運(yùn)營(yíng)層面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務(wù)。比如，除了與經(jīng)銷商的日常銷售工作外，銷售人員還必須懂得如何與經(jīng)銷商共同制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，幫助經(jīng)銷商發(fā)展業(yè)務(wù)能力。針對(duì)其他渠道伙伴如零售商，銷售人員也需要具備在供應(yīng)鏈、品類管理、數(shù)據(jù)分析方面的相應(yīng)知識(shí)，以便深化與零售商的協(xié)作。

因此，銷售人員培訓(xùn)對(duì)渠道變革的成功至關(guān)重要。制造企業(yè)的銷售人員必須對(duì)渠道變革的意義和方向高度理解和認(rèn)同，同時(shí)具備對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理能力。

除了培訓(xùn)之外，制造商還需要根據(jù)新的渠道結(jié)構(gòu)重整銷售組織結(jié)構(gòu)。比如，渠道變革如果需要與重點(diǎn)零售商建立直供，那么就必須建立相應(yīng)素質(zhì)和能力的大客戶銷售團(tuán)隊(duì)。如果渠道變革的方向是減少經(jīng)銷商數(shù)量，發(fā)展跨地域甚至是覆蓋全國(guó)的重點(diǎn)經(jīng)銷商，那么制造商的銷售團(tuán)隊(duì)也必須從過去以地域劃分管轄區(qū)域轉(zhuǎn)變成以客戶劃分。

與銷售組織結(jié)構(gòu)重組相適應(yīng)的，制造商還需要建立新的績(jī)效考核體系。另外，為銷售人員配備先進(jìn)的銷售管理工具（如PDA），也是提高銷售效率和管理水平的有效方法。

第四步，打造信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺(tái)

可以看出，幾乎所有與渠道轉(zhuǎn)型有關(guān)的重要領(lǐng)域都需要一個(gè)貫通整個(gè)價(jià)值鏈的，跨越多渠道的管理系統(tǒng)和信息平臺(tái)。使信息流可以在價(jià)值鏈參與各方之間無障礙流動(dòng)。

價(jià)值鏈主要參與各方，包括制造商、經(jīng)銷商和零售商等，他們都在數(shù)據(jù)采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經(jīng)銷商和零售商更多地收集消費(fèi)者、銷售、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)變化數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞給制造商。

結(jié)合自己的數(shù)據(jù)資源，制造商對(duì)多方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，并將消費(fèi)者洞察分享給經(jīng)銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實(shí)現(xiàn)這一雙贏的業(yè)務(wù)構(gòu)想的基礎(chǔ)是整合、高效的信息系統(tǒng)平臺(tái)。

另外，制造商在管理不斷拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，也需要一個(gè)強(qiáng)有力的信息管理平臺(tái)。比如，制造商在業(yè)務(wù)發(fā)展初期只需要管理某個(gè)區(qū)域的幾個(gè)直營(yíng)店和幾個(gè)經(jīng)銷商。

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，需要管理覆蓋全國(guó)的經(jīng)銷商和零售商網(wǎng)絡(luò)，以及遍布各省的上百家直營(yíng)店，當(dāng)線上和線下業(yè)務(wù)并存的時(shí)候，其面對(duì)的復(fù)雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個(gè)有效的管理系統(tǒng)和技術(shù)平臺(tái)是不可想象的。許多中國(guó)高速成長(zhǎng)的制造商都面臨著打造和完善這一管理系統(tǒng)，為企業(yè)跨上下一個(gè)成長(zhǎng)臺(tái)階打好基礎(chǔ)。

鏈接：

寶潔的渠道轉(zhuǎn)型之路

寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國(guó)共分四個(gè)銷售區(qū)域，即以廣州為中心的華南區(qū)，以北京為中心的華北區(qū)，以成都為中心的西南區(qū)和以上海為中心的華東區(qū)。每個(gè)區(qū)域中心除了設(shè)有區(qū)域分銷中心，還設(shè)有人力資源、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、行政和后勤等部門。經(jīng)銷商分銷模式為寶潔早期在中國(guó)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

但是，隨著寶潔在華生意份額的不斷擴(kuò)大，這種分銷模式顯現(xiàn)出了明顯的弊端。

當(dāng)時(shí)寶潔全國(guó)有300家經(jīng)銷商，每家規(guī)模都不大，互相競(jìng)爭(zhēng)激烈，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重、利潤(rùn)很低。寶潔希望經(jīng)銷商對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行專營(yíng)，但經(jīng)銷商出于自身利益的考慮，同時(shí)也經(jīng)營(yíng)許多寶潔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，如聯(lián)合利華、高露潔和一些本土品牌。這在很大程度上分散了經(jīng)銷商的人力、物力和財(cái)力等資源。另外，1999年前后國(guó)際大型零售連鎖大批進(jìn)入中國(guó)，他們都要求與寶潔公司直接合作。寶潔的銷售經(jīng)理當(dāng)時(shí)也身兼多職，需要負(fù)責(zé)品牌推廣、渠道管理，銷售代表管理、分銷溝通等多種職能。

經(jīng)過審慎的分析，寶潔對(duì)其渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整。取消銷售部，代之以生意發(fā)展部（CBD），全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展和服務(wù)。打破原有的四個(gè)大區(qū)的運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，改為分銷商渠道、批發(fā)渠道（后并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道）、主要零售渠道、大型連鎖渠道和沃爾瑪渠道。

這種按渠道建立的分銷組織，使渠道員工可以集中精力研究該渠道的運(yùn)作，成為顧問型行銷專家，有利于與渠道間加深合作，特別是與零售終端的合作。此次變革寶潔重點(diǎn)加強(qiáng)了與零售終端的直接合作，對(duì)大型連鎖和零售渠道進(jìn)行直供()。

經(jīng)過變革，寶潔的經(jīng)銷商數(shù)目大大減少，從原來的300多家減少到100多家。經(jīng)銷商原來擔(dān)心寶潔加大直供比例會(huì)使自己的生意下降。但是，寶潔鼓勵(lì)這些經(jīng)銷商在更廣闊的市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，并與他們開展了更全面深入的合作。

這種深入合作表現(xiàn)在經(jīng)銷商的覆蓋領(lǐng)域都大大增加；寶潔推出了分銷商基金，從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商作為服務(wù)費(fèi)，大大提高了分銷商覆蓋利潤(rùn)；寶潔還幫助分銷商員工發(fā)展技能，與分銷商管理層定期溝通，共同進(jìn)行生意回顧并制定發(fā)展計(jì)劃。從管理信息系統(tǒng)方面，寶潔相繼推出了分銷商管理系統(tǒng)（DBS），高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)（EDI）和分銷商一體化系統(tǒng)（IDS）等，建立了可以與分銷商互動(dòng)的局域網(wǎng)。

在渠道變革初期，寶潔是痛苦的。當(dāng)年應(yīng)收賬款迅速上升，呆死賬近億元，生意迅速下降了30％多。但寶潔堅(jiān)持自己的選擇，通過一系列的努力，渠道轉(zhuǎn)型最終取得了明顯的成效。生意在2001年以后迎來了公司在華業(yè)務(wù)的第二次爆發(fā)式增長(zhǎng)，年均增長(zhǎng)在30％以上。

第三篇：論家電市場(chǎng)營(yíng)銷渠道扁平化

論家電市場(chǎng)營(yíng)銷渠道扁平化

市場(chǎng)營(yíng)銷渠道變革是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的變化而變化。時(shí)下，一場(chǎng)圍繞著營(yíng)銷渠道扁平化的變革正在進(jìn)行，無論是具有幾十年市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的大企業(yè)，還是正處于創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)階段的中小企業(yè)，他們都在尋求最佳的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，以期為企業(yè)帶來更加理想的市場(chǎng)營(yíng)銷表現(xiàn)。隆馳歐比特營(yíng)銷策劃專家認(rèn)為，這場(chǎng)變革的總體趨勢(shì)是向著營(yíng)銷渠道扁平化的方向發(fā)展。

在這場(chǎng)變革中，有的企業(yè)走在了前面，有些企業(yè)是被動(dòng)地做出改變。最早做出嘗試的要屬家電企業(yè)。

近年來，消費(fèi)導(dǎo)向發(fā)生變化。與過去相比，消費(fèi)者更為關(guān)注的是購物場(chǎng)所的信譽(yù)程度以及購買是否便捷、能否提供購買過程中完善及時(shí)的服務(wù)等因素。受這種消費(fèi)需求的引導(dǎo)，各種銷售渠道的效率差異日益明顯，已成為家電生產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷中具有決定性影響的重要因素。

對(duì)家電生產(chǎn)企業(yè)而言，今后誰掌握著規(guī)模大、效率高、運(yùn)作靈活、運(yùn)營(yíng)成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場(chǎng)，就能有效地戰(zhàn)勝自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。過去家電企業(yè)的成本管理只是關(guān)注企業(yè)上游原材料成本以及產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而在新一輪家電競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的管理重心下移，家電企業(yè)紛紛進(jìn)行銷售渠道扁平化變革，加強(qiáng)渠道成本管理。

在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的情況下，銷售市場(chǎng)的日益成熟，使得原有的多級(jí)渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下以及有限的利潤(rùn)空間和用戶資源難以得到合理的分配等問題日益突顯。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日漸成為一種發(fā)展的趨勢(shì)。企業(yè)通過清除渠道中間多級(jí)分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間

從價(jià)值鏈角度分析家電企業(yè)渠道成本

哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體”。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過這一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造較高價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上主要來自企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng);這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，尤其是能夠長(zhǎng)期保持的優(yōu)勢(shì)，說到底，是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略價(jià)值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)管理的好壞直接可能影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益，進(jìn)而影響到整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場(chǎng)營(yíng)銷、渠道整合，或者認(rèn)識(shí)管理等，因不同的行業(yè)而異。

過去家電企業(yè)專注于產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低，經(jīng)過多年的發(fā)展，其空間已經(jīng)不是很大。近年來，各家電企業(yè)紛紛加大研發(fā)力度，強(qiáng)有力的產(chǎn)品力有效地催生了市場(chǎng)新的需求，但要讓其演變成企業(yè)的市場(chǎng)效益，渠道力也即企業(yè)的市場(chǎng)分銷能力就顯得十分地重要。降低渠道成本是提升家電企業(yè)渠道力的有效方式，也是家電企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。扁平化是企業(yè)渠道發(fā)展的一個(gè)階段，它是企業(yè)營(yíng)銷從粗放到集約過渡的一種表象，它是降低渠道成本、實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必然選擇，也是企業(yè)市場(chǎng)拓展和渠道發(fā)展以及管理營(yíng)銷等綜合水平的成熟的標(biāo)志。

家電企業(yè)的渠道扁平化成本分析

從資源優(yōu)化配置角度看，生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)應(yīng)構(gòu)成明確分工。多年來家電企業(yè)的自營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)雖然在一定的時(shí)期內(nèi)給企業(yè)創(chuàng)造了良好的市場(chǎng)效益，但隨著各大企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速膨脹，家電企業(yè)漸漸感覺到維持一個(gè)龐大網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本實(shí)在太高。渠道對(duì)于企業(yè)的意義，已經(jīng)不完全是一個(gè)銷售力的概念，其成本的感覺越來越強(qiáng)烈，渠道減負(fù)成為不可避免的問題。

企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)如何更好地滿足消費(fèi)者的需求是每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的重大問題之一，實(shí)行渠道扁平化有利于更好地滿足消費(fèi)者的需求。如果實(shí)行大經(jīng)銷制，廠家只有隔著經(jīng)銷商和零售商來接觸消費(fèi)者，而中國(guó)目前的通路成員對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)達(dá)不到企業(yè)要求的情況下，滿足消費(fèi)者更高地需求就會(huì)是一句空話。

只有渠道扁平化，廠家在終端與消費(fèi)者做直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，才能更好地滿足消費(fèi)者的需求。但需要注意的是，一個(gè)渠道的好壞和存在與否，要看這個(gè)渠道有沒有價(jià)值，它最終能帶給廠商和消費(fèi)者什么。廠商在選擇銷售渠道模式時(shí)要考慮各種渠道的資金流、物流、管理能力、終端覆蓋率、對(duì)于市場(chǎng)的拉動(dòng)力等各方面可能產(chǎn)生的成本。

(一)傳統(tǒng)的分銷渠道的弊端

過去家電企業(yè)營(yíng)銷渠道的建設(shè)，大多關(guān)注的是各區(qū)域市場(chǎng)的大客戶，即我們常說的區(qū)域總代理制度。在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)由一個(gè)具有一定實(shí)力的代理商作總代理，由總代理商構(gòu)建二級(jí)甚至三級(jí)市場(chǎng)的分代理商網(wǎng)絡(luò)，這樣，一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)就掌握在總代理商的手里。多極代理成本通過代理商到零售商或代理商到經(jīng)銷商再到零售商，自建分銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)在資金、品牌、產(chǎn)品類別和管理方面提出了較高的要求。起初，由于家電產(chǎn)品的利潤(rùn)空間較大，這樣的渠道模式曾一度推動(dòng)了家電行業(yè)的發(fā)展，但隨著家電利潤(rùn)空間的縮小和多種流通模式的出現(xiàn)，這種模式的弊端日益顯現(xiàn)。

第一，物流成本高。每個(gè)層級(jí)的渠道成員必須儲(chǔ)備一定量的存貨，才能保證貨源不脫流，存貨成本高;由于層級(jí)多，運(yùn)輸中轉(zhuǎn)費(fèi)用高。第二，信息流不暢。由于層級(jí)多，信息容易失真;競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)行為和顧客的新需求不能很快反饋到生產(chǎn)商，從而錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)會(huì)。第三，管理協(xié)調(diào)困難。生產(chǎn)商為了保證其商品在市場(chǎng)上有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，他需要為每個(gè)層級(jí)的分銷商制定一個(gè)價(jià)格和分配利潤(rùn);生產(chǎn)商還要防止促銷的好處不被截流和防止地區(qū)間的竄貨。

(二)新興渠道的優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)渠道弊端的日益加劇，突顯了新興渠道的優(yōu)勢(shì)。目前國(guó)內(nèi)家電銷售渠道的新趨勢(shì)是，在百貨商店、家電專門店、家電城、大型超市等仍然為銷售家電產(chǎn)品主渠道的同時(shí)，越來越多的工業(yè)資本將借助家電連鎖企業(yè)直接進(jìn)入流通領(lǐng)域。

這支重要的商業(yè)資本最顯著的特征是經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、資本雄厚、跨地域連鎖經(jīng)營(yíng)、掌握著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個(gè)高效率、專業(yè)化的零售終端。它們以承擔(dān)銷售風(fēng)險(xiǎn)的方式獲得家電生產(chǎn)企業(yè)最大限度的讓利，因此在產(chǎn)品零售價(jià)格、品種上具有優(yōu)勢(shì)外，在信息及反饋的傳導(dǎo)速度上與其他銷售渠道相比也同樣具有明顯優(yōu)勢(shì)。

(三)向新興渠道轉(zhuǎn)型的扁平化成本

家電企業(yè)的渠道扁平化并非是一種產(chǎn)品從廠商到消費(fèi)者的整條供應(yīng)鏈條中沒有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式，而是從原有的多級(jí)代理逐步向沒有任何中間環(huán)節(jié)的理想方式的進(jìn)化過程。目前各大型零售商的力量日漸壯大，談判力在加強(qiáng)，這樣就會(huì)不斷壓縮廠家利潤(rùn)。廠家為保證自己的利潤(rùn)，只能犧牲中間渠道的利潤(rùn)，而這樣又有資金風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致價(jià)值鏈不穩(wěn)定。因此代理商在一級(jí)城市會(huì)被邊緣化，而廠家的直供又需要物流商的配合(主要是配送實(shí)力:包括送貨、配貨、收貨等)，整個(gè)鏈上的利潤(rùn)在重新分配。

截至目前，大多數(shù)的廠家仍然存在兩層以上的中間渠道，距離真正意義上的“扁平化”仍有相當(dāng)大的差距。之所以這么多的經(jīng)銷商沒有被“扁”，最主要的原因還是基于從傳統(tǒng)渠道向新興渠道轉(zhuǎn)型的扁平化成本考慮。

1、社會(huì)大環(huán)境的客觀限制

中國(guó)大陸市場(chǎng)分布的不均勻決定了東部沿海地區(qū)和中西部對(duì)消費(fèi)品的拉力不同，導(dǎo)致地廣人稀的中西部地區(qū)的渠道至今還沒有走向成熟，也就不適用渠道扁平化。

中國(guó)很多地區(qū)地廣人稀、市場(chǎng)拉力小、交通不便導(dǎo)致物流成本過高，哪果僅由廠商的地區(qū)性物流平臺(tái)管理則難度非常大，成本可能高于使用分銷商和銷售商。

2、企業(yè)實(shí)力不夠

市場(chǎng)永遠(yuǎn)是強(qiáng)者游戲的場(chǎng)所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求，更是市場(chǎng)游戲規(guī)則制定者極力追捧的結(jié)果。渠道扁平化是那些實(shí)力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。但是，對(duì)于占國(guó)內(nèi)多數(shù)的中小家電企業(yè)而言，由于自身實(shí)力不足，渠道扁平化還很難落到實(shí)處。只要企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有一定的渠道資源，就可以獲取豐厚的回報(bào)。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤(rùn)，還需要更多資金來提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，企業(yè)要自掏腰包，組建新的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，(如將大量資金投入終端，或者用來培養(yǎng)專門的賣場(chǎng)管理人才)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這無可非議，但在當(dāng)前資金能力有限的情況下，大部分企業(yè)認(rèn)為這樣做得不償失。正因?yàn)槠髽I(yè)自身實(shí)力不夠，且必須面對(duì)諸多現(xiàn)實(shí)的、潛在的生存和發(fā)展危機(jī)問題，這也使得渠道扁平化在短期內(nèi)難以大規(guī)模實(shí)現(xiàn)。

3、新興渠道的自身缺陷

近年來，以超市、大賣場(chǎng)為代表的新興渠道(通常為現(xiàn)代渠道)在國(guó)內(nèi)商業(yè)流通領(lǐng)域已經(jīng)顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，銷售額和市場(chǎng)份額都在不斷增長(zhǎng)，其巨大的發(fā)展前景被廠商普遍看好。但是，這些渠道卻不能在短期內(nèi)占據(jù)壟斷位置，在中西部地區(qū)，新興渠道所占比重很小。新興渠道雖說在大城市優(yōu)勢(shì)明顯，但面對(duì)中小城市強(qiáng)大的“地頭蛇”，前景并不明朗。這使得渠道扁平化在實(shí)踐中面臨更多變數(shù)，因?yàn)榍辣馄交仨氁劳行屡d渠道大肆擴(kuò)張。

渠道扁平化的營(yíng)銷策略難以被企業(yè)采納的原因還有就是投入大，回報(bào)小，投入產(chǎn)出不成比例。在利潤(rùn)微薄的家電行業(yè)，許多廠商辛苦一年下來，如果能掙到一兩個(gè)點(diǎn)(1%～2%)的利潤(rùn)就非常開心了。人所不知的是，許多家電連鎖巨頭給廠家提出的返點(diǎn)數(shù)都在10個(gè)(10%)以上，其中還不包括名目繁多的店慶費(fèi)、新品入場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)等。這些新興渠道甚至在打完價(jià)格戰(zhàn)之后，再找廠家要補(bǔ)貼。

此外，各個(gè)廠商為了搶奪市場(chǎng)，相互壓價(jià)，爭(zhēng)相討好大的渠道商，新興渠道便得理不讓人，不僅不按合同主推廠家的產(chǎn)品，反而得寸進(jìn)尺，提出更多超出廠商接受范圍的條件。

4、內(nèi)部渠道的非渠道扁平化

在渠道扁平化的過程中，有的企業(yè)在壓縮經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)的同時(shí)，企業(yè)自身的運(yùn)作環(huán)節(jié)被拉長(zhǎng)，總公司、分公司、辦事處等多級(jí)管理機(jī)構(gòu)，形成了內(nèi)部的多層“渠道”。從表面上看渠道好像是被壓縮了，但實(shí)際效率并沒有顯著的提高，而內(nèi)部的管理成本還會(huì)相應(yīng)地有所增加。必須從消費(fèi)者的實(shí)際需求出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部各種渠道環(huán)節(jié)和企業(yè)外部各級(jí)經(jīng)銷商綜合起來考慮，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)、外部資源的結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同需求的用戶提供相應(yīng)的策略，使各渠道充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，從而使渠道的綜合效率得到提高。

關(guān)系化管理促進(jìn)渠道扁平化成本的降低

從目前的現(xiàn)狀來看，渠道扁平化的成本還是比較高。需要注意的是渠道扁平化是一個(gè)過程，它的發(fā)展需要依托家電連鎖的逐漸興起。這種新興的渠道模式使渠道重心下移并縮減渠道環(huán)節(jié)，這在某種程度上得到了較其他銷售終端更大的降價(jià)空間。這些強(qiáng)有力的零售商占據(jù)著他們經(jīng)營(yíng)商品范圍很大的市場(chǎng)份額，處在一個(gè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的地位，對(duì)生產(chǎn)商和消費(fèi)者將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

在今后家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi), 制造資本和商業(yè)資本的博弈一直就沒有結(jié)束過，近幾年商業(yè)資本的上升勢(shì)頭較猛，制造業(yè)和零售連鎖企業(yè)之間合作時(shí)的心態(tài)調(diào)整雖然存在，但不可避免的也會(huì)互相碰撞。

廠商之間的新博弈關(guān)系主要就是制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)心態(tài)逐漸調(diào)整到平常心,以及流通企業(yè)的諂媚心態(tài)調(diào)整到平等對(duì)話的過程。生產(chǎn)商所要思考的不是怎樣控制渠道成員，而應(yīng)該是怎樣配合渠道成員的戰(zhàn)略，實(shí)行關(guān)系化管理，共同致力于為顧客提供更多的價(jià)值。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變渠道觀念，順應(yīng)趨勢(shì)。渠道扁平化是一種趨勢(shì)，在家電市場(chǎng)成熟度(以占有率和銷量指標(biāo)為標(biāo)志)，綜合營(yíng)銷管理實(shí)力，與零售連鎖的協(xié)同發(fā)展等方面達(dá)到一定高度水平，營(yíng)銷逐步進(jìn)入精細(xì)化階段之時(shí)，渠道扁平化是水到渠成。

第四篇：扁平化管理簡(jiǎn)要整理

扁平化管理

1.認(rèn)識(shí)扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：

A．管理幅度：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。

B．管理層次：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)。

C．科層結(jié)構(gòu)：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。

D．扁平化結(jié)構(gòu)：與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。

在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

2.扁平化管理的應(yīng)用

最早將“扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí)，通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24～26 層。韋爾奇上任后，通過采取“無邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅提高。

3.實(shí)施對(duì)策

實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。

其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。

三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。

四要周密編制實(shí)施方案，特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。

4.管理優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。

首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。

其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。

第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。

第四是優(yōu)秀的人才資源更容易成長(zhǎng)。

第五是有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開支。

5.應(yīng)用條件

并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。

1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。

2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)。

3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。

4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。

5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。

第五篇：組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織的特點(diǎn)

扁平化組織的特點(diǎn)是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會(huì)因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖,企業(yè)成長(zhǎng)可分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段與合作階段。在精細(xì)階段以前，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，影響區(qū)域的日益擴(kuò)張，企業(yè)需要不斷提高科學(xué)管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會(huì)隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)。但隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來越遲鈍，此時(shí)，企業(yè)需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求Intranet技術(shù)的支持。Intranet技術(shù)是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更利于發(fā)揮扁平化組織的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)成員工作共享、團(tuán)隊(duì)之間信息交流、團(tuán)隊(duì)與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與工具進(jìn)行溝通，在提高工作效率的同時(shí),大大增加管理幅度。美國(guó)組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢(shì)源于降低成本的需要，當(dāng)然它們也反映了信息和通訊技術(shù)對(duì)管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評(píng)價(jià)和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術(shù)的不斷發(fā)展而減弱。”組織扁平化的基本實(shí)現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。