第一篇：中國公益事業及其ngo發展戰略的思考

徐永光：關于中國公益事業及其ngo發展戰略的思考

一，中國公益事業的戰略危機

--中國的公益事業的背景和國情與西方的不同--中國公益事業的戰略方向

有的事物，一出生，似乎就要“死掉”。因為它的發展戰略（競爭戰略）是錯的。

西方的公益從古至今一脈相承，現代西方有發達的社會慈善機制，比如很多慈善團體都有相對固定的籌款模式和捐贈群體，企業和公民在慈善捐贈方面形成共識和習慣。而中國的慈善則存在斷層。中國自古也有慈善，從春秋戰國到民國一直都有慈善。但是解放以后，消除了私有制，也自然沒有慈善了。雖然沒有了慈善組織，但是慈善的行為已經轉變為國家行為，政府行為，各地政府尤其是民政部門，當然還有居委會，工會等都成了“慈善機關”。“慈善”（扶危濟困）在中國并沒有因為解放而消失，只不過從個體行為，團體行為演變為政府行為為主導的新模式。

中國消除了慈善組織，但是慈善事業并沒有消失。人人都是慈善人士，一方有難，八方支援，這也是過去我們社會主義中國引以為驕傲的。

但是自從改革開放，實行多種經濟體制，中國社會開始轉型，轉型的過程中，政府的慈善能力嚴重下降，這種下降更確切地說是腐敗的迅速蔓延的必然結果。于是慈善力量加大的削弱。而另一方方面，由于社會轉型，貧富加劇，出現了很多需要救助的窮人（90年代跳樓的數量急劇增加），而富人的出現，非公有制經濟的快速發展又使得個體慈善，團體慈善有了可能。于是中國開始出現西方式的慈善。由于慈善事業是從空白起步，所以部門不得不照搬西方的模式及其經驗，于是出現了csr，出現了基金會等西方模式。

中國從沒有慈善到出現慈善的原因是中國社會的變化，中國社會文化的變化。當中國沒有慈善的時候，我們有雷鋒，人人學雷鋒，相當于人人都是慈善家。而今天，雷鋒已經名存實亡了。西方社會的慈善機制是在沒有社會主義，沒有雷鋒的國情下經過幾百年逐步形成的。而我們經歷了，保持了社會主義，出現了雷鋒，我們有自己的如此良好的基礎卻不認真使用，完全照搬西方模式，是否是一種浪費？！

中國出現了慈善，說明中國社會需要慈善，它是由于中國社會文化的變遷造成的，確切地說是良好的社會文化的缺失，更確切地說是90年代以來良好的社會文化不斷喪失造成的。部分政府部門的不作為，民眾心態的變化（雷鋒精神消失了）。社會文化的變化，是中國出現慈善，需要慈善的根本原因。如果我們只是為了做慈善而做慈善，我們不注重社會文化的培育，那么我們的戰略方向就做錯了。慈善，其實只是我們塑造良好社會文化的一種重要途徑，慈善不是我們的目標。

為什么說中國的慈善事業一出生似乎就要“死掉”，就是因為目前的公益慈善組織太注重具體項目的實施，忽略社會文化的培育。這樣無論我們怎樣去努力，我們還是難以達到我們的目標。

二，公益與社會變化（向惡）之間的博弈

中國社會在迅速變化，丑惡現象極具膨脹，雷鋒精神極快的速度消失，這說明了中國社會文化向“向惡”方面的發展速度極快。公益組織的作用是將中國社會向“向善”的方向轉變。這是一場博弈，這是一場戰爭。那么今天的公益組織能否完成這一艱巨的歷史使命，打贏這場戰爭？

1，一場實力懸殊，看起來要輸的比賽，要輸的戰爭。

制約公益組織發展的第一個瓶頸就是經費，可是至今也沒有成功模式解決這一瓶頸。太多的ngo都盯著少數幾個國際國內基金會，公益創投的錢袋子，嗚呼，就他們那點錢都“拯救”中國社會文化的嗎？福特基金會即使在金融危機前每年用在中國的經費也只有幾千萬人民幣（8000萬？），聯想創投每年只有300萬人民幣，而且還要分給好幾個項目。很多公益組織一年爭取到的資金不過幾萬，幾十萬而已。

國際上很多公益組織都很壯大，公益基金會也很富有，因為它們的社會有上百年形成的公益機制。而在中國一切都剛剛開始，中國的公益組織和企業們還沒有密切的匹配在一起，中國社會還沒有形成出成熟的公益機制。所以至少幾年，甚至10幾年內。中國ngo籌款仍是他們發展的第一個也是最大的一個難題。中國的ngo很難做大，（即使他們不死掉的話）。

另一方面，中國向惡的勢力卻相當龐大，前任上海市委書記陳良宇不是個巨貪嗎？在南京老人摔到都沒有人敢去扶，這就是真實的社會文化！

當然，中國社會遲早要形成了類似西方那樣的成熟的公益機制，但是你能等得起嗎？

你是在賽跑，在與中國腐朽速度，中國腐敗的速度，中國向惡的速度賽跑，中國向惡的發展速度如此之快。而我們的那些公益組織對社會文化的改變又有多少？！！

現在看起來，這是一場看起來要輸的比賽，這是一場看起來要輸的戰爭，雙方的實力對比太懸殊了。

2，中國的ngo先天不足

中國的ngo過于注重實體項目（其實在華的國際ngo也是如此）。做實事不是不對，而是通過你做實事，究竟能帶動多少民眾做實事。中國的ngo普遍規模很小，社會影響力很低，他們缺乏資金的來源，在這種情況下，你做的那點小事對于中國而言微不足道。有人會說，星星之火，可以燎原。但是在社會文化沒有改變，在腐敗嚴重，腐朽嚴重，公民思想境界沒有大幅提升的情況下，絕大部分ngo甚至沒有自己的穩定的充足的資金來源（中國的現實如此）的情況下，它們永遠是星星之火，難以燎原。

星星之火本可以燎原，不過是有條件的，平原必須是干燥的，遇火就著。但是今天中國的社會卻一點也不“干燥”，“潮濕”得很，到處是腐敗，腐朽，民眾的思想境界還不高，在南京，老人摔到，大家都不敢去扶呀！這種情況，星星之火如何燎原？你不把平原“烘干”，你不改變社會文化，弄不好星星之火隨時都有可能熄滅的。

可惜的是很多ngo還在洋洋自得得展示他們的年報，展示他們做了多少實事，展示他們那點星星之火。其實他們已經輸了，而且輸得很慘。

ngo必須找到穩定，充足的資金來源，ngo必須學會用傳播來改變社會文化。但是有誰做到了？有誰意識到了？

三，社會文化的塑造是解決中國一切問題的核心和關鍵

1，社會文化的形成離不開：心態 ,創新，傳播，機制--文化

我們還是用過去盡人皆知的案例作分析

有一個著名故事《為了61個階級弟兄》。平陸的民工中毒了，需要特效藥，于是醫院，各個地區的醫藥企業，空軍，船工，司機等為了61個階級弟兄的生命和時間賽跑，最終挽救了61個生命。

這里首先是各色人等（縣委書記，醫生，司機等）的心態，大家都急于救人，甚至不顧自身安危，比如黃河渡口的艄公和尋找特效藥的醫藥人員冒著危險深夜度過黃河。正是因為大家的心態，所以才能最終救人。

其次是創新，深夜渡黃河，空軍夜投等，這些都沒有預案，都是為了救人而創新的舉措。有了創新，才有救人成功的可能。

第三，是傳播，機制--文化。這件事只是個案。但是經過廣泛的多渠道的傳播，就會形成機制。首先報紙報道，而且是多家報紙不斷轉載，然后寫進中學課本，教育后人，還拍攝了電影，正是這種多模式，多渠道的廣泛傳播，使得這一件創新的個案成為一個標準的模型，人們以后在處理類似的事情的時候，有了參考，這樣社會各界再遇到類似的特殊事情的時候，就容易再次作出正確的抉擇。這就形成了機制。也就是成為整個社會（民眾，企業，機關等）的共識與準則。機制，從某種角度可以理解為不成文的法律。

法律，規定永遠是滯后的。

機制可以解決法律，規定的滯后性。機制也可以演變為新的法律，規定。心態，創新，傳播，機制，這些就是文化形成的關鍵因素。這些都有了，社會文化也就形成了。

我們在對比今天的案例。

幾年前海南航空曾經拒載一個需要轉院異地的急救病人，造成病人失去了最佳手術時間，最后截肢了。如果只是從法律層次，海航沒有過錯，民航法規對于運輸有嚴格的規定，按照規定，海航可以拒載。但是海航失去了民心，社會輿論基本一邊倒。

這里 首先海航的心態有問題，他只想著躲避困難，所以拿著民航條文局做擋箭牌。如果海航心態擺正的話，完全可以通過創新來解決問題。

海航沒有正確的心態，也沒有創新，當然就沒有正面地傳播，這樣在民航系統就不會形成特事特辦的機制，良好的社會文化也就沒有形成。

如果社會各界都有正確的心態的話，那么遇到特殊的事情就可以通過創新解決問題，在經過廣泛的傳播，就會形成機制，繼而形成良好的社會文化。3，對比今天的慈善公益--如何讓整個社會“多背一公斤”

我認為今天中國慈善，公益機構更注重具體的項目的實施，而忽略了傳播，忽略了社會文化的塑造。

很多國際，國內的ngo都在埋頭苦干，這是值得贊揚的，但是你問問北京街頭的路人，他們知道，聽說過多少公益，慈善的事情。你看看北京西單，王府井這樣的繁華地區的顧客們關注的是什么？

ngo們有心態（正確的），但是民眾們是否有心態（正確的）？如果民眾沒有正確的心態，ngo們又能發揮多少作用。

也許ngo們在實施項目的時候有創新，但是在傳播方面缺乏創新，這樣他們做的事情，就很難大范圍的傳播，這樣就無法形成社會機制，就無法成為民眾，企業的行為準則。就形不成良好的社會文化。

各類基金會在資助條件中都要求項目具有廣泛的復制性，但是那些受資助的項目是否被廣泛的復制了？

很多項目表面看來是可以廣泛復制的，比如多背一公斤等。但是實際上這些項目并沒有在全國廣泛復制？為什么？因為傳播，因為社會的文化（機制沒有形成），因為民眾的心態。

多背一公斤，相當于一個創新的案例，但是由于缺乏廣泛的有效的傳播，民眾的心態還沒有上升到應有的高度，就形不成機制，就很難在全國廣泛的復制。即使在首都北京（如此政治性強的地區）有多少游客多背了一公斤了？

嚴格的講，中國社會最缺乏的不是“多背一公斤”這樣的實體項目，而是民眾的心態，是良好的社會文化。更確切的說是如何將多背一公斤的“一公斤”轉變為全民族全社會背上的“一公斤”。

我們必須大力加強傳播，尤其是創新的傳播模式，提升民眾的心態，形成有效的機制，塑造良好的社會文化。

傳播需要創新，所以筆者提出了通過服飾行業這個特殊的傳播渠道做公益宣傳（另有專文）。

在華的國際ngo也好，本土ngo也好，都忽略了通過創新來傳播。都忽略了社會文化的塑造。

中國的環保問題也好，扶貧問題也好，還是其它的問題，其實都是良好的社會文化的缺失帶來的問題。如果僅從環保的角度解決環保問題，僅從扶貧的角度解決扶貧問題，這是頭痛醫頭，腳痛醫腳的思路。

我們需要從心態，創新，傳播，機制這些環節來塑造中國當代的優良社會文化，文化是解決當前中國社會一切問題的核心和關鍵！

四，做公益，還是做文化

1，太多的ngo注定長不大。

我們用聯想公益創投分析一下，首期16個項目中雖然有一些項目有傳播，但是都是局部的。最大的問題是他們自己似乎都沒有盈利能力，都需要外界的捐助他們都是嗷嗷待哺的嬰兒，問題是聯想公益創投一年的經費才300萬，每個嬰兒能獲得多少“食物”？這些嬰兒，一出生就注定長不大。（兩行淚涌出，嚎啕中......）

不要忘記你是和誰在賽跑，和誰在作戰！（向惡的社會文化）。

2，做公益不能只作公益，必須做文化，做整個社會的文化。

做公益不能只作公益，必須作文化，做整個社會的文化。如果這社會老人倒了沒有人扶，那么環保肯定解決不好，扶貧也解決不好。整個社會文化是一個有機的整體，不會說環保方面非常出色，而扶貧方面糟糕透頂的。

要做整個社會的文化，創新，傳播是關鍵。

我們還是用多背一公斤做案例。

多背一公斤是一次創新，但是卻沒有很好的傳播機制和途徑。太多的ngo都是依賴媒體傳播，但是媒體傳播只是一時的公益新聞，時間短，民眾記憶差。尤其是現在媒體多如牛毛，媒體上的信息更是海量，豆腐塊大的一段文章很難對顧客有多深的印象。

所以我們必須開發更多的傳播渠道和機制，才能讓公益創新成為民眾關注的對象，從而成為社會行為規范的模板，成為民眾的共識，這樣才能形成公益機制，才能徹底的改變社會文化。

多背一公斤通過服飾渠道傳播了嗎？寫進課本了嗎？拍攝了電視劇了嗎？ 3，只有文化革命才能解決中國的社會問題

--做文化，必須整體的塑造文化，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳

社會文化是一個有機的整體，所以我們不能只做環保，只作扶貧，那是對社會資源的極大浪費。太多的ngo只是盯著眼前的環保，扶貧等公益領域，你們關心文學了嗎？關心影視了嗎？

我們看到舊中國是半殖民地半封建的社會，那個時代的人民什么弱點都有，愚昧，偏見，自私等封建思想的殘余遠沒有肅清，洋奴思想又興起了。于是中國有了魯迅，巴金，老舍，郭沫若，聞一多......還有了趙丹，聶耳，他們用文學，影視，音樂歌曲等手段戰斗，喚起民眾的良知和民族氣概。我們有新文化運動，五四運動等文化領域的革命，再加上共產主義的傳播，經過幾十年的奮斗建立了中華人民共和國，中國人民終于站起來了。

在中國歷史上任何一次文化革命都會帶來社會變革，而社會變革又會促進文化革命。

胡服騎射，表面上是一次服飾革命，實則是思想領域的革命。從看不起胡人，到向胡人學習，這是中原人民的一次文化革命，從而帶來社會的變革--國富民強。當社會變革了，又會促進文化革命的誕生。南宋偏安思想嚴重，天天歌舞升平，卻很快國破家亡。于是有了岳飛，文天祥......有了“人生自古誰無死，留取丹心照漢青”。

今天的環保問題實際上不是環保領域的問題，今天的扶貧問題實際上不是扶貧領域的問題，是社會變革了，社會文化方面的問題。社會變革了，需要社會文化作變革，也就是文化革命。所以只作環保，只作扶貧，是頭痛醫頭，腳痛醫腳，是不能根本解決環保等一系列社會問題的。

要解決中國的社會問題，需要整體解決，需要多種手段塑造社會文化。請問今天的ngo們，你們有文學嗎？有影視嗎？有歌曲嗎？（還有服飾等手段），如果沒有，那么你靠什么塑造社會文化，進行文化革命呢？！！！4，做公益，做文化，我們需要借助商業力量，需要弘揚我們自己的優良民族文化

鼎鼎大名的聯想集團的每年的公益創投只不過區區300萬而已。依靠現有的資金來源，中國的ngo不可能長大，為此ngo們需要更多的和商業結合，盡量通過創新將商業活動轉變為公益活動。這是當前公益事業發展的戰略，更是金融危機發生以后的最緊迫的問題。

我們中國有社會主義的基礎，有幾千年積累的民族精神，民族文化（巨大的財富），可是我們用了嗎？我們的ngo們更多的是模仿，照搬西方的模式。忘掉了自己的優良文化。

那些獲得資助的公益項目有多少緊密地和商業結合？有多少整合了公益新聞，服飾，文學，影視，音樂等傳播渠道？有多少聯系上我們幾千年的民族傳統文化？（它們都快在民眾的腦海深處爛掉了！）

5，做公益，我們更需要制造社會的流行

看看今天流行什么就知道今天民眾的心態。南宋就是因為歌舞升平而滅亡的。歌舞升平什么對，但是

一個國家必須有憂患意識，必須有遠見，否則就有危機。過去我們流行雷鋒，那是一個人時代的標志。過去的學生經常那個學雷鋒，而今天的學生們誰學過雷鋒？

我們的ngo們，今天的公益項目們，誰制造了社會的流行？

多背一公斤？還是紅丹丹？

看看今天都流行什么？

芙蓉姐姐，只不過是一個丑女的“東施學步”而已，只不過帶給民眾茶余飯后的談資而已。

兔斯基，只不過是網絡表情人物而已。

這些都不能代表民族精神，如果太多的這樣的流行占據中國民眾的大腦，那么我們的公益事業能進行的好嗎？

今天有多少公益事物流行呢？

難道這不是ngo們的使命嗎？哪個ngo研究了？

視而不見，熟視無睹，甚矣，汝之麻木！

6，沒有龍頭，沒有協調的的中國公益事業是一般散沙。

表面上看中國公益事業發展喜人，但是實際上是一般輸棋。首先是沒有社會的公益機制，社會的籌款機制，誰能告訴我目前中國全國共有多少資金用來支持ngo？其實，統計出來也沒用，杯水車薪而已。

其次目前雖然各個方面的ngo都有了，還有基金會，培訓，信息提供等支持機構，但是都是各干各的，處以一盤散沙狀態。問題是我們要解決的是中國社會文化，如此嚴峻的現狀，必須全國步調一致，協同作戰。比如多年來全國展開過多種領域的嚴打，每一次都是全國各個部門統一協調，公檢法，工商，稅務，紀檢，海關等單位協調作戰，才能收到成效。

鑒于目前每個ngo是如此的小，就更需要有龍頭協調全國ngo及其他資源共同作戰。但是今天的ngo機沒有龍頭，更沒有誰有這方面的意識。

很多單位都在給別人培訓，可是誰給你培訓呢？

本來就是敵強我弱，在這樣一盤散沙，有限的資源被無序的分散使用，阿彌多佛，反正大家都在花別人的錢，崽賣爺田心不疼！

比如你搞個全國大學生公益競賽，表面上看，轟轟烈烈，影響到全國的高校，對大學生是一次公益教育。但是大學生根本無法深刻了解社會，他們的方案基本都是在身邊的小活動，這對于改變社會文化無異于隔靴搔癢。你在把有限的資金分給各個高校的獲獎項目。每個項目幾千，幾萬的分下去，阿米多佛，這點錢能辦多少事。他們的項目能持續下去嗎？而且每個高校的團隊都是自行其是，他們之間沒有形成聯系，無法形成全國一盤棋的局面。中國的公益事業越是“金融危機”，越是浪費嚴重。大學校園內的公益浪潮是熱火朝天，而校外仍是“朱門酒肉臭，路有凍死骨”。那些滿懷熱情的大學生一旦走出校門踏入社會，它們是被社會所同化還是他們能同化社會？問問那些工作幾年內的畢業生們，他們是否改變了社會？ 中國公益事業缺乏協調的機制，缺乏龍頭。大海航行靠舵手，而今天誰能擔當此重任？

各位ngo往鏡子里看看，鏡子里有舵手嗎？

反正中國人好滿足，做點好事就歡喜得不得了。反正中國流行形式主義，每個ngo都能在門前掛幾朵“小紅花”，資助方滿意，ngo也有面子。皆大歡喜！如果中國的公益事業不發生翻天覆地的變化的話，他還是一場輸掉的戰爭，輸掉的比賽。

創新，都掛在ngo們的口頭上，超越自我都寫在ngo們的腦門上，然而在他們的心里......

第二篇：中國NGO發展

廣州番禺職業技術學院大學生寒假社會調查報告

NGO的地區討論和發展

調查目標：通過走訪蘭州地區現存NGO組織以及社會福利組織，了解當地NGO發展歷史，總結經驗，深度剖析該地區NGO發展問題。

調查時間：2011年2月22—25號

調查對象：蘭州地區NGO組織（蘭州慧靈智障人士服務中心），包括民政部門等。

正文：2011年2月22—25號，本人利用春節訪友空隙走訪了蘭州地區知名NGO組織—蘭州慧靈智障人士服務中心以及周邊相關民政部門，了解和總結了該地區NGO組織發展狀況。蘭州慧靈智障人士服務中心是一家民辦非營利性公益助殘機構，專門服務14-40歲左右的智障人士，于2008年12月在蘭州市民間組織管理局登記注冊，業務主管單位為蘭州市殘疾人聯合會，目前可提供的服務有：日間活動與訓練；藝術調理；職業技能培訓；夜間住宿；家長培訓與支持；助養助學；助殘社工培訓等。慧靈于1990年創辦于廣州，至今為止在中國十個省市都開辦有慧靈。

中心負責人--助理社工師，中國社會工作協會會員何乃柱主任熱情地接待了我，并詳細介紹了中心情況。中心于08年成立以來，致力于智障人士的救助服務，通過技能培訓，提高智障人士自理能力，很大程度上改變了智障人士被動的生活方式，減輕了親屬的負擔，同時，通過開展各類愛心捐贈活動，使得這部分人生活水平有了大幅度提高，結合愛心宣傳，藝術調理等活動，讓普通民眾走近智障人士，一定程度上消除或減少了對此類群體的歧視，保護了他們的自尊，提高了生活信心。何主任介紹說，中心服務對象從08,09年的不足十人發展到現在的三十多人，服務領域和地區也從開始時的七里河區擴展到周邊區縣，同時服務內容也在逐漸地完善，雖然現在的主要服務突破口局限在社區，但是取得的進展還是比較理想。今年中心工作趨向于機構的宣傳和志愿者隊伍的建設，以及NGO知識的推廣。何老師坦言，蘭州及整個北部地區的NGO組織缺乏人才，缺乏經驗，缺

廣州番禺職業技術學院大學生寒假社會調查報告

乏資金，最重要的是缺乏政府支持，使得他們在發展中遇到了很大的障礙。民間組織在北部地區數量上本來就偏少，開展的活動質量又都不高，發展資源缺乏持續性和再生性，使很多NGO發展停滯不前。好在蘭州慧靈的經營模式基本復制廣州慧靈，在技術支持上有一定的保障。但是總體情況還是不容樂觀。現存就存在很多的問題，例如：民眾積極性和參與度不高；政府部門的監管力度不到位；NGO地位的不明確性；資金短缺和人才流失等。

在隨后對蘭州地區民政管理部門的走訪中，很多政府官員對于NGO組織這樣一個新生事物還是感到很陌生，缺乏NGO知識，很容易將NGO組織與民政部門混為一談，而且他們也紕漏，政府和民政機構對于NGO組織的雙向性有一定的畏懼感和逃避心理。認為政府職能的完善就能夠解決當地民生，經濟等問題，NGO組織基本是多余的，發揮不了實質性作用。

分析看來，蘭州地區NGO組織發展現狀不容樂觀，發展之路漫長艱辛。那么造成這種現象的根源到底是什么呢？這就有必要從NGO的根源說起。中國的NGO歷史較短，經歷了草根NGO，GONGO，到真正意義上的NGO。發展時間短，但是發展速度卻出乎意料。從而堆積了很多問題。這是NGO發展的簡圖：

本人從實際出發，結合所見所聞，有以下淺見：

一、社會基礎薄弱

正文：邊緣地區因為地理條件，經濟水平限制，還有NGO發展歷史短暫等原因，NGO組織的各類運行模式得不到很好的推廣，所以現階段運行模式單一，側重于社會捐贈。需要注意的是，邊緣地區特殊性使群眾缺少良好的社會任務教育，民眾對現存NGO活動的認可和接納程度相對很低，整體社會意識薄弱，社會救助，福利意識和社會捐贈風氣尚未完全形成，成了限制NGO組織發展的一大阻礙。老百姓習慣于要么找政府，要么花錢去找那些商業性的服務。當然，造成這一現象的最大原因還是要從政府說起，中國的社會管理習慣于行政管理，包括行業協會、農村村委會、城市社區居委會，它們本應是民眾的自治機構，實行的是民眾自我組織、自我管理、自我教育這樣一個機構，但卻上大量地承擔了政府職能，甚至變成了第二政府。讓民眾自我管理，人們從觀念和行為上都還不適應，讓一批機構、一批人來參與這種社會管理，它們就更不適應了。所以現在的最大問題是信任。這些機構和人有了，但是社會不習慣，政府不習慣，民眾不習慣，現在就是要克服這三個不習慣，調節三者之間的信任感，所有的問題就迎刃而解了。

二、法律地位模糊，人才素質缺乏

當然，理性地說，NGO在北部地區發展緩慢有主觀的原因也有客觀的原因。從客觀方面來講，中國整體NGO的發展歷史本來就比較短。從94年成立的第一家NGO組織---“自然之友”開始算的話，其實才17年。然后這17年當中真正蓬勃發展也就是2003、04年以后的事。這幾年雖然發展的確實很快，但是里面也有一些問題，例如資源不患寡而患不均、患不效。所以，中國政府對于NGO的全面推廣和建設正在處于試驗期。對于東部沿海，西部以及南部來說是轉型期，對于北部來說則是探索期。此外，法律地位的模糊，附帶的公共空間發言渠道的不確定，透明的、公開的、附帶問責性的社會資源收集和回饋的機制的形成等問題，造成了因為NGO組織的緩慢發展。說小一點就是很難籌到錢，更要命的是執行班子專業能力不足，戰略意識淺薄，使企業家捐助的錢，未必真正能夠用在刀刃上，效益不彰。

主觀方面，有些NGO從業人員很容易浮躁、自滿。由于我們接受社會的監督還不夠，而且社會大眾媒體多少對NGO還是抱有同情、認可的態度，甚至有時過度同情。從行業的從業者來講，普遍存在一種心態，很容易自滿于自己已經做到的這些事，覺得由于條件很困難，能生存下來已經很不容易了。媒體給予NGO很多的機會和肯定，這些光環，有時候反而弄巧反拙，讓一些青年工作者在眩目耀眼的贊美中，迷失自我。

事實上，我們很少衡量自己做的那些工作，到底對于提高民生有多少的社會影響力，有多少實際上的效果？千萬不能自滿自傲，一定要戒驕戒躁，團結緊張，不斷提高對自

己的要求，提高對行業的要求才能扎實自身精神文明建設，提高自身素質。

三：制度限制大

首先，NGO也是民間組織，是解決可持續發展的第三級部門，也就是位置于政府，市場后的部門，統稱為民間組織。我國對民間組織實行的是雙重審批體制，不僅要登記注冊取得合法身份，還要找到業務主管單位，許多沒有特殊政府關系的NGO很難找到“婆家”。此外，法律還對這些組織設定了較高的人數和資金門檻，而且一個地區還不允許注冊兩個以上同一性質的組織。與北京、上海、廣州、深圳等地在培育NGO方面靈活的政策創新相比，甘肅省在民間組織的注冊和管理上不夠靈活，還停留在復制的舊體制管理之下，所以數量就比較少。前不久，民政部的李立國部長，在民政系統工作會議上有個講話，說現在有許多事情民政部門做不了也做不好，但是又堵著不讓其他機構進來。所謂的其他機構其實就是NGO等第三部門。這個觀點一提出，似乎對是對NGO組織發展的推廣，但現在看來，后續動作并不明顯，特別是各個省沒有貫徹這個精神，只在一定程度上解決了注冊問題。所以目前注冊問題上還是很尷尬，很多組織還是以工商企業的形式在注冊。這就阻礙了這類組織的孕育條件，降低了發展的積極性。

在這種嚴峻的發展形勢下，有一個現狀不得不引起重視。在甘肅，協會、學會、基金會之類的社團本來就少，而純粹西方式的NGO就更加匱乏了。這里提到的協會類社團與“西式”NGO的區別在于，前者即所謂政府型的NGO 組織(GONGO)，這一類組織被認為政府性太強，難以形成獨立和自治。而在甘肅省發展的民間組織則多是這種GONGO，在意識形態和工作模式上都深受政府機關影響。而后者是民間自發形成、自下而上的、以公益為導向的。

其次，NGO組織地區間的交流合作也受到限制。在這點上，何老師指出：“我們(NGO之間)只能說我們在一些場合見面了，但在日常活動中形成合力，形成共振的機制現在還不健全。就這一方面，我們也跟一些機構談過，大家都希望建立省域之間的聯合，但是現在機構的登記辦法規定了我們的活動范圍，跨地區的、跨省的聯系是政策不允許的。所以有時候我們之間的聯系只能是友誼上的聯系，工作上的聯系就不太好開展。現階段我們的合作形式局限在派我們的工作人員過去做些經驗交流，而不能開展機構間的實質性合作。”

四：囊中羞澀，人力匱乏

當組織具體運作起來時，多數NGO很快會發現制度限制只是一道可以逾越的坎，更現實的困難是資金問題。與東部和南部地區國際NGO和境外資助機構云集、強大的地區經濟實力相比，北部NGO經常面臨資金困境。上面說到資金的來源中，有一部分是民眾捐助，再就是向會員募集，還有就是靠與相關機構合作，獲得項目經費，接受的民間捐助很少。對比西藏等西部地區，甘肅等北部地區缺乏政府關注和國際關注，政府資助很少，國際外援又得不到及時的申請和溝通，得不到發展的資金保障。例如何老師說：“我跟社會上的一些企業團體接觸過，不是說他們不愿捐贈，而是捐贈的后續問題很多，首先，現在我們很難給他們提供相關的票據；其次，就是即使提供了相關的票據，他們在稅務部門減免稅費的過程也非常復雜。而一些企業家的個人捐贈多是定向捐贈，定向捐贈的方向比較狹窄，與我們的工作方向不太吻合。”而何老師也認為中部地區的 NGO只能通過一些其他的方法靈活獲得資金，總體情況很不系統。

當然，導致北部地區NGO發展經濟困境的原因并不僅是政府等直接投入，還與該地區NGO人才的缺乏有很大關系。假如我們對NGO做一個理想的假設的話，NGO的成員應該是理想主義者，資金等客觀性因素并不能制約這些志愿者們主觀上的公益心和積極性，只要有更多這樣的人參與到這其中來，志愿者本身的志愿參與就可以節省很多成本。NGO作為一種外來理念，最早接觸的多是大學生和高校教師群體，這些知識精英的參與推動了中國NGO的發展。但北部地區呢？現實是這樣的，北部地區的這些組織正在人力無以為繼的局面，何老師指出，當前的很多建設環節與活動，都是在停滯期。這與目前的教育管理體制有很大的關系。對比歐美和中國東部沿海城市等 NGO發達的地區，一些大學不僅開設了NGO的管理和法律課程，許多青年學生大學畢業后，也愿意到NGO做幾年非功利的工作，以回報和服務社會。由于內部教育管理脫節，外部與國際組織接觸少，使大多數大學生不認識NGO，更逞能參與到NGO的行動中去。而即使有部分人因對現實中不合理現象的憂慮而熱心公益活動，也由于缺乏先例，缺乏相關的知識和技術，在開展活動的時候缺乏專業指導，對自身如何定位以及戰略方向也都缺乏足夠的知識參考。北部地區大學生，以學校環境來講，更注重自身能力建設，更加缺乏NGO認識，造成了人才缺失，阻礙了NGO發展。

那么，怎樣才能使NGO組織健康有效地發展呢？我認為除了爭取政府部門的大力支持外，NGO自身限制也應該得到重視。不盲目擴大規模，以及在地方設立分支機構。避

免有爭議與敏感的問題，專注于社會發展的具體領域。低調做事，不要過于張揚，獲得過多的關注。政績留給政府。不直接與政府對抗，對政府施加壓力，激怒對方。

同時，NGO發展的現狀也給當代大學生提出了嚴重的考驗，當代大學生的我們又該怎樣支持NGO組織的建設和發展呢？

首先，要樹立正確的人生觀和價值觀，要積極培養甘于奉獻，勇于犧牲精神，扎實推進自身整體素質的推進和社會責任感的提升。

其次，大學生應該培養反哺意識，參與到NGO組織的非功利性工作，以回報社會，服務群眾。

最后，作為社會工作專業的學生，應該學好專業知識，積累經驗，蓄積能量，尋找突破口，投入到NGO組織透明度建設中。

旅游管理系09社會工作一班：包存成2011年4月12日

第三篇：中國環境NGO的發展及其法制化

中國環境NGO的發展及其法制化

摘要：中國經濟社會的可持續發展離不開公民社會的成長, 作為環境保護領域的非政府非贏利組織NGO，其在準入環節和運行過程中所遭遇的種種制度羈絆, 在一定程度上透視了公民社會的不完全性。文章通過對中國環境NGO發展的分析來，從加強法制環境建設、推動環境保護領域的公眾參與、加強政府對NGO的輔導和支持等方面提出了促進我國環境NGO 健康發展的對策建議。關鍵詞：環境NGO、發展、制度化

NGO(non-governmental organization),我國通常稱為非政府組織,是指是指不以營利為目的、主要開展公益性或互益性社會活動的獨立的民間組織。環境NGO, 則是以保護生態環境為特定目標而組織起來的民間社會組織。環境NGO是近年來活躍于我國環境保護舞臺上的一支力量,但其在發展過程中也面臨一些困境亟待破解。

一、我國環境NGO的產生以及原因

（一）中國環境NGO的產生

環境NGO,即參與環境治理的非政府組織。中國最早的

第四篇：瓦楞紙箱包裝發展戰略思考

瓦楞包裝企業的發展戰略思考

Stratagem Reflect for corrugated packaging enterprises

彭國勛（pengguoxun@gmail.com）（包裝世界/紙箱世界，2010,(2)，18－29）

雖然跨過了艱難的2009，席卷全球的金融危機向實體制造業經濟領域蔓延形成的冬天并沒有過完，瓦楞制造企業仍然面臨著市場需求萎縮、制造成本上升等巨大的挑戰。在此背景下，“過冬”只能讓企業被動應對，只有“獵冬”才是真正意義上的“過好冬天”。而“獵冬”更多的是要求在自身的發展戰略創新上狠下功夫。

我國瓦楞包裝企業已經步入戰略轉型和系統變革時期，即：從機會導向轉到戰略導向（產業升級與戰略轉型），從單一追求成長規模轉向規模與效益并重（量利平衡，從結構優化要效益），從粗放式資源投入、人海戰術到集約化、精細化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細作，獵手與農夫），企業家個人的成功轉向團隊的成功（創業型企業家與接班人，企業家與職業經理人，人治與理性），從依賴潛規則走向陽光規則（創造陽光利潤，享受坦蕩生活），從點的創新走向系統創新（系統變革與創新能力的提升，企業整體的創新）。企業家要完成如下基于戰略的系統思考：

? 企業的使命追求與愿景；

? ? ? ? ? 企業未來的發展方向與戰略目標；

企業在產業價值鏈中應處的位勢，以及企業要取得這種位勢應采取的競爭方式與經營模式； 企業如何培育自己的核心專長與技能；

企業要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源； 企業的戰略轉型將面臨哪些系統問題，如何進行系統變革與創新。

下面僅就本人這些年的一些工作體會，就大型瓦楞包裝企業的發展戰略問題，談一點膚淺的看法。

營銷戰略

從2004年到企業進行咨詢開始，就一直呼吁瓦楞包裝企業要在營銷戰略上要轉變觀念，即從單純的銷售瓦楞包裝制品，向客戶提供整體包裝解決方案服務轉變，持續地用最優的方案滿足客戶的需要，以保持客戶的忠誠度。整體包裝解決方案的英文是Completed Packaging Solution, 簡稱CPS。CPS在發達國家已經成功推行多年，是高端客戶優化供應鏈的必然選擇。例如廈門DELL，要求包裝供應商CPS開展第三方包裝服務，滿足DELL對緩沖包裝按沖擊響應譜設計的高要求，以實現DELL的業務持續改進和零庫存，為客戶和瓦楞包裝企業自身帶來雙贏的局面。第三方物流包裝使得產品生產企業能集中精力搞好主業（產品的制造、產品的更新換代、產品的銷售等），把原來屬于自己處理的物流包裝活動（庫存管理、包裝的設計與制造、產品的分撥、配送等），以合同形式委托給專業物流包裝服務企業，同時通過信息系統與物流包裝服務企業保持密切聯系，達到了對生產經營企業物流包裝全過程最優管理和控制。CPS可能帶來的好處包括：

? 第三方物流包裝承擔者的物流包裝專家的豐富知識與經驗、以及完善的包裝加工與試驗設備，有可能大幅度降低整體包裝成本；

? 第三方物流包裝承擔者優化的包裝材料供應鏈，有可能降低包裝材料的采購與管理成本，杜絕采購賄賂；

? 第三方物流包裝承擔者的包裝生產條件，可以縮短產品包裝設計、試驗、打樣與生產的周期，適應市場快速變化的需要；

? 第三方物流包裝承擔者的龐大倉儲條件，可以保證包裝制品的可靠及時的供應，節約生產企業的包裝制品的倉儲成本； ? 第三方物流包裝承擔者的專業化設計的完美包裝，可以提升產品的品牌與環保形象；

? 第三方物流包裝承擔者熟悉國際包裝法規，有利于企業的產品出口和攻克發達國家的綠色貿易壁壘；

? 企業采取第三方物流包裝，可以降低乃至取消企業現有的包裝設計與開發成本；

? 企業采取第三方物流包裝，可以讓產品生產企業把有限的財力、物力、人力集中在自身產品生產與開發的核心業務上，縮短和優化供應鏈；

? 第三方物流包裝承擔者將在為生產企業的全方位服務中得到提高，并從成本節約中分享一定利潤。

2006年在一些大型制造企業咨詢時，也提出了CPS概念，獲得了有關部門的認同。現在CPS已經成為這些制造企業供應鏈流程再造的主要運作模式，促使有關包裝供應商不得不進行營銷戰略調整，即只有能提供CPS服務的企業才能競標，一些瓦楞包裝企業正是以其之前形成的CPS優勢，在2008年成功地擠入了這些大型企業的供應商前列，使雙方形成為十分密切的供應鏈動態聯盟的關系。

CPS不僅為瓦楞包裝企業贏得高端客戶的瓦楞包裝市場份額，同時擴大了業務范圍，從單一的瓦楞包裝制品的供應商，變成以瓦楞包裝制品為主，同時能向客戶提供緩沖包裝、防銹包裝、防潮包裝、防霉包裝、抗靜電包裝、收縮包裝等成套服務的全方位包裝供應商，能滿足客戶對包裝件破損率、包裝成本、廢棄物處理成本、物流成本、碳排量、安全衛生、相關法規等各方面的要求。

品牌是營銷的基礎，是企業商譽的載體，也是企業參與市場競爭的無形資產，是把企業做大做強的必備條件。實現客戶的最大利益追求，作到盡可能高的客戶滿意率，是維持、保護與擴展品牌的經濟與感情基礎。我們將與客戶共享由技術創新和科學管理帶來的效益，制定最合理的價格體系，與客戶結成戰略伙伴關系，實現雙贏的結果。為客戶提供周到的售前與售后服務，提供整體解決方案及其配套服務，對客戶的各種需求，以最快的速度給予反饋，并創造市場上尚未想象到的新產品和服務價值，引導進行理性的消費，實現客戶在質量、成本、服務和環保等方面的價值期望，反過來又將進一步提升自身品牌的價值。

企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR）已經成為品牌提升的重要環節，成為許多高端客戶選擇包裝供應商的考核因素之一。CSR包括如下10項原則：

【人權】

原則1 → 企業界應支持并尊重國際公約的人權；

原則2 → 保證不與踐踏人權者同流合污； 【勞動】

原則3 → 企業界應支持結社自由及切實承認集體談判權； 原則4 → 消除一切形式的強迫和強制勞動； 原則5 → 切實廢除童工；

原則6 → 消除就業和職業方面的歧視； 【環境】

原則7 → 企業界應支持采用預防性方法應對環境挑戰； 原則8 → 采用主動行動促進在環境方面更負責任的做法； 原則9 → 鼓勵開發和推廣環境友好型技術；

【防止腐敗】

原則10 → 企業界因努力反對一切形式的腐敗，包括敲詐和賄賂。

因此，瓦楞包裝企業在制定營銷戰略時，在開發高端市場時，不僅要實施以CPS為代表的從制造型向服務型的轉變，還必須強化CSR。山東某包裝企業就是因為無視CSR，而被大型客戶淘汰出了供應鏈的名單。

對于重點客戶的營銷戰略的轉變，要求營銷人員對客戶的攻關重點轉向說服高層的關鍵人接受CPS等新理念為主，明晰CPS給客戶在降低破損率、物流成本、包裝成本、環保成本等方面的確切數據，2 使得上層能下決心排除老關系供應渠道的干擾，建立起真正可持續的伙伴關系。雖然目前CPS主要是在開發高端市場方面成果明顯，但是只要在建立起高水平的CPS團隊、開發出成熟的CPS設計軟件和建立起測試中心后，同樣能以較低成本向中低端客戶提供高水平的CPS服務。

今天的包裝市場，價格和服務是兩把主力的“雙刃劍”，行業競爭正由價格競爭為主逐步向非價格競爭為主的方向轉變，如何創造服務競爭優勢將直接關系到企業核心競爭力的打造和企業能否長遠健康地發展。因此，瓦楞包裝企業當前應考慮做好兩個轉型：業務上從制造商轉型到服務商；經營上從銷售轉型到關系運營。

生產戰略

金融危機出現之前，一些集團型瓦楞包裝企業根據當時的樂觀預測，大面積地在工業地區投資新建或擴建工廠，在2009年投產時恰逢嚴峻的經濟危機，出現生存危機。讓瓦楞包裝生產走出危機的可能辦法之一，可以考慮借鑒豐田在上世紀80年代發明、90年代風行于歐美的精益生產（Lean Production，LP）方式。德國在精益生產方式的基礎上進一步提出了分形企業和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整個企業的所有活動都必須面向用戶，其原理如圖1所示。

圖1 精益管理的原理圖

精益管理，精益生產和團隊工作的關系如圖2所示。

圖2 精益管理，精益生產和團隊工作的關系

精益管理的基本戰略是：

1、拓寬解決問題的能力

解決問題的能力包括對問題的認識和分析能力，以及解決問題方法的設計和實施能力。應盡可能將所有職工結合在連續改善過程中。

2、減少系統的復雜性 產品、層次型組織結構和過程的復雜性不僅使企業的管理和發展變得困難，而且使生產經營成本增加。減少復雜性首先要找出產生復雜性的原因。引起復雜性的原因有：

? ? ? ? 企業成果的復雜性和用戶要求的復雜性； 企業規模；

未來市場環境的不確定性和動態性； 按功能分解的組織結構。

減少復雜性的方法如下： ? ? ? ? ? ? 按生產流程進行管理； 優化車間布置；

建立與供應商的伙伴關系； 與生產同步的采購； 減少產品品種的多樣化； 減少加工深度。

圖3為產品的模塊化和標準化與減少企業復雜度、提高企業反應能力和競爭能力的關系。

圖3 產品的模塊化、標準化與減少企業復雜度、提高企業的反應能力和競爭能力的關系

3、合適的領導和控制原則

精益管理中的新的組織結構形式以及面向職工的原則要求領導方式的相應改變，要求將任務的責權和管理下放給承擔任務的職工。

供應鏈管理戰略

當今制造業的普遍面臨以下難題：

1、產品生命周期越來越短

? 客戶定制化、個性化需求層出不窮：從“功能型”到“享受型”等；

? 社會、技術、經濟環境在不斷變化（市場全球化、產品商品化、競爭激烈化、技術復雜化）。

2、多變的市場使得預測不再可靠 ? ? 預測總是錯的；

正確性越高的預測、其可用性越低。

3、客戶削減存貨的要求和趨勢越來越強 ? 企業產品供應前置時間短、交貨急迫；

? 交貨及時---在客戶要求的時間內完成全部訂單的交貨，成了贏得訂單的頭號標準。

4、企業管理壓力日益增大

? 設計變更難以控制、生產流程經常變動； ? 制造、物流等經營活動成本居高不下； ? ? ? ? ? ? 供貨商交期難以控制、品質不穩定； 相關活動協調十分困難； 現場績效衡量困難；

缺乏管理所需的決策信息。

低成本競爭戰略（overall cost leadership）； 差異化競爭戰略（differentiation）； 企業目前采用的競爭戰略通常是：

? 聚焦（集中化）競爭戰略（focus）。

制造業的運作管理理論發展歷程如圖4所示。目前瓦楞包裝企業一般只在推行全面質量管理（total Quality Management, TQM），采用準時制生產（Just in Time, JIT）的企業不多。約束理論（Theory of Containment，TOC）在ISO 9000中作為持續改善的一種方法，在許多領域取得成效。當前有許多包裝企業正在推行精益生產和敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）。但是，進入21世紀后，實施供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）全程控制與優化的階段已經成為關注的焦點。

圖4

制造業的運作管理理論發展歷程

市場競爭是企業核心價值鏈管理間的較量，21世紀的競爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其出路與方向可以歸結為以下內容：

? ? ? 流程重組：重新設計符合供應鏈管理的業務作業流程； 組織重組：重構適應供應鏈管理的組織體系；

信息集成：建立貫穿于供應鏈全過程的信息管理系統；

? 規范制度：重新制定與供應鏈管理相配套的制度體系。

達到供應鏈管理的優化可以分步實現。第一步先進行基礎建設，完善采購、物料控制、生產、銷售、分銷等模塊；第二步進行職能集成，如集成為物料管理、制造管理和分銷三大模塊；第三步完成內部供應鏈集成，即把上述三大獨立的模塊集成在統一的系統內；第四步進行外部供應鏈集成，將供應商、內部供應鏈和分銷三個模塊集成在統一的系統內；第五步將上述外部供應鏈集成系統上升為供應鏈動態聯 5 盟。如果通過PLM等軟件系統的二次開發達到供應鏈管理優化，有可能為企業帶來如下顯著效益：

? ? ? ? ? ? ? ? ? 庫存缺貨減少90% ； 計劃時間減少95% ；

庫存水平減少50%到90% ；

從訂購到交貨的時間減少50%到90% ； 運轉時間減少50% ；

供應鏈成本占總收入的份額減少20% ； 庫存周轉加快200% ； 按時交貨率增加40% ； 年收入增加27%。

實現供應鏈全程控制與優化的重要舉措，大多數企業通常只是花一點錢購買ERP的幾個模塊，缺少產品設計、產品數據管理（Product Data Management, PDM）等影響成本最大的基礎數據，ERP難以發揮更大的作用。因此，建議引進類似西門子屬下的UGS公司的產品生命周期管理(Product Lifecycle Management, PLM)等信息化系統，結合瓦楞包裝企業的實際進行二次開發。PLM系統是一種企業信息化的商業戰略。它實施一整套的業務解決方案，把人、過程和信息有效地集成在一起，作用于整個企業，遍歷產品從概念到報廢的全生命周期，支持與產品相關的協作研發、管理、分發和使用產品定義信息。產品整個生命周期創新協同過程數字化管理,擴展了產品數據管理的應用，能管理產品配置和產品數據如何應用于后續的生命周期階段：工藝、采購、生產、運營、支持、回收服務，以及管理與產品相關的過程數據，功能主要包括：需求管理、戰略流程、項目及項目組合管理、協同產品設計、產品數據管理、零部件重識重用、變更管理、制造協同、戰略采購、服務支持管理等。PLM覆蓋了從產品誕生到消亡的產品生命周期全過程，它是一個開放的、互操作的、完整的應用方案，可以實現如下目標：

? ? ? ?

財務戰略

企業財務戰略是指企業在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上做出的一種客觀而科學的概括和描述。企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業財務戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應，財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應；要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應，在目前的經濟動蕩形勢下，最后采取穩健型財務戰略。財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應，一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度； 另一方面，加大財務制度創新力度。

籌資戰略是企業實現戰略轉型，首先面臨的挑戰，需要尋求切實可行的措施找到業務發展所需的投資渠道。包裝企業可以通過上市，募集到了大量社會資金，為企業做大做強提供了有力的保障。然而一般企業沒有這么幸運，需要尋求其它的籌資渠道。根據不同地區的市場與瓦楞包裝產業實際情況，兼并、重組、參股、代工等模式都值得嘗試。

投資戰略要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。原則主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈建立統一的產品數據源，實現包裝創新過程的數據共享和可追溯； 打破空間限制，提高與客戶、包裝行業內部的協同流程溝通效率； 實現多產品項目、業務流程和數據的縱向一體化，實現項目敏捷性；

集成包裝創意及設計執行過程中與創新設計及分析工具（如有限元分析與優化）無縫集成，滿足快速出圖、快速報價、設計優化等CPS運作模式的急需。

活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

收益分配戰略要解決企業的收益在其利益相關者之間進行分配問題，包括權衡債權人、企業員工、國家與股東的合理分配。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定等。

單純通過擴大規模或產量的傳統盈利模式，已經無法保障企業的可持續發展，需要開發更多新的盈利點。前面提到的CPS營銷模式只是其中的一種擴大盈利率的模式。

作為財務部門，則需優化收入、成本、投資回報率、資產回報率、創利能力等問題。由于瓦楞包裝工業屬于資源耗用型產業，產品生命周期較短，成本管理格外重要。需要建立適合多元化經營的有效財務管理體系，開發適合瓦楞包裝企業特點的PLM系統，實現按需優化配材和生產工藝等智能化管理，最大限度地挖掘潛力，降低原料、人工、能源、管理、物流等各項成本，以便在激烈的價格戰中贏得主動地位。

財務戰略需要建立財務的組織體制，實現對各經濟實體的日常監督，對各責任中心的全面預算－即責任目標管理；對進行各實體、各崗位各責任中心的預算考核；搞好資金的籌措和調配；對重大資產的變動進行管理；制定會計政策；加強會計信息溝通；全面主管集團范圍的資本運營；抓好內部管控，基礎管控制度的建設；強化全面審計監督，提高對經濟運行健康安全的監管力度。

前述的PLM系統的全程可視化管理開發，有利于各部門主管實時監控產品生命周期內的成本和利潤，隨時進行業務改進。

新產品開發戰略

盡管瓦楞紙板在1871年由美國人艾伯特?瓊斯發明以來，已經發展了一百多年，新產品的開發仍然是需要企業堅持不懈的大力投入的領域。

客戶需求不斷變化，技術日新月異，產品生命周期日益縮短，在激烈競爭的現代市場條件下，開發新產品對于公司的持續發展至關重要。

新產品可以歸結為以下類型

? ? ? ? ? 新問世的產品：開創全新市場的新產品；

新產品線：公司首次進入已建立市場的新產品；

現行產品線的增補品：公司已經建立的產品線上增補的產品，包括改變尺寸、形狀等； 市場再定位：以新的市場或細分市場為目標的現行產品； 降本產品：以較低成本提供相同性能的新產品。

開發新產品是一種風險投資，要研發出一種成功的新產品是很不容易的。瓦楞包裝不像塑料包裝那樣容易創新，真正屬于創新和新問世的瓦楞包裝新產品在上述新產品中所占的比例一般都不大；首次進入現成市場的產品不易從已經占據該市場的企業那里挖掘到較大份額；增補品與降本產品對技術開發水平要求較高；細分市場的新產品產量不一定大。總之，新產品的成功開發，需要有較強的技術團隊，要有相當多的開發資金以保障開發用軟硬件的建設。如果不能快速開發出成功的新產品，也有可能錯失市場的最佳時期，難以收回開發成本。

呼吁了好多年的高強低克重瓦楞紙板的開發，在絕大多數瓦楞包裝企業那里仍然停留在口頭上。原因較復雜，如國內的紙廠很少生產符合高強低克重瓦楞紙板要求的原紙，或者性價比差；客戶對瓦楞紙板的質量控制一般專注于定量，誤認為“缺斤短兩”就是質量不好，要客戶接受高強低克重瓦楞紙板需要費一番口舌。

目前市場上銷售的瓦楞紙板用防水涂料或拔水劑，有油溶性、醇溶性和水溶性防水涂料，這三種防 水涂料相比較，水溶性防水涂料的上光、防潮性能優于油溶性、醇溶性防水涂料。水溶性紙箱防水涂料通常是以石蠟、氧化聚乙烯為主要成膜物質，并與分散劑，穩定劑，增稠劑，光亮劑，調節劑，水等多種助劑配合而形成的水基乳液。其突出優點是：無毒無味，抗水的滲透性好，不易燃燒，穩定性好，冷熱溫差適應性好。具有使用安全、價格低廉、短期防水防潮性能優良、使用方便(噴、涂、刷均可)的特點。面紙涂布拔水劑的瓦楞紙由于涂料含石蠟而不便回收，而且只能作為疏水瓦楞紙板，只是新不能用于倉庫或冷庫中長期堆碼存放。根本的解決辦法是開發防潮性能優良的瓦楞原紙，如增加施膠度等，但現在的瓦楞原紙生產廠家少有生產這類產品。

最近開發成功的使用30％－40％的粉煤灰超細纖維與木纖維混抄而成的原紙，不僅具有良好的防潮性能，而且符合節材代木和循環經濟的發展方向，是一項值得開發的新產品。

FEFCO發布的箱型已經接近200個，我國選用的有限，值得瓦楞包裝企業根據細分市場進行針對性的新產品開發。例如國際上流行的可堆碼的通用果蔬包裝用0435箱型，在我國還沒有推廣開，大多數仍然采用費材費工的0300箱型。

低碳瓦楞包裝系統的提出，給瓦楞包裝企業帶來巨大的成本壓力。按歐盟排放交易計劃（ETS）第三階段談判中要求制造業于2012年后開始購買ETS排放額度的規定，英國紙制品行業購買所需的排放額度，將超過1億英磅/年，相當于最近幾年的盈利。2009年11月17日上海濟豐在天津排放權交易所注銷了一筆6266 t CO2，以抵消2008年1月1日至2009年6月30日產生的碳排量，揭開了包裝企業自愿碳中和的歷史新篇章。面向低碳經濟的包裝系統將成為未來新產品開發的關注熱點。

開發降本新產品或低碳瓦楞包裝系統，需要功能強大的瓦楞包裝系統的CAD/CAE/CAM系統及其數據庫。國內雖然有些單位開發了紙箱紙盒CAD系統，但與國外的ARTIOS或KASEMAKE等先進軟件相比，在功能和數據庫等方面存在一定差距。美國的TOPS軟件能完成簡單產品的幾何建模、隔板與紙盒紙箱的幾何尺寸設計、托盤堆碼與裝柜優化等設計，但缺乏CAE模塊。瓦楞包裝成本優化，除了進行物流環境條件下強度分析優化等結構動力學優化之外，還需要有緩沖包裝、防潮包裝、防銹包裝、抗靜電包裝等設計模塊配合以確定包裝件的最佳內尺寸。美國的緩沖包裝有Packaging Designer 和 PAD－CAD等軟件，但有待改進。以上海信奧數控設備有限公司為代表的紙箱紙盒電腦打樣機，實現了紙箱紙盒CAD/CAM的無縫集成，技術水平已經接近國際先進水平，以國外產品的幾分之一的價格優勢，占領了國內外相當一部分市場。功能強大的瓦楞包裝系統的CAD/CAE/CAM系統需要有條件的企業加大開發的力度，以提高CPS的服務質量和新產品的開發速度。

人力資源戰略

上述五大戰略的貫徹執行有賴于人力資源戰略實施的好壞。人力資源源于公司經營的需要，它必須服務于公司業務經營。人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。

當前人力資源面臨三大轉型：

1、從機會導向到戰略導向

目前企業的現狀是基于戰略的郁悶與人力資源戰略管理能力的缺失，企業人力資源管理與戰略脫節。企業人力資源的戰略意識不能有效的轉化為戰略管理能力，人力資源戰略管理能力的缺失又使得企業人力資源難以支撐企業核心競爭力的形成。企業應將人力資源的戰略意識有效的轉化為人力資源的戰略管理能力，以支撐企業核心競爭力的形成及企業戰略目標的實現。

2、從個體能力到組織能力

由于企業系統效率的困惑，人力資源管理“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，呈現改革多動癥。人力資源專業職能模塊缺乏協調，各自為政，人力資源的業務難與企業的其他業務相互銜接，導致人力資源機制、制度不配套。因此需要優化與創新人力資源管理機制與制度，提高企業人力資源管理的系統整合與創新能力，確立企業管理的整體競爭優勢。

3、從業余選手到職業選手 在相當多的企業里，人力資源管理部門專業知識短缺、職業化技能不足。人力資源管理粗放，管理成本居高不下，冗員與人才短缺并存，企業選人盲目，缺乏勝任能力模型（素質模型）的牽引，使用與培養人才的投機心態，核心人才流動率過高；人與崗位不能匹配，員工適崗率低；個體能力強，但團隊績效差，難以形成互補型人才團隊。急需通過企業人力資源管理的專業化與職業化，提高人力資源管理的技術含量與人力資源管理產品服務的差異化；通過人力資源管理的精細化與精益化，提高人均效率與企業人力資源管理開發的有效性。

企業的核心能力來源于核心人才的核心專長與技能，培養與留住核心人才是企業最關鍵而又十分困難的任務。盡管本人到擔任顧問的企業去培養了一批又一批的核心人才，由于各種原因，常常出現部分流失。如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的核心人才，需要根據企業的特點，建立有效的機制，經營好人才比經營好幾個客戶更重要，要把員工看的與客戶同等重要。人力資源管理要從“行政－權力”驅動轉向“客戶－價值”驅動，管理中要以人為本，尊重人性，承認人的價值，有效溝通。人力資源管理要為員工創造價值，從而為企業創造績效。需要探討為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權、工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等），優化企業人才成長與發展環境。至于通用人才可以隨時招聘，輔助人才可以通過外包或短期合同解決，稀缺人才盡量外包以節約成本。

各項戰略的細節難以在此展開討論，不是幾篇文章或幾次培訓就能說明白的，這里僅提出一些要點供決策參考。最重要的是需要企業家根據自身的實際情況，制定出最適合本企業發展的戰略，組織強有力的團隊，進行整個企業業務流程的再造，全面提升企業的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中贏得先機。

第五篇：中國企業國際化發展戰略思考

中國企業國際化發展戰略思考

中國國際跨國公司研究會常務副會長兼秘書長 張笑宇

企業國際化發展戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從宏觀上來看，企業國際化發展戰略是指以培育核心競爭力為目標，通過企業的制度創新、技術創新、品牌創新以及培育人才來融入國際化的過程。從微觀上來看，企業國際化戰略是指國外市場目標的選擇、進入市場的方式選擇、競爭方式選擇等具體市場戰略。

一、中國企業確立國際化發展戰略的必要性

中國企業走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇。當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。全球化的趨勢要求企業成為國際化的企業。這種趨勢不可逆轉，也無可回避。要么跨國公司走進來戰勝我們，要么我們迎戰跨國公司。張瑞敏指出：“應對跨國公司的挑戰，最好的辦法是你自己要成為跨國公司，既然要?與狼共舞?，你自己就必須成為?狼?，否則等待你的結果只有一個：被吃掉。”中國企業實施國際化戰略已經刻不容緩。

中國企業的國際化發展也是企業發展的必然結果。隨著一些行業的國內市場日趨飽和，價格疲弱導致市場機會越來越少，而企業積累的資本、技術、和產品需要更新、更大的市場容量。加入WTO之后，中國企業的經營環境發生了巨大變化，進入國際市場的障礙大為減少，大大改善了中國企業的國際經營環境，為企業開展國際化經營提供更大的發展空間。同時，中國必須遵照市場準入原則向世界貿易組織成員方逐步開放市場，中國企業全球競爭時代已經到來。企業的國際化戰略將是未來企業生存與發展的關鍵舉措。

二、中國企業國際化發展戰略的經驗與存在的問題

中國企業在國際化發展戰略方面，已有了許多成功的經驗，也不乏失敗的例證。總結成功的經驗，發現問題，汲取失敗的教訓，對于促進我國企業國際化發展，是非常重要的。

（一）成功經驗

改革開放以來，我國許多企業積極投身于國際市場競爭，拓展對外貿易，發展跨國經營，使我國經濟國際化程度不斷提高。在確立國際化發展戰略方面，比較成功的有海爾、格蘭仕等企業。

1、海爾國際化發展戰略。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。海爾的發展經歷了三個戰略階段。第一是名牌發展戰略階段。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。第二是多元化發展戰略階段。第三是國際化發展戰略階段。在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：質量、財務、營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。

2、格蘭仕國際化發展戰略。

格蘭仕從一個不知名的鄉鎮企業，在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場，并創出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經營之路。格蘭仕堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。格蘭仕一方面發展低成本的比較優勢，另一方面積極謀求新的競爭優勢。格蘭仕不斷關注全球微波爐等家電業的產品、市場和管理發展動態，力求集成全世界最先進的技術、工藝、裝備和管理。

格蘭仕與外國跨國公司在組織形態方面大多是“啞鈴型”結構——兩頭（研發、營銷）大、中間（生產制造）小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強的互補關系，體現出我國勞動力資源成本較低的特點，突出了企業以低成本為核心的競爭優勢，同時也彌補了國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢，從而使得格蘭仕作為一個發展中國家的企業，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，進而在競爭實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和較大的發展空間。同時，通過OEM參與國際競爭的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來一旦資源和能力積累達到一定水平時以自身品牌自行開展跨國經營做好了準備。

3、我國企業國際化發展戰略的特點。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征。從市場選擇來看，成功進行國際化戰略轉型的企業往往都是先占據國內市場，然后是周邊及發展中國家市場，最后成功打入發達國家市場。從經營方式的演變來看，往往都經歷了從技術引進到出口，然后戰略聯盟，最后實現“走出去”目標這樣一個過程。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程就是一個典型的例證。

通過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來說明漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年進入美國市場，與美國ＴＮＣ國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，并接近破產邊緣。后來，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，并扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，并影響到國內業務。

（二）中國企業國際化發展戰略方面存在的問題

1、戰略不清晰。

許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策帶有濃厚的機會主義色彩，有的企業由于投資決策失誤，不僅沒有獲得預想的收益，反而付出了巨大代價。從國際化發展戰略目標來看，很多中國企業創品牌的目的是為了榮譽、名聲，而不是可持續發展，這肯定創造不出國際品牌。品牌管理是個復雜的、科學的過程，需要用嚴謹的手段和務實的精神來塑造品牌。中國企業在國際化進程中應該有明確的發展戰略。如海爾走的是分銷戰略，它在美國找到了一個很好的合作伙伴為其作分銷，通過分銷方式打進國際市場，在國際市場上分得了一杯羹。現在我國的企業戰略雖然做得不少，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業發展戰略，還不多見。

2、管理體制落后。

中國企業的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業從無到有、從小到大的發展歷程逐步形成的，已經不能滿足目前海外投資和企業跨國經營業務發展的需要。近些年來，海外投資經濟效益較低、重大投資損失事件時有發生，正是管理體制落后的直接反應。如果說戰略規劃從根本上決定了中國企業國際化的大方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業國際化的興衰成敗。

3、對文化差異不夠重視。

中國企業在確立國際化發展戰略過程中所面臨的另一項巨大挑戰則是文化無法兼融的風險。這包含了企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。對國外企業并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，企業必須面對突破文化障礙的艱巨挑戰。

4、人才問題。

人才問題可能是國內企業走向世界所面臨的最大障礙。國際運作相當復雜，而國內的企業經理人普遍缺乏相關的財務和法律經驗，更缺少這方面的專業人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機構，這不僅影響到中國企業的正確、及時、科學的決策，有時候還會因合同缺陷等原因上當受騙。目前國內無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，實際上很難有效實施企業的國際化戰略，甚至還造成了企業商業風險的增加。對文化差異重視不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我國企業很難吸引國際頂尖人才，而由于缺乏高素質的管理人才，國際化發展戰略到目前為止很多以失敗告終。

此外，因為對當地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻煩，在中國企業的國際化發展中也不鮮見。后發劣勢問題也不容忽視。種種問題歸結到一點，就是我國企業核心競爭力的缺乏。

三、國家產業政策導向：我國與日、韓企業國際化發展戰略比較

日本和韓國為代表的東亞經濟體在企業成長的道路上突出地表現出重化工業為主和出口導向的特點。產品的國際化以及后來的國際貿易和國際投資一體化成為企業的優先戰略選擇。中國在經濟發展中走出了一條與日本和韓國企業十分不同的國際化道路。雖然中國也是沿著開放和貿易促進工業化的道路發展，但是與日本和韓國相比較，中國大量和持續地吸納了以加工貿易為主的外商直接投資（FDI），吸引外商在中國投資辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。由此帶來中國目前加工貿易的爆炸式增長，進出口貿易結構呈現“兩個半數以上”的特點，即半數以上的進出口貿易是加工貿易，半數以上的進出口貿易來自于外資企業。

日本和韓國以產品的國際化作為優先選擇的戰略為出口導向的國際化戰略，而把以吸收外商直接投資為主的中國道路稱之為轉口貿易的國際化戰略。這兩種不同的國際化戰略化模式區別主要體現在以下幾個方面：

首先，出口導向的國際化戰略的目的，是要在國際市場（特別是美國市場）和商品的出口上占領制高點，塑造本國國際化的企業形象和世界品牌；而轉口貿易的國際化戰略的直接目的，是為了最大限度地利用本國廉價的生產要素，特別是利用接近于無限供給的勞動力資源，其戰略的結果雖然也表現為產品出口和在國際市場上的競爭，但是這些產品是外商投資企業在中國獨立投資生產制造的，是“在中國制造的”而不是“由中國制造的”，它們原來絕大多數都已經是跨國公司的國際知名品牌，中國自己的企業并沒有獲得國際化的機會，更沒有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口導向的國際化戰略既利用了自己的廉價勞動力和土地等生產要素，又使自己的企業培育了在國際市場上的競爭能力，本國企業可以充分利用兩種資源和兩種市場；而中國實施轉口貿易的國際化戰略，最初是跨國公司想利用中國廉價的生產要素開發中國市場的潛力，后來演化為跨國公司全球競爭戰略安排的一部分，是其全球生產、全球營銷、全球采購戰略的一個節點，是跨國公司根據比較利益原則把中國的比較優勢轉化為自己的競爭優勢的重要戰略部署。

第三，出口導向的國際化戰略使實施該戰略的國家的貿易量激增，同時GNP 要大大高于GDP，本國國民收入得到迅速提高；而實施轉口貿易的國際化戰略雖然也使中國的貿易總量巨大，但是由于這些貿易總量絕大部分表現為三資企業的進出口量，所以盡管中國以GDP 表現的貿易依存度很高，但是GNP 卻大大低于GDP。

第四，出口導向的國際化戰略的采用，會鼓勵所在國企業加快走出去的步伐，走出去的企業與本國國內企業之間存在緊密的產業前后向關聯關系，這種縱向經濟國際化的模式與一體化或者縱向約束的產業的前端，是馳騁于國際市場的貿易型企業，產業鏈的后端是國際生產制造基地；而實施純粹轉口貿易的國際化戰略，則無法使本國的企業直接走出去，外國投資企業在本國獨立運作，它們與本國企業之間缺乏技術經濟聯系和產業前后相聯系機制，雖然外國直接投資企業的聚集也會形成所謂的國際生產制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠”。

最后，出口導向模式會在一定程度上造成所在國對國際市場的高度依賴，因而國際經濟的任何風吹草動都會強烈地影響所在國經濟的穩定性。另一方面，實施轉口貿易的國際化戰略在應對發達國家的經濟衰退造成的沖擊時，由于國際貿易中的原產地原則，也會造成大量的貿易摩擦和糾紛。

出口導向的國際化戰略與轉口貿易的國際化戰略之間，在價值判斷上并沒有優劣之分。它們都是適應當時的國際背景和所在國具體的經濟發展階段的產物。

四、對策與建議

（一）從宏觀戰略上，應以培育企業核心競爭力為中心，確立國際化發展戰略

國際化戰略的中心環節就是要通過不斷的創新提高企業的國際競爭力。提高企業的競爭力，不僅是企業自身發展的要求，也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業的核心競爭力。當前，國際范圍內各大跨國公司的競爭也都在圍繞提升核心競爭力而展開。企業核心競爭力是企業獨具的，長期形成的，蘊含于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，使企業長時間在競爭環境中取得主導的核心性能力。這種能力可以使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，從而使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤或更高的投資回報。要培育企業核心競爭力，就需要做好以下幾個方面的工作：

首先，要堅持進行制度創新，激發企業競爭活力。制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。競爭力需要主客體聯動，建立能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。基于這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，通過建立現代企業制度變革體制、轉換機制、激發自身提高競爭力的內動力。

其次，要大力推進科技創新，增強企業競爭能力。企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，是要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，企業文化正日益成為體現企業競爭實力，增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上來。

最后，要大力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化人才的引進和本土人才的培養，增強企業綜合實力，提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。

（二）在具體市場戰略上，應從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面做好工作

首先，做好海外目標市場的選擇工作。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

其次，要采取循序漸進的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就采用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。對于眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

第三，充分運用利基戰略。國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，并不斷成長壯大的競爭戰略選擇。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，并成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它并未直接向ＧＥ、惠爾浦等企業占優勢的200Ｌ以上的大型冰柜發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60Ｌ到160Ｌ的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜，然后再考慮市場的全面滲透。再如，格蘭仕的微波爐制造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

（三）組織行業集團，培育中國具有核心競爭力的跨國公司

在進入國際市場時，單個企業的力量都比較薄弱，對于我國這樣的發展中國家而言，更是如此，后發劣勢非常明顯。關聯企業之間可以結成企業聯盟，充分利用企業外部的“共享”要素，發揮各自異質的技術優勢和管理經驗，形成一種新的國際競爭優勢。當前一個可行的方案就是由非政府組織出面，在政府部門的指導下，組織中國同行業的領先企業，組建行業集團，盡快培育出幾十家具有自主知識產權、核心競爭力和相當規模的本土跨國公司。由非政府組織出面，在政府的指導下組建行業集團，具有獨特的優勢。因為所有的活動策劃、方案運作等是完全市場化行為，不會給一些國家否認我國的市場經濟地位以借口。同時，由民間組織出面組建行業集團具有很強的靈活機動性，有利于從分散的公司向大企業集團逐步平穩過渡。