第一篇：蕪湖古城發展戰略思考2

蕪湖古城發展戰略思考

摘要：

關鍵詞：蕪湖古城，發展戰略，古城復興，古城可持續發展

第一章：緒論

1.1 研究的背景

當今中國城市化進程加快，而城市建設往往千篇一律，在這些鋼筋混凝土的城市框架背后，獨具特色的傳統文化被湮沒，珍貴的城市記憶被磨滅，這樣將導致千城一貌。

歷史古城是現代城市研究的“活化石”，它猶如一位長者，以深邃的文化底蘊影響一代代人，如何在現代化建設中尊重傳統文化，使其與現代城市發展相和諧，使每座城市都散發個性魅力，是值得我們思考的問題。

蕪湖古城呈現多元化特征，20世紀90年代中期，蕪湖進行了大規模的“舊城改造”，一大批歷史建筑、老街、文物景點被拆毀，損失無法估量。如今，保護古城刻不容緩，本文從可持續發展的角度，在戰略層面提出蕪湖古城發展戰略目標、原則、部署，從而為蕪湖古城可持續發展提供力所能及的支持與幫助。

1.2 研究的意義與價值

每座城市都有著自己的故事，歷史遺跡是一個個故事的敘述者，而古城則具有最深厚的文化底蘊，它不僅留給我們直觀的歷史建筑遺跡，更使得生活在此的居民傳承著帶有本地特色的生活方式，民俗文化。目前，人們越來越關注古城的研究，探索意義在于如何在現代化建設中融入傳統元素，如何使傳統建筑和諧的與現代建筑并存，并可持續發展。

蕪湖古城如今毀損過半，如果不及時保護，探索其發展之道，那么它將湮沒在鋼筋混凝土中，不在散發往日光彩，與現代化城市景觀格格不入，本文研究的意義在于從戰略高度，探索蕪湖古城的發展，深度思考其可持續發展之道，為蕪湖古城保護的具體規劃提供一定的方向和目標，總結出蕪湖古城發展的戰略部署，最終使其達成可持續發展的戰略總目標。

1.3 研究的方法與路線

1.3.1 調查法

對蕪湖古城進行深度調查是研究的第一步，調查的層面有多個方面，大致有：古城的歷史起源，形成，變遷；古城中的重大歷史事件；古城的空間布局，整體結構；建筑風格，流派；古城的地位（軍事，政治，文化，經濟等地位）；古城的社會文化生活，古城發展現狀。首先對古城進行實地觀測和攝影，獲得最直觀的一手資料，直接拍攝古城的建筑、道路、文物等遺跡現狀。再通過對記載文獻的收集與閱讀深度了解蕪湖古城的歷史信息，文獻資料包括蕪湖地方志，遙感圖像，相關研究文獻、期刊，古城內的牌匾、碑銘，民謠民歌，民間傳說等。還訪談了不同群體，如古城居民，民間技藝傳承著，相關古城保護、規劃人員，全方位的認知古城。

1.3.2 比較與借鑒法

本次研究參考了國內幾座著名古城，包括麗江古城、平遙古城、南京過程、溫州古城的保護與發展的對策，從中吸取寶貴經驗，將其開發保護的方法投射到蕪湖古城，并結合蕪湖古城自身的文化特色，發展障礙，總結出蕪湖古城發展的戰略部署，最終使其達成可持續發展的戰略總目標。

1.3.3 動態、發展的研究法

古城是一個動態發展的有機體，它在起源、形成和演變的漫長歷史過程中積聚了大量的珍貴信息。所以，必須以動態、發展的眼光去探察這些古城，從古城的選址、定居開始，關注歷代的興衰榮辱，一直到近現代的城市面貌的變更等等（1），融入現代社會、政治、經濟建設，探索古城的可持續發展之路

第二章：課題相關理論研究

2.1 歷史古城與古城復興

根據《中華人民共和國文物保護法》，歷史文化名城是指“保存文物特別豐富，具有重大歷史文化價值和革命意義的城市”。而筆者認為歷史古城是在一定時期，一定文化領域內形成的，經歷了歷史變遷，見證了人類歷史的某些重要階段，記載了獨具特色的傳統文化的寶貴遺產。古城復興是對歷史古城在當代社會發展方向的戰略指導，是再現古城政治經濟文化風貌的繁榮，是基于城市發展基礎上對城市整體風貌的改造。（2）

2.2 發展戰略

發展戰略就是人類為了謀求社會的發展從整體上對于人類社會及各個領域所做出的全局性長遠性的發展謀略。（3）最先使用“發展戰略”這一詞的是美國發展經濟學家赫西曼，中國最早在70年代末80年代初引用這一概念，如今其應用領域廣泛，如旅游發展戰略、產業發展戰略，區域發展戰略等。

2.3 遺產保護理論

遺產保護理論起源于歐洲，城市歷史文化遺產保護起源于文物建筑的保護，我國歷史文化遺產保護經歷了三個發展階段：文物保護單位，歷史文化名城，歷史文化保護區。保護城市歷史文化遺產不僅在于留存城市的特殊記憶，更在于實現在歷史遺產的可持續利用的同時，使得城市整體更好發展。

2.4 可持續發展理論

1992年聯合國環境與發展協會提出：“可持續發展是既滿足現代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的發展。”這一理論一開始倡議在發展經濟的同時要保護環境。如今，可持續發展理論可應用的領域更加廣泛，如：旅游業，社會發展，企業發展，城市發展等。

第三章：蕪湖古城歷史與地理概況

3.1 古城的區位

蕪湖位于安徽省東南部，長江三角洲平原腹地，是安徽的政治、經濟次中心，南京都市圈組成城市之一。蕪湖古城位于長江與青弋江的交匯處，地處蕪湖市的鏡湖區，原由環城西路，環城北路，環城東路，沿河路圍合而成，被九華中路分為東西兩塊，西塊由于“舊城改造”幾乎為現代建筑景觀，如今的蕪湖古城主要位于東塊區域。（增圖）

3.2古城的歷史沿革

蕪湖早在公元前109年就已設縣。東漢末年，三國鼎立時期，蕪湖城遷至縣內雞毛山一帶。自宋以后，經歷了多次戰火的焚毀，原址重建。現存的古城建于明萬歷三年，迄今已有數百年的歷史。它親歷了清朝時期商業繁盛巔峰，見證了近代以來開辟通商口岸、開設米號的繁華光影，目睹著蕪湖一步步騰飛成現代化山水園林城市。

3.3 古城的地位和價值

現存的蕪湖古城已有數百年的歷史，是考究蕪湖歷史乃至中國歷史的珍貴“活化石”。明清時期，蕪湖是江南門戶，沿著青弋江的北岸形成了商業中心區域，貿易繁榮近代，蕪湖辟通商口岸，省內第一批近代實業誕生于此，從此蕪湖成為沿江巨埠，皖之中堅，四大米市之首。位于古城中的“科學圖書社”原址是民主革命和新文化運動的重要歷史遺跡，是研究黨史和近代史的寶貴財富。

古城有著深厚的儒家文化底蘊，曾一度文風盛行，古城儒林街一帶的學宮、文廟便是見證。文人墨客再次留下經典巨作和碑文，如吳敬梓的“儒林外史》，湯顯祖的《牡丹亭》，米芾縣學記碑等。古城還呈現著因貿易頻繁產生文化碰撞所具有的多元特征。古城內的建筑不同于傳統的徽州建筑，古民居與南京、鎮江等沿江城市的官式建筑風格較為接近（4），還有近代開設通商口岸后建的西洋建筑，頗有特色，值得開發保護。

蕪湖古城孕育與長江與青弋江交匯處，其水岸文化，商埠文化特色突出，而蕪湖市如今發展迅速，是省內政治、經濟次中心，有著“濱江山水園林城市“之稱。抓住古城復興的契機，不僅為當地人珍留寶貴城市記憶，更能提升城市整體魅力，吸引更多資源，實現城市的可持續發展。

第四章：蕪湖古城的現狀分析

4.1 “舊城”改造以來的發展

昔日“甲于江左”的蕪湖古城，有著燦爛的歷史，如今損毀過半。20世紀90年代，由于缺乏歷史眼光與科學論證，一味的實行“舊城改造”嚴重破壞了古城的歷史風貌。期間，代表蕪湖歷史縮影的“十里長街”全然拆毀。被九華中路分割的古城西半部分，原本歷史遺跡甚多，但如今只剩下堂子巷還殘存少量古民居。拆毀后建的民居等建筑現如今已經老舊破敗。現在調查表明，古城內有具有文物資源保護價值的古遺址、古墓葬、古代建筑、近現代建筑以及古碑刻等50余處（5）。

4.2 古城的建筑格局

研究中的蕪湖古城基本保留著明清兩代的古城格局，其中的城墻，城門，道路網絡，重要歷史建筑均有跡可循。記載表明，原蕪湖古城四方筑四座獨樓城門，東曰宣春門、南曰長虹門、西曰弼賦門，北曰來鳳門。萬歷四十年于城南學宮前開金馬門（5）。清朝期間，城池大半戰毀。民國期間，城墻拆拓為環城馬路。

4.3 古城的傳統街巷

蕪湖古城內的半數街道保持明清時期的走向、道路寬度。其中的著名的街道有：南正街、花街、米市街、薪市街、東內街、儒林街、十字街等。傳統街巷是指現存風貌較好、具有一定城市地域特色和良好空間尺度及人文生活氛圍的街巷（6），蕪湖古城中的肖家巷、南正門、南門灣等街巷保留較好的沿街界面。

4.4 古城的歷史建筑

現存古城保存較好的歷史建筑中，模范監獄建筑格局完整；衙署前門傳說為三國東吳周瑜的“點將臺”遺址需加固維修；蕪湖城隍廟為中國最早的一座，僅存娘娘顛與大門位置；蕪湖學宮僅存主體建筑大成殿。另外還有一些石刻碑廊，如謙卦碑、縣學記碑、文章華國碑、雅積樓、小天朝。古城內一些傳統民居頗具特色，如任氏住宅、余宅、伍、劉住宅等，根據其歷史價值及現存狀況可酌情進行修復、重建。

4.5 古城的非物質文化

城市中的非物質文化遺產是一座城市活的靈魂。蕪湖古城中最著名的非物質遺產是鐵畫，于2006年入選國家首批非物質文化遺產名錄，其工藝傳承較好，但生產還不具較大規模。古城內還有一些非物質文化，如花燈制作、漿染、顧家醬園、徽墨等都有一些傳承人，但是其生產制作的街巷空間已經消失。古城內的一些歷史典故如

《儒林外史》、《牡丹亭》創作的故事、周瑜點將的傳說、民間歌謠都有跡可尋。此外蕪湖傳統習俗如：元宵燈會、端午競舟，城隍廟祭祀等都慢慢淡去，應該結合古城復興酌情繼承。

4.6 古城發展中存在的問題

經過仔細調查發現，蕪湖古城發展存在諸多問題：現存古城區域小，建筑質量破舊，基礎設施陳舊落后；街道功能不完善，交通不便；缺乏有吸引力的傳統商業活動，未形成規模效應；古城的建筑景觀連接度差，保存較好的建筑零星分散。

第五章：蕪湖古城發展的戰略目標

5.1 打造傳統與時尚共舞的魅力城市

5.2 塑造“亦商亦儒”的城市個性

5.3 實現可持續的城市發展

第六章：蕪湖古城發展的原則

6.1 統籌兼顧原則

6.2 保護舊價值，添加新價值原則

6.3 可持續發展原則

第七章：蕪湖古城發展的戰略部署

7.1 分類保護，形式多樣

7.2 挖掘資源，梳理整合7.3 功能轉換，文化嫁接

7.4 景觀連接，綠地織補

7.5

結語

致謝

參考文獻

第二篇：瓦楞紙箱包裝發展戰略思考

瓦楞包裝企業的發展戰略思考

Stratagem Reflect for corrugated packaging enterprises

彭國勛（pengguoxun@gmail.com）（包裝世界/紙箱世界，2010,(2)，18－29）

雖然跨過了艱難的2009，席卷全球的金融危機向實體制造業經濟領域蔓延形成的冬天并沒有過完，瓦楞制造企業仍然面臨著市場需求萎縮、制造成本上升等巨大的挑戰。在此背景下，“過冬”只能讓企業被動應對，只有“獵冬”才是真正意義上的“過好冬天”。而“獵冬”更多的是要求在自身的發展戰略創新上狠下功夫。

我國瓦楞包裝企業已經步入戰略轉型和系統變革時期，即：從機會導向轉到戰略導向（產業升級與戰略轉型），從單一追求成長規模轉向規模與效益并重（量利平衡，從結構優化要效益），從粗放式資源投入、人海戰術到集約化、精細化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細作，獵手與農夫），企業家個人的成功轉向團隊的成功（創業型企業家與接班人，企業家與職業經理人，人治與理性），從依賴潛規則走向陽光規則（創造陽光利潤，享受坦蕩生活），從點的創新走向系統創新（系統變革與創新能力的提升，企業整體的創新）。企業家要完成如下基于戰略的系統思考：

? 企業的使命追求與愿景；

? ? ? ? ? 企業未來的發展方向與戰略目標；

企業在產業價值鏈中應處的位勢，以及企業要取得這種位勢應采取的競爭方式與經營模式； 企業如何培育自己的核心專長與技能；

企業要形成獨特的核心專長與技能需要何種資源，以及如何配置資源； 企業的戰略轉型將面臨哪些系統問題，如何進行系統變革與創新。

下面僅就本人這些年的一些工作體會，就大型瓦楞包裝企業的發展戰略問題，談一點膚淺的看法。

營銷戰略

從2004年到企業進行咨詢開始，就一直呼吁瓦楞包裝企業要在營銷戰略上要轉變觀念，即從單純的銷售瓦楞包裝制品，向客戶提供整體包裝解決方案服務轉變，持續地用最優的方案滿足客戶的需要，以保持客戶的忠誠度。整體包裝解決方案的英文是Completed Packaging Solution, 簡稱CPS。CPS在發達國家已經成功推行多年，是高端客戶優化供應鏈的必然選擇。例如廈門DELL，要求包裝供應商CPS開展第三方包裝服務，滿足DELL對緩沖包裝按沖擊響應譜設計的高要求，以實現DELL的業務持續改進和零庫存，為客戶和瓦楞包裝企業自身帶來雙贏的局面。第三方物流包裝使得產品生產企業能集中精力搞好主業（產品的制造、產品的更新換代、產品的銷售等），把原來屬于自己處理的物流包裝活動（庫存管理、包裝的設計與制造、產品的分撥、配送等），以合同形式委托給專業物流包裝服務企業，同時通過信息系統與物流包裝服務企業保持密切聯系，達到了對生產經營企業物流包裝全過程最優管理和控制。CPS可能帶來的好處包括：

? 第三方物流包裝承擔者的物流包裝專家的豐富知識與經驗、以及完善的包裝加工與試驗設備，有可能大幅度降低整體包裝成本；

? 第三方物流包裝承擔者優化的包裝材料供應鏈，有可能降低包裝材料的采購與管理成本，杜絕采購賄賂；

? 第三方物流包裝承擔者的包裝生產條件，可以縮短產品包裝設計、試驗、打樣與生產的周期，適應市場快速變化的需要；

? 第三方物流包裝承擔者的龐大倉儲條件，可以保證包裝制品的可靠及時的供應，節約生產企業的包裝制品的倉儲成本； ? 第三方物流包裝承擔者的專業化設計的完美包裝，可以提升產品的品牌與環保形象；

? 第三方物流包裝承擔者熟悉國際包裝法規，有利于企業的產品出口和攻克發達國家的綠色貿易壁壘；

? 企業采取第三方物流包裝，可以降低乃至取消企業現有的包裝設計與開發成本；

? 企業采取第三方物流包裝，可以讓產品生產企業把有限的財力、物力、人力集中在自身產品生產與開發的核心業務上，縮短和優化供應鏈；

? 第三方物流包裝承擔者將在為生產企業的全方位服務中得到提高，并從成本節約中分享一定利潤。

2006年在一些大型制造企業咨詢時，也提出了CPS概念，獲得了有關部門的認同。現在CPS已經成為這些制造企業供應鏈流程再造的主要運作模式，促使有關包裝供應商不得不進行營銷戰略調整，即只有能提供CPS服務的企業才能競標，一些瓦楞包裝企業正是以其之前形成的CPS優勢，在2008年成功地擠入了這些大型企業的供應商前列，使雙方形成為十分密切的供應鏈動態聯盟的關系。

CPS不僅為瓦楞包裝企業贏得高端客戶的瓦楞包裝市場份額，同時擴大了業務范圍，從單一的瓦楞包裝制品的供應商，變成以瓦楞包裝制品為主，同時能向客戶提供緩沖包裝、防銹包裝、防潮包裝、防霉包裝、抗靜電包裝、收縮包裝等成套服務的全方位包裝供應商，能滿足客戶對包裝件破損率、包裝成本、廢棄物處理成本、物流成本、碳排量、安全衛生、相關法規等各方面的要求。

品牌是營銷的基礎，是企業商譽的載體，也是企業參與市場競爭的無形資產，是把企業做大做強的必備條件。實現客戶的最大利益追求，作到盡可能高的客戶滿意率，是維持、保護與擴展品牌的經濟與感情基礎。我們將與客戶共享由技術創新和科學管理帶來的效益，制定最合理的價格體系，與客戶結成戰略伙伴關系，實現雙贏的結果。為客戶提供周到的售前與售后服務，提供整體解決方案及其配套服務，對客戶的各種需求，以最快的速度給予反饋，并創造市場上尚未想象到的新產品和服務價值，引導進行理性的消費，實現客戶在質量、成本、服務和環保等方面的價值期望，反過來又將進一步提升自身品牌的價值。

企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR）已經成為品牌提升的重要環節，成為許多高端客戶選擇包裝供應商的考核因素之一。CSR包括如下10項原則：

【人權】

原則1 → 企業界應支持并尊重國際公約的人權；

原則2 → 保證不與踐踏人權者同流合污； 【勞動】

原則3 → 企業界應支持結社自由及切實承認集體談判權； 原則4 → 消除一切形式的強迫和強制勞動； 原則5 → 切實廢除童工；

原則6 → 消除就業和職業方面的歧視； 【環境】

原則7 → 企業界應支持采用預防性方法應對環境挑戰； 原則8 → 采用主動行動促進在環境方面更負責任的做法； 原則9 → 鼓勵開發和推廣環境友好型技術；

【防止腐敗】

原則10 → 企業界因努力反對一切形式的腐敗，包括敲詐和賄賂。

因此，瓦楞包裝企業在制定營銷戰略時，在開發高端市場時，不僅要實施以CPS為代表的從制造型向服務型的轉變，還必須強化CSR。山東某包裝企業就是因為無視CSR，而被大型客戶淘汰出了供應鏈的名單。

對于重點客戶的營銷戰略的轉變，要求營銷人員對客戶的攻關重點轉向說服高層的關鍵人接受CPS等新理念為主，明晰CPS給客戶在降低破損率、物流成本、包裝成本、環保成本等方面的確切數據，2 使得上層能下決心排除老關系供應渠道的干擾，建立起真正可持續的伙伴關系。雖然目前CPS主要是在開發高端市場方面成果明顯，但是只要在建立起高水平的CPS團隊、開發出成熟的CPS設計軟件和建立起測試中心后，同樣能以較低成本向中低端客戶提供高水平的CPS服務。

今天的包裝市場，價格和服務是兩把主力的“雙刃劍”，行業競爭正由價格競爭為主逐步向非價格競爭為主的方向轉變，如何創造服務競爭優勢將直接關系到企業核心競爭力的打造和企業能否長遠健康地發展。因此，瓦楞包裝企業當前應考慮做好兩個轉型：業務上從制造商轉型到服務商；經營上從銷售轉型到關系運營。

生產戰略

金融危機出現之前，一些集團型瓦楞包裝企業根據當時的樂觀預測，大面積地在工業地區投資新建或擴建工廠，在2009年投產時恰逢嚴峻的經濟危機，出現生存危機。讓瓦楞包裝生產走出危機的可能辦法之一，可以考慮借鑒豐田在上世紀80年代發明、90年代風行于歐美的精益生產（Lean Production，LP）方式。德國在精益生產方式的基礎上進一步提出了分形企業和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整個企業的所有活動都必須面向用戶，其原理如圖1所示。

圖1 精益管理的原理圖

精益管理，精益生產和團隊工作的關系如圖2所示。

圖2 精益管理，精益生產和團隊工作的關系

精益管理的基本戰略是：

1、拓寬解決問題的能力

解決問題的能力包括對問題的認識和分析能力，以及解決問題方法的設計和實施能力。應盡可能將所有職工結合在連續改善過程中。

2、減少系統的復雜性 產品、層次型組織結構和過程的復雜性不僅使企業的管理和發展變得困難，而且使生產經營成本增加。減少復雜性首先要找出產生復雜性的原因。引起復雜性的原因有：

? ? ? ? 企業成果的復雜性和用戶要求的復雜性； 企業規模；

未來市場環境的不確定性和動態性； 按功能分解的組織結構。

減少復雜性的方法如下： ? ? ? ? ? ? 按生產流程進行管理； 優化車間布置；

建立與供應商的伙伴關系； 與生產同步的采購； 減少產品品種的多樣化； 減少加工深度。

圖3為產品的模塊化和標準化與減少企業復雜度、提高企業反應能力和競爭能力的關系。

圖3 產品的模塊化、標準化與減少企業復雜度、提高企業的反應能力和競爭能力的關系

3、合適的領導和控制原則

精益管理中的新的組織結構形式以及面向職工的原則要求領導方式的相應改變，要求將任務的責權和管理下放給承擔任務的職工。

供應鏈管理戰略

當今制造業的普遍面臨以下難題：

1、產品生命周期越來越短

? 客戶定制化、個性化需求層出不窮：從“功能型”到“享受型”等；

? 社會、技術、經濟環境在不斷變化（市場全球化、產品商品化、競爭激烈化、技術復雜化）。

2、多變的市場使得預測不再可靠 ? ? 預測總是錯的；

正確性越高的預測、其可用性越低。

3、客戶削減存貨的要求和趨勢越來越強 ? 企業產品供應前置時間短、交貨急迫；

? 交貨及時---在客戶要求的時間內完成全部訂單的交貨，成了贏得訂單的頭號標準。

4、企業管理壓力日益增大

? 設計變更難以控制、生產流程經常變動； ? 制造、物流等經營活動成本居高不下； ? ? ? ? ? ? 供貨商交期難以控制、品質不穩定； 相關活動協調十分困難； 現場績效衡量困難；

缺乏管理所需的決策信息。

低成本競爭戰略（overall cost leadership）； 差異化競爭戰略（differentiation）； 企業目前采用的競爭戰略通常是：

? 聚焦（集中化）競爭戰略（focus）。

制造業的運作管理理論發展歷程如圖4所示。目前瓦楞包裝企業一般只在推行全面質量管理（total Quality Management, TQM），采用準時制生產（Just in Time, JIT）的企業不多。約束理論（Theory of Containment，TOC）在ISO 9000中作為持續改善的一種方法，在許多領域取得成效。當前有許多包裝企業正在推行精益生產和敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）。但是，進入21世紀后，實施供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）全程控制與優化的階段已經成為關注的焦點。

圖4

制造業的運作管理理論發展歷程

市場競爭是企業核心價值鏈管理間的較量，21世紀的競爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭，其出路與方向可以歸結為以下內容：

? ? ? 流程重組：重新設計符合供應鏈管理的業務作業流程； 組織重組：重構適應供應鏈管理的組織體系；

信息集成：建立貫穿于供應鏈全過程的信息管理系統；

? 規范制度：重新制定與供應鏈管理相配套的制度體系。

達到供應鏈管理的優化可以分步實現。第一步先進行基礎建設，完善采購、物料控制、生產、銷售、分銷等模塊；第二步進行職能集成，如集成為物料管理、制造管理和分銷三大模塊；第三步完成內部供應鏈集成，即把上述三大獨立的模塊集成在統一的系統內；第四步進行外部供應鏈集成，將供應商、內部供應鏈和分銷三個模塊集成在統一的系統內；第五步將上述外部供應鏈集成系統上升為供應鏈動態聯 5 盟。如果通過PLM等軟件系統的二次開發達到供應鏈管理優化，有可能為企業帶來如下顯著效益：

? ? ? ? ? ? ? ? ? 庫存缺貨減少90% ； 計劃時間減少95% ；

庫存水平減少50%到90% ；

從訂購到交貨的時間減少50%到90% ； 運轉時間減少50% ；

供應鏈成本占總收入的份額減少20% ； 庫存周轉加快200% ； 按時交貨率增加40% ； 年收入增加27%。

實現供應鏈全程控制與優化的重要舉措，大多數企業通常只是花一點錢購買ERP的幾個模塊，缺少產品設計、產品數據管理（Product Data Management, PDM）等影響成本最大的基礎數據，ERP難以發揮更大的作用。因此，建議引進類似西門子屬下的UGS公司的產品生命周期管理(Product Lifecycle Management, PLM)等信息化系統，結合瓦楞包裝企業的實際進行二次開發。PLM系統是一種企業信息化的商業戰略。它實施一整套的業務解決方案，把人、過程和信息有效地集成在一起，作用于整個企業，遍歷產品從概念到報廢的全生命周期，支持與產品相關的協作研發、管理、分發和使用產品定義信息。產品整個生命周期創新協同過程數字化管理,擴展了產品數據管理的應用，能管理產品配置和產品數據如何應用于后續的生命周期階段：工藝、采購、生產、運營、支持、回收服務，以及管理與產品相關的過程數據，功能主要包括：需求管理、戰略流程、項目及項目組合管理、協同產品設計、產品數據管理、零部件重識重用、變更管理、制造協同、戰略采購、服務支持管理等。PLM覆蓋了從產品誕生到消亡的產品生命周期全過程，它是一個開放的、互操作的、完整的應用方案，可以實現如下目標：

? ? ? ?

財務戰略

企業財務戰略是指企業在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上做出的一種客觀而科學的概括和描述。企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業財務戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應，財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應；要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應，在目前的經濟動蕩形勢下，最后采取穩健型財務戰略。財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應，一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度； 另一方面，加大財務制度創新力度。

籌資戰略是企業實現戰略轉型，首先面臨的挑戰，需要尋求切實可行的措施找到業務發展所需的投資渠道。包裝企業可以通過上市，募集到了大量社會資金，為企業做大做強提供了有力的保障。然而一般企業沒有這么幸運，需要尋求其它的籌資渠道。根據不同地區的市場與瓦楞包裝產業實際情況，兼并、重組、參股、代工等模式都值得嘗試。

投資戰略要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。目標包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。原則主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈建立統一的產品數據源，實現包裝創新過程的數據共享和可追溯； 打破空間限制，提高與客戶、包裝行業內部的協同流程溝通效率； 實現多產品項目、業務流程和數據的縱向一體化，實現項目敏捷性；

集成包裝創意及設計執行過程中與創新設計及分析工具（如有限元分析與優化）無縫集成，滿足快速出圖、快速報價、設計優化等CPS運作模式的急需。

活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

收益分配戰略要解決企業的收益在其利益相關者之間進行分配問題，包括權衡債權人、企業員工、國家與股東的合理分配。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定等。

單純通過擴大規模或產量的傳統盈利模式，已經無法保障企業的可持續發展，需要開發更多新的盈利點。前面提到的CPS營銷模式只是其中的一種擴大盈利率的模式。

作為財務部門，則需優化收入、成本、投資回報率、資產回報率、創利能力等問題。由于瓦楞包裝工業屬于資源耗用型產業，產品生命周期較短，成本管理格外重要。需要建立適合多元化經營的有效財務管理體系，開發適合瓦楞包裝企業特點的PLM系統，實現按需優化配材和生產工藝等智能化管理，最大限度地挖掘潛力，降低原料、人工、能源、管理、物流等各項成本，以便在激烈的價格戰中贏得主動地位。

財務戰略需要建立財務的組織體制，實現對各經濟實體的日常監督，對各責任中心的全面預算－即責任目標管理；對進行各實體、各崗位各責任中心的預算考核；搞好資金的籌措和調配；對重大資產的變動進行管理；制定會計政策；加強會計信息溝通；全面主管集團范圍的資本運營；抓好內部管控，基礎管控制度的建設；強化全面審計監督，提高對經濟運行健康安全的監管力度。

前述的PLM系統的全程可視化管理開發，有利于各部門主管實時監控產品生命周期內的成本和利潤，隨時進行業務改進。

新產品開發戰略

盡管瓦楞紙板在1871年由美國人艾伯特?瓊斯發明以來，已經發展了一百多年，新產品的開發仍然是需要企業堅持不懈的大力投入的領域。

客戶需求不斷變化，技術日新月異，產品生命周期日益縮短，在激烈競爭的現代市場條件下，開發新產品對于公司的持續發展至關重要。

新產品可以歸結為以下類型

? ? ? ? ? 新問世的產品：開創全新市場的新產品；

新產品線：公司首次進入已建立市場的新產品；

現行產品線的增補品：公司已經建立的產品線上增補的產品，包括改變尺寸、形狀等； 市場再定位：以新的市場或細分市場為目標的現行產品； 降本產品：以較低成本提供相同性能的新產品。

開發新產品是一種風險投資，要研發出一種成功的新產品是很不容易的。瓦楞包裝不像塑料包裝那樣容易創新，真正屬于創新和新問世的瓦楞包裝新產品在上述新產品中所占的比例一般都不大；首次進入現成市場的產品不易從已經占據該市場的企業那里挖掘到較大份額；增補品與降本產品對技術開發水平要求較高；細分市場的新產品產量不一定大。總之，新產品的成功開發，需要有較強的技術團隊，要有相當多的開發資金以保障開發用軟硬件的建設。如果不能快速開發出成功的新產品，也有可能錯失市場的最佳時期，難以收回開發成本。

呼吁了好多年的高強低克重瓦楞紙板的開發，在絕大多數瓦楞包裝企業那里仍然停留在口頭上。原因較復雜，如國內的紙廠很少生產符合高強低克重瓦楞紙板要求的原紙，或者性價比差；客戶對瓦楞紙板的質量控制一般專注于定量，誤認為“缺斤短兩”就是質量不好，要客戶接受高強低克重瓦楞紙板需要費一番口舌。

目前市場上銷售的瓦楞紙板用防水涂料或拔水劑，有油溶性、醇溶性和水溶性防水涂料，這三種防 水涂料相比較，水溶性防水涂料的上光、防潮性能優于油溶性、醇溶性防水涂料。水溶性紙箱防水涂料通常是以石蠟、氧化聚乙烯為主要成膜物質，并與分散劑，穩定劑，增稠劑，光亮劑，調節劑，水等多種助劑配合而形成的水基乳液。其突出優點是：無毒無味，抗水的滲透性好，不易燃燒，穩定性好，冷熱溫差適應性好。具有使用安全、價格低廉、短期防水防潮性能優良、使用方便(噴、涂、刷均可)的特點。面紙涂布拔水劑的瓦楞紙由于涂料含石蠟而不便回收，而且只能作為疏水瓦楞紙板，只是新不能用于倉庫或冷庫中長期堆碼存放。根本的解決辦法是開發防潮性能優良的瓦楞原紙，如增加施膠度等，但現在的瓦楞原紙生產廠家少有生產這類產品。

最近開發成功的使用30％－40％的粉煤灰超細纖維與木纖維混抄而成的原紙，不僅具有良好的防潮性能，而且符合節材代木和循環經濟的發展方向，是一項值得開發的新產品。

FEFCO發布的箱型已經接近200個，我國選用的有限，值得瓦楞包裝企業根據細分市場進行針對性的新產品開發。例如國際上流行的可堆碼的通用果蔬包裝用0435箱型，在我國還沒有推廣開，大多數仍然采用費材費工的0300箱型。

低碳瓦楞包裝系統的提出，給瓦楞包裝企業帶來巨大的成本壓力。按歐盟排放交易計劃（ETS）第三階段談判中要求制造業于2012年后開始購買ETS排放額度的規定，英國紙制品行業購買所需的排放額度，將超過1億英磅/年，相當于最近幾年的盈利。2009年11月17日上海濟豐在天津排放權交易所注銷了一筆6266 t CO2，以抵消2008年1月1日至2009年6月30日產生的碳排量，揭開了包裝企業自愿碳中和的歷史新篇章。面向低碳經濟的包裝系統將成為未來新產品開發的關注熱點。

開發降本新產品或低碳瓦楞包裝系統，需要功能強大的瓦楞包裝系統的CAD/CAE/CAM系統及其數據庫。國內雖然有些單位開發了紙箱紙盒CAD系統，但與國外的ARTIOS或KASEMAKE等先進軟件相比，在功能和數據庫等方面存在一定差距。美國的TOPS軟件能完成簡單產品的幾何建模、隔板與紙盒紙箱的幾何尺寸設計、托盤堆碼與裝柜優化等設計，但缺乏CAE模塊。瓦楞包裝成本優化，除了進行物流環境條件下強度分析優化等結構動力學優化之外，還需要有緩沖包裝、防潮包裝、防銹包裝、抗靜電包裝等設計模塊配合以確定包裝件的最佳內尺寸。美國的緩沖包裝有Packaging Designer 和 PAD－CAD等軟件，但有待改進。以上海信奧數控設備有限公司為代表的紙箱紙盒電腦打樣機，實現了紙箱紙盒CAD/CAM的無縫集成，技術水平已經接近國際先進水平，以國外產品的幾分之一的價格優勢，占領了國內外相當一部分市場。功能強大的瓦楞包裝系統的CAD/CAE/CAM系統需要有條件的企業加大開發的力度，以提高CPS的服務質量和新產品的開發速度。

人力資源戰略

上述五大戰略的貫徹執行有賴于人力資源戰略實施的好壞。人力資源源于公司經營的需要，它必須服務于公司業務經營。人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。

當前人力資源面臨三大轉型：

1、從機會導向到戰略導向

目前企業的現狀是基于戰略的郁悶與人力資源戰略管理能力的缺失，企業人力資源管理與戰略脫節。企業人力資源的戰略意識不能有效的轉化為戰略管理能力，人力資源戰略管理能力的缺失又使得企業人力資源難以支撐企業核心競爭力的形成。企業應將人力資源的戰略意識有效的轉化為人力資源的戰略管理能力，以支撐企業核心競爭力的形成及企業戰略目標的實現。

2、從個體能力到組織能力

由于企業系統效率的困惑，人力資源管理“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，呈現改革多動癥。人力資源專業職能模塊缺乏協調，各自為政，人力資源的業務難與企業的其他業務相互銜接，導致人力資源機制、制度不配套。因此需要優化與創新人力資源管理機制與制度，提高企業人力資源管理的系統整合與創新能力，確立企業管理的整體競爭優勢。

3、從業余選手到職業選手 在相當多的企業里，人力資源管理部門專業知識短缺、職業化技能不足。人力資源管理粗放，管理成本居高不下，冗員與人才短缺并存，企業選人盲目，缺乏勝任能力模型（素質模型）的牽引，使用與培養人才的投機心態，核心人才流動率過高；人與崗位不能匹配，員工適崗率低；個體能力強，但團隊績效差，難以形成互補型人才團隊。急需通過企業人力資源管理的專業化與職業化，提高人力資源管理的技術含量與人力資源管理產品服務的差異化；通過人力資源管理的精細化與精益化，提高人均效率與企業人力資源管理開發的有效性。

企業的核心能力來源于核心人才的核心專長與技能，培養與留住核心人才是企業最關鍵而又十分困難的任務。盡管本人到擔任顧問的企業去培養了一批又一批的核心人才，由于各種原因，常常出現部分流失。如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的核心人才，需要根據企業的特點，建立有效的機制，經營好人才比經營好幾個客戶更重要，要把員工看的與客戶同等重要。人力資源管理要從“行政－權力”驅動轉向“客戶－價值”驅動，管理中要以人為本，尊重人性，承認人的價值，有效溝通。人力資源管理要為員工創造價值，從而為企業創造績效。需要探討為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權、工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等），優化企業人才成長與發展環境。至于通用人才可以隨時招聘，輔助人才可以通過外包或短期合同解決，稀缺人才盡量外包以節約成本。

各項戰略的細節難以在此展開討論，不是幾篇文章或幾次培訓就能說明白的，這里僅提出一些要點供決策參考。最重要的是需要企業家根據自身的實際情況，制定出最適合本企業發展的戰略，組織強有力的團隊，進行整個企業業務流程的再造，全面提升企業的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中贏得先機。

第三篇：中國企業國際化發展戰略思考

中國企業國際化發展戰略思考

中國國際跨國公司研究會常務副會長兼秘書長 張笑宇

企業國際化發展戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從宏觀上來看，企業國際化發展戰略是指以培育核心競爭力為目標，通過企業的制度創新、技術創新、品牌創新以及培育人才來融入國際化的過程。從微觀上來看，企業國際化戰略是指國外市場目標的選擇、進入市場的方式選擇、競爭方式選擇等具體市場戰略。

一、中國企業確立國際化發展戰略的必要性

中國企業走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇。當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。全球化的趨勢要求企業成為國際化的企業。這種趨勢不可逆轉，也無可回避。要么跨國公司走進來戰勝我們，要么我們迎戰跨國公司。張瑞敏指出：“應對跨國公司的挑戰，最好的辦法是你自己要成為跨國公司，既然要?與狼共舞?，你自己就必須成為?狼?，否則等待你的結果只有一個：被吃掉。”中國企業實施國際化戰略已經刻不容緩。

中國企業的國際化發展也是企業發展的必然結果。隨著一些行業的國內市場日趨飽和，價格疲弱導致市場機會越來越少，而企業積累的資本、技術、和產品需要更新、更大的市場容量。加入WTO之后，中國企業的經營環境發生了巨大變化，進入國際市場的障礙大為減少，大大改善了中國企業的國際經營環境，為企業開展國際化經營提供更大的發展空間。同時，中國必須遵照市場準入原則向世界貿易組織成員方逐步開放市場，中國企業全球競爭時代已經到來。企業的國際化戰略將是未來企業生存與發展的關鍵舉措。

二、中國企業國際化發展戰略的經驗與存在的問題

中國企業在國際化發展戰略方面，已有了許多成功的經驗，也不乏失敗的例證。總結成功的經驗，發現問題，汲取失敗的教訓，對于促進我國企業國際化發展，是非常重要的。

（一）成功經驗

改革開放以來，我國許多企業積極投身于國際市場競爭，拓展對外貿易，發展跨國經營，使我國經濟國際化程度不斷提高。在確立國際化發展戰略方面，比較成功的有海爾、格蘭仕等企業。

1、海爾國際化發展戰略。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。海爾的發展經歷了三個戰略階段。第一是名牌發展戰略階段。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。第二是多元化發展戰略階段。第三是國際化發展戰略階段。在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：質量、財務、營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。

2、格蘭仕國際化發展戰略。

格蘭仕從一個不知名的鄉鎮企業，在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場，并創出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經營之路。格蘭仕堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。格蘭仕一方面發展低成本的比較優勢，另一方面積極謀求新的競爭優勢。格蘭仕不斷關注全球微波爐等家電業的產品、市場和管理發展動態，力求集成全世界最先進的技術、工藝、裝備和管理。

格蘭仕與外國跨國公司在組織形態方面大多是“啞鈴型”結構——兩頭（研發、營銷）大、中間（生產制造）小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強的互補關系，體現出我國勞動力資源成本較低的特點，突出了企業以低成本為核心的競爭優勢，同時也彌補了國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢，從而使得格蘭仕作為一個發展中國家的企業，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，進而在競爭實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和較大的發展空間。同時，通過OEM參與國際競爭的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來一旦資源和能力積累達到一定水平時以自身品牌自行開展跨國經營做好了準備。

3、我國企業國際化發展戰略的特點。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征。從市場選擇來看，成功進行國際化戰略轉型的企業往往都是先占據國內市場，然后是周邊及發展中國家市場，最后成功打入發達國家市場。從經營方式的演變來看，往往都經歷了從技術引進到出口，然后戰略聯盟，最后實現“走出去”目標這樣一個過程。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程就是一個典型的例證。

通過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來說明漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年進入美國市場，與美國ＴＮＣ國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，并接近破產邊緣。后來，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，并扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，并影響到國內業務。

（二）中國企業國際化發展戰略方面存在的問題

1、戰略不清晰。

許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策帶有濃厚的機會主義色彩，有的企業由于投資決策失誤，不僅沒有獲得預想的收益，反而付出了巨大代價。從國際化發展戰略目標來看，很多中國企業創品牌的目的是為了榮譽、名聲，而不是可持續發展，這肯定創造不出國際品牌。品牌管理是個復雜的、科學的過程，需要用嚴謹的手段和務實的精神來塑造品牌。中國企業在國際化進程中應該有明確的發展戰略。如海爾走的是分銷戰略，它在美國找到了一個很好的合作伙伴為其作分銷，通過分銷方式打進國際市場，在國際市場上分得了一杯羹。現在我國的企業戰略雖然做得不少，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業發展戰略，還不多見。

2、管理體制落后。

中國企業的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業從無到有、從小到大的發展歷程逐步形成的，已經不能滿足目前海外投資和企業跨國經營業務發展的需要。近些年來，海外投資經濟效益較低、重大投資損失事件時有發生，正是管理體制落后的直接反應。如果說戰略規劃從根本上決定了中國企業國際化的大方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業國際化的興衰成敗。

3、對文化差異不夠重視。

中國企業在確立國際化發展戰略過程中所面臨的另一項巨大挑戰則是文化無法兼融的風險。這包含了企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。對國外企業并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，企業必須面對突破文化障礙的艱巨挑戰。

4、人才問題。

人才問題可能是國內企業走向世界所面臨的最大障礙。國際運作相當復雜，而國內的企業經理人普遍缺乏相關的財務和法律經驗，更缺少這方面的專業人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機構，這不僅影響到中國企業的正確、及時、科學的決策，有時候還會因合同缺陷等原因上當受騙。目前國內無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，實際上很難有效實施企業的國際化戰略，甚至還造成了企業商業風險的增加。對文化差異重視不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我國企業很難吸引國際頂尖人才，而由于缺乏高素質的管理人才，國際化發展戰略到目前為止很多以失敗告終。

此外，因為對當地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻煩，在中國企業的國際化發展中也不鮮見。后發劣勢問題也不容忽視。種種問題歸結到一點，就是我國企業核心競爭力的缺乏。

三、國家產業政策導向：我國與日、韓企業國際化發展戰略比較

日本和韓國為代表的東亞經濟體在企業成長的道路上突出地表現出重化工業為主和出口導向的特點。產品的國際化以及后來的國際貿易和國際投資一體化成為企業的優先戰略選擇。中國在經濟發展中走出了一條與日本和韓國企業十分不同的國際化道路。雖然中國也是沿著開放和貿易促進工業化的道路發展，但是與日本和韓國相比較，中國大量和持續地吸納了以加工貿易為主的外商直接投資（FDI），吸引外商在中國投資辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。由此帶來中國目前加工貿易的爆炸式增長，進出口貿易結構呈現“兩個半數以上”的特點，即半數以上的進出口貿易是加工貿易，半數以上的進出口貿易來自于外資企業。

日本和韓國以產品的國際化作為優先選擇的戰略為出口導向的國際化戰略，而把以吸收外商直接投資為主的中國道路稱之為轉口貿易的國際化戰略。這兩種不同的國際化戰略化模式區別主要體現在以下幾個方面：

首先，出口導向的國際化戰略的目的，是要在國際市場（特別是美國市場）和商品的出口上占領制高點，塑造本國國際化的企業形象和世界品牌；而轉口貿易的國際化戰略的直接目的，是為了最大限度地利用本國廉價的生產要素，特別是利用接近于無限供給的勞動力資源，其戰略的結果雖然也表現為產品出口和在國際市場上的競爭，但是這些產品是外商投資企業在中國獨立投資生產制造的，是“在中國制造的”而不是“由中國制造的”，它們原來絕大多數都已經是跨國公司的國際知名品牌，中國自己的企業并沒有獲得國際化的機會，更沒有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口導向的國際化戰略既利用了自己的廉價勞動力和土地等生產要素，又使自己的企業培育了在國際市場上的競爭能力，本國企業可以充分利用兩種資源和兩種市場；而中國實施轉口貿易的國際化戰略，最初是跨國公司想利用中國廉價的生產要素開發中國市場的潛力，后來演化為跨國公司全球競爭戰略安排的一部分，是其全球生產、全球營銷、全球采購戰略的一個節點，是跨國公司根據比較利益原則把中國的比較優勢轉化為自己的競爭優勢的重要戰略部署。

第三，出口導向的國際化戰略使實施該戰略的國家的貿易量激增，同時GNP 要大大高于GDP，本國國民收入得到迅速提高；而實施轉口貿易的國際化戰略雖然也使中國的貿易總量巨大，但是由于這些貿易總量絕大部分表現為三資企業的進出口量，所以盡管中國以GDP 表現的貿易依存度很高，但是GNP 卻大大低于GDP。

第四，出口導向的國際化戰略的采用，會鼓勵所在國企業加快走出去的步伐，走出去的企業與本國國內企業之間存在緊密的產業前后向關聯關系，這種縱向經濟國際化的模式與一體化或者縱向約束的產業的前端，是馳騁于國際市場的貿易型企業，產業鏈的后端是國際生產制造基地；而實施純粹轉口貿易的國際化戰略，則無法使本國的企業直接走出去，外國投資企業在本國獨立運作，它們與本國企業之間缺乏技術經濟聯系和產業前后相聯系機制，雖然外國直接投資企業的聚集也會形成所謂的國際生產制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠”。

最后，出口導向模式會在一定程度上造成所在國對國際市場的高度依賴，因而國際經濟的任何風吹草動都會強烈地影響所在國經濟的穩定性。另一方面，實施轉口貿易的國際化戰略在應對發達國家的經濟衰退造成的沖擊時，由于國際貿易中的原產地原則，也會造成大量的貿易摩擦和糾紛。

出口導向的國際化戰略與轉口貿易的國際化戰略之間，在價值判斷上并沒有優劣之分。它們都是適應當時的國際背景和所在國具體的經濟發展階段的產物。

四、對策與建議

（一）從宏觀戰略上，應以培育企業核心競爭力為中心，確立國際化發展戰略

國際化戰略的中心環節就是要通過不斷的創新提高企業的國際競爭力。提高企業的競爭力，不僅是企業自身發展的要求，也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業的核心競爭力。當前，國際范圍內各大跨國公司的競爭也都在圍繞提升核心競爭力而展開。企業核心競爭力是企業獨具的，長期形成的，蘊含于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，使企業長時間在競爭環境中取得主導的核心性能力。這種能力可以使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，從而使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤或更高的投資回報。要培育企業核心競爭力，就需要做好以下幾個方面的工作：

首先，要堅持進行制度創新，激發企業競爭活力。制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。競爭力需要主客體聯動，建立能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。基于這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，通過建立現代企業制度變革體制、轉換機制、激發自身提高競爭力的內動力。

其次，要大力推進科技創新，增強企業競爭能力。企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，是要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，企業文化正日益成為體現企業競爭實力，增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上來。

最后，要大力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化人才的引進和本土人才的培養，增強企業綜合實力，提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。

（二）在具體市場戰略上，應從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面做好工作

首先，做好海外目標市場的選擇工作。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

其次，要采取循序漸進的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就采用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。對于眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

第三，充分運用利基戰略。國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，并不斷成長壯大的競爭戰略選擇。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，并成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它并未直接向ＧＥ、惠爾浦等企業占優勢的200Ｌ以上的大型冰柜發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60Ｌ到160Ｌ的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜，然后再考慮市場的全面滲透。再如，格蘭仕的微波爐制造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

（三）組織行業集團，培育中國具有核心競爭力的跨國公司

在進入國際市場時，單個企業的力量都比較薄弱，對于我國這樣的發展中國家而言，更是如此，后發劣勢非常明顯。關聯企業之間可以結成企業聯盟，充分利用企業外部的“共享”要素，發揮各自異質的技術優勢和管理經驗，形成一種新的國際競爭優勢。當前一個可行的方案就是由非政府組織出面，在政府部門的指導下，組織中國同行業的領先企業，組建行業集團，盡快培育出幾十家具有自主知識產權、核心競爭力和相當規模的本土跨國公司。由非政府組織出面，在政府的指導下組建行業集團，具有獨特的優勢。因為所有的活動策劃、方案運作等是完全市場化行為，不會給一些國家否認我國的市場經濟地位以借口。同時，由民間組織出面組建行業集團具有很強的靈活機動性，有利于從分散的公司向大企業集團逐步平穩過渡。

第四篇：南寧市電子商務發展戰略思考

內容摘要：

作者：杜文宏 王煒華 黃慶風[摘要] 南寧市是我國西南出海大通道樞紐城市和區域性核心城市，同時是我國面向東南亞的前沿城市。應根據本區域 發展 戰略的需求和南寧市城市定位情況，立足南寧信息化建設的現狀，制定 電子 商務發展戰略，提升 經濟 的發展水平。

作者：杜文宏 王煒華 黃慶風

[摘要] 南寧市是我國西南出海大通道樞紐城市和區域性核心城市，同時是我國面向東南亞的前沿城市。應根據本區域 發展 戰略的需求和南寧市城市定位情況，立足南寧信息化建設的現狀，制定 電子 商務發展戰略，提升 經濟 的發展水平。

[關鍵詞] 南寧 電子商務 發展戰略

南寧市是廣西壯族自治區首府，位于廣西南部，毗鄰粵港澳，背靠大西南，面向東南亞，是我國西南出海大通道樞紐城市和區域性核心城市，是 中國 走向東盟的前沿城市。土地面積22112平方公里，市區面積6479平方公里，全市總人口648萬人，其中市區人口245萬人。自2003年我國與東盟各國確定今后每年在南寧召開“中國—東盟博覽會”之后，南寧市在國民經濟和社會事業各領域得到了新的發展機遇，在各個方面都取得了長足的進步；2006年廣西提出了加快推動泛北部灣區域經濟合作的“ｍ”型戰略，又給予了南寧市更大的經濟發展空間。電子商務對于增強 企業 競爭力、提高政府效率、降低社會運營成本等方面發揮著越來越重要的作用，因此，如何根據廣西的整體發展戰略和南寧市的城市定位，立足本市信息化建設的現狀，制定電子商務發展戰略，是南寧市提升經濟發展水平的一個重要課題。

一、南寧市電子商務發展現狀

南寧市電子商務發展狀況可以通過企業電子商務發展水平和信息化狀況、企業電子商務的模式、單位與個人對電子商務的任知程度以及電子商務對單位經營管理的影響等指標進行描述。

1.從電子商務發展水平看，南寧市企業信息化程度低，電子商務層次低，整體處于起步階段

2.南寧市企業參與電子商務程度低，電子商務呈現以b2b和b2c為主，g2b和g2c為輔的發展模式

3.南寧市企業與個人對電子商務的認知程度不高

4.以傳統產業為基礎，在傳統商務上衍生電子商務，促進產業結構調整

5.采用多元化的交易手段

6.電子商務對企業經營與管理已經產生積極的影響

大多數南寧市企業都認為電子商務作為一種 現代 化的商務活動方式，會對傳統業務有促進作用。超過30%的企業認為實施電子商務后,給企業帶來的明顯效果是生產成本下降、生產周期縮短、質量管理能力加強、工作流程優化、訂單管理水平提高、員工工作效率提高、資金周轉加快、收入和利潤增加、數據標準化程度提高、信息獲取效率提高、信息交流更及時方便、企業規模擴大、企業競爭能力加強、使客戶管理水平提高和企業文化更加開放。

二、南寧市電子商務發展優劣勢分析

1.優勢

(1)南寧市已經建立了一定的信息基礎設施和政策法規體系

南寧市已先后出臺了《關于全面推進信息化，建設“數字南寧”的決定》、《南寧市“十五”信息化發展規劃》、《南寧市信息化項目建設管理暫行辦法》等10多個信息化政策法規文件，逐步建立和完善信息化政策法規體系，使全市信息化建設、管理工作逐步走向 科學 化、規范化和系統化。同時建立了信息化培訓保障工作機制，形成了多形式多種類多層次的信息化管理及技術人才培訓機制，信息化人才隊伍不斷壯大。

2.較高的經濟發展水平和信息消費能力為南寧市電子商務發展創造了發展空間

3.中國—東盟博覽會永久落戶南寧和國家關于把廣西建設成區域性的物流基地、生產加工基地、商貿基地和信息交流中心的戰略方針是南寧市電子商務發展的巨大推動力量

第五篇：我國電影產業發展戰略思考

我國電影產業發展戰略思考

以國際化的視野，適應電影產業發展戰略的規律和特點，有針對性地解決其中存在的若干突出問題，促使電影產業在規模、質量和效益等方面實現大幅度提升，在中國文化產業乃至整個經濟社會發展中發揮更大的引領作用。

電影產業作為典型的文化創意行業，已成為引領我國文化產業發展的先導產業。近幾年來電影體制改革極大地釋放了電影產業發展的潛力和活力，而電影產業發揮潛能的大幅度釋放又恰好與我國經濟高速發展和城市化進程加速的機遇疊加在一起，從而“十一五”時期成為我國電影產業從恢復性增長到持續、快速發展的一個極為重要的階段：電影產業規模和經濟總量得到大幅度擴張，技術裝備水平明顯提高，電影市場持續繁榮發展。隨著國家《文化產業振興規劃》和《關于促進電影產業繁榮發展的指導意見》的出臺，電影產業已經上升為國家產業發展戰略，產業政策逐步完善，在文化產業乃至經濟社會發展中發揮著先導行業的重要作用。

今天，站在一個新的起點上為“十二五”期間電影產業發展謀篇布局，就是要進一步解放思想，按照科學發展觀的要求，抓住當前的有利機遇，實施中國電影產業發展戰略thldl.org.cn，以國際化的視野，適應電影產業發展戰略的規律和特點，有針對性地解決其中存在的若干突出問題，促使電影產業在規模、質量和效益等方面實現大幅度提升，在中國文化產業乃至整個經濟社會發展中發揮更大的引領作用，為提升我國的文化軟實力，實現全面建設小康社會的國家戰略目標做出積極的貢獻。

一、中國電影產業面臨的歷史機遇

新世紀以來我國經濟在克服亞洲金融危機后進入持續、高速發展階段，盡管20082009年遭遇國際金融危機的挑戰，但在國家出臺一攬子綜合配套的宏觀調控政策的努力下，我國經濟發展仍然保持了良好的態勢。

中國電影產業發展戰略也面臨幾大機遇：一是我國經濟總量迅速擴張，國內資本充裕，流動性過剩，我國已經從長期以來資本短缺的進口國而轉變為資本過剩的對外投資國，這對高度依賴資本投入的電影產業來說，無疑是十分有利的。二是城鄉居民收入持續增長，內需市場明顯擴大。目前，我國絕大多數物質產品都存在著結構性過剩的問題，而文化產品和服務則仍存在著供給缺口。包括電影在內的文化產業發展戰略存在著巨大的潛力和廣闊的市場空間。三是快速發展的城市化進程為電影產業發展戰略提供了源源不竭的動力。文化是城市的靈魂，伴隨著城市交通、通訊、房地產等基礎設施硬件的快速發展，城市文化的軟件建設也迎來大發展的黃金時期，為電影產業的發展和繁榮提供了歷史性的機遇。

同時，電影產業發展面臨的問題和挑戰也不容忽視：一是在后金融危機時期，經濟發展的不確定因素明顯增加，將對電影產業的投資和市場都有所影響。二是我國經濟社會轉型期面臨諸多風險問題，這一發展階段的基本特點既對電影產業的發展導向提出了新的要求，同時也在一定程度上制約著電影產業的增長速度和發展規模。三是電影產業自身發展還存在著市場主體規模小、集中度低，專業化和復合性的核心人才缺乏，影院和銀幕少、布局不合理，以及與相關行業融合度低、電影衍生產品發展緩慢等問題。總之，在國家電影產業政策趨于完善，產業發展的外部市場環境日益改善的情況下，目前電影產業存在的問題更多的是來自于自身的挑戰。

二、跨越式電影產業發展戰略思考

實施資源整合戰略，提高電影產業的集中度和集約化水平。電影產業作為高投入、高收益的文化創意行業，必須有一批大型企業在產業化的發展運營中發揮主導作用。市場主體的強弱，始終是電影產業能否持續、健康和快速發展的關鍵。針對目前我國電影企業規模小、集中度低、抗風險弱的現狀，在“十二五”期間，要按照國家《文化產業振興規劃》的要求，在財稅、金融政策上著力扶持素質好、有競爭力的電影企業通過上市融資，依托資本市場的投融資平臺，實行市場化的跨地區、跨行業、跨所有制的兼并重組和資源整合，培育一批混合經濟的大型電影企業，作為電影市場上的投融資運營主體，在調整和優化電影產業結構中發揮戰略投資者的重要作用。形成以大型電影企業為龍頭，中小電影企業配套服務的市場主體格局。實現電影產業規模和效益的大幅度提升，為最大限度地滿足人民的精神文化需求，實現中華文化的偉大復興作出積極貢獻。

實施電影渠道建設的重點戰略，著力解決電影產業發展面臨的瓶頸問題。目前，我國電影發行放映的終端電影院和電影銀幕數量嚴重不足，成為制約電影產業發展公認的瓶頸問題。據統計，截至2009年底，我國電影院線為37家，電影院1697家，銀幕4723塊，預計到2010年底，電影銀幕將增加到5500塊，呈現出快速增長的發展態勢，但仍難以滿足城鄉居民日益增長的文化需求。一方面，電影院線主要集中在大城市，中小城市數量少，群眾看電影還比較困難；另一方面，電影院和銀幕的總量不足。目前，我國電影院和銀幕的總量與法國不相上下，而法國僅有6000多萬人口。美國是世界上最大的電影產業大國，銀幕接近40000塊，是中國的8倍，而人口僅3.07億，不足中國的1/4。可見中國電影院線發展的潛力還非常大。為此，在“十二五”期間，要抓住城市化進程的機遇，實施“電影銀幕翻番計劃”，著力發展中小城市的數字影院和數字銀幕，使我國電影院和銀幕總數迅速增長，結構不斷優化，技術層次躍上一個新的臺階。

實施“大電影產業”發展戰略，促使電影與相關產業融合發展，成為中國文化產業的龍頭產業。新技術革命和現代傳媒為文化功能的擴展提供了新的手段，“三網合一”意味著文化行業之間、文化與電信、旅游、體育等相關產業和行業融合化的發展趨勢。在當今大眾消費時代，電影作為典型的文化創意產業和內容產業，正日益突破傳統電影院消費的模式，通過付費電視頻道、有線和無線電視網絡、衛星直播電視、DVD、LD、VHS、互聯網、移動通訊工具進行傳播，并與旅游、演出、廣告以及玩具、服裝、時尚等相關產業發生廣泛的滲透和融合，形成電影、電影衍生品、電影相關產品在內的大電影產業的發展格局。在“十二五”期間，要抓住產業融合化的發展趨勢，發揮電影號召力、影響力和滲透力強的優勢，通過電影與相關產業的融合發展，拉長電影的產品和產業鏈條，在推動電影產業快速發展的同時，帶動相關產業發展。這幾年電影產業在金融危機中率先走出困境，實現大幅度增長，成為帶動文化和相關產業發展的“人氣產業”和“先導產業”，但還不是龍頭產業，因為電影產業的規模還不夠大，與相關產業的融合度還不高。只有推動電影與相關產業進一步融合發展，形成水乳交融的大電影產業發展的規模經濟，電影產業才能真正成為我國文化產業的龍頭產業。

實施本土化與國際化相結合的產業發展戰略，利用國內、國際兩種資源，推動中國電影產業跨越式發展。我國電影產業到目前為止，本質上仍然還是一個內需產業，以滿足國內市場需求為主。我國電影產業在人才培養、創作理念、專業化分工和技術水平等方面與發達國家都還有不少的差距。好萊塢的經驗表明，實行開放的全球資源配置、全球市場營銷的產業

發展戰略，是電影產業提高競爭力的必由之路。在“十二五”期間，實施本土化與國際化相結合的產業發展戰略，就是要充分利用國內、國際兩種資源，在充分發掘國內資源潛力的基礎上，采取聯合、項目合作、合資經營、委托經營等靈活多樣的方式吸引國際優質電影資源為我所用。要抓住金融危機以來西方一些電影企業面臨資金困境的機遇，發揮我國資金充裕、市場廣闊的比較優勢，在國家金融政策的支持下，主動出擊，購并西方有價值的電影、動漫企業和相關資源，推動中國電影產業跨越式發展，使之與我國的經濟大國地位相匹配。

作為企業的管理核心之一，戰略發展總監擔負著企業戰略研究、規劃、制定的重任，要善于在大環境下找出適合的產業發展戰略方向。清華大學企業戰略發展總監領導力再造高級研修班旨在培養學員容世容人容事的襟懷，高瞻遠矚的視野，深刻的洞察分析力，正確的判斷力，以及持續創新的創業家精神，通過企業發展戰略、資本運作、管理心理學與經營創新、傳統文化等專題課程的學習，打造諳倫理、有氣度、有遠見的新一代企業領導人。