第一篇：某公司招聘營銷總監溝通案例

王女士所在的IT公司在業內不算知名，但依舊可以吸引很多符合公司發展戰略的人才加盟，在這些人才中，有來自世界500強外資企業，也有來自同樣規 模的中型企業，甚至有小型公司創業經驗的人也樂于加入這個公司，究其原因，王女士認為：“相應的人會有相應的吸引點，這對每家公司而言都是一樣，關鍵在于 如何抓住關鍵點說服人選，讓他們認同甚至樂于接受我們公司。”

作為一個招聘官而言，首先要對本公司的優劣勢有清晰的認識，王女士在此公司至今任職三年，每年這個時候都會將公司情況及業內情況進行較詳細分析和整理，并結合今年的業務目標和人才發展目標，制定出相應的人才招聘計劃。今年也不例外。

公司優勢：老板背景、公司文化、一定的競爭優勢資源、去年小規模融資、不錯的晉升空間

公司劣勢：產品過于單

一、薪酬在業內不具備較強的競爭力、知名度不高、相對于競爭對手而言發展較緩

今年計劃：正在開拓乙產品市場，力爭在今年內獲得較高市場份額

急需職位：新產品市場銷售總監

王女士認為此職位招聘難度在于：

1、薪水，公司薪酬結構在市場上的競爭力不夠

2、風險：新產品開拓，成功和失敗幾率共存，而且要以弱勝強，搶占新市場份額，風險較大

鑒于老板傾向的那些目標公司(業內前十)而言，也只可能有以下三種人會考慮此職位：

1、自我挑戰欲望很強的人，以成就導向為目標，并且在現有平臺發展受局限

2、雖沒有全面的高層營銷管理經驗，但在知名公司有區域全面營銷管理經驗，且從事新產品市場營銷工作，并取得很好業績，渴望能有全盤操控經驗者

3、有創業沖動，正處于積累應用階段的知名公司高層營銷管理者，具備足夠的理論及實戰經驗

基于以上分析，王女士進入招聘操作階段，由于是高端職位，故其將此職位委托給合作獵頭幫忙搜尋，希望獵頭能在短期內從她給出的目標公司內找到并推薦人選給她。

一周后，王女士拿到三名人選推薦報告，并對其中的A和C很感興趣，希望約見。二人的背景為：

A、男性，33歲，10年此行業銷售經驗，7年銷售管理經驗，3年知名公司全國銷售管理經驗，并在近兩年一直從事乙產品銷售管理工作，具有新產品從零開始的銷售管理經驗，現在乙產品市場占有率近25%

B、女性，34歲，超過10年此行業銷售經驗，8年銷售管理經驗，目前在行業內排名第一的知名公司任職華北區銷售總監，業績公司第一，同樣具有新產品銷售市場從無到有建立過程，目前新產品市場占有率近35%，華北區市場占有率近45%

在對二人的面談過程中，王女士認為二者的經驗背景和性格特點均能夠勝任此職位，但二人變動的意愿均不是非常強烈：

A認為目前的發展平臺很好，很穩定，雖然再看新的機會，但也要慎重考慮，現在很難做出決定。

B認為雖然過來可以有負責全國市場的機會，但是風險很大，是否值得嘗試現在不能下定論。

對于二者的表態王女士認為很正常，雙方只是初步溝通，并不很了解，公司這邊的現狀短期內也不可改變，現在要做的就是進一步了解二人的最大的顧慮，以便可以相應進行有針對性溝通。

王女士對他們之前的任職公司做了相應了解，并向業內熟識的朋友側面了解二人的具體情況：

A、人很OK，工作作風屬于穩重踏實型，習慣于按照規則出牌，注重穩定性，經分析，王女士認為對于這種發展受到局限的高層而言，要么跳槽到競爭對手公司，要么 個人創業，否則會很難有更快的提升，但A在工作上所體現出的風格恰恰讓其很難在工作轉換上有很快的決定，如果要說服其變動，可能會需要較長時間。

B、工作能力和經驗沒問題，工作風格較強勢，屬于實力派，具備一定的穩定性，雖然團隊關系處理的不錯，但是其鮮明的性格影響到她在現有公司的發展空間，具有較 強的自尊心，女強人做派，王女士認為，這樣的人棱角鮮明，除了關注自身發展之外，對老板及公司也有較高要求，但作為女性其要求更多處于感性方向，雖然較之 A在變動上想法清晰，但一旦其明確目標后，做出選擇會很快，可以先將其作為第一爭取人選。

據獵頭的反饋，王女士是一個性格開朗且善 于溝通的招聘官，其性格和專業性在第一次面談時讓兩名人選印象深刻，為王女士和人選進一步深入接觸打下了基礎，在之后的一周內，王女士和B頻繁接觸，利用 msn、電話經常溝通，工作談的少，生活談的較多，王女士抓住上次溝通了解到B有一個上幼兒園的孩子，以此為切入點，感同身受的東拉西扯，迅速拉近了雙方 的距離。

隨著溝通的深入，工作上的事情也談的較多，王女士會從HR的角度和B分享一些自己的心得，要知道，同樣作為管理者的B，王女士的心得也是有借鑒意義的。幾次溝通中，王女士的一些關于團隊管理上的建議對B給予了很大的幫助，二人的距離再次拉近，B開始談論起自己的工作來了。

王女士清楚，這說明B已經將其真正看做朋友，甚至看做可以抱怨、發牢騷的好友，王女士只是簡單的提一些建議，進行下開導，耐心等待著時機。

當B再次和王女士抱怨自己的無奈之時，王女士在Msn上打出了一句話：“B，現在的工作真的是你期望做下去的嗎？你已經35了，還能拼命幾年呢？”

B沉默了，兩分鐘后，王女士再次打出一句話：“你這十幾年拼命賺錢，但開心工作的日子卻越來越少，心也越來越累了。”

五分鐘后，B回復：“晚上我電話你吧。”這就是王女士需要的效果。

當 晚二人通了近2個小時的電話，前1個多小時，一直是B在說，從畢業的理想，現實的差距，工作的拼命，領導的壓制等等，簡直是13年生涯回憶錄，曾經是怎樣 怎樣，現在卻怎樣怎樣，最后哀嘆一聲，王女士一直在聽，其實再強悍的女人也會有很感性的一面，而現在B將這一面傾訴給了王女士，很顯眼，B現在很迷茫。

“B，既然是工作就會有快樂和痛苦，這些你看的應該很開了，你知道你現在很復雜，你年齡大了，但卻依然想拼，卻又有些力不從心，另一方面你說你看重現在的平臺，但事實卻讓你更迷茫，很矛盾，我理解。”

“B，你不是一個很善于處理復雜的人際關系的人，你承認嗎？否則，我認為你絕對不應該坐在現在的位置上。”

B沉默了。半晌之后問：“你有什么好的建議？”

王女士說：“你現在要做的就是找到一個適合你現在這個年齡應該做的職位，同時能夠獲取更多有利于提升你自己的知識、技巧，這主要是管理和戰略層面的東西，而且這樣的工作絕對是應該能讓你有成就欲望的。你認同嗎？”

B在電話那頭輕聲的“嗯”了一下，王女士繼續說：“兩條路，如果你繼續在這個平臺做，就要嘗試做些改變，不過我認為這種改變你早已嘗試過，況且也不是你自己能左右的，公司平臺很大，你在這里絕對穩定，但是發展空間太小，另外這個穩定的平臺是不能滿足你提升的要求的。”

“你說的對，但是換一家公司也并不意味著我就可以一帆風順的，風險還是比較大的。”B打斷了王女士的話。

“對，會有風險，你很怕風險嗎？呵呵，你怕的是盲目的去冒險，如果你這些想清楚了，這樣的冒險就值得。”王女士笑著說。

“是，那你覺得什么樣的平臺值得我去冒這個風險？”

“首先，是一個有發展前景的公司，不一定大，但卻很有可能做的大；其次，一個愿意放權并且有野心，結果導向的老板；第三，人際關系簡單，專注做事的企業文化；第四，一個能讓你快速提升的職位和賦予你相應的權力，并且做能讓你有很大成就感的事情。你認為呢？”

“恩，是的，我承認，哎，說實話，我一直都沒想清楚，總是有點患得患失的感覺。”

“哈哈，當然有得必有失，比如剛才我說的這個機會，剛開始你的薪水會比現在少，而且會比現在辛苦，也不一定會很穩定，但你得到的則是戰略及全局把控的經驗，能力的提升，簡單的工作氛圍可能會讓你心情好起來，這段經歷對以后自己創業也是非常寶貴的，你沒想過嗎？”

“創業？當然想過，但一直好想挺遙遠的。”

“所以說，綜合考慮下，這個風險肯定是值得嘗試的！”王女士斬釘截鐵的說。

“OK，我知道了，你是想讓我過去吧，剛才就覺得你在誘惑我，哈哈！”B女士輕松的笑了。

“算不上吧，我覺得最關鍵的還是工作開心，對現在的公司而言，開心與否取決于人際關系，而我們這邊正處于快速發展階段，所以影響你心情的最大障礙并不存在，再說你都這么大歲數的人了，要是還處于這種狀態不能改變，后果????”

“行了吧啊，我考慮下，明天晚上給你答復吧，呵呵！”

第二天早上，王女士和老板說了一下B的情況，老板很感興趣，于是王女士在msn上給B留言：“B，老板這邊對你很感興趣，憑我對他的了解，他是你喜歡的那種類型，開心的同時獲取成就感，何樂而不為呢？期待和你做同事！”

不出所料，晚上接到B的電話，希望深入和老板溝通下，用B的話說就是看看王女士有沒有騙她，如果不合適，就要訛她頓飯做補償。

一天后，老板在辦公室和B進行了一次長談，王女士記得二人是笑著走出辦公室的，老板將B送到了電梯口，握手告別，她聽到老板對B說：“明天我會讓王和你聯系的，流程會很快。”

十分鐘后，B給王打來了電話：“一切OK，如你所愿，我們會成為同事，當然，飯你還是要請的，哈哈，明天等你電話！”

王 女士深知B已被搞定，第二天將OFFER發給了B，雖然B的離職時間需要1個月，但憑王女士對她的了解，做了決定就不會輕易反悔，在B辦離職的一個月內，二人照舊保持緊密聯系，一個月后，二人成為了同事，目前B的工作進展很順利，老板喜歡工作強勢的人，而B在這里工作確實很開心。

第二篇：關于招聘營銷總監的問話

關于招聘營銷總監的問話——補充

一、請你談一談對房地產中介行業的認識？

二、請你談一談房地產中介行業未來的發展趨勢？你將采取哪些措施適應未來發展？

三、困擾房地產中介公司共同的困難有哪些，如何解決？

四、作為房地產中介公司營銷總監組織團隊開展營銷工作關鍵要抓住哪幾個方面？談談每個方面的基本工作思路及方法？

五、如果新開辟一個區域，應做好哪些準備工作，如何在新區域迅速打開工作局面？

六、作為營銷總監新到一個公司如何迅速融入團隊，并得到團隊的認可？

七、當總經理的決策與自己的思路沖突時，作為營銷總監你如何處理？

八、如何協調與其它部門之間的關系？

九、如何處理營銷工作與日常管理工作的關系？

十、簡要描述一下你作為營銷總監曾經某個月或某個階段的營銷方案及實施結果？

第三篇：公司營銷總監的辭職報告

請大家一起來分享以下這一份非常詳細的關于公司營銷總監的辭職報告范文，歡迎大家瀏覽。

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終于直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了；

孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標還是過程？

因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第四篇：公司營銷總監的辭職信

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什么?

革命的目的是什么?

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻;二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢?從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終于直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監;公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了;

孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了;

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

而我們呢?

營銷總監是做什么的呢?

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監來打動我(這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道)，因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。

這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢?坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現在蹲點來*作**市場遠遠比公司直接招我來做**市場困難得多!

來自非市場的因素太多太多!

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干;不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標還是過程?

因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩

個前提：一是需要時間;二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢?主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制;從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰;如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛!那我們有沒有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢?是新制度的原因嘛?還是有其它因素?我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素?沒有啊!

第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司并沒有給我這個時間(我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴)，卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求(不懂銷售的監督，純從財務角度考慮)，會是一個什么結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦!因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣!

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國;一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升;一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區;一會兒，又讓我就只做**市場?下一步，又不知道是什么?

我成什么啦，我?

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結果嗎?就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標(目標太多變化太快根本無法關注)就變成盯著我的過程啦!

沒有目標的過程，又會是什么樣的呢?我急啊?我有力都使不上?

而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

體系的力量在哪里?

為什么前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什么到現在卻整體虧損?

為什么前幾年風光的國內保健品企業如此nb，為什么現在卻生意慘淡?

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺?

……

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”……

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答復很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總

部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊;另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢?(其實，我是個很能說的人，只不過，現在我更加嚴格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說!)

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢?

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢?

如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢?

*總，還是回歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢?

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎?我敢保證，完成上述業績絕對沒有問題;

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢?那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來說明，于是大家都習慣于用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢?

先說我們財務部門：

不是說分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎?但我在**區域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復的?絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊!我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊!

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事?而且是經常開錯?

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢?光來事后追究處罰能頂個屁用?

我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策?我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算?是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出?這個特價機可以搞還是不可以搞?這個老款可以打折還是不可以打折?都沒有啊!

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎?沒有啊!

……

再說生產部門：

我們產品的生產成本為什么居高不下?為什么人家的生產成本卻只有不到我們的一半(還開稅票)，而我們卻做不了?

我們產品的質量為什么老是出一些低級的錯誤?比如：放錯了開孔板?或者開孔板的尺寸不對?安錯了燈泡?接上電源燈不亮等等?

我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢?老的沒有了，新的還沒有出來?

我們的型號不少，但我們產品的生命周期卻很短?匆忙上市又匆忙退市?

再說……

不說了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才可以干點事情!否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”;各自作戰只會是互相拆臺只會加速企業的滅亡!

華為有兩句話說得很好：

“我們提倡學雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧!”

“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝!”

但我們呢?

企業文化的阻力可以殺死人

曾經有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管;與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢

?”

記得我當時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負責，不徇私，我想，公司領導會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。

然而，時至今日，我發現，我想錯了。

卻正如某人所說。

而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

也許，這就是企業文化的力量殺人于無形中。

我想，如果我的引進能換來公司的企業文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關鍵就是*總您的英明決策啊。

我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。

正如聯想的柳傳志所說，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業就是這樣的煉成的!

我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業人才，通過專業人才的引進，帶來一股又一股清新的職業習慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業性格和文化。

而我們呢?

留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進來，但最后還是被“吹”走了。

只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

企業，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現得不可一世，文化就會殺人于無形中。

記得我剛到下面的分支機構出差時，聽到很多負面語言，說什么“我到一個市場一言不發，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，那個做得不對”，說什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說什么“我不像個領導樣子，與大家都打成一片”，說什么……，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得!這哪是我啊，我是這樣的嗎?

別人不了解我，*總您應該是比較了解我的啊!

也許一個人這么說，你會根本不相信;如果兩個人也都這么說，你還是不會相信;但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了;如果大家都這么說呢，你還會堅定立場嗎?

如果答案是yes，我想，我終此一生為您服務，也是無怨無悔的。

然而，有此事情的變化和調整，我不知道是您的意思還是大家的意思?

不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領導(營銷總監應算是高層領導)的工作調整，公司至少應該事先和我溝通或打聲招呼吧!然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦!就算我是一個普通員工，也應該有最基本的知情權吧!我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊!

可是我們有嗎?

哪有這么隨意的啊?

就算是捏面團，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊!

還有一些事情，更是讓人無法接受。

根據公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規定的標準;而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低于公司標準。

就拿大家反應的住宿費來說吧。為了節約費用，我基本都是找朋友關系，住宿是盡可能地便宜(我住得最低的是我住宿標準的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說從何而來?);發生的一些市內交通費(打的費)也是實屬必要：去機場、業務洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發生，當初聘用協議是明文規定實報實銷的。但現在卻還要打報告才能核銷?而且，公司在審核這些費用時，還要打電話到當地分支機構去查詢，了解我是不是花了這些市內交通費???

第五篇：公司營銷總監辭職報告的

請大家一起來分享以下這一份非常詳細的關于公司營銷總監的辭職報告范文，大家瀏覽。

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。

這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是****；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當初公司和我都沒有認真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現一些原本就沒有必要出現的問題。

終于直到現在，公司和我，雖然沒有經過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。

洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了；

孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，****舊社會，建立新社會，所以帶領一幫兄弟，經過若干年艱苦卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

所以，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和當初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當初，讓我來做區域經理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，當然，順理成章，我也就成了一個區域經理。