第一篇：某某某工程分包管理監察實施方案

*****************建設項目

工程分包管理效能監察實施方案

*************集團總公司

*********************建設項目經理部

2016年9月30日

分包管理效能監察實施方案

根據公司效能監察領導小組關于開展效能監察工作的立項決定，自2015年至2018年，對公司有分包業務的所屬各單位全面開展分包管理的效能監察工作。

一、分包管理效能監察目的

進一步摸清當前公司分包管理工作的情況，協同有關部門建立健全分包管理的規章制度。監督檢察公司分包管理規章制度的執行和落實，加強公司對分包工作的管理力度，促進分包工程項目的順利實施。

二、分包管理效能監察范圍

對全部涉及有分包管理工作的公司所屬單位進行效能監察。

三、分包管理效能監察依據

1、《勞務分包管理暫行規定》和《勞務分包商資格管理辦法》；

2、《效能監察實施辦法》、《國內工程項目管理辦法》；

3、國家、*****************集團總公司的與分包管理工作相關的法律法規、規章制度。

四、分包管理效能監察內容

1、投標單位的資質是否達到了規定的資質標準；

2、投標單位的選取是否符合規定的選取范圍；

3、投標單位是否通過股份公司的資格審查取得了《合格勞務分包商資格證書》；

4、分包單位選擇是否經過公開招標或公開邀請招標；

5、招標文件編制是否符合規定；

6、投標單位是否不少于三家；

7、投標單位是否按規定辦理了保證金；

8、招投標工作程序和時間是否符合規定；

9、開標過程是否按規定公開；

10、是否按規定嚴密地組織了評標；

11、是否有能反映評標過程的評標存檔記錄；

12、是否設置了標底價（即內部測算控制價）；

13、與入圍分包單位是否按規定進行了充分的談判，有無談判考察過程的存檔記錄；

14、與入圍分包單位談判考察結果是否形成了綜合評估意見書，并報公司領導，在決策會議上批準；

15、中標價格水平是否低于標底價；

16、中標價格水平是否低于同期市場價；

17、中標價格水平是否低于業主合同價；

18、與中標分包單位是否按規定簽訂了完整的書面分包協議；

19、分包單價包含的內容以及結算方式是否明確； 20、是否嚴格執行分包協議；

20、是否按規定及時完成分包協議的補充和變更；

21、是否根據公司要求編制了分包工程成本預算，標后預算和預算調整程序是否符合公司標后預算管理的有關規定；

22、各職能部門是否及時向財務部門提供各分包單位有關成本核算資料，是否執行了嚴格的支付審查，支付依據是否充分合理；

23、財務部門是否保留項目經理部所有對外簽訂的經濟合同；

24、分包單位是否根據合同規定提供預付款和履約保函；

25、是否嚴格執行分包合同中的有關對預付款的起扣時間、起扣比例的規定；

26、對分包單位的結算，是否堅持按月或按期結算原則，有無無故拖延結算、以各種理由長期不結算、不反映、不進行賬務處理，任何預估結算付款，任何超結行為的現象；

27、如存在分包工程款超支的現象，是否有真實的工程量增加和合理的單價變動支持；

28、是否建立與分包商的結算臺賬，并定期（一般為每季度）與分包商進行往來對賬，核對債權債務，并應獲得對方的簽認；

29、是否執行分包價款最終結算實行清算通知書制度； 30、是否按公司有關規定對分包項目進行外賬處理；

31、工程質量管理是否執行了公司的有關規定，是否有有效的管理制度和控制措施；

32、作為保證工程質量的重要手段，測量、實驗設備的配置和使用情況是否符合要求；

33、對出現的質量問題，是否分析了產生的原因和未能制止的原因，追

究了有關人員的責任。及時在工程質量管理制度和手段方面進行了補救；

34、工程進度管理是否執行了公司的有關規定，是否有有效的管理制度和控制措施；

35、施工準備階段和施工實施階段的進度控制措施和手段是否得到了有效實施；

36、是否對未完成施工計劃及時查找原因，采取相應的措施；

37、是否制定了重大事故緊急預案，設置專門機構和人員負責安全工作；

38、是否相應地安排安全設備和必要的安全設施，是否定期進行安全檢查；

39、分包單位的機械設備和物資材料管理是否符合公司分包管理的相應規章制度；

40、分包單位是否按規定上報設備總計劃和物資總計劃；

41、分包單位是否按照工程項目合同、進口批次、所在項目、一機一卡的分類方法對文件依次分類，進行整理和造冊，立卷建檔，并報送公司駐外機構歸口管理；

42、分包單位是否協助公司駐外機構辦理進口物資的清關、提貨、退、返回等手續，做好有關文件資料的管理工作，并報送公司駐外機構歸口管理；

43、分包單位是否對產權名義為公司的進口固定資產做到妥善使用、妥善保管，對進口固定資產發生進出口、被盜、丟損等情況時是否上報公司駐外機構，并向所在國海關備案、完稅，及時完備相關產權手續；

44、分包單位是否按照《國家稅務總局關于出口貨物退（免）稅若干問題的通知》國稅發[2006]102號文件的要求辦理出口設備物資核銷單的申領，核銷單的管理工作是否由專人負責；

45、項目實施過程的風險防范管理是否到位，內部控制是否適宜；

46、項目結束，是否實施了對分包單位的考核評價，并記錄在案；

47、是否對分包管理工作中的成功經驗和失敗教訓進行了總結；

48、對分包管理工作的建議。

五、分包管理效能監察組織方式

為切實保證分包管理效能監察工作的有效開展，在效能監察領導小組的領導下，由效能監察辦公室組織協調，公司有關職能部門參加，公司所屬各有關單位配合。一是采用監察與審計相結合的方式，在公司派出審計組時，委托其對被審單位一并進行分包管理效能監察。二是對一些涉及金額較大或具有代表性的有分包管理工作的項目，由公司各相關職能部門的專業技術管理人員參加，成立專門的工作小組實施分包管理效能監察。執行分包管理效能監察任務的審計小組和專門工作組在公司效能監察領導小組的領導下負責分包管理效能監察工作的具體實施。

六、分包管理效能監察的步驟與方法 1、2015年7月效能監察辦公室會同有關部門制定分包管理效能監察實施方案。發出分包管理效能監察通知書，在公司所屬各單位全面開展分包管理效能監察工作。2、2015年7月至2018年2月各單位應按照公司的有關規定，針對本單位的管理情況，根據方案要求的效能監察內容進行自查，自查中要認真分析管理中存在的問題，總結有益經驗，提出管理建議，對自查中發現的問題及時整改。并將自查情況書面報效能監察領導小組。同時準備好相應文件資料，做好接受監督檢查的相關準備工作。3、2015年7月至2018年2月將結合審計工作小組或成立專門工作小組對相關單位進行分包管理工作的效能監察。工作小組將根據方案中的監察內容，結合被查單位的自查報告，采用聽取匯報、查閱有關資料和書面說明或報告、現場實地核查、召開座談會、個別談話、跟蹤監督等方式對分包管理的實際情況進行監督檢查。并出具分包管理效能監察報告，將發現的問題、存在的風險和可借鑒的經驗上報效能監察領導小組。根據領導小組的指示下達分包管理效能監察建議書或決定書。被查單位根據下達的效能監察建議書或效能監察決定書組織整改，堵塞管理漏洞，強化對薄弱環節的管理，使分包管理工作規范化，以減少經營風險。并在規定的期限內，將整改情況及時上報效能監察領導小組。效能監察工作小組將通過組織專門檢查組檢查或委托審計工作組代查等方式，對整改的實際情況和效果不斷地進行跟蹤檢查，督促落實。4、2015年7月至2018年2月對分包管理效能監察工作進行總結，各有關單位應向效能監察領導小組上報書面總結報告。效能監察工作小組將總結匯總，配合有關部門完善相應規章制度。

七、分包管理效能監察的工作要求

公司各相關部門、涉及分包業務的各有關單位、效能監察工作小組應在效能監察領導小組的統一領導下，高度重視分包管理效能監察工作，工作中要精心認真組織，密切積極配合。嚴格查處分包管理工作中的違規違紀問題。嚴格按照國家、公司的有關規定進行分包管理的效能監察工作，促進分包管理工作的制度化、規范化，切實提高管理水平和經濟效益，務必使得該項工作取得實效。

第二篇：工程合同管理效能監察實施方案

XXXXXXXXXXXXXXXX

公路（雙峰段）建設項目

工程合同管理效能監察實施方案

XXXXXXXXXXXXXX總公司 XXXXXXXXXXXXXXXXXX項目經理部

2015年9月30日

合同管理效能監察實施方案

為認真貫徹落實集團總公司2016年效能監察監察的內容與要素的精神和有關要求，為深入開展合同管理效能監察工作，特制定本實施方案：

一、依據、范圍和目標

依據《集團2016年效能監察監察的內容與要素》文件精神及相關規定，本項目決定對合同管理進行效能監察立項，由項目部財務部、合約部等相關部室，對本項目合同管理情況開展效能監察。此項效能監察從2015年7月25日開始—2018年2月1日結束。效能監察的范圍為本部相關部室對外簽訂的各項合同，監察重點為物資采購、產品銷售、工程項目和經營合作等合同的審核、簽訂和執行管理。此次效能監察的主要目的是通過效能監察，夯實合同基礎管理工作，規范合同起草、審批、簽訂、履行、解除等工作流程，逐步完善合同監督管理工作機制，著力加強制度建設，提高合同執行力，維護公司權益，規范檔案管理，提高合同管理水平，保證各項業務往來活動的順利開展和公司總體戰略的推進。

二、組織機構

為加強效能監察工作的組織領導工作，項目部特成立效能監察工作領導小組。組長：XXXXXX；成員：XXXX、XXXXXX、XXXXXX、XXXXXX。效能監察領導小組辦公室：主任：XXXXXX。為便于合同管理效能監察工作的開展，特成立合同管理效能監察工作組和檢查組。效能監察工作組主要負責建立、健全各項合同的管理制度，規范合同起草、審核、會簽、存檔管理流程，明確合同管理人員，監督合同履約執行情況等。效能監察檢查組負責統一部署安排效能監察具體工作的組織、協調、實施、監督、總結歸檔等工作。

三、主要監察形式和內容

1、監察形式：此次效能監察分三個階段進行

a、第一階段：培訓階段，培訓時間：2015年7月下旬。培訓內容：《集團2016年效能監察監察的內容與要素》和《公司合同管理辦法》等資料。培訓范圍：財務部、合約部、材料部、項目管理部等相關人員。

b、第二階段：建立健全合同管理相關制度和審核會簽流程階段。完成時間：2016年4月至6月。負責部門：合約部。

c、第三階段：檢查驗收階段完成時間：2017年1月。負責部門：財務部：合同簽訂部門要按檔案管理要求、時間順序、建檔要素建立完備的合同檔案，將依據公司合同管理辦法進行檢查和驗收。

2、主要監察內容：

a、合同制度、審核會簽流程情況 ：①合同管理制度是否完備：制度內容是否涵蓋了機構職責、審批程序、授權委托、合同履行等必要的管理環節；②合同管理制度是否規范：制度設計中關于職責分工、審批流程、權限分配等內容是否清晰明確、合理可行；③合同管理制度是否能夠得到有效執行；④是否按照相關規范要求建立了合同管理信息系統，并有效運轉。

b、合同訂立情況：①合同是否有明確的訂立依據：如會議紀要、簽報、批示或相關制度規定等；②合同對方當事人的確定方式是否符合法律及公司內部管理規定；③合同對方當事人的資質是否符合相關要求：主體資格是否合法；經營資格是否合法、有效；履約能力、履約信用是否符合要求；④合同審批程序是否規范：是否存在未經審批訂立合同的現象；是否存在補簽、倒簽合同現象；是否存在“分拆”合同規避審批的現象；是否存在越權審批現象；審批環節是否有缺漏；審批流程是否符合規定；⑤合同內容是否合法、有效、完整、規范、明確、合理；⑥合同簽訂程序是否規范：合同雙方是否已按規定簽字蓋章；雙方簽字人是否得到了適當的授權；蓋章程序是否規范。

c、合同履行情況： ①合同是否全面履行；②合同對方當事人是否嚴格按照約定履行了合同義務；③合同的考核、驗收條款是否得到嚴格執行； ④合同付款條款是否得到嚴格執行：付款的比例、時限是否符合合同約定；已付款項的付款條件、依據是否滿足；⑤合同付款審批程序是否規范；⑥合同的變更、終止、解除程序是否規范；⑦合同爭議解決方式是否合理，是否存在因爭議解決不當損害公司合法權益的現象。

d、合同登記歸檔情況：①是否建立合同臺帳，對合同基本信息進行登記、匯總；②是否按照相關規定對合同及時進行歸檔；③合同檔案材料是否完備；④是否發生過合同泄密事件。

四、考核要求

各相關部室要高度重視此項效能監察工作，嚴格按照湖南建筑工程集團交通建設有限公司合同管理辦法和公司有關制度執行，認真完成效能監察實施方案各階段的工作任務，達到合同審核、會簽、歸檔規范化的目的。在合同管理效能監察工作的開展過程中，如有不執行、不嚴格執行或存在管理缺陷的，將下達監察建議整改通知書。

第三篇：工程分包管理文件

***第******有限公司 工程施工分包管理辦法

第一章 總 則

第一條 為進一步加強對工程施工分包的監督管理，規范工程施工分包活動，確保工程進度、質量和安全，維護公司的社會信譽，依法經營和依法維權，根據《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》等有關法律、法規，制定本辦法。

第二條 本辦法中的工程施工分包是指公司屬各施工單位將承包的工程項目中的部分專業工程或者勞務作業發包給其他建筑企業完成的活動。

工程施工分包分為專業工程分包和勞務作業分包。專業工程分包是指將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動；勞務作業分包是指將其承包工程中的勞務作業發包給勞務作業企業完成的活動。

第三條 工程分包行為應當嚴格接受公司的經營調控，應在充分利用公司內部資源、有利于工程實施和提高全公司綜合效益的前提下，有序進行。對此，公司實行工程分包申請、審批制度。

第四條 工程分包應當符合工程主承包合同的有關規定。工程分包的工期和形象進度要求、技術和質量標準不得低于工程主承包合同相應的要求和標準。

第五條 工程分包應堅持公平、公正、公開、擇優選擇分包商的原則，杜絕工程分包過程中不正當行為的發生。

第六條 本辦法適用于公司屬各施工單位工程項目的對外分包，內部單位工程項目分包執行公司內部分包管理辦法。

第二章 工程分包的分類及分包申請、審批

第七條 工程分包的分類

（一）工程項目分包：是指將公司（總承包人）承包的工程中的一部分（非關鍵技術或工藝）工程，以包工包料的方式依法分包給具有相應資質的本公司以外的分包商，由其進行施工，但由總承包人負責監督管理。

（二）工程項目工序分包：是指利用分包商專業技術和專業施工優勢，或作為公司履行工程承包合同施工能力的補充，將工程承包合同中的部分項目中的工序的施工任務分包給公司以外的分包商完成，但由總承包人負責監督管理和工序間的銜接。

（三）工程項目施工作業分包：是指利用分包商的施工設備和勞務優勢，將工程承包合同中某些機械作業或勞務作業任務發包給公司以外的分包商，由分包商組織施工設備或勞務進行現場作業，由總承包人負責監督管理和現場施工組織。

（四）內部專業分包：是指承包工程中的機電安裝工程、金屬結構制安工程、基礎處理工程、砂石系統工程等，應實施內部專業分包。當專業分局自有施工力量不足，提出不愿意承擔專業分包時，需書面提出申請，報公司工程管理部批準后，由專業分局負責按照公司工程分包相關規定實施對外分包。

（五）工民建工程，原則上應采用包工不包料的形式組織勞務分包。特殊情況需書面提出申請，報公司工程管理部審批后，方可對外進行工序或分部工程分包。

第八條 分包申請與審批

（一）分包合同金額在50萬元以下的（包括50萬元）：

由項目部商務經理牽頭，經營部門組織有關部門進行分包評審，編制分包計劃申請，由項目經理審批。并在30日內報二級單位工程管理部門備案。

（二）分包合同金額在50萬元――300萬元的（包括300萬元）：

由項目部編制分包計劃申請，報分局工程管理部門審核，經分局主管分局長批準后，由分局派人監督參與項目的招標工作。項目部根據招標后的評標結果形成分包計劃審批表，報分局審核，由主管分局長審批。并在30日內報公司工程管理部門備案。

（三）分包合同金額在300萬元以上的（公司直管項目分包合同金額在150萬元以上的）：

由項目部編制分包計劃申請，報分局初審后，由分局報公司工程管理部審批。申請批復后，由公司工程管理部、分局共同派人參與項目部的招標工作。項目部根據招標后的評標結果形成分包計劃審批表，報分局初審后，由分局報公司工程管理部終審，由公司主管領導審批。

（四）工程分包特別事項的審批： 特別事項主要有：

1）受條件和市場情況所限，難以采用市場競爭方式選擇分包商的； 2）工程承包合同價格與分包價格相比差值小于5％的；

3）工程施工確實急需先引入分包商，而后補簽工程分包合同的； 4）顧客指定分包商的。

對工程分包特別事項，項目部應如實寫明情況，報分局初審，由分局報公司工程管理部批準后，方可進行下一步的工作。無論何種情況的分包，項目部都應按公司分包管理辦法驗證分包商的有效證明文件，并歸檔備案。

（五）項目主承包合同有約定的，其分包項目還需報業主或監理審批，未經審批一律不得對外分包。

（六）以提取管理費的形式對外分包部分，由項目部提出書面申請，分局初審后，報公司工程管理部審核（直管項目直接報公司工程管理部審核），由公司主管領導審批后，方可進行對外分包。

第九條 工程分包應根據技術方案、工程進度、成本控制、質量、安全環保、社會資源的獲取等多方面進行分析策劃，由項目部確定擬分包的施工項目，編制分包計劃并按規定進行相應級別的審批。

第十條 對以單價形式分包的，應按招標報價清單工程量，估算分包項目總金額，按照規定進行相應級別的審批。杜絕為規避上報審批而采取以大化小、估小和分解分包工程量，減少分包合同總金額的做法。

第十一條 不論工程規模大小，工程項目一律不得違規分包。凡有下列行為之一的，視為工程違規分包：

（一）未按公司有關規定進行分包申請及審批的；

（二）未按公司分包招標程序選擇分包商的；

（三）將工程分包給無施工資質或超越營業執照和資質等級許可的及相關證件不全、不符合備案要求的單位或個人的；

（四）將分包工程項目進行二次分包的；

（五）分包工程不簽訂分包合同的。

第十二條 不論工程規模大小，工程項目一律不得轉包。凡有下列行為之一的，視為工程轉包：

（一）未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應管理人員，并未對該工程的施工活動（包括工程質量、進度、安全、財務等）進行組織管理的。

（二）分包商授權的法人委托人與實際分包人不符的。

（三）對于工程違規分包或轉包的，公司實行分包責任追究制度。

第三章 分包商選擇與管理

第十三條 選擇分包商應引入市場競爭機制，應采用內部招標、邀請招標或議標三種形式。內部招標、邀請招標和議標的合格投標人應在3家以上。分包招標工作必須在分包申請計劃審批后組織實施。

第十四條 參加競爭的分包商，必須具備以下有效證明文件，并經資格預審合格后在項目部備案：

（一）企業法人營業執照（查驗原件，復印件需加蓋企業一級機構公章）。

（二）法人代表證書或法人委托授權書（原件）及被委托人的身份證復印件。

（三）建筑業企業資質證書（查驗原件，復印件需加蓋企業一級機構公章）。

（四）安全生產許可證（查驗原件，復印件需加蓋企業一級機構公章）。

（五）稅務登記證（查驗原件，復印件需加蓋企業一級機構公章）。

（六）工程所在地施工許可證（如所在地實行）。

除上述證明文件外，必須了解其業績、信譽、履約情況，并要求參加競標的分包商提供以下資料：

（一）分包商的企業簡介，財務、設備及人力資源情況。

（二）近三年已完工程項目情況及主要業績、已完工程發包方評價資料等。

（三）質量管理和安全管理保證體系情況。

第十五條 項目部應結合施工項目實際編制分包項目招標文件，該文件應涵蓋擬分包工程項目概況、投標人須知、分包合同主要條款、評標辦法等內容，在合理的時間發放給經資格預審合格的競標分包商（項目分包招標禁止收取分包商任何費用）；邀請函件、分包商現場勘察等前期工作，在分包計劃申請批準后，由項目部組織實施。

第十六條 項目部應設立工程分包評標小組，由項目分管經營管理的商務經理擔任評標小組組長，評標小組應有經營合同、工程技術、質量安全、設備物資、財務等部門人員組成，應為5人以上的單數，且技術、經濟方面的人員要占評標小組總人數的2/3以上，與投標人有利害關系的人員不得進入評標小組。分包招標工作由項目黨組織負責人或紀檢部門負責人監督。

第十七條 評標采用百分制綜合評分法，每一個評委根據評標條件獨立打分。評委的評分結果匯總后按綜合得分高低排出候選分包商1～2名，進行合同預談判。上一級監管部門或評標小組認為投標不符合要求的可以否決，重新招標。

第十八條 評標小組人員應具有高度的責任感，認真做好評標工作，遵守評標紀律，對于假公濟私、明評暗定等行為，將給予嚴肅處理。

第十九條 評標小組完成評標后，應形成書面評審報告，同時按公司《管理手冊》分承包控制程序的要求，對擬選分包商進行評價后（評價格式按“分承包方評價表”），填寫分包計劃審批表，按分包金額大小進行相應級別的審批。

上報審批表的同時應附分包項目中標工程量、單價、總價以及分包控制價、總價，擬簽訂分包合同的分包價、總價，需經單位加蓋公章、項目經理簽字確認。上述分包過程資料必須在分包招標事宜結束后15日內上報公司工程管理部。

第二十條 工程項目分包招標、評標資料項目部應存檔備查。

第二十一條 公司建立分包商資源庫，并定期公布。工程分包應首先在公司公布的《合格分承包方名冊》中選擇參加競爭的分包商，嚴禁使用公司或集團公司公布的不合格分包商。各項目部應及時上報不合格分包商資料，公司將不定期公布。凡被公司列為不合格的分包商，必須嚴格禁用并將其記錄在案，三年內各項目不得選用。對有下列行為之一的分包商，應視為不合格分包商：

（一）出具不實資質證明的。

（二）有損害公司所屬單位合法利益行為的。

（三）以不正當手段獲取分包業務的。

（四）假借他人名義從事分包活動的。

（五）拖欠民工工資或煽動民工鬧事的。

（六）不能正常履行分包協議所規定義務的。

（七）發生重大質量安全事故的。

（八）惡意訴訟我公司，企圖以欺騙等不正當手段獲取工程款或賠償款的。第二十二條 對分包商管理要堅持培育與規范并重，管理與服務同步，加強施工過程管理，注重對分包商的技能培訓與安全教育，有目的地培養一批合格的、有實力的分包隊伍，促進工程分包行為的健康發展。

第四章 分包合同簽訂

第二十三條 分包合同談判及價格的控制

（一）工程分包合同的格式應執行公司規定的范本，經營合同管理部門草擬的分包合同應經項目部技術、測量、質量、安全、財務、物資設備等部門人員評審，并做好合同評審記錄。

（二）分包合同談判要有相關部門人員參加，并做好談判記錄，參加談判的人員應在談判記錄上簽字。談判記錄與分包合同一并存檔備查。

（三）項目部應結合當地的市場情況及工程條件，合理確定分包價格，嚴禁出現單價倒掛現象。

（四）采用單價合同的，應事先評估分包工程量。超出事先評估分包工程量的，應追加審批并補簽協議。

（五）機械作業分包單價，原則上應與實物工程量掛鉤。承租機械不準只按月租費結算。特殊情況需要月租的，應報分局批準（施工局應報公司批準）后，上報公司工程管理部備案。

第二十四條 分包合同的內容及主要條款

（一）分包合同范圍：分包合同中應列明分包工程的項目名稱、部位，分包范圍、分包工程量（估算）等控制分包范圍的條款。

（二）分包單價或總價：分包合同中應明確分包單價或總價所包含的施工內容及費用構成。應列明“分包單價包括一切與分包工程項目相關的合同、招標文件中規定分包商應承擔的義務、風險和全部責任”。（若分包項目的設計工程量可能存在大的變更應約定“分包單價不因工程量的變化而調整）。

（三）材料供應：

1.分包合同中應明確分包工程材料的質量要求、供貨渠道、單位耗量及單價。2.主合同中對主要材料有特殊要求（業主供材料、業主指定供應商供材料）的分包合同應按主合同的要求供貨。

3.分包合同若由發包方供貨，分包合同條款中應明確供貨地點、供貨時間、供貨數量、供貨價格。

4.對材料供貨數量應嚴格控制，分包商負責人應向項目部物資設備管理部門出具專人領料委托書，杜絕分包工程材料外流。5.由分包商自行采購的材料，須注明材質要求，提供廠家材質證明等，項目部要不定期抽查。

6.對于業主低價供應的主材，分包合同應明確限額領料核算辦法和超限額材料的處罰標準。

（四）工期：分包合同應注明分包工程的開工時間、竣工時間及工程進度計劃、相關的節點工期，以及節點工期實現與否的獎懲辦法。

（五）資源投入：分包合同中應注明分包商資源配置情況、數量及分包施工不能滿足發包方要求時，發包方有權單方解除分包合同并責令分包方無條件退場的條款。

（六）計量、支付辦法：分包合同中應明確計量、支付條款。計量的原則按主承包合同的計量方法計量，嚴禁超出業主結算工程量進行計量、支付。

（七）農民工工資發放條款：分包合同中應明確分包單位雇員（民工）工資支付的具體要求和監管措施，應按照每期結算金額逐次扣留一定比例的農民工工資保證金（建議按每月結算款的5-10%），保證金每季度經過項目部確認農民工工資已發后，在下一季度第一次結算返還給分包商。或采取控制方式：

⑴、先支付經審核確認的當期分包單位雇員（民工）工資，無爭議后再支付分包單位當期應支付的剩余結算款；

⑵、簽定合同時，要求分包單位提供雇員（民工）人員信息、工資標準，核實出勤情況和工作發放情況，通過一定的方式在當地相關勞動部門主動備案。

（八）安全責任條款：分包合同中應有明確的安全責任條款。并提取5％的安全生產風險抵押金，但總數至少不低于10萬元。

（九）分包合同條款中應寫明，嚴禁分包商在施工過程中，將分包工程再轉包給其他施工單位或掛名承包。發包方有權處罰并解除合同。

（十）質量控制：分包合同中應有明確的質量控制條款，對后期工程項目有影響的分包項目，應制定出明確的質量獎懲措施（如超挖后的超填問題等）。明確分包工程的質保期限、質保金的扣取額度、返還時間及工程質保期的責任等問題。

（十一）分包合同中應明確分包方違約須承擔的責任和經濟索賠條款。

（十二）分包合同中應有明確的環境保護要求，明確雙方在環境保護中的責任和義務。

（十三）分包合同應有職業健康安全要求，應有明確的人身、機械保險條款。以上為分包合同必須具備的主要條款，其它條款按國家及行業規定執行。第二十五條 分包合同簽訂

（一）工程分包必須簽訂書面分包合同，分包合同必須由分包商法定代表人或依法委托人（代表）簽字。嚴禁先施工后簽訂分包合同或邊施工邊商談分包合同的做法。

（二）分包合同由項目部經營合同管理部門擬定，經技術、質量、安全、財務、物資設備等部門評審，項目部商務經理審核后，由項目經理或經授權的代表（必須有授權委托書）簽訂正式合同。

分包合同評審時，各部門的主要職責: 1.經營合同管理部門：負責分包合同起草和條款的制訂；負責分包單價和計量、支付條款以及索賠、糾紛的處理方式等條款；負責分包商資質的驗證、審查、備案等工作。

2.工程技術部門：負責分包合同中有關技術交底、設計變更、測量、技術服務、計量驗收等條款的制訂和審查。

3.安全監督部門：負責對分包商安全資質和滿足施工需要的特殊工種資格證的審查、備案；負責分包商入場安全教育、勞動保護、施工過程安全文明施工與環境職業健康監控、責任劃分、事故處理、處罰等條款的制訂和審查。

4.物資設備部門：負責對分包商物資供應和周轉材料的管理與費用計算、物資結算程序（包括分包商領料授權委托）、分包商設備的投保和使用發包方設備的管理等條款的制訂和審查。

5.質量管理部門：負責對合同中有關質量強制性條款、特殊條款等的制訂和審查；負責為保證工程質量，要求分包商應采取的措施，隱蔽工程、關鍵項目等的質量檢驗程序以及相應質檢人員的要求條款的制訂和審查；負責質量記錄及竣工驗收資料的編制等條款的制訂和審查。

6.財務部門：負責對分包結算程序條款及預付工程款等條款的制訂和審查；負責農民工工資發放的驗證、備案、避免掛帳支付等方面進行監督審查；負責稅率、稅金扣除條款的制訂審查。

7.人力資源部門：負責監督人身保險的辦理和農民工工資發放監督條款的制訂和審查。負責分包隊伍人員的登記和管理等。

（三）分包合同簽訂后，其正本由經營合同管理部門備案，副本應發至財務、技術、測量、質量、安全、物資設備等部門。并由經營合同管理部門向有關部門進行合同交底，作為對分包工程及分包商施工管理和合同管理的依據。

（四）分包合同簽訂一周內應報上級主管部門備案。分包合同金額300萬元以下的報分局工程管理部門備案；300萬元以上的報公司工程管理部備案；分包商的安全評價資料報公司安全管理部門備案。特殊情況可先發送電子郵件，隨后報送復印件。

第二十六條 在與分包商簽訂分包合同的同時必須簽訂“安全生產責任書”和“保廉合同”。“安全生產責任書”、“保廉合同”按公司規定發至相關部門。“安全生產責任書”、“保廉合同”與分包合同具有同等法律效力。

第五章 分包工程管理

第二十七條 分包商必須執行項目部現場管理的各項規章制度。項目部對分包工程要進行嚴格管理，對分包工程施工工期、質量、安全要進行嚴格的管理控制，實行分包工程施工全過程監控制度，嚴禁以包代管。

第二十八條 分包合同簽訂后，分包商必須向項目部報送組織實施分包工程的管理機構、施工技術、進度計劃、質量、職業健康安全、環境保護等方面的方案（措施）。項目部應及時組織有關人員進行會審、審批。

第二十九條 項目部應加強施工全過程監控，建立關鍵工序全過程旁站制度，明確旁站人員的職責，確保工程質量與安全。

第三十條 嚴禁將分包隊伍編為內部作業隊序列進行管理，如嚴禁使用“××項目部第幾工程處”、“ ××項目部土建幾隊”“ ××項目部第幾工區”等名稱進行管理。

第三***條 為保證分包商正常履約，項目部除應承擔起工程分包合同明確的義務和責任外，還應為分包商提供必要的施工和生活條件，加強與分包商之間的定期配合和聯系，在分包商施工人員技術培訓、質量安全教育、介紹和提供有效管理規章方面，給予指導和幫助。

第三十二條 應對分包商的下列事項進行檢查：

（一）分包商承擔工程分包任務的現場組織機構和各級負責人員配置是否滿足工程施工及管理的需要。分包商的現場負責人必須長駐工地。

（二）分包商施工資源的實際投入是否與分包合同承諾相符。

（三）分包商是否將工程分包合同進行轉讓或轉包，是否進行工程再分包。

（四）分包商持有的資質證明文件的時效性，應始終保持分包商提供的所有資質證明文件在有效期內，對于超過有效期的，如分包商不能及時提供年檢證明的，應予以清退。

（五）分包商派入的管理和施工人員，按現行法規需要持證上崗的，應檢查是否有與工作崗位相符的上崗資格證。分包商現場負責人是否有分包商法人代表的授權委托書。

（六）安全措施、設施、檢查是否到位。

（七）及時檢查分包商農民工工資按時、足額發放情況。檢查發現不符合要求的，應按分包合同規定進行處理。第三十三條 項目部應建立外協隊伍意外事件應急預案，有效預防分包風險。

第三十四條 在分包合同履行過程中，項目部要定期對分包商進行考核、評定。應按《分承包控制程序》的規定每季度對分包商進行考核，填寫季度審核表；分包合同履行完畢及每年年底，項目部對分包商要進行評定，并將評定結果逐級上報至公司工程管理部，工程管理部匯總審定后，在全公司范圍內公布合格或不合格分承包商名冊。

第三十五條 重大事項報告制度，發生下列事件應于事發二十四小時內，以書面或傳真形式報公司工程管理部：

（1）發生二次轉包的。

（2）拖欠農民工工資在業主單位或地方政府等部門造成影響的。（3）發生分包鬧事或罷工事件的。

（4）發生重傷以上（含重傷）的（同時報公司安全管理部門）。（5）發生較大質量事故的（同時報公司質量管理部門）。

第六章 分包工程價款結算及支付

第三十六條 分包工程價款結算應嚴格執行公司《工程施工分包結算控制程序》 和《***第******結算管理辦法 》。

第三十七條 結算必須附有依據，嚴禁開據無任何支付依據的《工程施工結算單》，《工程施工結算單》附件由經營合同管理部門保管以備查。

第三十八條 分包合同履行過程中，應按照工程價款結算的程序，對分包單位所完成的經質量驗收評定合格的工程項目進行工程量的計量和結算，建立和及時登記分包結算臺帳，及時辦理工程價款結算、工程完工或竣工清算。同時驗收“保廉合同”。

第七章 分包商退場管理

第三十九條 分包合同條款中應明確在分包項目履約過程中，出現下列情況之一，發包方有權要求分包商退場并終止合同：

（一）發生二次轉包或分包商履約能力下降，施工進度嚴重滯后的。

（二）施工現場安全設施不到位，不聽勸阻或造成重大安全事故的。(三)發生較大工程質量事故或不聽指揮、違規操作、擅自更改施工方案、偷工減料造成重大損失的。

（四）拖欠農民工工資或挑唆農民工聚眾鬧事、上訪、阻撓施工正常進行的。

（五）不誠信，抽逃資金、轉移財產的。

第四十條 當發生分包商不能履行分包合同應盡的義務，我方要求退場時，應在向分包商指明責任、問題的基礎上，盡量與分包商達成退場協議，并明確雙方在退場過程中的權利義務及善后處理事宜。

如果分包商堅持不退場或不接受發包方的合理退場條件或要求，不能達成退場協議的，發包方可通過向分包商送達《解除合同通知書》行使單方解除權。《解除合同通知書》應一式兩份，一份送交分包商負責人或現場管理人員，一份由分包商負責人或現場管理人員簽認后我方保管。

如果分包商負責人或現場管理人員拒絕簽認的，發包方可通過邀請當地公證處公證人員共同參與下進行送達，《解除合同通知書》送達到分包商主要辦公場所并留置于該辦公場所的，即視為送達。公證處對送達行為所作的《公證書》，我方應妥善保管。

第四十一條 分包工程施工完畢后，在分包商完成自檢，提出驗收申請后，項目部應及時組織驗收，不符合技術規范及合同要求的，項目部應監督分包商認真整改，直至符合要求。驗收合格、分包商履行完分包合同應盡的全部義務后，經營合同管理部門應辦理以下事宜：

（一）通知項目技術、質量、安全、物資設備、財務、人力資源等相關部門，整理和提供分包合同竣工結算的相關資料，完成分包項目最終結算。

（二）依據相關資料清理履約保證金、安全生產風險抵押金，并及時解決履約中的經濟糾紛。因特殊情況不能及時解決的糾紛（如需進一步落實、查證等）應記錄在案，雙方約定時間解決。

（三）質保金返還由經營合同管理部門負責牽頭辦理。并應按分包合同條款的規定返還。在質量保修期內若發生質量缺陷，處理的費用應按分包合同的規定從質保金中扣除。

（四）最終結算完畢，應形成分包商退場協議，注明“本次結算為最終結算，結算總金額雙方無異議”字樣，并經雙方法定代表人（或被授權人）簽字、蓋章。

（五）分包工程完工后，項目部應對分包商進行評定，填寫分包商評定表，在30日內報分局和公司工程管理部門備案。

（六）分包資料整理、歸檔。

第八章 監督檢查與責任追究

第四十二條 公司工程管理部作為工程分包的主管部門，全面負責工程施工分包管理工作，對工程分包管理全過程進行監督、檢查、指導、考核，強化風險防范意識。工程管理部將不定期對各施工單位工程分包管理辦法的執行情況進行監督檢查。各分局應認真搞好工程分包管理工作，定期進行指導、檢查和考核，提高制度的執行力。

第四十三條 對工程分包弄虛作假、以權謀私、玩忽職守，給企業造成經濟損失和信譽損失的人員，有下列情況之一的，將追究其責任。

1.工程分包不按規定程序操作擅自分包的。2.工程分包不簽訂分包合同或管理不嚴的。

3.給分包商多計工程量或多結算工程價款給企業造成經濟損失的。4.由于內部管理有漏洞，造成工程材料通過分包隊伍流失的。5.違反“保廉合同”條款以權謀私的。

6.虛增工程量、工程款，通過分包商套現拿回扣的。7.沒有簽訂安全生產協議書的。8.發生群傷事故、傷亡事故隱瞞不報的。

對有以上違規違紀行為之一的領導和有關責任人員，按照公司有關條例進行處理。情節嚴重構成犯罪的移送司法機關處理。

第九章

分包隊伍意外沖突管理

第四十四條 項目經理部在分包合同簽訂時，應針對項目分包實際，制訂《外協隊伍意外事件應急預案》 ；實行動態管理，根據人員變動情況及時調整、公布和進行桌面推演；歷練解決問題、協作和分配任務的能力。

第四十五條 項目經理部負責本項目發生意外事件的現場處理；負責組織評審應急準備和響應程序的有效性。

第四十六條 當發現潛在的分包隊伍意外情況時，應及時報告應急預案領導小組，項目接到報告后，應立即啟動應急預案，采取有效措施防止事態擴大。若事態不能有效控制，在應急領導小組統一指揮下，立即向當地有關部門和公司（分局）報告，求得迅速解決。

第四十七條 事態平息后，項目經理部應將事件發生的經過、平息過程，發生的原因、改進措施等形成書面材料，報公司工程管理部門。

第十章 附 則

第四十八條 在我公司內部從事工程施工分包活動及實施監督管理工作的單位、部門和人員，必須遵守本辦法。

第四十九條 本辦法由公司工程管理部負責解釋。

第四篇：工程分包管理及措施

分包管理概述

一、工程施工分包相關的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發包給具有相應資質及能力的企業承擔，或者將勞務作業發包給具有相應資質及能力的其他企業或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業完成的活動，工程分包需經過業主方批準。

3、勞務分包。勞務分包，又稱勞務作業分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務作業任務發包給具有相應資質及能力的其他建筑業企業或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協調、監督、控制的活動。

二、相關法律規定

1、工程分包和勞務分包：在法律上工程分包與勞務分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業分包與專業分包統稱為工程分包；而勞務分包合同的標的物是提供勞務服務，屬于提供勞務的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質要求不同。工程分包主體要求的資質是施工總承包資質或專業施工承包資質；勞務作業分包主體要求的資質是勞務作業的資質。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經發包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規定勞務分包必須要經發包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關稅費組成)；而勞務分包合同中，發包人對價支付給分包人的是勞務報酬(由人工費、簡易機械設備費、管理費、利潤以及相關稅費組成)。

2、違法分包與非法轉包：根據分包是否違反法律的禁止性規定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設工程分包給不具有相應資質條件的單位的；

2、建設工程總承包合同中未有約定，又未經發包方的同意，承包人將其承包的部分建設工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結構的施工發包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設工程再分包的。

非法轉包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務，將其承包的工程建設任務轉讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現工程技術、質量問題，非法轉包人仍需承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉包。

合法分包與非法轉包的本質區別是：合法分包的發包人在合同履行過程中并未脫離合同當事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務；而非法轉包在合同履行過程中已實際脫離了當事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務。但從法律責任上講，無論是合法分包還是非法轉包，發包人均應與分包人或轉包之承包人承擔連帶法律責任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統計，在建項目工程施工分包完成產值占建筑業總產值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區分，目前在建項目已經沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務分包模式，約占項目總數的5%；有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數的20%；整體轉包模式，該模式層現逐年上升態勢，約占項目總數的25%。

2、目前各子分公司發布的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數項目部使用分包方的數量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經出現，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數劃分，工程分包占50%，勞務分包占36%，設備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產值劃分，工程分包占70%，勞務分包占18%，設備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉包在各子分公司均存在，項目個數約占項目總數的25%，產值約占建筑業總產值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉包，最多的轉包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應履約擔保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質的企業下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監管責任。

7、目前分包方使用的勞務人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發群體事件，給隊伍管理帶來相當大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉包風險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態勢。這些項目對公司規模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風險和經營風險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現場施工人員、設備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導權，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經過四層轉包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現象；二是質量安全隱患大。由于整體轉包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規程，嚴重影響著工程質量并易發生安全事故，給企業造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質量安全事故，大多是由于違法轉包、層層轉包造成的。三是經營風險巨大。主要表現在分包方不辦理正常結算，以借款維持生產，工程末期易發生經濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業主的良好關系，大量超結算工程款，易發生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務人員工資監管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權、項目部公章均由分包方控制，形成財務管理的空洞，風險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉包模式下，分包工程不發生問題實屬僥幸和偶然，而發生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質證照、安全許可證等重要資料）或不規范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務組織無論從數量還是質量上都遠遠不能滿足企業快速發展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務組織名冊》、“分包方跟著項目經理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內實現資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關《合格勞務組織名冊》范圍內，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規范現象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎上提一定比例和部分領導拍腦袋，沒有根據現場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結果分包方由于現場管理不善、勞務人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現消極怠工、偷工減料、克扣勞務人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。

4、分包合同簽訂不規范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關規定就分包合同進行逐級報批、備案的現象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農民工工資監管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現象；五是大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規范現象。這類不規范現象存在著較大的經營風險，容易引起經濟糾紛，造成效益流失。

5、結算支付不規范。

一是對分包方的結算辦理不及時，調查顯示，月結算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結算；

二是預支工程款在大部分項目部普遍存在，超結超付工程款現象在部分項目部也時有發生；三是多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時；四是資金支付手續不規范，非分包方負責人領款、借用賬戶支付、大額現金支付、無合同支付等現象在部分項目部仍時常發生。

6、分包管理思想亟待轉變。

以包代管，一包了之的現象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關，“事不關己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務意識差。因現場協調、配合等原因造成分包方窩工、返工現象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現象仍屢禁不止，據有個分包方講，工程款的10%要用來協調各種關系。項目部職工對分包方勞務人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務人員粗言穢語，以罰代管，導致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉包，包括直接轉包、變相轉包（聯營、合作等形式）、肢解轉包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結構分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應資質等級的單位；

5、禁止非經業主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質和集團成員企業的資質（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務資質的單位簽訂勞務分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規范的勞務分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農民工工資。

五、相關建議

1、選擇合法、規范的分包模式，確保項目受控。

合法規范的分包模式是“有效管理+勞務分包模式”或者“有效管理+部分專業工程分包+部分勞務分包”。項目部應做到人員落實、設備落實、組織管理落實，真正實現管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務分包和專業工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉包等違法分包行為。

2、培育內部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業文化引導和熏陶分包方，使之長期與企業合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關規定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經理在非風險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發育和分包方的優勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發了五種合同范本，各單位要加大推行和執行力度，降低合同風險，禁止不簽合同或先干后簽合同現象發生；

二是要嚴格執行分包合同審批制度，誰審批，誰負責；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態監管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關人員學習合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責任，以便于從全局出發，加強督促、協同工作。對分包可能給工程質量、進度、安全、成本帶來的潛在風險，要加強管控，并有針對性地采取相應的預控措施。（1）質量方面：主材應由項目部供應，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質量隱患；加強質量的動態監管，設立專職施工員進行旁站監督檢查，堅持班組自檢，作業工區復檢，項目經理部抽檢的三級檢查制度，及時發現、分析、改進質量缺陷，防止分包商為節省成本，降低質量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應的節點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協調，加強進度檢查，特別是關鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調整，確保目標工期，防止拖期風險。（3）安全方面：據統計，施工現場發生的安全事故，80%以上都與分包有關。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責任目標的同時，采取經濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質的專職安全員，強化現場安全隱患的過程檢查和規避。（4）、成本方面：項目部要關注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現場協調、配合，搞好服務，避免或減少分包方窩工、返工現象發生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經營情況，發現潛在的經營風險，及時給予指導幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結算支付管理，杜絕財務風險。

分包合同中應審慎決定付款的比率、時間、方式。應要求分包方繳納履約保證金，為勞務工購買人身意外傷害保險。項目部應及時規范地辦理分包方的結算，建立相關的各類臺賬并及時更新；分包方的領料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結算單作為中期撥付工程款的依據。留足保證金，以防范分包方在當地可能遺留債務產生的風險。將工程款的支付與重大節點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內部溝通。資金緊張時，在傳統節日及開學前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創造和諧的用工關系。加強對分包方資金流向的監控，確保資金專款專用。明確分包方已完工程的照管責任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務風險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，服務既必不可少，也有利于提高管理效率。服務主要體現在：先進管理經驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風、良好對外形象等方面的指導；監理及業主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協助分包商對內、對外關系的協調等。項目部的有關會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業余民工學校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓。對分包方適當授權，以強化目標管理，共創雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況作出總結，對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導和監督

規范分包管理，公司對項目部的指導和監督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導；三是負責組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應加強對項目部的分包項目履約信息收集和現場檢查工作，密切關注項目進度、質量、安全、經營結算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關責任追究，監控發現違法違規或不符合公司管理規定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態。

六發展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導；施工組織的流行做法是：承包人充當工程組織管理角色，具體工程通過專業分包實施。

2、國內建筑市場發展趨勢。將逐漸形成以施工總承包為主、專業施工企業為骨干、勞務作業為基礎的分層式施工組織管理格局，并配套形成“金字塔”型結構的總承包、專業承包、勞務分包企業序列。通過各類企業的優勢互補合作，各盡其能，充分發揮各自的核心競爭力。

3、集團公司發展戰略。目前集團公司是施工總承包企業，未來將成為工程總承包跨國企業，為適應市場競爭的需要，增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，將專注于提升核心競爭力，提高管理能力，將更多使用外包的形式來完成，成為一個名符其實的管理型企業。

第五篇：工程分包管理經驗總結

管理提升活動經驗總結材料

分包隊伍管理經驗總結

批準： 李映來 審核： 秦子婷 編制： 牛鵬利

西寧南繞城公路總承包項目部第十分經理部

計劃合同部 2013年7月10日

分包隊伍管理經驗總結

前言

加強分包隊伍管理工作是規范工程施工分包活動的主要內容，是提升管理水平，理順經濟關系，確保工程施工的質量、進度和安全，維護企業合法利益和規避分包風險的有效措施。目前在工程分包過程中如何解決好農民工工資拖欠問題依然成為建筑施工企業維穩工作的頭等要事。這一問題若解決不好，輕則會造成企業的經濟損失，重則會損害企業的聲譽形象，影響企業乃至社會的和諧穩定。為了積極穩妥的處理好因拖欠、克扣勞動者工資而引發的突發事件，切實維護勞動者和用人單位的合法權益，維護社會穩定，促進社會經濟發展，保障工程順利竣工。在這里將本項目部對于農民工工資管理方面的一些膚淺的認識與經驗總結如下。

一、背景

從目前項目施工經驗看，聚眾，群發事件多為經濟糾紛原因引發，其中拖欠、克扣農民工工資現象導致的群發事件最為常見。把農民工工資發放和農民工工資保障金寫入施工合同中不難看出問題的嚴重性和迫切性，在施工合同中明確規定農民工工資保證金按結算款的0.8%扣除，由此可以看出解決好農民工工資發放問題的重要性和現實影響。

二、意義

預防和解決好農民工工資拖欠問題是避免分包風險，增強企業信譽 的有效措施，也是著力提升項目分包管理能力的體現，故解決好農民工工資發放問題對項目的盈利能力建設，規避風險，提高企業信譽度、占有行業市場具有深遠意義。

三、預防和杜絕農民工工資拖欠問題

根據管理提升活動要求為加強制度化建設方面的執行力度，切實加強分包單位施工人員信息登記管理，提升項目在農民工管理制度方面的建設，確保施工人員工資及時發放和發放到位。為此項目部從進場以來就成立了《農民工工資發放領導小組》由項目經理擔任組長全面負責工資發放工作，下設辦公室在計劃合同部，由計劃合同部具體實施農民工工資發放工作。為了體現“公平、公正、誠信、維權”的原則，項目部又成立了由項目副經理擔任組長，外協隊負責人為委員的“農民工工會組織”。㈠、主要措施：

為了避免出現農民工工資拖欠問題的產生，項目部明確責任，加強管理，在各外協隊伍辦理農民工工資支付擔保措施的基礎上又分別制定了一系列相應舉措。

1、招投標前，分包商要分別提供近2年內所有的建設、承建的工程項目清單，由計劃合同部通過回訪工程所在地主管部門、施工企業和農民工等，逐個工程調查核實是否存在拖欠工程款和農民工工資等不良行為記錄。存在問題的，一律暫停辦理招投標手續和招投標資格。待問題處結后，決定是否繼續辦理招投標手續和參加招投標活動。

2、外地企業在參加招投標活動前，必須同意支付農民工工資保

障金以及接受主管部門處罰等事項，并針對農民工工資發放事宜寫了書面承諾書，作為日后處理該工程發生的拖欠農民工工資問題的主要依據。

3、每月在發放農民工工資時，由農民工工資發放領導小組成員協同外協隊伍負責人一同發放工資。在工資發放時必須由本人親自領取相應的工資，并在工資單上簽字壓手印后交由計劃合同部保管。在農民工領取工資的時要留取影響資料，作為日后處理該工程發生的拖欠農民工工資問題的主要依據，有效防止惡意討薪事件的發生。

4、每月農民工工資發放領導小組成員將不定期對農民工工資發放情況做回訪調查。主要針對發放工資是否及時、發放工資的數額是否一致以及對工資發放的滿意程度做跟蹤調查。發現與實際情況不相符的問題及時與外協隊伍負責人聯系，查找問題的原因，并及時處理，積極的維護農民工的合法 權益。

5、堅決做好農民工工資保證金的收繳工作。為建立農民工工資支付的長效機制，從源頭上解決農民工工資拖欠問題，項目部在與外協隊伍簽訂合同前要求各外協隊伍必須繳納一定的農民工工資保證金來確保農民工工資的按時發放，杜絕了農民工工資拖欠的問題的發生。其次嚴格審查保障金的返還。申請返還農民工工資保障金的外協隊伍必須將農民工工資發放到位并且沒有接到農民工投訴的情況下，予以返還。

6、加大施工工程項目分包合同的監管。項目部對施工工程項目實行分包的，必須核驗分包企業的資質，按照規定簽訂分包合同，合同

中應包括按月足額支付農民工工資的條款。對不能按時發放農民工工資的外協隊伍給予嚴肅的處理。

7、充分發揮調解職能，盡可能促進勞資雙方通過調解解決，減少投訴；盡快解決糾紛，從而最大限度地保護勞動者的合法權益。加大對農民工維權的執行力度，使合法權益受到侵犯的農民工的利益得到保護。

㈡、具體執行情況

⑴、農民工信息化登記

1、根據合同約定現要求分包單位在進場2日之內將《工資分配辦法》交至項目部備案，此辦法中必須列明工資計量形式、分配方法。

2、分包單位在進場2日之內將分包單位與施工人員雙方簽訂的勞動合同（圖：1）、人員信息登記表（圖：2）、身份證復印件交至項目部存檔備案，并要求勞務人員親自到項目部計劃合同部進行身份確認。

圖1：勞務合同

5日內將暫住證交至項目部存檔備案，并且在項目部備案的《工資分配辦法》（圖：3）上進行簽名確認。

圖2：人員信息登記

圖3：工資分配辦法

3、分包單位所雇傭施工人員必須符合《中華人民共和國勞動法》及項目部用工規定，年齡未滿16周歲及年齡超過65周歲的不得非法雇傭。分包單位在施工過程中如發現年齡接近65周歲的應及時做好清退工作。

4、計劃合同部每月對在建單位的勞務人員實行動態登記，對新進場及退場的人員及時跟蹤，并每月更新花名冊（圖：4）及勞務人員信息登記，對在場人員實現動態管理。

圖4：花名冊

⑵、工資發放原則

1、每月工資發放由農民工工資管理領導小組和農民工工會會同財務部一起至勞務人員施工所在地進行工資發放，發放工作堅持做到四個“一”（即在工資單上簽一個字、按一個手印、出示一張身份證、拍一張照片）然后直接發放至勞務人員個人手中（圖：5）。

圖5：工資發放四個“一”

2、對工資發放進行全過程跟蹤、監督，并保留影像資料，定期對農民工工資發放情況進行實地調查、并填寫工資發放回訪調查表（圖：

6），以確保農民工工資發放的及時性、準確性、真實性和有效性。

圖6：工資發放回訪調查

四、工資發放多重保障

為避免以后因農民工工資糾紛帶來的麻煩和解決好分包隊伍的隱患矛盾，項目部在做好工資發放監管的同時又規定了如下保障措施，為后續工作的順利進行創造了有利條件。

1、原則上不允許合同分包商對合同內工程再行分包。但結合工程施工實際情況對部分工序分包和人工分包的項目，要求合同分包商提供下屬工序分包合同文件和人工分包合同（或協議）。對合同分包商直接管理的人員和設備，要求提交人員工資協議和設備租賃合同備案。

2、項目部現場管理施工部（或架子隊），在做好施工日志的同時，要求對所管分包隊伍的人員、機械出勤情況，監督做好每天的考勤記錄，并由個人和分包商班組長、分包商負責人簽字后，每周上交至計劃合同部備案。

3、對所有進場人員做好三級安全教育的同時，要留下影像資料。

五、現階段取得的成果

目前項目部在農民工工資發放管理方面摸索出了一些實際經驗，現已形成長效管理機制，有效防范和杜絕了農民工工資拖欠問題，逐步形成以道德為支撐、制度為保障的社會信用體系。最大限度的維護了農民工的合法權益，促進企業的和諧穩定，為企業贏得了信譽，保證了企業的健康快速發展。自項目部成立以來未發生一起因農民工工資發放問題所引起的糾紛鬧事事件。

2013年7月10日星期三