第一篇：安徽送變電建安公司薪酬管理模式研究

東北財經大學本科畢業論文

安徽送變電建安公司薪酬管理模式研究

作 者： 陸 旸 分 校： 開放教育學院 專 業： 工商管理 年 級： 2005秋 學 號： 051000746 指導老師： 徐谷波 答辯日期： 成 績：

內容提要

在任何歷史時期的社會生活與生產活動中，人的因素都是至關重要的，沒有了人，其余諸如物質因素等都毫無價值可言，一切活動也無從談起。在當今社會中，企業逐漸成了現代經濟的細胞，如何才能在現代企業中充分利用人的因素，發揮人力資源的最大潛力是現代企業管理的一個重要命題。現代企業人力資源管理的基本理念是以人為核心開展各項工作，通過薪酬等手段激發員工的最大能量。事實證明，根據中國企業發展的實際情況，企業激勵員工最常用的手段就是薪酬、福利激勵，因此薪酬管理是一個行之有效的方法，它也是現代企業人力資源管理的一個重要內容。企業采用的薪酬管理模式千差萬別，但總體目標應與企業發展目標一致。本文以安徽送變電建安公司薪酬管理模式為例，著力分析該模式的優缺點及在企業中發揮的作用，欲用以點見面的方式，介紹運用薪酬管理來促進企業人力資源的合理利用，進而達到加快企業發展，實現企業戰略目標的目的。

關鍵詞：

建安公司；薪酬管理模式；兩元化

Abstract

The human factor is always most important in any period and any production action.Without human factor, any factors of substance is valueless and any production action can not carry though.The basal notion of modern human resource management and its action is also based on the human factor.Corporations become the cell of modern economy in modern society.How can we make good use of human resource to exert its potential is a great task for modern corporation management.The essence of human resource management in modern corporations is human factor, our employee can be bestirred by their income and welfare, etc.So the compensation management is one of most important content of human resource in modern corporations.There is different compensation mode in each different corporation, but its aim should be accordant to the purpose of corporation development.The article take Architecture and Installation branch of AETT(An Hui Electric power Transmission and Transformation Co.)for an example to analyze the merit and the defect of its compensation mode, and to recount its effect in the corporation.The article recommends a direction to develop the human resource in corporation rapidly and realize the purpose of corporation by a credible compensation management.Keywords: Architecture and Installation branch of AETT;compensation management mode;two-component

目 錄

一、薪酬管理模式的概念及在現代企業管理中的重要意義…………………………1

二、安徽送變電建安公司薪酬管理模式………………………………………………1

（一）安徽送變電建安公司概況及工作特點…………………………………………1

（二）“兩元化”的薪酬管理模式………………………………………………………1

三、建安公司薪酬管理模式的優缺點…………………………………………………2

（一）“兩元化”薪酬管理模式的優點…………………………………………………2

（二）“兩元化”薪酬管理模式的缺點…………………………………………………3

四、“兩元化”薪酬管理模式改進措施…………………………………………………3

（一）加大崗位評價工作的力度………………………………………………………3

（二）進一步加強績效考核工作………………………………………………………4

（三）建立戰略性薪酬管理模式………………………………………………………4

（四）繼續擴大薪酬管理模式信息化…………………………………………………4

（五）薪酬管理模式應符合外部環境要求……………………………………………4

五、結束語………………………………………………………………………………4

六、參考文獻……………………………………………………………………………5 安徽送變電建安公司薪酬管理模式研究

一、薪酬管理模式的概念及在現代企業管理中的重要意義

隨著改革開放的持續深入，社會中“經濟人”的角色不斷加重，在企業中薪酬分配制度也日益發揮著重要的作用，薪酬分配是否公平直接影響到每個員工的切身利益進而影響到企業發展的基本動力和穩定性。在薪酬分配中使用何種分配方法達到簡單、科學、公正構成了酬薪管理模式的基本內容。可見，所謂現代企業薪酬管理模式，是根據現代企業制度要求，依照市場機制調節，在職工民主參與、國家和集團公司法律法規允許范圍內，企業向經營者、投入生產要素的個人和勞動者自主分配報酬的一整套科學的標準、程序、辦法、制度的總和。薪酬管理包括了員工薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬等級及薪酬標準等。任何薪酬模式都不是一成不變的，企業需要根據自身及員工的實際情況變化及時調整。因此，薪酬管理模式是一種動態和主動的管理模式。

良好的薪酬管理模式對實現企業經營目標具有重要的意義。具體來說，合適的薪酬管理模式能更好的讓員工體會到勞有所得，使他們在體力、腦力上得到補償，從而實現勞動力不斷增值；企業能靈活運用薪酬管理模式激勵員工努力工作，提高員工的工作積極性和對企業的認同感；薪酬管理還能形成合理的報酬差異，促進企業內部資源流動和配置最優化，在市場上能吸引企業需要的人才。現代企業中的最優化薪酬管理模式成為企業分配制度改革的目標和方向。

二、安徽送變電建安公司薪酬管理模式

薪酬管理模式不是固定不變的，它是一個相對動態的管理過程，不同性質的企業及在企業發展的不同階段，都應依據實際情況，采用不同的薪酬管理模式，以達到企業的最大效益。本文以安徽送變電建安公司為例，探討薪酬管理模式在該企業中的重要作用和意義。

（一）安徽送變電建安公司概況及工作特點

安徽送變電建安公司（簡稱建安公司）是安徽送變電工程公司的二級專業機構，現有員工107人，主要從事500千伏及以下變電所土建、構支架組立、16層24米跨度以下的各類工業與民用建筑，以及相關的消防、裝飾、暖通等工程。建安公司員工主要工作內容是控制施工過程，確保建筑施工安全、技術、質量、工藝全面到位，是典型的現代建筑施工單位，具有建筑行業工作的一般特點——企業運行成本高，產值大，工作技術性要求較高，工作強度大，工作地點分散及不確定性，各個部門之間分工明確，協調性要求高，聯系緊密，是一個相互依存的整體。綜上所述，這樣的行業特點和企業實際情況決定了建安公司的薪酬管理模式不能只采用傳統方法崗位制、技能制及結構制其中的某種單一形式的分配方法，它必然是多層次、立體化的工資制度。

（二）“兩元化”的薪酬管理模式

根據上述該企業的工作特點和實際情況，結合酬薪設計的原則，建安公司采用了“兩元化”的薪酬管理模式，即將薪酬的分配形式定義為兩種：固定的薪酬管理模式和變動的薪酬管理模式。固定的薪酬管理模式包括了傳統的崗位工資制和技能工資制分配方法，形成了一種復合形的結構工資制分配方法。變動的薪酬模式是將員工薪酬中進行分配的方法。

建安公司薪酬模式固定部分工齡工資、福利、津貼?的部分結合了績效考核

崗薪工資4

生產獎變動部分其他獎金

圖1 建安公司的薪酬模式構成圖

1.固定的薪酬管理模式

由于建筑行業的特點決定了企業中出現不同的崗位和等級，不同崗位就會有不同的工作環境、作業條件，于是產生了員工之間的勞動差別。建安公司采用了固定的薪酬管理模式可以合理的解決高風險崗位與普通崗位、技術崗位與操作崗位、高強度工作崗位與一般崗位之間的薪酬差，有利于合理配置人力資源，穩定生產隊伍。建安公司在固定的薪酬管理中一方面主要利用重合可變型崗位工資制，進行崗薪工資的分配，另一方面，建安公司在設置崗薪工資的同時，考慮了工齡工資、津貼等。同時，固定的員工薪酬中還包括各種社會福利、保險等。

建安公司的崗薪工資由上至下設置了1～25級工資標準，在同一崗位中設置了7級工資標準，各崗位工資有部分等級交叉，低崗中的高等級工資標準高于高崗中低等級工資標準，一崗數薪，標準適當交叉，體現了不同崗位之間的勞動差別和同崗內部不同員工產生的技能差別，是一種典型的重合可變型崗位工資制。例如，建安公司的工程預算員是從事工程概預算及工程的結算的主要崗位，在崗位的設置中顯然處于比較重要的地位，因此，該崗位與工作相對簡單的資料員崗位比較，它的基本崗級的定位就相對較高，這樣才比較符合實際情況，不至于本末倒置。但相對與熟練的資料員，初入預算員崗位的員工需要企業的培訓，工作上也應有老同志的指導，他對企業的貢獻值甚至沒有熟練資料員的大，因此，高薪級的資料員又比低薪級的預算員崗薪工資高，這里也體現了按勞取酬，熟練技能理應分配優先的薪酬設計原則。

建安公司另一種固定的薪酬管理包括了工齡工資、津貼的分配。工齡工資即按照員工服務企業的年限，每增加一年，就增加一定數額的工齡工資，這是對員工每年增加的本崗位技能水平的肯定。津貼主要是針對有危險的生產崗位或勞動強度大的施工一線，為補償員工額外或特殊的勞動消耗，保證員工的工資水平不受苦、累、臟等不利因素影響而發放的，按日計酬。此外，建安公司設置的交通津貼、通訊津貼、降溫津貼等也構成了對基本崗薪工資的一種輔助，他們共同構成了建安公司固定的薪酬管理模式。

2.變動的薪酬管理模式

改革開放以來，“大鍋飯”的生產形式逐步被打破，建安公司內部人才競爭日益激烈，員工的薪酬多少逐漸與為企業貢獻多少直接掛鉤，“一刀齊”的薪酬制度也轉變為按勞分配，多勞多得、公正合理，真正起到了對員工不斷激勵的作用，促進他們為企業做出更大的貢獻。隨著企業迅速發展，建安公司將員工的部分薪酬結合了績效考核進行分配，構成了可變動的薪酬管理模式。這部分的薪酬調度彈性相對較大，因此它在薪酬中所占比例也越來越大，分配形式也靈活多變。

建安公司的變動薪酬主要內容是生產獎，也叫獎金，由員工出勤情況、基本分值和員工獎金系數三大因素構成。出勤情況考慮到員工因病事假等個人原因不在本崗位，無法履行自己的職責，相應的應減去病事假天數中享受的獎金。設置基本分值是為了從宏觀控制獎金發放總額，以保證企業節約成本，獲得利潤。員工獎金系數是這三個因素中最具有彈性的，也是變動的薪酬管理模式中最關鍵的因素，它是員工變動薪酬的核心，直接決定了員工分配變動薪酬的多少。

事實也證明了，通過績效考核產生的員工變動薪酬的差異，調動了員工的工作積極性，促進員工樹立良 性競爭的理念，將個人利益與企業利益保持一致，促進企業持續發展。

三、建安公司薪酬管理模式的優缺點

由于建安公司的企業性質和工作特點，決定了該企業應運用“兩元化”的薪酬管理模式有其優勢和不足之處。

（一）“兩元化”薪酬管理模式的優點

1.分配相對公平。這種薪酬管理模式使員工的工資收入與其自身績效相結合，基本做到按勞分配，體現內部公平。和傳統的“單一”式崗位制工資相比，這種“兩元化”薪酬管理模式顯然更立體，提高了公正公平性，使員工薪酬分配更趨合理化、科學化。在實際的操作過程中，建安的員工對這種分配方式也是認可的。以固定薪酬中的崗薪工資為例，通過對工作崗位的評價，將獲得相近勞動價值或重要性相當崗位歸并為同一等級（崗級），員工按照個人技能特長和熟練程度不同，可享受不同的崗位工資。由于員工崗位、崗級的不同，在同一崗位崗級中存在一定的差別。在不同崗位崗級中，同樣由于員工熟練程度不同，存在低崗的高薪級比高崗的低薪級多分配的現象。這樣，崗薪工資的分配就形成了不同層面、立體式的分配，充分利用了重合可變型崗位工資制的優勢，合理分配。這其中的固定性可以體現為根據員工所在崗位從事該工種的時間的延長和熟練程度的增加，可以適當的提高員工的薪級從而提高員工的薪酬。

2.“兩元化”薪酬管理模式直觀透明，容易向員工進行說明和解釋，同時可以防止工資成本過分膨脹，有利于降低企業管理成本，協調不同崗位的員工工資關系，合理的制定不同薪酬之間的比例差別。

3.薪酬分配和工作目標結合緊密。在建安公司中，根據所在崗位及員工能力獲得相應的薪酬，也就是說，實現職位價值的多少和員工的薪酬緊密相連，而職位價值又與工作目標相互聯系，這樣形成了層層遞進的目標分解關系，將工作目標具體分解、細化，便于企業戰略目標的實現。

（二）“兩元化”薪酬管理模式的缺點

建安公司的“兩元化”薪酬管理模式是依據該企業自身工作特性和結構特點而設計，因此相對其他的薪酬管理模式，也具有明顯的不足，主要可以體現在模式設計不足和模式執行不足兩處。

1.薪酬管理模式設計不足

建安公司的“兩元化”薪酬管理模式雖然改革了計劃經濟中單一的分配制度，提出了以崗位和員工能力為主要依據，但忽視了崗位的性質和特點，形成就崗論事，同崗間容易出現“一刀切”現象，降低了同崗人才間的競爭力，進入了薪酬管理的誤區。這種薪酬管理模式還忽略了企業的經營目標、財務戰略等。基本薪酬和績效加薪對于有較強穩定性和一致性的組織來說合適，但是這種把基本薪酬與特定的、單個的職位緊密聯系在一起的做法，對于強調團隊的組織來說不很合適，同時，這種薪酬管理模式結合了短期的績效考核，容易導致員工的收入差距加大，影響了員工之間的合作協調能力，激勵性下降。

由于“兩元化”薪酬管理模式采用將員工薪酬分配與員工的績效考核掛鉤的模式，這樣勢必增加了薪酬分配的環節，導致薪酬管理模式復雜化，增大執行成本和操作難度。建安公司每月的薪酬發放由于必須要參考各部門的績效考核成績，導致了薪酬發放緩慢，過程拖沓。

2.薪酬管理模式執行不足

好的執行力是任何制度落實的保證。建安公司“兩元化”薪酬管理模式在執行工程中仍有要改進的地方。首先，企業應任人唯才，按員工的工作能力為其提供合適的崗位。由于建安公司是安徽電力公司下屬的國有企業，具有國有企業常見的人才任用問題，即不能完全論才任用，存在任人唯親、任人唯關系等不良現象，致使人力資源不能合理配置，一些有能力的員工得不到應有的崗位任用，從而背離了建安公司酬薪管理設計的初始目的；其次，“兩元化”薪酬管理模式是建立在對員工的技能評價之上，需要較高的評價系統支持，因 此，針對變動薪酬部分來說，績效考核的合理性就顯得尤其重要。績效考核應以員工工作實際為根本，綜合考慮員工工作的多方面因素，客觀反映員工的工作能力。建安公司在績效考核方面存在“領導印象式”的現象，考核的結果還不能真正到達客觀、公正的要求，因此，將這樣的績效考核與薪酬掛鉤，就明顯存在有失公正和背離事實的地方，也降低了薪酬管理模式應達到的效果。

3.外部環境的影響

目前，國家對壟斷性行業，如電力、電信等實施全面的調控，達到構建和諧社會的目的，這樣的外部環境也給建安公司這樣的傳統國有企業薪酬管理模式帶來了一定的沖擊，建安公司也應從大環境考慮，對現有的薪酬管理模式進行必要的改革，以適應社會需要。

四、“兩元化”薪酬管理模式改進措施

建安公司“兩元化”的薪酬管理模式設計目標明確，以員工所在崗位和員工工作能力為基礎，結合員工的績效考核成績，總體設計理念較傳統的一崗一酬，單一發放的薪酬體系更為合理、科學，操作直接、直觀。但由于設計、執行、外部環境等因素，存在程度不同的不足之處，作者認為可以從以下幾方面進行改進：

（一）加大崗位評價工作的力度

崗位評價工作是建立薪酬管理模式的基礎工作，直接影響到薪酬管理模式框架的合理性，建安公司應根據各項工作的具體內容為基礎，抓住基建施工企業的特點，本著公平、公正的原則，充分收集工作崗位各方面重點信息，對崗位的責任大小、工作強度、所需任職條件等進行評價，明確各崗位對企業的貢獻的相對比例，準確描述任職人員應具備的知識、經驗、個性特征、技能、能力等方面的要求，按照收集數據——調查核實——分析整理——反饋總結的步驟，對不同崗位的重要性作出合理評價，將各崗位間劃分適當的檔距，區分施工生產一線和后勤輔助崗位的不同，突出技術含量高、工作環境較苦、生產條件較差的關鍵崗位，分清崗位責權，做到責權平衡。

除此之外，在建立薪酬管理模式框架的時候，應逐步打破傳統的“做一份事，拿一份錢”的觀念，不僅應考慮工作的完成率，更注重工作完成后的效果和影響。

（二）進一步加強績效考核工作

建安公司可變薪酬中，獎金系數的關鍵之處在于它結合了員工的績效考核成績，將員工薪酬的多少和績效考核直接掛鉤。因此，在做好變動薪酬管理的工作中，關鍵是做好員工績效考核的工作。努力做到考評工作的公正、公平、公開，發揮評價工作的導向作用，在薪酬設計中體現績效考核對員工的激勵作用，真正把激勵與員工的切身利益相結合，依據員工的工作表現，獎罰分明。

績效考核管理實際上并不是一成不變的，對于建安公司這樣從事基建工程的建設單位來說，績效考核工作更是復雜多變，建筑施工單位崗位多，層次多，人員變動頻繁，績效考核應該在戰略目的、管理目的、激勵目的上下功夫，建安公司可以從職工的工作作風、工作技能、團隊協作、工作成績等多方面對員工進行考核，考核的同時就是加強與員工的溝通，將薪酬管理和績效管理有機結合的過程。績效考核盡量采用可量化的方法，簡化各種考核的程序，力求科學、客觀、精簡。例如：對于工程計劃預算員就可以用完成計劃預算量為主要工作內容作出量化考核，同時考察其準確性、科學性、成本節約性等。

（三）建立戰略性薪酬管理模式

與常規的短期考核相比較，建安公司還應注重考察員工形成合力的情況，進而明確企業戰略目標的實現狀況，將傳統的事務性和管理型的薪酬管理模式逐步變為與企業長期發展目標一致的戰略性薪酬管理模式，重視員工的工作效果和成績對建安公司長期目標達成的貢獻程度，達到用戰略性薪酬管理模式幫助實現企業的可持續發展的目標。例如在施工現場，員工圓滿的完成了工作任務和員工創造性的采用新方法完成任務，為以后解決類似問題提供了可行的方法，兩者在薪酬分配上就應該體現不同，前者僅僅完成了當前的任務，而后者不僅完成了任務，還為今后解決類似問題指出了道路，使生產技術得到發展，保證了企業在生產技術方面的優勢，有利于企業戰略目標的實現。當薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它就能更有效的實現對員工的激勵，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助企業成功的實現各種經營目標，最終實現企業效益最大化。

（四）繼續擴大薪酬管理模式信息化

薪酬分配的具體運算過程可交由計算機處理，提高薪酬分配的科學和準確性，節約人力資源成本。建安公司從2005年起采用職工薪酬信息化管理以來，大大提高了薪酬分配工作的效率，各種必要數據和賬目的建立較以往又有了質的提高，但是在數據的處理以及和財務數據一致化上還有不少工作要做，人力資源部門可以和財務部門合作，共同采用一套科學、準確，同時又保證部門間相對獨立的計算機信息系統專門用于薪酬管理，進一步增強薪酬管理模式的信息化。

（五）薪酬管理模式應符合外部環境要求

近年來，電力基建工程大幅度增加，建安公司每年的產值屢創新高，企業的效益也逐年增加，但是由于電力企業性質和社會環境、輿論對企業的影響，在一定程度上的確限制了建安公司效益的增加，在薪酬模式設計的時候，建安公司就應該考慮這些有利和不利的因素，力求在合理范圍內，平衡員工薪酬發放，使本企業的薪酬管理與社會其他企業相一致，達到相互和諧、相互促進、相互發展的目的。

五、結束語

薪酬分配是一件重要而細致的工作，直接關系到每個企業員工的切身利益，決不是簡單的“分蛋糕”，它要求著眼于企業的管理價值觀、酬薪政策、企業經營狀況等，形成一套完整、系統、科學的分配制度，促進企業的可持續發展。建安公司的“兩元化”薪酬管理模式正是向著這樣的目標前進，力求薪酬管理模式平衡適用，與構建和諧社會這一主題相一致，符合企業發展特點，進一步把企業這塊蛋糕做大做好。

參考文獻

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第二篇：陜西省送變電公司2006繼電保護工作總結

2006年調試工程總結

2006年試驗室認真貫徹“嚴格質量管理，超越顧客需求，條條線路創國優，座座電站鑄精品”的質量方針，先后圓滿的完成了330KV池陽變、河寨變、東源變、朱家變，等一批國家、省重點工程的新建任務，及330KV黃陵變、西安東郊變、柞水變、段家變等工程的改擴建任務。在次基礎上我們還積極參予省外深圳、上海擴建項目的建設工程，為陜西電力基礎建設和我國電力事業的發展作出應有的貢獻。

本室立足于“精心調試，確保質量，長足發展”的思路，勇于面對目前保護設備高精尖帶來的技術問題，通過深入落實調試規程和“反措”要求，促進設備運行的安全性/可靠性，先后實現了330KV河寨變、池陽變等工程的投產達標，完成了省調要求的各項保護動作指標，在陜西電力系統贏得了良好的口碑。在施工調試過程中，我們嚴格遵循“嚴格質量管理，滿足業主要求，條條線路創優，座座電站達標”的原則，認真貫徹《電氣裝置安裝工程電氣設備交接試驗標準》，《省公司繼電保護工作規范》，《國電公司十八項反措》及廠方各項技術標準，自覺樹立“精品”意識和“名牌”戰略，精心開展施工調試。330kV涇三變工程作為今年年初省公司及我司的工程重點，自開工之日起，受到了各級領導的關懷和重視，公司制定了“達標投產”、“精品示范”“創國優”的質量目標，要求把該工程干成“文明施工的窗口工程，工程質量的示范工程”。為了確保工程按期、高質量的完成，在調試過程中我們頂風雪，冒嚴寒，克服冬季施工的種

種不便，高起點，嚴要求。加強過程管理，嚴格質量控制，認真抓好每一個環節，從一次設備試驗，到二次設備調試每個過程都一絲不茍，精益求精。實驗室副主任劉勇，家就在三原縣，與妻兒只有一步只遙，但由于工程緊，任務重，天天加班加點，忙前忙后，卻未回家一次。領導以身作則，群眾積極響應，在此之間我室的職工個個干勁十足，人人知難而上，保證了工程的按期投產達標。

河寨變是我室今年中旬的又一個重大項目，作為西安高新區的樞紐變電站，迎峰度夏的重點工程，河寨將建成6條330KV線路 2臺360MVA的主變及18條110KV出線。省市各級領導非常重視此次工程的開展情況，要求我們必須盡全力，按期保質完成這次工作。工程施工正值盛夏時節，烈日炎炎，驕陽似火，我室抽調了所有精壯人員參與此次施工會戰。為了趕工期，在戶外將近40℃的高溫下，一次試驗人員在GIS設備區上高爬地，查線、通流、打壓一忙就是十幾個小時。二次設備人員面對八十多面保護屏，上萬個信號更是忙的不可開交，在如此高強度高負荷的工作之下，鐵打的人也會受不了，陸續有同志病到了。但他們繼承發揚了老一輩陜送人敢打硬仗的精神，堅持輕傷不下火線。試驗室副主任鄧建峰發著高燒，打完點滴就急著往現場趕。其他同志也是藥往口袋一揣，繼續攢著勁干活。在不到一個半月的時間里他們克服了種種難以想象的困難，先后完成了 一次設備試驗和二次設備的所有調試工作，受到了各方領導的好評。

今年下旬的東塬變位于銅川市黃埔鎮，它北與金鎖330KV變電站，南與桃曲330KV變電站成三角形布局，構成銅川堅強的330KV電網結構。東聯渭南橋陵330KV變電站，作為蒲城電廠的配套送出工程，是陜西電網的重要樞紐變電站之一。自2006年10月進駐以后，我們繼續發揚前幾個工程的優良作風，合理調配人員，設備，精心開展工程調試。在具體工作中，我們嚴格貫徹“安全第一，預防為主”的方針，落實崗位責任制，認真執行公司的各項規章制度，明確了各級調試人員職責，權限。對每一項試驗工作都配備了安全完整的保護措施，避免交叉施工作業，并在試驗前進行技術交底，無措施，交底，嚴禁上崗。認真開展每周一次的安全會議，總結上周工作，布置下周安排。以反習慣性違章為重點，加強安全檢察力度。在進行二次設備調試時嚴防錯項漏項，發現設備缺陷及時處理，嚴防不合格設備投入運行引起事故。對于一次設備試驗，主要加強了安全監護力度，嚴防人身觸電，高空墜落現象的發生。所有的工作秩序井然，有條不紊。2006年10月22日東塬變順利投產帶電，為銅川人員交上了一分滿意的答卷。

除了上述新建工程外，我們也陸續接手了黃陵變、西安東郊變、柞水變、段家變等工程的改擴建任務。擴建變帶電施工作業，危險性大，責任重。參建人員一絲不茍，穩中有細，工作做的扎實到位，順利的完成了各項任務。通過近些年的努力，試驗室的各項工作都得到了長足發展。調試人員的技術素質和技能更加成熟，調試設備進行了全面更新，這些都將成為我室工作的新起點，我們也將以更為飽滿的熱情投入到下一場戰斗中去，為陜送的歷史譜寫更為輝煌的詩篇。

第三篇：狀態檢修論文：北京市電力公司變電設備檢修管理模式研究

狀態檢修論文：北京市電力公司變電設備檢修管理模式研究

【中文摘要】隨著我國電力體制改革的不斷深化、電力市場的日益開放,電力公司之間的競爭日趨激烈,供電企業必須以優質的服務,安全可靠的供電來吸引電力用戶,占據能源市場上的份額。本文在北京市電力公司設備檢修管理現狀分析的基礎上,總結了北京市電力公司設備的歷史運行情況和實際設備狀態進行綜合的分析和評價,給出了北京市電力公司設備管理現在主要存在的問題,從而指出了北京市電力公司未來的設備檢修管理需要進行全面的狀態檢修管理的觀點。通過電力設備狀態檢修的轉變,可以克服北京市電力公司目前存在的大部分問題,降低設備管理的成本,減少檢修人員的工作量,使得檢修工作可以很方便的開展后評價。接著本文對北京市電力公司狀態檢修進行必要性和可行性的論證,并給出了相應的實施步驟,在設備狀態評估時,突破了目前常用的專家定性評估方法,采用了-種定量化的方法,在評估結果的基礎上看給出了設備狀態檢修的策略和后評價制度建設方面的建議。最后,結合北京市電力公司設備狀態檢修的模式,文章從成立以狀態檢修為核心的大檢修體系、加強檢修人員的培訓工作、建立檢修人員的績效考核制度、完善公司統一的信息化管理系統和引進先進的在線監測技術來輔助實施設備狀態檢修管理給出了相...【英文摘要】With the development of China’s electric industry, power companies’ competition have been increased

year be year.The power company must improve their quality service to include giving safe and reliable power supply to attract users in order to get more ration in the energy market.Based on the Beijing Power Company equipment maintenance management situation analysis, this paper summarizes the history of Beijing Power Company equipment operation and analyzes the actual equipment condition, and then the m...【關鍵詞】狀態檢修 變電設備 狀態評估 檢修管理 【英文關鍵詞】status maintenance substation equipment state assessment Maintenance Management

【目錄】北京市電力公司變電設備檢修管理模式研究5-6

Abstract6

9-10

第1章 引言9-141.2 國內外研究動態

1.2.2 國內研究現狀

1.3.1 第2章 設備2.1 設備檢修管

摘要

1.1 課題的選題背景及其意義10-1210-12

1.2.1 國外研究現狀10

1.3 本課題的研究內容及創新點12-14

1.3.2 主要創新點

13-14

研究內容12-13

檢修管理模式的相關理論及發展歷程理理論的發展歷程14

14-18

14-23

2.1.1 定期檢修制度

2.1.3 美國RCM設備

2.2 設備

2.1.2 設備綜合工程學14-15

檢修理論15-17檢修管理的常用模式

2.1.4 全員生產檢修17-1818-20

2.2.1 事后維修模式

(RTF)182.2.2 周期性預防性維修模式(TBM)18

2.2.4 可靠性檢修模式

2.2.3

狀態檢修模式(CBM)18-19(RBM)19

2.2.5 主動檢修模式(AMM)192.2.6 優化檢

修模式(OPM)19-20展歷程20-23分析23-3223-28

2.3 我國電力企業設備檢修管理模式的發第3章 北京市電力公司變電設備檢修管理現狀

3.1 北京市電力公司變電設備現狀分析3.1.1 變電站情況分析23-24

3.1.2 電網設備

3.1.4

情況分析24-25設備情況總結27-28現狀分析28-29的主要問題及原因修模式研究32-45要性分析32-3432-3333-34

3.1.3 設備運行年限分析25-27

3.2 北京市電力公司設備檢修管理模式3.3 北京市電力公司設備檢修管理模式存在29-32第4章 北京市電力公司設備狀態檢

4.1 設備狀態檢修模式開展的可行性和必4.1.1 設備狀態檢修模式開展的可行性分析

4.1.2 設備狀態檢修模式開展的必要性分析4.2 設備狀態檢修模式的實施步驟34-37

4.2.1

設備狀態確定前的準備工作34-35模型35-3737

4.2.2 設備狀態確定評估

4.3 設備狀態模式檢修策略和后評估制度

4.5 設備

4.4 設備狀態檢修模式的組織保障37-39

狀態檢修模式的管理規范化39-45的管理流程39-4141-4242-45

4.5.1 規范狀態檢修模式

4.5.2 建立巡回檢查和缺陷管理制度

4.5.3 建立狀態檢修模式的信息化管理系統第5章 北京市電力公司設備狀態檢修實施建議

45-5545-46

5.1 構建以狀態檢修為核心的大檢修體系5.2 加強檢修人員的培訓工作46-47

47-49

5.3 完善5.4 構建并完

績效考核制度,激勵檢修人員工作積極性善公司統一的檢修信息化體系49-50在線監測技術50-5551-5353

5.5 引進新的設備狀態

5.5.1 變壓器在線監測技術

5.5.2 紅外熱成像設備狀態溫度監測技術5.5.3 其他設備的在線檢測技術53-55

6.1 結論55

第6章 結

參

論與展望55-57考文獻57-6060-6162-63

6.2 展望55-57

攻讀碩士學位期間發表的論文及其它成果

致謝

攻讀碩士學位期間參加的科研工作61-62作者簡介63

第四篇：2015年安全生產工作總結(送變電公司)

2015年安全生產工作總結 青海送變電工程公司

(2015.12.04)

一、2015年安全生產工作簡要回顧

2015年，在省公司和檢修公司大力支持關懷下，在送變電公司運檢分公司全體職工的共同努力下，堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，認真落實國網青海省電力公司安全生產相關文件精神，完善了運維安全管理制度、標準及應急處置方案，強化了現場運維安全風險管理、隱患排查治理工作，增強了廣大員工安全意識和業務能力，促進了公司輸變電運檢安全形勢穩定發展，實現了公司安全生產管理持續提升的目標。現將送變電公司2015年安全生產工作簡要回顧如下。1、2015年安全生產目標完成情況

截止2015年12月4日，我公司在安全生產中未發生電力生產人身重傷及以上事故；未發生一般及以上電網、設備、火災事故；未發生本企業有責任的重大、特大交通事故；未發生突發事件、安全質量事件遲報、漏報和瞞報事件；未發生高空墜落事故；未發生與本企業有關的突發事件處置不當、對公司造成較大負面影響的事件，實現了安全生產337 天。

2、抓好線路設備運行維護，解決疑難突出問題 根據2013年至2014年330kV玉樹聯網線路設備運行的情況分析，線路跳閘基本是由電氣間隙不足和鳥害為誘因引起的。從跳閘故障的原因分析，線路外絕緣配置不足，加之玉樹地區鳥類活動頻繁，基建對鳥害估計不足，常規鳥刺防鳥效果不佳，導致跳閘線路頻繁。通過2014年9月份330kV玉樹聯網線路重點區段鳥害整治情況驗證，安裝防鳥針板和調爬能夠從根本上解決了330kV玉樹聯網線路鳥害問題。2015年，在省公司運檢部和省檢修公司的大力支持和幫助下，6月25日至7月24日，對唐瑪線和瑪玉線剩余1086基鐵塔安裝防鳥針板、1068基鐵塔進行調爬、12基進行絕緣包覆的綜合整治，整治后至今線路再未發生因鳥害引起的線路跳閘問題，線路運維狀態良好，鳥害隱患得以根治。

本我公司運維的330kV玉樹聯網線路跳閘64次，與2014年同期124次相比減少60次，為確保全年安全生產打好了基礎。

3、強化基礎管理，建立安全生產管理長效機制（1）強化安全培訓，提高員工安全素質。實踐證明提高職工安全素質是預防事故的根本措施，在今年我公司依據年初制定的職工培訓計劃，有目標、有針對性開展了各類輸變 電運維安全教育和崗位技能培訓，培訓合格率達100%，從而扭轉了”要我安全”到“我要安全”的理念，增強了我公司全體員工的安全責任，規范了運維作業人員行為。

（2）切實搞好了危險點分析預控防患于未然。根據過去和現在已知的情況，對作業中存在的危險點進行分析，判斷和推測，充分發揮職工的作用，深入持久的開展好危險點分析預控工作，求真務實，抓出成效。提高《危險點分析預控》在實際工作中的準確運用。

（3）繼續加大對“兩票”的執行力度，切實保證了“兩票”的嚴肅性，今年我公司共辦理各種工作票66份，經審查全部合格，實現了“兩票”合格率百分之百的好成績。

（4）認真扎實的開展了“季度安全無事故活動”的考核，以短周期來確保了全年安全目標的實現。

（5）依據省公司的“四定”計劃，制定了我公司“四定”計劃，并做到了貫徹落實到位，實施到位。

（6）層層分解安全責任，強化全員反違章意識，認真落實個人保站、站保運維分公司、運維分公司保公司，針對運維作業中的違章易發環節，加強作業現場“三違”現象的查處力度，杜絕了各種違章行為的發生。

（7）加強了對設備的檢修和日常的維護管理。根據負荷的變化情況和季節性特點對多發性、危險性事故有針對性的 開展了專項安全大檢查，并采取預先防范的措施，保證了設備的健康運行。在今年的檢修工作中，我公司結合2015年6月25日至7月24日330kV玉樹聯網防鳥害綜合整治，進行停電檢修工作，至10月31日共完成16條線路（3條330kV、5條110kV、8條35kV）檢修工作,消除缺陷307條。對330kV瑪玉線和330kV唐瑪線64次跳閘故障塔位進行逐級逐相檢查，對均壓環上的灼傷點進行打磨處理，對有破損的絕緣子和均壓環進行更換。

4、加大隱患梳理及排查工作

由于330kV玉樹聯網線路走廊附近新建共玉高速公路，公司安排運維站對玉樹聯網全線進行排查，截止2015年12月1日共發現輸電線路隱患8處（330kV線路6處、35kV線路2處），其中道路施工6處，修建廠房2處。

5、認真開展春秋季安全大檢查和“安全生產月” 活動 根據省公司《關于開展2015年春秋季安全大檢查活動的通知》，我公司組織開展了春秋季安全大檢查活動，并制定了活動方案，在活動中，通過分公司自查、公司督查，將檢查中發現的問題進行了100%整改閉環，目前公司各項工作處于安全受控狀態。

二、2015年工作亮點

1、較好的完成了玉樹聯網330kV線路防鳥害綜合整治 工作。

2、順利完成了玉樹地區西三縣聯網工程驗收投運工作。

三、存在的主要問題

送變電公司通過2015年對玉樹聯網330kV線路及玉樹電網35kV、110kV線路的運維后，在安全生產管理工作中主要存在以下問題：

1、送變電公司在線路運維方面經驗不足，存在安全生產管理制度不健全、安全責任不明確、安全監督和保障體系跟不上等問題。

2、由于運行線路下方長期出現道路施工，而且大型機械設備作業頻繁，再加上施工方缺乏電力安全知識，極易發生電網外力破壞事件。

3、玉樹電網35kV、110kV線路的防鳥刺安裝數量不足，每年因鳥害引起的線路跳閘事件接近10次。

4、線路巡視人員業務素質不高，巡視不能發現較深層次的問題，對應該發現的缺陷、隱患不能及時發現，致使線路設備運行存在一定隱患。

5、目前我公司運維方面牽扯兩個業主單位，運維費用的撥付沒有統一模式，每年都需要重新協商，致使運維費用到位滯后，影響了安全生產措施的落實。

四、2016年重點工作

1、總體思路

2016年安全生產工作的總體要求是：全面落實公司安全生產工作部署，進一步完善安全責任體系、安全風險管控體系，推進設備精益化管理，加強專業領域安全管理，夯實安全生產基礎，提高隱患排查治理和應急工作水平，實現公司安全生產管理持續提升。

2、重點工作

（1）抓好線路設備運行維護，及時消除事故隱患。一是加強對設備的兩季檢修和日常的維護管理，認真開展“三定”巡視工作，確保落實到位；二是根據負荷的變化情況和季節性特點對多發性、危險性事件開展有針對性的專項安全大檢查，采取預先防范的措施，保證設備的健康運行。

（2）在分析總結2015年安全管理工作的基礎上，修訂和完善我公司2016年各級“安全責任書”和安全生產考核細則，繼續堅持安全生產分析例會，認真分析安全形勢，以求真的精神，務實的作風，全、嚴、細、實的工作，開創安全生產工作的新局面，實現安全生產事故零目標。

（3）要緊緊圍繞“三要六查”（要吸取事故教訓，查思想認識，查責任落實；要學習規程規定，查規章執行，查遵章守紀；要強化安全管理，查隱患治理，查預案落實）制定具體計劃和安排,繼續對線路設備中存在的安全隱患進行整改。采取一切可行的處理辦法和措施，切實加大整改力度，決不放過一個隱患，不留一個死角。

（4）完成玉樹地區35kV、110kV線路的防鳥害整治工作，力爭在2016年12月份完成3192基鐵塔45322支鳥刺加裝工作。

第五篇：對XX公司薪酬管理的研究-初稿

對XX薪酬管理的研究

隨著知識經濟的日益逼近和市場競爭的加劇，越來越多的企業注重通過人力資源戰略及其實踐來獲取企業競爭優勢，實現企業經營戰略目標。目前許多企業管理不善，經營陷入困境，造成了整個企業的效率低下。出現這樣的問題主要在于企業不能建立有效的薪酬機制來激發生產者和管理者的積極性，致使勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業人才嚴重流失，降低了企業的核心競爭力。薪酬戰略作為人力資源戰略中的一個重要部分必然對企業競爭優勢的提升起著重要的作用。因此薪酬管理制度對一個企業的發展起著越來越重要的地位了。以下是我結合企業薪酬管理實踐和相關理論，提出了一些解決辦法。

一、XX的基本概要

XX座落于XX內，水、陸、空交通運輸都十分便利，同三高速縱貫南北，葉新公路橫跨東西，東連嘉金高速，西邊滬杭高速，南接320國道，周邊黃浦江金水道環繞，通航能力為5000噸級。現已有落戶企業近千家，年上交國家稅收超億元。XX經濟城本著客戶至上的原則，盡心盡力為客戶提供完善的服務，對客戶實行專管員制度和“一條龍”服務，都城正以更誠摯的熱情，為更多的客戶創造更優良的投資環境。

二、XX薪酬管理中的具體措施

（一）薪酬與職位高低掛鉤

薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業今后的蛋糕做得更大。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業眼前的薪酬問題和人力資源部的專業工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現，薪酬制度又無法適應了，甚至于會阻礙企業的發展。傳統薪酬逼迫員工“向上爬”。在企業員工相對價值定位上，一般以管理職位的高低來判斷他們對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發展目標。但是，有些崗位管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此。有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法接受，而且獎勵幅度等問題也缺乏科學的程序和制度。在這種薪酬體系下，XX員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，XX的領導層也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色。于是，晉升就成了許多企業優先員工的一種主要的激勵方式。

（二）薪酬水平偏低

我國的改革開放，引用了國外的先進技術、國外的資金，為我國的經濟發展發揮了巨大的作用。但薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分關鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明

顯的，其結果是造成企業不斷招聘新職工以滿足運作需求的同時，老職工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。對XX來說，這是個機會，同時也是挑戰，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。尤其是中國加入WTO以后，中國本土企業怎樣與外企搶奪人才已是一個等待解決的問題了。然而，XX在這一方面做的很不到位，人才流失極為嚴重。根據我的調查平均每月都有人員離職，這種離職狀態已經成為了一種規律，但是XX人力資源部門和公司管理層并為將這一現象做出妥善的安排和處理，在我看來，這樣發展下去勢必會對本公司的成本、利潤、企業文化等一系列產生嚴重不良。

（三）績效考核不科學

目前我國對業績考核大多數仍然采用著傳統的目標考核法。根據績效考核結果，決定是否通過晉升滿足員工滿足組織發展的需要。評價系統和其他多數考評體系共同的缺點是并沒有考慮到因為采用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機會成本的概念。此外由于產業不同，地域不同造成的考評指標之間的橫向可比性差，僅根據絕對量考核指標無法實際考評出經營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由于目前我國市場經濟中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結果，而這些結果并非都是由于經營者本身造成的，據此對經營者進行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。在XX內部，我能看到的激勵方法就是某類員工對領導層的阿諛奉承，從而達到晉升目的或提高薪酬的目的。并未以自己真正的工作能力或管理能力，使自己得到相應的報酬或提升職位。這樣一來，嚴重打擊了一些工作優先能力很強，但又不會趨炎附勢的員工了，因此激勵的目的發揮不出。然而XX的考核就是只是對員工的懲罰。管理者認為，考核是一種控制手段，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威。管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，錯誤地執行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給公司帶來不應有的管理矛盾，最終影響企業的士氣和戰略發展。

（四）薪酬分配按效益分配

對員工個人的薪酬分配過分強調按效益分配。企業在現行的分配體制中，員工個人工資收入主要取決于所在單位的經濟效益，如在生產經營中做出了極大的貢獻，但因企業效益不好，不能得到相應的報酬；反之，如在生產經營中出工不出力，卻因企業效益好，而得到較高的報酬，這是分配上失誤。上海龜屋電氣有限公司在薪酬分配這一個方面也和大多數企業一樣出現了這樣的弊端。從而影響了員工對公司和工作的認真程度。

三、薪酬管理中存在的一些問題

XX在其管理機制方面具有的靈活性和自主性的優勢，但同時，也有著很多的不規范性，XX薪酬管理機制中也存在著一些問題和不足，主要有以下幾點：

（一）對薪酬的認識簡單化，薪酬體系的建立缺乏戰略思考

目前我國企業大都執行崗位技能工資制度，崗位技能工資制中工資是與崗位直接相關聯的。當職工在企業內晉升無望時，不管他在本職崗位上表現得如何出色，只能得到與本職崗位相對應的工資；技能工資是根據工齡長短進行套改，致使有的人即使達到高技能的水平，也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時間工資，只會對年輕職工不利。在崗位技能工資制度下，職工是沒有機會增資的，這樣就會阻礙職工勞動積極性的發揮。XX人力資源部由于對薪酬的認識還不夠深入，一

直將薪酬簡單地看作是XX的經營成本，而為了增加利潤，成本必須被控制甚至減少。XX對薪酬定位的錯誤，使其導致制定的薪酬制度必然不能實現對XX員工的激勵作用，進而影響XX的發展。另外，XX所沿用的薪酬制度還比較陳舊和落后，還停留在對員工勞動的“付酬”階段，不符自身的經營特色和發展戰略改變和進步的要求，更加不符合時代進步和市場新形勢的要求。

（二）原有薪酬制度不規范和不合理

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。薪酬制度一經建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。上海龜屋電氣有限公司在薪酬制度的設計中隨意性較大，往往只體現高層管理者的意愿，忽視了基層員工的利益需要，忽視了薪酬評定的程序公平性，薪酬評價標準也非常混亂，出現同工不同酬或同酬不同工的現象，使得XX員工對此十分不滿，還有的是XX薪酬評定、支付等環節缺乏透明性，導致XX員工對自己薪酬是否合理產生疑惑甚至不滿。

（三）沒有認識到“內在薪酬”的作用

廣義的薪酬可以分為內在薪酬和外在薪酬兩個部分，外在薪酬是我們常見和認知的企業支付給員工的工資、獎金和福利等，這也是企業所重視和關注的。而內在薪酬則是指員工在工作中所得到的自我滿足，如能力的施展、職務地位的升遷以及工作環境的滿意等。一般而言，現代企業薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成。不同工作性質的職工也應該有不同的薪酬結構。比如說生產人員與管理人員就應該有不同的工資結構標準。國有企業可以打破原有的收入結構，按照現代薪酬制度的要求，對資源進行重新規劃、重新組合，制定符合適應市場發展和符合職工利益的薪酬制度，這樣才能留住優秀人才。具體來講包括以下兩種：①績效工資制。對于職工完成業務目標所給予的回報和獎勵的形式，工資的數額隨企業盈利狀況和任職者及其工作業績而浮動發放。其基本原則是工資要和職工承擔的職責和完成的效果掛鉤。②年薪工資制。所謂年薪制是指以為考核周期，根據經營者的經營管理業績，難度和所承擔的責任、風險，確定其收入的一種基本分配制度。根據有關調查報告，年薪制是目前最受經營者歡迎的薪酬制度。年薪由三部分構成：基本年薪、績效年薪和股份收益。基本年薪的總額一般由董事會討論決定，原則上每年調整一次。績效年薪=基本年薪×績效考核系數。考核系數的大小根據考核結果而定。考核結果分為五個等級，一個等級對應一個系數，等級越高系數越大。然而“內在薪酬”不被XX所認識和重視，容易導致XX員工所得的內在薪酬很低甚至為負數，XX多數員工盡管拿了“工資”還會對工作不滿。

（四）薪酬評價不能和工作績效有效結合簡單的計時式或者計件式薪酬制用于一般的員工，特別是對于體力型勞動的員工還較為有效，但不適用于知識型員工，因此企業需要一套更合理有效的薪酬評價制度。由于不能對知識型員工的知識、技術能力以及對企業帶來的實際貢獻做出合理評價，而是簡單以級別職務確定薪酬，就容易挫傷員工勞動積極性。企業形式上都實行績效工資制，但員工的薪酬實際上無法同員工的工作績效真正掛鉤。特別是知識型員工。因為缺少科學合理的績效評價標準而使工作貢獻度無法得到準確的衡量。其薪酬自然沒辦法與員工的績效相匹配，績效評估的不準確會導致員工工作效率下降，薪酬激勵功能弱化。公司高層難改一貫只注重物質資本、忽視人力資本的傳統觀念，認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才。并沒有認識到人力資本巨大的增值潛力。從而導致薪酬制度缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。在XX薪酬評價制度根本不完善，從而使多數員工對審核評價都報以不信任的態度，使得員工對工作極為不積極，對公司極為不忠誠。這樣長期以往，導致企業停滯不發展。

四、對XX薪酬管理方面的建議

人才是企業發展的核心要素。薪酬體系應該是公司戰略和文化的一個組成部分。企業要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關重要，還有具備良好的設計和管理的薪酬體系才是有效的。要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注重精神激勵，實行有效激勵。這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住人才，還能夠提高員工的責任感和他們為企業付出努力的程度。建立適合企業的薪酬體系的要點如下。

（一）采用可變薪酬，將薪酬與員工績效有效掛鉤

隨著時代的發展，現代企業有必要建立優厚的獎勵機制，同時須知，當物質刺激達到一定程度的時候，員工的滿足感是會逐漸遞減的，企業激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以企業要更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業更應該重視附件報酬和陰性報酬等員工內在的心理需求。可變薪酬是指在固定薪酬基礎上設置的可浮動薪酬，其與固定薪酬之和為員工總薪酬。可變薪酬是一種以團隊與組織效益為預定標準給予特定員工群體現金獎勵的薪酬制度，通常與組織業績相掛鉤，采用利潤分配、收益分配和小組激勵等形式。XX采用這一體系用于公司內部薪酬，將會激勵員工努力工作。并且獲取較大效益，更快推動XX快速發展為更大規模外資企業。

（二）采用款寬帶薪酬

所謂款帶薪酬是指將企業原有的多個薪酬等級和較窄薪酬變動范圍進行重新組合，從而改變為相對較少的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬的作用在于薪酬的評價打破了傳統的職位等級決定體系，讓處于同一級別的員工在暫時不能向上升遷的情況下也有可能獲得水平不等的薪酬數額。公司能夠運用這個體系，就能在激勵員工工作的同時，更加注重尊重員工和培養員工對企業忠誠及歸屬感。所以我覺得，XX在這一體系上應該更加注重并嚴格實施。

（三）采用建立多指標評價與績效考核相結合的薪酬體系

XX根據自身特點綜合考慮各種因素并作為薪酬評價指標，熟悉員工的知識結構技術能力、培訓效果以及企業發展戰略等，并將各類標準與員工工作績效進行合理結合，進而綜合評定本公司員工薪酬水平。這樣有利于針對員工的不同特點區分薪酬，也能激勵員工取長補短，全面發展，使公司效益全面提升。平衡計分卡是面向戰略實現的績效管理體系，是從愿景、使命、戰略中找出來的關

鍵績效指標，是為了保證戰略實現的考核指標。他們的各種指標之間有的有因果關系，有的能起到預警的作用，能夠反映服務對象和內部職工的重要情況，能夠反映一個組織最關鍵的流程，能夠反映一個組織最寶貴的無形資產，并通過流程等最終體現在提高組織有形資產的價值。績效考核是落實科學發展觀的重要手段。考核很重要，考核的目的是促進科學發展觀的落實，是促進全面協調可持續發展。從科學發展觀的內涵來看：第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。主要是通過體現一個組織實現眼前與長遠、內部與外部、預警性與滯后性、定性與定量等指標的平衡，來促進一個組織的全面協調可持續發展。

（四）必須重視內在薪酬

內在薪酬，主要是基于工作任務本身的報酬。事實上，對于知識型員工，內在薪酬的實現情況和工作滿意度有著很大的關聯度。XX應當充分認識到內在薪酬的作用，通過多種形式保證XX員工能從其工作中得到最大心理滿足，實現內部薪酬的最大化。這樣，企業不僅提高了本公司員工的工作效益，也減輕了外在薪酬帶來的嚴重成本壓力。

（五）必須建立員工參與機制

XX薪酬體系的設計應當有XX員工的參與，讓本公司員工的要求體現在薪酬體系中來。這種薪酬體系設計機制會使本公司員工獲得表達薪酬要求的意愿及選擇薪酬的機會。這樣，XX在公司成本支出上是相同的，但對XX員工來說，薪酬的心理價值就提高了。于此同時，也讓本公司員工充分理解了XX的管理理念，為XX薪酬管理的有效執行建立良好的基礎，最大化地實現其激勵作用。

（六）必須確保薪酬制度的內部公平性和外部競爭性

內部公平性在于XX內部首先建立公平合理的薪酬制度，公司內部員工的薪酬水平嚴格按照既有制度的規范執行，禁止存在制度外的特殊標準。而外部競爭性則要求XX的薪酬水平在行業中應具有競爭力，從而實現保留XX優先員工和吸引外部優先人才。

（七）必須建立長期激勵與靈活福利相結合的薪酬體系

XX應建立長期激勵與靈活福利相結合的薪酬體系以此留住核心人才和技術，穩定員工隊伍，實現企業的可持續發展。XX必須根據自身條件可以采用股權、提供出國進修培訓等形式的長期激勵制度來固定管理層中的優先員工。另外，靈活的福利制度也是薪酬制度的有效補充。對此，我認為上海龜屋電氣有限公司可以采用家屬安置、各類補貼、休假旅游等方式來留住公司員工。

參考文獻：

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