第一篇：項目經(jīng)理工作規(guī)范

項目經(jīng)理工作規(guī)范 目的

規(guī)范ODM事業(yè)部項目運作的工作流程，指導(dǎo)項目經(jīng)理確保項目輸出的產(chǎn)品能夠在時間、美譽(yù)度、成本和質(zhì)量等方面達(dá)成客戶的要求，并能夠順利地進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。范圍

適用于ODM的所有新產(chǎn)品項目運作。定義和術(shù)語

3.1 3.2 4 4.1 DesignHouse：手機(jī)方案設(shè)計公司

PFMEA ：Process Failure Mode Effects Analysis 工藝失效模式與結(jié)果分析

職責(zé)與權(quán)限

項目經(jīng)理是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理。

4.2 ID工程師負(fù)責(zé)依照產(chǎn)品的定義提供多個工業(yè)設(shè)計方案供項目選擇，在模具制作階段負(fù)責(zé)提供機(jī)殼的配色方案（樣油的準(zhǔn)備）、裝飾件的紋理樣板及樣品承認(rèn)書的（外觀）簽樣。

4.3 MD工程師負(fù)責(zé)依照產(chǎn)品的定義和工業(yè)設(shè)計要求進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計，在模具制作階段，負(fù)責(zé)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)完善，并提供樣品承認(rèn)書的（結(jié)構(gòu)）簽樣。

4.4 跟模工程師負(fù)責(zé)對模具制作進(jìn)度和質(zhì)量狀況進(jìn)行監(jiān)控，負(fù)責(zé)修模工作的跟進(jìn)和T1至試產(chǎn)前結(jié)構(gòu)件物料的準(zhǔn)備，負(fù)責(zé)模具驗收的確認(rèn)工作。

4.5 工藝工程師負(fù)責(zé)提供新產(chǎn)品的DFM&A報告，并協(xié)助落實和驗收這些需求，對采用的新材料新技術(shù)新工藝的實現(xiàn)方法進(jìn)行評估，負(fù)責(zé)編寫工藝文件及工藝的導(dǎo)入工作。

4.6 品質(zhì)工程師負(fù)責(zé)外協(xié)廠品質(zhì)保證能力的確認(rèn)，參與外協(xié)廠的認(rèn)證工作，與外協(xié)廠確認(rèn)產(chǎn)品的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)。參與試生產(chǎn)前的產(chǎn)品檢討工作，負(fù)責(zé)提供樣品承認(rèn)書的（外觀）簽樣

4.7 采購工程師負(fù)責(zé)模具詢價、外發(fā)及產(chǎn)品成本預(yù)估報價，負(fù)責(zé)組織投模前的溝通會，負(fù)責(zé)確認(rèn)模具等加工進(jìn)度，負(fù)責(zé)分配物料的齊套跟催工作。

4.8 物控工程師代表是在設(shè)計轉(zhuǎn)換階段負(fù)責(zé)設(shè)計轉(zhuǎn)換樣機(jī)的物料采購、檢驗、返工、交付、資源組織的負(fù)責(zé)人。對于成熟產(chǎn)品改型，在產(chǎn)品策劃階段，項目組以工作通知單的形式通知計劃部，計劃部業(yè)務(wù)代表則以下工單的形式進(jìn)行備料。4.9 商務(wù)工程師

4.10 測試工程師 內(nèi)容及流程

一個項目通常分為五個階段，啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、控制（變更）階段和收尾階段。5.1 啟動階段

市場部根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果向項目部提交立項申請書，項目部根據(jù)該立項申請書提出的需求情況進(jìn)行可行性分析（主要側(cè)重主板方案（平臺）、制造成本、器件的可采購性、項目周期及風(fēng)險的分析），并將該分析報告反饋給市場部進(jìn)行項目立項的確認(rèn)。市場部如對可行性分析報告無異議，認(rèn)為可以立項，則由項目部通知相關(guān)部門（的專家或資深工程師）召開項目立項評審會，然后ODM事業(yè)部將《項目執(zhí)行審批表》及項目評審意見匯總表送交總經(jīng)理批準(zhǔn)。5.2 計劃階段

項目計劃是以市場為導(dǎo)向的，項目的進(jìn)度安排最終要得到市場部的確認(rèn)。

本部項目管理部負(fù)責(zé)人召集市場部、ODM項目管理部、ID部門、MD部門經(jīng)理等相關(guān)人員召開項目會議，給出項目組成員和項目的進(jìn)度計劃，將最終確定下來的《項目計劃書》（及項目組成員目錄）下發(fā)給各項目組成員。

5.3 5.3.1 執(zhí)行階段

ODM事業(yè)部依據(jù)《項目執(zhí)行審批表》在希姆通公司申請立項，將希姆通提供的樣品主板和3D文件登記歸檔后，通知MD工程師登記領(lǐng)取。

5.3.2 本部項目經(jīng)理按《項目計劃書》要求，負(fù)責(zé)監(jiān)控從ID設(shè)計到結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)束這一階段的研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量狀況。并及時向ODM項目經(jīng)理通報項目進(jìn)展情況。ODM項目管理部將項目進(jìn)展情況記錄在《項目進(jìn)度簡報》中，每周向公司領(lǐng)導(dǎo)、市場部主管、結(jié)構(gòu)部主管及結(jié)構(gòu)總監(jiān)抄送。

5.3.3 首次結(jié)構(gòu)評審文件可作為模具報價文件，3D結(jié)構(gòu)文件、《表面處理文件》和《加工分類表》需一同提交采購部。ODM項目經(jīng)理填寫《模具制作申請表》給采購部，啟動模具報價工作。5.3.4 MD結(jié)構(gòu)手板文件可作為模具檢討文件，由采購部邀請模具廠與MD工程師一同檢討，模具檢討文件由MD設(shè)計師填寫《文件提交申請單》給項目部，項目部將此文件放于服務(wù)器上。

5.3.5 結(jié)構(gòu)手板制做回來后，本部項目經(jīng)理應(yīng)及時組織評審。本部項目經(jīng)理、采購工程師及ODM項目工程師應(yīng)對IDMD工程師最終輸出的《表面處理文件》、《絲印文件》、《整機(jī)明細(xì)表》和《整機(jī)裝配料單》進(jìn)行審核會簽。跟模工程師應(yīng)對2D圖紙、3D圖紙、表面處理文件和絲印文件進(jìn)行審核會簽。

5.3.6 設(shè)計文件會簽完畢后，MD設(shè)計師填寫《文件提交申請單》提交正式開模文件給項目部，項目部將此文件放于服務(wù)器上；項目部將正式開模文件刻成光盤，提交給ODM項目經(jīng)理，由其統(tǒng)一發(fā)放給供應(yīng)商。

5.3.7 ODM項目經(jīng)理將《模具制作申請表》和《項目執(zhí)行審批表》的復(fù)印件送交財務(wù)部備案。

5.3.8 采購工程師應(yīng)及時將模具的開發(fā)進(jìn)度、外圍器件的送樣進(jìn)度及鏡片背膠泡棉等輔料的送樣進(jìn)度提交給ODM項目經(jīng)理和跟模工程師，并與供應(yīng)商確認(rèn)T1階段所提供物料的數(shù)量（結(jié)構(gòu)套料一般要80套，其中結(jié)構(gòu)檢討用的素材20套，其余配色用）。

5.3.9 ODM項目經(jīng)理及時給采購部下達(dá)結(jié)構(gòu)檢討、CTA預(yù)測試、試生產(chǎn)所需硬件的《請購單》，并確定到貨日期。

5.3.10 T1前ODM項目經(jīng)理應(yīng)向市場部提供以下資料：《ID效果圖》、《產(chǎn)品規(guī)格書》、《成本估算表》、《項目進(jìn)度簡報》、《項目組成員表》和（外觀、結(jié)構(gòu)）手板。

5.3.11 T1前ODM項目經(jīng)理應(yīng)要求ID工程師確定初步的配色方案，并通知油漆廠提前提供樣油。

5.3.12 T1前ODM項目經(jīng)理應(yīng)督促跟模工程師到模具廠檢查階段進(jìn)展情況，要求模具廠出具銅公的測量報告，在T1的前三天應(yīng)要求跟模工程師連續(xù)跟蹤模具狀況，監(jiān)控是否有異常事件發(fā)生。

5.3.13 T1前ODM項目經(jīng)理應(yīng)依據(jù)《加工分類表》、《整機(jī)明細(xì)表》和《整機(jī)裝配料單》編制項目《BOM》，送交采購工程師和MD工程師審核會簽。

5.3.14 ODM項目經(jīng)理應(yīng)責(zé)成項目工程師依據(jù)《BOM》跟催物料送樣進(jìn)度，確保T1時所有物料齊套。

5.3.15 T1前ODM項目經(jīng)理應(yīng)責(zé)成品質(zhì)工程師將我公司的檢驗規(guī)范下發(fā)到外協(xié)加工廠，并盡可能索要樣品進(jìn)行可靠性摸底試驗，提前確認(rèn)廠家的品質(zhì)保證能力。5.3.16 在T1之前ODM項目經(jīng)理就要與裝配工廠溝通安排生產(chǎn)準(zhǔn)備。向裝配廠發(fā)放相關(guān)資料，確認(rèn)加工廠制做組裝夾具、噴涂夾具的進(jìn)度。

5.3.17 T1階段跟模工程師應(yīng)向模具廠索要試模報告和模具的測量報告。

5.3.18 T1階段項目經(jīng)理應(yīng)組織MD工程師、跟模工程師、項目工程師、品質(zhì)工程師進(jìn)行結(jié)構(gòu)件的檢討、整機(jī)裝配及產(chǎn)品規(guī)格書內(nèi)容的驗證，并由跟模工程師將發(fā)現(xiàn)的問題匯集在《問題匯總表》中，在T2階段以此表進(jìn)行核查。

5.3.19 T1階段在把《問題匯總表》及改模文件發(fā)給外協(xié)廠后，項目經(jīng)理應(yīng)組織MD工程師、跟模工程師到模具廠，與模具廠的模具工程師及模具師傅一起對每項問題進(jìn)行明確。并確定T2階段的試模時間。

5.3.20 T1階段檢討結(jié)束后，項目經(jīng)理應(yīng)及時通知采購下達(dá)T2階段100套結(jié)構(gòu)件物料供貨計劃。

5.3.21 T1階段項目經(jīng)理應(yīng)及時組織相關(guān)人員組裝出不同配色的整機(jī)樣機(jī)，提供給市場部進(jìn)行市場推廣。一旦客戶確定后，在與客戶正式接觸之前，項目經(jīng)理應(yīng)找市場部經(jīng)理了解我們與客戶的商務(wù)模式，并組織項目管理部相關(guān)人員及采購部相關(guān)人員一起針對項目運行現(xiàn)狀，排定項目后續(xù)進(jìn)度計劃。

5.3.22 T1階段項目經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備好兩套整機(jī)殼料、兩塊主板（其中要有一個正常的）及電池，快遞給天線廠用來調(diào)試、制作天線用。

5.3.23 T1階段項目經(jīng)理應(yīng)組織項目組成員組裝出足夠數(shù)量的整機(jī)樣機(jī)及時送交DesignHouse進(jìn)行性能和可靠性測試。

5.3.24 T1階段應(yīng)預(yù)留整機(jī)樣機(jī)給裝配工廠，一旦確定客戶及和裝配工廠簽訂加工協(xié)議后，即可向裝配廠提供BOM和樣機(jī)。質(zhì)量部提供檢驗標(biāo)準(zhǔn)，與裝配廠進(jìn)行溝通確認(rèn)。物控部和采購部與加工廠溝通確認(rèn)物料流程。

5.3.25 T1至試產(chǎn)階段項目工程師要組織完成PFMEA的分析，為整機(jī)組裝廠準(zhǔn)備好一份生產(chǎn)過程所需工裝清單、工藝流程及工序的操作要點說明文件。還要提供10塊電池、幾個假電池及充電器作為生產(chǎn)用料給裝配廠。

5.3.26 T2前項目工程師應(yīng)到注塑工廠檢查噴油和熱熔工裝治具的完成情況。

5.3.27 T2階段除了例行檢討匯總問題，還要將可靠性測試中暴露的問題匯總以最快的速度加以解決。T2后可以安排試生產(chǎn)計劃。

5.3.28 如果T1階段試模發(fā)現(xiàn)的問題較少，可以直接進(jìn)入試生產(chǎn)階段。如果客戶確定項目經(jīng)理應(yīng)及時提供客戶UI制做規(guī)范，并確認(rèn)圖片制作完成的進(jìn)度。在試產(chǎn)前將UI文件提交DesignHouse輸入到軟件中。

5.3.29 試產(chǎn)前要檢查裝配廠的工藝文件，為其提供軟件下載線和測試線，并向主板和LCM供應(yīng)商索要測試夾具。

5.3.30 試產(chǎn)前項目經(jīng)理應(yīng)到裝配廠組織召開產(chǎn)品投產(chǎn)準(zhǔn)備會，試產(chǎn)過程中項目經(jīng)理應(yīng)組織好整機(jī)組裝廠的技術(shù)支持工作。

5.3.31 試生產(chǎn)結(jié)束，項目經(jīng)理組織試生產(chǎn)總結(jié)會，對項目能否進(jìn)入小批量階段做出結(jié)論。試生產(chǎn)順利的話，品質(zhì)工程師負(fù)責(zé)組織完成簽樣工作，并提交足夠數(shù)量的樣品承認(rèn)書。

5.3.32 準(zhǔn)備小批量生產(chǎn)（1000~2000）時，物料準(zhǔn)備都要考慮采購周期，物控部和采購部應(yīng)明確物料的交貨要求。

5.4 控制（變更）階段

控制階段與執(zhí)行階段是一個并行的過程。在項目執(zhí)行階段需要對研發(fā)進(jìn)度、設(shè)計變更及客戶變更等進(jìn)行管理控制。

項目在研發(fā)階段時，ID/MD工程師有時因為手頭的項目多，將我們負(fù)責(zé)的項目進(jìn)度延遲，因此，項目經(jīng)理對項目進(jìn)度例行檢查的間隔時間不能超過三天。發(fā)現(xiàn)進(jìn)度異常，我們應(yīng)及時查清原因，要求研發(fā)人員保證進(jìn)度，如果研發(fā)人員的工作量過大，我們應(yīng)及時與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理溝通，補(bǔ)充必要的人力資源。對于公司重點項目的每一個節(jié)點，我們應(yīng)提前一周的時間進(jìn)行連續(xù)的跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)失控的情況，應(yīng)及時向上級領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)報警。

為了減少開發(fā)過程中的設(shè)計變更，必須保證前期方案經(jīng)過充分的討論和溝通，需要做好溝通的層面有市場部、采購部、加工廠等。市場部會將用戶的需求和市場上競爭對手的最新產(chǎn)品情況提供給設(shè)計人員，這樣保證我們設(shè)計的產(chǎn)品不至于還在開發(fā)中就已經(jīng)落后于市場的需求。采購部會對設(shè)計選用的器件做一個可采購性評估，比如這些器件的采購周期是多久？如果是代理商供貨，其渠道是否穩(wěn)定？國內(nèi)有幾家代理商？如果是廠家直供，那么該器件廠家有沒有開發(fā)新型號替代或停產(chǎn)的計劃？比如，我們遇到過這樣的案例，我們選定了某設(shè)計公司的主板進(jìn)行了ID和MD設(shè)計開發(fā)，可是等到進(jìn)入量產(chǎn)階段卻發(fā)現(xiàn)客戶根本拿不到貨（主板）。產(chǎn)品創(chuàng)新需要用到新的材料及工藝技術(shù)，也可以形成產(chǎn)品的一個賣點。前期我們需要與這些廠家進(jìn)行技術(shù)方面的溝通，看廠、打樣都是必不可少的。有時供應(yīng)商送來的樣品外觀及工藝都很好，但當(dāng)進(jìn)入到實質(zhì)性階段（開發(fā)樣機(jī)及批量供貨）就出了問題，做不到樣品的效果。所以，只是看樣品和看廠還不行，我們還需要供應(yīng)商提供一些與他們合作過的客戶名單，通過和這些客戶溝通，我們了解的情況才會更真實些。比如，某鏡片廠送來了其IML鏡片的樣品簿，我們的ID覺得其鏡片的霧面效果還是不錯的，就在鏡片的閃光燈處選擇了霧面處理工藝，可是到了開發(fā)樣機(jī)階段（T1）,廠家送來的鏡片達(dá)不到預(yù)期的效果，幾經(jīng)努力，最后到了量產(chǎn)階段，經(jīng)客戶同意只好放棄選用這種工藝。以上的幾個方面都可以在開發(fā)的前期提前進(jìn)行預(yù)防，這樣，可以避免后期的更改帶來巨大成本及風(fēng)險。

客戶的變更主要來自以下幾個方面。一般T1階段客戶就要進(jìn)行CTA測試的準(zhǔn)備工作，跌落試驗、EMC測試、翻蓋壽命試驗及高低溫沖擊試驗會暴露出許多結(jié)構(gòu)方面的缺陷。比如做ESD試驗時會發(fā)現(xiàn)某個裝飾件與面殼的縫隙過大，靜電很容易穿透，需要調(diào)整配合公差（同時也會生產(chǎn)的工藝提出要求）；有時修改結(jié)構(gòu)作用有限，需要增加MYLAR紙才能夠通得過試驗，這樣就需要我們及時更新BOM。產(chǎn)品外觀配色及l(fā)ogo也是最容易引起變更的方面，結(jié)構(gòu)件顏色的變化會連帶改變軟膠類結(jié)構(gòu)件的顏色，鏡片logo的變更及絲印顏色的變化會很頻繁，因此表面處理文件的及時更新和管控非常重要，每次進(jìn)行打樣前都必須讓客戶對設(shè)計文件進(jìn)行確認(rèn)。對一些不合理的更改要求，我們則要說清原因，婉言拒絕。

對于客戶的變更管理，我們必須做到事先在與供應(yīng)商簽訂的合同注明在批量生產(chǎn)前其必須免費提供的打樣數(shù)量，在發(fā)生客戶需求變更時，我們必須協(xié)調(diào)跟進(jìn)供應(yīng)商的打樣進(jìn)度，并在這個過程中管控好設(shè)計文件，供應(yīng)上出現(xiàn)拖延進(jìn)度的情況時，我們須及時與供應(yīng)商的高層領(lǐng)導(dǎo)溝通獲得支持。必要時請公司領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。

為了避免項目進(jìn)展過程中發(fā)生遺漏和疏忽，項目經(jīng)理可借助項目階段檢查表對每個階段的工作進(jìn)行確認(rèn)。并將各階段的過程紀(jì)錄文件及時歸入項目檔案。

在項目運作過程中如果已經(jīng)確定了客戶，一旦遇到結(jié)構(gòu)缺陷，項目經(jīng)理必須召集結(jié)構(gòu)總監(jiān)及公司技術(shù)專家一起一次性將問題解決。

對于過程中的需求和變更，項目經(jīng)理必須已郵件或者工作通知單的形式作為行動的依據(jù)。出現(xiàn)問題時也容易追溯。5.5 收尾階段

在項目經(jīng)過了試生產(chǎn)階段，就正式進(jìn)入了收尾階段。前期CTA測試中發(fā)現(xiàn)的問題、試生產(chǎn)的問題匯總及客戶的變更都要在這一階段進(jìn)行封閉。這一階段我們還要向客戶正式移交(或向公司提交)設(shè)計文件和資料，比如項目的3D、2D圖紙，產(chǎn)品規(guī)格說明書的驗證報告，表面處理文件，樣品承認(rèn)書，模具驗收報告，結(jié)構(gòu)件故障庫案例，試生產(chǎn)總結(jié)報告等。并召開項目總結(jié)會正式結(jié)項。

第二篇：項目經(jīng)理規(guī)范

關(guān)于項目經(jīng)理在人事異動流程中的行為規(guī)范

為了規(guī)范入職、離職、調(diào)動各項手續(xù)辦理流程，規(guī)避可能產(chǎn)生的風(fēng)險，現(xiàn)明確項目經(jīng)理在流程辦理中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項，一、入職

1.規(guī)范化的流程為：人力資源部通知擬錄用人員→新員工在人力資源部辦理入

職手續(xù)→簽訂勞動合同→新員工參加業(yè)務(wù)管理部安排的一周跑盤→新員工去項目報到→項目經(jīng)理指導(dǎo)新員工上崗

2.項目經(jīng)理在入職流程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項：

① 項目經(jīng)理不得擅自通知擬入職新員工直接去項目報到；

② 如遇特殊情況，確實需要新員工先去項目報到的，必須先請示銷售總監(jiān)，由總監(jiān)向人力資源部說明情況；

③ 如新員工直接去項目報到，項目經(jīng)理必須安排其在一周之內(nèi)來人力資源

部辦理入職手續(xù)；若正值月底，必須在本月最后一天前辦理入職手續(xù)； ④ 新員工報到后，項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)起指導(dǎo)人的責(zé)任，幫助新員工盡快融入

團(tuán)隊，開展工作。

二、離職

1.規(guī)范化的流程為：員工提出離職意向→項目經(jīng)理進(jìn)行離職訪談→項目經(jīng)理將

離職信息知會銷售總監(jiān)和人力資源部→人力資源部進(jìn)行離職訪談→離職審批→在項目進(jìn)行工作交接→來人力資源部辦理離職手續(xù)

2.項目經(jīng)理在離職流程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項：

① 項目經(jīng)理須對有離職意向的人員進(jìn)行訪談，了解其真實原因，尋求途徑幫助員工解決問題；

② 如員工執(zhí)意離職，項目經(jīng)理必須在第一時間將離職信息以郵件形式知會銷售總監(jiān)以及人力資源部樊艷珍，杜絕跨月上報的現(xiàn)象；

③ 經(jīng)過與員工的溝通后，員工仍然決定離職的，項目經(jīng)理須指導(dǎo)員工在OA系統(tǒng)中操作離職審批流程；

④ 各級領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，項目經(jīng)理須督促員工辦理工作交接手續(xù)，完成《工作交接單（銷售崗位）》，并及時來人力資源部辦理離職手續(xù)。

三、調(diào)動

1.規(guī)范化的流程為：提出調(diào)動需求→調(diào)動人員交接工作→項目經(jīng)理將調(diào)動信息

知會人力資源部→HR人員在人事系統(tǒng)中變更相關(guān)信息

2.項目經(jīng)理在離職流程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項：

① 原則上，項目經(jīng)理須實時更新項目組人員信息，并將變動情況以郵件形

式及時知會人力資源部樊艷珍；

② 在因工作原因而無法實時更新的情況下，允許項目經(jīng)理一個月更新兩次

（月中和月底），具體時間以人力資源部發(fā)出的郵件為準(zhǔn)。項目經(jīng)理必須在規(guī)定的時間截點完成此項工作，否則視為無變動。

③ 項目經(jīng)理須協(xié)助調(diào)出人員完成工作交接手續(xù)，幫助調(diào)入人員盡快融入新的工作團(tuán)隊中。

四、相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)

以上行為規(guī)范的執(zhí)行情況將體現(xiàn)在項目經(jīng)理的季度考核中，情節(jié)嚴(yán)重的還將處以通報批評。具體的考核標(biāo)準(zhǔn)為：

1.項目經(jīng)理未請示銷售總監(jiān)，也未知會人力資源部的情況下，擅自通知新員工

直接去項目報到的，扣除考核分3分。

2.如遇特殊情況，新員工直接去項目報到的情況下，項目經(jīng)理未在一周之內(nèi)安

排其來人力資源部辦理入職手續(xù)的，扣除考核分3分；跨月未安排來辦理入職手續(xù)的，處以通報批評，并扣除考核分3分。

3.項目經(jīng)理未及時將員工的離職信息知會銷售總監(jiān)和人力資源部的，扣除考核

分3分；跨月未上報的，處以通報批評，并扣除考核分3分；對公司造成的財務(wù)損失，由項目經(jīng)理承擔(dān)。

4.項目經(jīng)理未按人力資源部的要求及時提交項目組人員信息更新表的，扣除考

核分3分。

關(guān)于項目經(jīng)理在考勤管理中的行為規(guī)范

一、根據(jù)《惠州公司考勤管理規(guī)定》，各項目辦公人員的考勤規(guī)定如下：

1、工作時間

各個項目按照開發(fā)商的作息時間執(zhí)行。

2、遲到、早退

遲到或早退的情況包括：日常考勤、各類培訓(xùn)、公司例會以及其它要求強(qiáng)制性參與的活動。

2.1 員工遲到、早退的，將按當(dāng)月遲到、早退的時間扣減當(dāng)月工資和其他補(bǔ)助并按次數(shù)

執(zhí)行罰款，30元/次；

2.2 員工在內(nèi)連續(xù)或累計遲到、早退超過 10次以上的（含 10次），視為員工消極

怠工，屬嚴(yán)重違紀(jì)，公司有權(quán)解除勞動合同，并不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

3．曠工

曠工的情況包括：遲到、早退、擅離職守超過 30分鐘（含30 分鐘），視為曠工半天；

未經(jīng)請假、續(xù)假或請假、續(xù)假未被批準(zhǔn)擅自缺勤，按實際缺勤天數(shù)計曠工；未完備離職手續(xù)，擅自離崗，按離崗天數(shù)計曠工。

3.1 員工曠工按曠工天數(shù)從當(dāng)月工資中扣除日工資及其他補(bǔ)助，并按曠工次數(shù)執(zhí)行罰金，100元/次；

3.2 員工在內(nèi)連續(xù)曠工5天以上（含 5天）或累計曠工 10天以上（含 10天）的，視為員工嚴(yán)重違紀(jì)，公司有權(quán)解除勞動合同，并不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

4、調(diào)休

項目辦公人員可根據(jù)周末和節(jié)假日的值班情況，在六個月內(nèi)申請調(diào)休，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可休假。

二、項目經(jīng)理在考勤管理中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和須注意的事項：

1、項目經(jīng)理必須以身作則，同時督促本項目人員，嚴(yán)格遵守考勤管理規(guī)定；

2、項目經(jīng)理每周周末必須提交下一周的排班表，考勤員將根據(jù)排班表抽查項目人員的出勤情況；

3、項目經(jīng)理每月月中和月底須將上半月和下半月的實際出勤情況以考勤表的形式發(fā)給考勤員，考勤員將以此為依據(jù)核對項目人員的出勤和休假情況；

4、項目經(jīng)理必須及時將本項目人員出勤異常的詳細(xì)情況以郵件形式知會銷售總監(jiān)和考勤員，杜絕跨月上報；

5、項目人員需要請假的，須提前提交請假單。不同天數(shù)的請假申請，需要經(jīng)過不同層級領(lǐng)導(dǎo)的審批，具體如下：3天（含）以下經(jīng)過項目經(jīng)理、3-5天（含）經(jīng)過銷售總監(jiān)、5-8天（含）經(jīng)過事業(yè)部總經(jīng)理、8-10天（含）經(jīng)過分公司代理線總經(jīng)理、10天以上經(jīng)過公司總經(jīng)理。

三、相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)

1、項目經(jīng)理未及時提交周排班表，扣除考核分3分；

2、項目經(jīng)理未及時將本項目人員出勤異常的情況知會銷售總監(jiān)和考勤員的，扣除考核分3分；跨月未上報的，處以通報批評，并扣除考核分3分；對公司造成的財務(wù)損失，由項目經(jīng)理承擔(dān)。

第三篇：項目經(jīng)理崗位職責(zé)和規(guī)范

項目經(jīng)理職責(zé)規(guī)范

1、接手項目，根據(jù)項目相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)決策選出項目經(jīng)理，并接手相關(guān)項目文檔，包含相關(guān)設(shè)備點位圖紙、清單報價、效果圖，項目相關(guān)合同以及全部預(yù)算，項目干系人聯(lián)系方式，并準(zhǔn)備召開項目開工準(zhǔn)備會議。

2、分析項目，根據(jù)前期接收文檔以及預(yù)先聯(lián)系干系人所得項目概況，分析項目，分配主要預(yù)算配額，進(jìn)行項目各階段施工推進(jìn)分析，找到主要風(fēng)險點，準(zhǔn)備風(fēng)險預(yù)案，并在項目開工 準(zhǔn)備會議上向主要干系人進(jìn)行匯報，綜合各方意見，修改以上所得準(zhǔn)備工作。

3、項目開展，施工方協(xié)調(diào)，若項目指定有施工方，則向其移交項目開工會議所得施工相關(guān)文檔，并召開準(zhǔn)備會議，介紹項目相關(guān)注意事項，并選出施工負(fù)責(zé)人，指定施工風(fēng)險預(yù)案，對項目工期、施工分段細(xì)則、施工標(biāo)準(zhǔn)、驗收標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險追責(zé)等進(jìn)行商討，相關(guān)意見要向項目干系人進(jìn)行匯報，組織協(xié)商。如項目未指定施工方，則要根據(jù)施工標(biāo)準(zhǔn)和干系人要求進(jìn)行施工方擇選，并重復(fù)上述職能，并進(jìn)行施工預(yù)算協(xié)商，對預(yù)算進(jìn)行風(fēng)險預(yù)估和風(fēng)險預(yù)案指定，簽訂施工合同，對上述協(xié)商事宜的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行規(guī)定。

4，項目開展，上述準(zhǔn)備工作完成后，召開項目開工會議，確定開工時間及各方入場事宜，擇期進(jìn)行開工，協(xié)調(diào)監(jiān)理方和施工方推進(jìn)項目開展，對項目推進(jìn)過程進(jìn)行實時監(jiān)管，確保相關(guān)項目干系人能及時聯(lián)系到自己，并對相關(guān)問題進(jìn)行及時處理。發(fā)現(xiàn)風(fēng)險及時處理，對涉及方案更改，預(yù)算增加等大型風(fēng)險嚴(yán)格控制，及時與干系人進(jìn)行協(xié)商，對改動進(jìn)行嚴(yán)格的文檔記錄，編入項目文檔。編寫施工進(jìn)度文檔記錄，移交施工方進(jìn)行使用。

5、項目驗收，根據(jù)項目工期提前準(zhǔn)備相關(guān)驗收文檔，回收施工方在施工進(jìn)行過程中產(chǎn)生的相關(guān)文檔，物料明細(xì)等，計算預(yù)算配額，驗收文檔包含實際相關(guān)產(chǎn)品的點位分布圖、實際施工效果圖、預(yù)算配額執(zhí)行情況、相關(guān)風(fēng)險改動記錄及各方意見、甲方驗收標(biāo)準(zhǔn)、項目驗收確認(rèn)單、相關(guān)驗收標(biāo)準(zhǔn)響應(yīng)清單等，召開項目驗收會議，組織各方進(jìn)行項目驗收，對未能驗收部分進(jìn)行處理，相關(guān)追責(zé)并準(zhǔn)備下次驗收。

6、項目驗收完成，完成項目驗收后要對實際使用用戶進(jìn)行培訓(xùn)，組織相關(guān)廠家約談，指定各系統(tǒng)運維負(fù)責(zé)人員，并協(xié)商售后維護(hù)細(xì)則，移交用戶。制定運維故障預(yù)案，對項目運維部分進(jìn)行完整分配。

第四篇：項目經(jīng)理職權(quán)規(guī)范

項目經(jīng)理責(zé)權(quán)規(guī)范

項目經(jīng)理作為項目開發(fā)過程中對開發(fā)團(tuán)隊的管理者，對項目的規(guī)范化開發(fā)有著決定性的作用。為規(guī)范培訓(xùn)系統(tǒng)的管理，確保項目經(jīng)理能夠確實有效的對項目開發(fā)進(jìn)行規(guī)范化的管理，特制訂如下條款。

總則：

如本制度中未作單獨規(guī)定，所有事項按照公司、部門統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行。

1.工資績效

? 項目經(jīng)理的工資績效由部門經(jīng)理確定。

? 項目經(jīng)理根據(jù)項目組內(nèi)成員的工作情況，逐個統(tǒng)計項目組內(nèi)成員的項目績效。統(tǒng)計結(jié)果在第二個月的10號之前向其所在的部門經(jīng)理進(jìn)行匯報。

? 項目績效的數(shù)值范圍為個人工資±10%

? 各部門經(jīng)理根據(jù)收到的項目績效，同時結(jié)合該員工在部門內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行確定員工的部門績效。項目績效和部門績效兩者總浮動范圍為個人工資±20%

例如員工甲當(dāng)月在A項目工作5天、B項目工作7天、C項目工作10天。，ABC項目經(jīng)理對其的項目績效分別打出100%、110%、90%三個數(shù)值，同時部門經(jīng)理給出的部門績效為108%，則該名員工單月工資為

當(dāng)月工資=基數(shù)工資*[1+項目績效+部門績效]

=基數(shù)工資*{1+[(100%*5+110%*7+90%*10)/(5+7+10)-100%]+[108%-100%]} =基數(shù)工資*1.0664

2.上班制度

? 項目組工作時間與公司規(guī)定保持一致。

? 如應(yīng)項目開發(fā)需要，對工作時間進(jìn)行變動，需由項目經(jīng)理填寫相關(guān)申請單進(jìn)行申請。? 工作時間的變更，在申請單通過申請后在項目組內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行。個人申請將不予批準(zhǔn)。

3.請假制度

? 項目經(jīng)理對項目組內(nèi)成員的請假進(jìn)行管理。

? 如需請假，需征得項目經(jīng)理的同意。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)將請假等考勤信息發(fā)到公司BBS；? 由于請假導(dǎo)致的項目工作延期需由項目組內(nèi)自行解決。如無法解決的，需提交至該員工上一級領(lǐng)導(dǎo)處，進(jìn)行申請。

? 除以上情況外，請假制度按部門制度執(zhí)行。

4.外網(wǎng)開通制度

? 項目組如因工作需要，可由項目經(jīng)理申請開通外網(wǎng)。

? 外網(wǎng)開通后，將按公司制度執(zhí)行檢查。

5.周報制度

項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整理項目進(jìn)展情況，在每周最后一個工作日進(jìn)行匯報。

匯報內(nèi)容如下：

? 項目本周工作總結(jié)及下周計劃（在每周五下午16：00前將本周工作總結(jié)和下周計劃寫成文檔并提交到CVS中，此為工作計劃的初稿，經(jīng)過項目例會后，各組負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)會議內(nèi)容調(diào)整計劃，生成最終的工作計劃），同時提出需要其他哪些組提供協(xié)助工作；

? 與客戶聯(lián)系情況匯報（在每周五下午14：00前發(fā)至品質(zhì)部負(fù)責(zé)人處）；

第五篇：項目經(jīng)理帶盤工作節(jié)點與規(guī)范

項目經(jīng)理帶盤工作節(jié)點與規(guī)范

階段策劃部項目節(jié)點銷售工作事宜財務(wù)總經(jīng)辦

研討項目接手銷售經(jīng)理

財務(wù)總經(jīng)辦

策劃 設(shè)計 市場調(diào)查市場調(diào)查區(qū)域市場環(huán)境調(diào)查競爭樓盤確立競爭樓盤調(diào)研市場分析報告制定審核

案場包裝方案項目評估評估報告(銷售基價銷售周期銷售任務(wù)人員編制計劃成本收益預(yù)算)

銷售方案研討評估報告確立銷售方案確立成本收益核算決策

進(jìn)場案場包裝銷售道具準(zhǔn)備預(yù)售準(zhǔn)備案場包裝項目說辭人員招募銷售培訓(xùn)推廣方案確立預(yù)售方案確立費用核算支出決策預(yù)售開盤開盤準(zhǔn)備銷售準(zhǔn)備客戶分析銷售價格確定開盤方案確立開盤籌備外部協(xié)調(diào)銷售培訓(xùn)

售中項目周分析報告月度報告月度工作總結(jié)月度工作計劃銷售報告代理傭金結(jié)算報告?zhèn)蚪鸾Y(jié)算考核

推廣方案磬盤方案尾盤銷售方案提交,研討與開發(fā)商洽談確立尾盤銷售方案審核

尾盤磬盤尾盤執(zhí)行傭金結(jié)算項目結(jié)束