第一篇：個人績效的分析報告

個人績效的分析報告

員工績效分析報告

1、考核方法選取背景

在公司薪酬改革的基礎上，以《員工績效考核管理辦法》為依托，以監控業務為日常工作，以公司信息化建設為我部門的重點工作，其重要性不言而喻，這里不贅述。員工是一個部門的核心，因此激勵員工的工作積極性是工作效率提高的關鍵，而關鍵指標考核方法最大的作用就是激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正，這些要素符合我公司和我部門的需求。

2、考核與被考核對象

第二季度考核以層級考核為主要方法，中層領導作為考核者考核信息管理員和監控班長，監控班長作為考核者考核監控員。

3、考核時間

XX年7月中下旬完成，8月15日完成對考核成績反饋意見的收集。

以KPI考核指標為指導，具體實施過程如下：

1、根據部門工作情況，制定部門全面計劃和提取KPI指標。在計劃的基礎上，參考各位員工平時的工作態度、積極性等，以及個人工作任務完成情況和個人總結為參考依據。基層員工主要

是從關鍵指標、工作態度、積極性、成長度、完成任務情況等方面進行考核和打分。

2、依據：結合內部稽查，核算每位員工加分、扣分情況；以員工對公司的貢獻為重要參考依據；從側面了解員工的工作表現情況。

3、考核是由上級對下級的考核。中層領導對班長的考核。班長對普通員工考核。

在以上介紹的考核方式和考核依據的基礎上，得出每一個員工的考核成績，大部分的考核分數為93分、94分，第一名的成績為95分。

考核成績評定完之后，考核結果紙質版分別在監控中心和省界監控室進行張貼，并由值班領導采用面談和電話通知的方式對考核者介紹考核過程和依據，使被考核對象明確自己的績效改進方向，對于有異議的員工進行詳盡的解釋。

通過第二部分中四個方面綜合的評定，得出每一位員工的考核成績，以考核的成績分配績效，人力資源部給出的績效為參考，得出每一個員工的實際績效，因為員工之間的成績差額不是很大，除了第一名，其他人員平均扣除10元，將扣除的績效補貼到考核成績為第一名員工上，產生了第二次的績效分配。

雖然第二季度的考核已經順利的完成了，但是也有值得我們思考的問題：

1、由于時間原因，有些考核指標不是很科學，不容易衡量分數，如接聽電話要在三聲之內接聽，這項指標在衡量一個人是否符合要求時，不太容易實現。

2、個別員工對考核的意義認識不深，對考核結果持一種無所謂的態度，這種態度將考核的指導意義降低很多，我部門會對持有此種態度的員工進行積極引導，組織部門員工認真學習、領會考核的核心內容，考核的實質不是為了考核而考核，而是為了將日常工作與之結合，從而更好地開展各項工作。

為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創造性，達成持續改進之目的，人力資源部于5月中旬組織完成了公司第一季度的績效考核，本次參與績效考核總人數為28人，不包括副總經理級以上人員及新員工。全公司詳細考核成績見附件。

第一季度績效考核匯總表

從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性稍大，大體真實反映個人工作之績效, 本次考核基本起到預期的效果，仍需繼續完善與加強力度。

四、考核結果體現的問題與改善建議 問題：

1、少數人對內部考核評分有流于形式之嫌，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

2、從考核表上可以看出，部分考核者對被考核者的評分過于主觀，沒有按照要求列明評分具體事例，未能遵守績效考核的公正、公平性。

3、考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發展計劃。

1、考核者由組、部推薦，項目經理保證所推薦考核者評分態度的認真、公正；

2、嚴格考核評分制度，對評分子項目不能按照要求列出具體事例的將視作為放棄評分，總分低于其他評分者對該被考核者評分之平均分10%，只作為無視考核紀律，對其本次考核分數予1-3分的扣分處罰；

3、細化規劃設計人員考核子項目，細分到每季度具體項目或事項。

1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作。

2、考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。

3、各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。

員工的整體績效刺激性不夠，無法正面激勵特別優秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。建議：

1、考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績或對于考核成績優秀者給予培訓學習機會。

2、對于表現優秀員工給予績效分數獎勵，如：發表文章、為公司管理提出建議實施后得到良好效果、為公司利益作出實際貢獻、季度全勤等，真正以實際事項業績考核為導向。

績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現績效目的問題所在，發現績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計劃。

績效考核重在績效面談不在于績效評分，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，直接協同部門經理參與員工的面談。

在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現情況進行總結、分析，做到績效的持續提升。

總體來說，本次績效考核雖然在不夠完美的地方，但考核過程沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單基本順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協調不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效考核管理辦法的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關。績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程，在短期內實現績效管理的快速提升稍有難度，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才能真正發揮績效管理的作用。

第二篇：績效考評分析報告[模版]

上半年績效考評分析報告

一、概述

為客觀、公正、準確地評價干部職工的德才表現和工作實績，建立以工作績效為核心的干部考核評價機制，進一步激發干部履職盡責、爭創一流工作業績的責任感和積極性，達到持續改進的目的，XX市局于2015年7月份組織完成了市局上半年績效考評工作，本次參與績效考評共計15個科室，81名干部職工。

二、考評成績

從完成情況看，被考評科室和干部職工均能按照年初制定的任務指標完成上半年的工作任務，各科室考評成績令人滿意，且個人績效考評無不合格人員。

三、考評結果分析

從各科室共性、個性指標得分上來看，各個科室考評結果差異性不大，且得分相對較高，大體上反應出各科室和個人的工作實績，達到預期效果，但仍有個別方面表現不足，需繼續改進和完善。

四、考評存在問題及建議

（一）各科室分工不同造成的考核標準不同。由于各科室職能和分工不同，考核一個科室、一名干部完成工作任務的評判方式不同，容易造成不同科室和干部間的考核標準不同，尺度把握不同。因此，必須對指標進行科學地細化和量化，充分考慮各科室職能，量身制作，體現出干得多、干得快、干得好，得分就高，得出公正的結果，讓群眾信服。

（二）少數干部對內部考核評分有流于形式之嫌，對于量化指標能夠較為公正、客觀的考評，但對于非量化的績效指標尺度就難以掌控，特別是一些職能科室的個性指標，其他部門并不涉及而且難以評判，考評方式只能自考自評，未能起到真正合理的考評科室及干部個人。建議成立獨立的績效考核部門，而非由人教科兼職，各縣市人教部門對口兩三個處室，除人事工作和教育培訓工作外，還承擔局內其他事物，人手十分匱乏，成立獨立績效考評部門后可專職于績效工作，嚴格考評標準，上下尺度一致，公正、客觀的對局內各科室及干部職工進行考評。

（三）績效獎勵機制無法兌現。績效獎勵在推廣績效考核工作中發揮著至關重要的作用，但績效獎金卻無法保證，甚至無法兌現，這無疑會對考核本身產生影響，更重要的是對隊伍整體的動力和活力造成沖擊。就目前而言，省局績效獎金并不明朗，地方性績效獎金更無法兌現，政府對財務制度進一步規范，使得局內對績效獎金的發放受到了嚴格限制，甚至不能發放；而且省局、當地政府對績效工資的支持額度不同，地方額度較低，影響了部分干部對績效考核的熱情，間接導致了績效考核工作開展的難度加大。建議明確績效考核獎勵制度，建立合理統一的獎勵標準，同時確保績效獎勵制度的正常運轉。

五、總結

經過不斷實踐探索，我局績效考核工作取得了初步成效。績效考核的順利開展，打破了過去“干與不干，干多干少，干好干壞一個樣”的被動局面，充分調動了廣大干部職工的工作積極性，激發了干部活力，形成了比學趕超的良好氛圍，促進了局內各項工作有序開展。績效管理工作是一個循序漸進、層層推進的過程，隨著績效指標和管理制度的不斷完善，以及全體干部職工思想認識上的轉變和提高，績效管理工作將真正發揮其重要作用。

XXXXXXX 2XXX年XX月XX日

第三篇：個人績效評估報告

大學第一學期個人績效評估報告

張揚個性，展現風采

不知不覺間大一的生活即將結束，回顧這一年來的大學生活我感觸頗多，猶記得去年九月份的時候我是如何在父母的陪同下，懷著興奮而又期待的心情進入大學校門，開始了我豐富多彩的大學生活。

之前可能因為沒怎么接受過正規軍訓的緣故，所以我對為期半個月的軍訓生活很是期待，后來經歷了才知道原來沒我們想象的那么簡單，教官訓練我們的站姿，坐姿，蹲姿等等一點也不含糊，并且陪著我們一起曝曬在炎熱的太陽下，但是軍訓也有它獨特的一面，比如說在休息的時候教官會組織我們玩一些很好玩的小游戲，教我們唱慷慨激昂的軍歌，也會給我們一些上臺給大家表演節目的機會，就這樣教官和我們在軍訓中建立了良好的友誼。以至于后來軍訓結束的時候我們都很舍不得教官離開，甚至于很多人都哭了，而我就是其中的一個，不過很快我就明白了，我們的生命中會有很多人經過，他們會因為各種各樣的原因不能長期駐留，而我們所需要做的就是記得曾經有過的美好回憶，我想這也就夠了吧。

軍訓結束后不久，我的大學生活也就正式開始了，不同于以前課程的繁瑣，除了花足夠的時間學習外，我每天都擁有大量的可以自由支配的時間，剛開始的時候我挺迷茫的，對于空出來的這些課余時間我可以做些什么，后來無意間參加了學校社團組織的一個在獻血點做志愿服務的活動，我在其中認識了很多外校的同學并且也和他們建立了良好的友誼，最重要的是學到了許多跟獻血有關的知識，所以后來也就經常參加此類活動，比如說義務支教，愛心傳遞，食堂“小紅帽”等等，正所謂“贈人玫瑰，手有余香”，我在幫助別人的同時也體會到了助人為樂的快樂，這應該也是我得到的一個比較大的收獲吧。

認識了一群來自不同地方的可愛同學大概是我上大學以來最開心的事了，雖然班上的同學大多都是來自不同的地方，擁有不同的生活習慣以及飲食習慣，但這并不妨礙我們成為好朋友，雖然有時候可能也會發生矛盾，但我們之間沒有“隔夜仇”，常常是前一秒鐘爭執得面紅耳赤，后一秒又親切的挽著你去吃飯，打水了。很多時候我都在暗自慶幸來到了這個班，認識了這些可能會一輩子的朋友。

其實說到戀愛問題，可能我對這個話題還比較陌生，因為父母對這個方面管的比較嚴，一直以來我都沒怎么考慮過，現在到大學了，我也確實應該好好想想了，不過我不太喜歡現在校園里面所流行的戀愛風氣，我對一些同學所抱有的畢業后就分手的態度很不贊同，首先我認為談戀愛靠的是緣分，不要刻意強求，也不要跟風，是我們大學生應該持有的態度，緣分到了自然而然也就水到渠成了，其次既然談了就應該擔負起應該有的責任感，對自己負責，同時也要對對方負責，并且相互理解，相互包容，這樣兩個人才能走得更久，走得更遠。“執子之手，與子偕老”，如果能做到，真得很美。

至于網絡，我認為它是一個很好的工具，當然前提條件是你好好利用，它會方便我們的學習和生活，但如果一味沉迷的話，它終究也會害了我們，所以認清網絡是一把雙刃劍是我們大學生必須具備的能力。說到我自己，我覺得我這方面做得還不錯，我能合理分配上網時間，利用電腦做一些有意義的事，并且不沉迷于其中，我希望大家都能做到這點，讓大學生沉迷網絡游戲最終誤入歧途的事件少點發生吧。

大學四年時光說長不長但說短也不短，如何使我們在四年后擁有足夠的能力和別人競爭，這決定于我們自己如何取舍，我希望我們每個人都能找準目標，堅持不懈，最終不辜負父母的殷切希望，老師的諄諄教誨以及我們自己的努力。

加油吧，少年，別給青春留下遺憾，在可以的時候努力展現我們的風采，張揚我們的個性吧,我的青春我做主，我的未來我把握。

第四篇：績效分析

績效分析報告

一、績效成績

9月份績效考核評定，人力部與各個部門的負責人進行了有效的面談。考核結果客觀公正。分數如下：

二、考核結果分析：

1、公司層面：之前公司沒有進行過系統的管理體系建設，在績效考核0基礎的情況下推動有很大的阻力。公司目標不清晰，有清晰目標的例如裝機指標9月指標制定不科學，完成率較低。

2、以上各部門考核分分布情況來看，考核結果有一定的差異，基本反映個人工作之績效, 績效指標優化仍需繼續完善與加強。

3、財務部：初稿中工作描述不夠清晰，沒有量化的數據。經過溝通盡可能將工作量化描述。作為財務工作人員要提高數據敏銳度。涉及到的機密工作和關聯公司工作請另外單獨匯報給上級。預算控制率、費用環比降低率、財務處理及時性必須作為關鍵指標。

4、產品部：產品9月份工作強度大，加入了很多臨時性項目。產品和技術在測試和上線驗證的時間緊、有盲區，導致上線后個別功能不能使用。績效考核需要直接上級（劉永祥）對測試和產品相關崗位評定結果。改進措施要增加測試設備。

5、技術部：上線質量標準---產品質量保證體系和測試周報告

；時間節點標準----開發規劃及周期進度表

三、考核結果體現的問題與改善建議

問題：

1、少數人對內部考核評分有流于形式之嫌，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的2、從考核表上可以看出，部分考核者對被考核者的評分過于主觀，沒有按照要求列明評分具體事例，未能遵守績效考核的公正、公平性。

3、考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，結果性指標過少，過程性指標過多。

4、各部門對公司經營發展計劃不明確不能有效的分解目標。改善方法：

1、考核者由部門負責人擔任，考核結果評估先有績效小組面談部門負責人，再逐級面談。過程中強調評分態度的認真、公正；

2、要逐步和各部門考核管理崗逐步溝通改變績效思維。要遵守公平、公開、公正的原則。

3、盡量減少日常常規的工作列入績效考核指標中。

4、公司高管在公司會議上要多給員工宣導公司發展進程。

四、考核過程中出現的問題與建議

問題：

1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是在變相扣員工工工資。

2、考核成績都是100+。客服部將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業績，讓下屬的考核成績都是100+，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。

3、公司原有薪酬沒有績效薪酬結構部分，推行績效的同時在原有工資不動的情況下，分出一部分作為績效工資。此時沒有事先知告員工，員工有抵觸情緒。由此引發部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。

改善方法：

1、完善《績效考核方案》：明確績效考核的指標是崗位工作指標，有些本職工作以外的工作不在指標范圍內；日常工作不在指標范圍內。

2、組建績效考核小組，崔總擔任組長，部門負責人和人資主管擔任小組成員。

五、考核激勵

問題：員工的整體績效刺激性不夠，無法正面激勵特別優秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。

建議：考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數可以超過，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績或對于考核成績優秀者給予培訓學習機會。

六、績效面談

績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，直接協同部門經理參與員工的面談。

在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效溝通通道，面談后對當期考核指標實現情況進行總結、分析，做到績效的持續。

小結

總體來說，本次績效考核存在不夠完美的地方。績效管理是一個循序漸進、層層推進的過程，在短期內實現績效管理的快速提升稍有難度，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結所在并不斷改進，才

能真正發揮績效管理的作用。

第五篇：季度績效管理分析報告

鄭州思念食品有限公司—人力資源部

績效管理分析報告

一、目的：

對近階段的績效管理工作進行總結，并對出現的問題進行分析并提出一些解決的辦法和建議；

二、報告的期間：

2009年4月1日——2009年6月31日

三、報告的內容：

公司全員績效考核管理推行時間已經超過10個月，那么，在10個多月的績效實施過程中，績效管理的過程也是反復調整，不斷的改進。首先，讓我們回顧一下在整個績效管理實施過程中一些主要的動作或事件：

?

? 2008年10月份公司全員績效管理啟動，通過人力資源部和其余公司各部門的共同努力，績效工作順利開展，為績效管理的后期推動打下良好的基礎； 2008年12月底，公司第一屆中高層述職報告會召開。從開始的主要側重周邊績效

評分的會議到現在會議以工作述職為主，附帶周邊績效的評分工作，反映了我們

績效實施過程中步步改進；

?

? 2009年3月初，根據績效實施過程中反饋的意見和綜合各方面的建議，對績效方案進行了第一次簡化調整，出具詳細的簡化方案并予以宣導實施； 2009年4-5月，公司戰略調整成立五大責任中心，在管理中心主導、人力資源部

配合下，在現有績效體系的基礎上，針對五大責任中心，制定了成本控制為導向的績效考核方案，為績效管理的推進更加明確了方向。

同期，公司營銷中心的人資管理納入到總部人力資源部，同時營銷中心績效管理

也同期開始啟動；

? 2009年6中旬，針對公司的《員工績效管理規定》進行第二版的修訂并予以公布。通過以上簡單回顧，可以看出整個績效管理實施的過程一直是在緊密結合公司的發展變化進行不斷的調整、改進，其目的就是務求績效管理與公司的發展要求保持一致，在公司的管理中起到應有的推動作用。

實際上，我們也是確實感受到這種績效管理推動帶來的變化：從開始廣大員工對體系的迷茫、不理解，到現在的大家能獨立的根據部門目標制定考核計劃，完全替代以前被動接受上級工作安排，盲目工作的不良狀態。特別是對五大責任中心涉及部門，在今年強大的成本節超的壓力下，積極主動利用績效考核的工具將部門的目標詳細分解至每位員工，使部門員工全員參與，共同努力以實現公司的目標，這種積極的推動作用還是顯而易見的。通過績效管理思想的全員宣導，各職能部門服務于生產、服務于營銷的意識得到進一步強化，同時，主要的業務部門對這種反映也處于一種積極的認可狀態。可以說，績效管理所承擔的一大任務：將公司的戰略落實到每個部門直至每位員工，這個初步的目標，已基本實現。但是，不可否認績效管理過程和績效管理體系的本身問題還是較多的存在，具體主要表現在以下幾個方面：

1.部門績效指標（KPI）設計不十分的到位，考核結果不能盡量客觀反映部門實際工

作狀況；

2.部門和崗位指標缺乏動態管理的機制，不能根據不同時期的公司對部門的要求進行

有效及時的調整；

3.對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道、及時性和重視程度不夠；

4.對績效結果的應用比較單一（僅與薪資掛鉤），也在一定程度上弱化了對績效的重

視程度；

5.強制分布的規定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾；

6.責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統一，導致在初期的執行出現偏差；

7.中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善；

對以上問題的解析及解決的建議和思路：

（1）部門指標設計的不足或者是不全面一直以來是我們力求改進，同時也是我們比較頭

疼的問題。我們一直追求的目標是，指標的考核結果能夠盡量反饋部門的真實業績或工作成果。但實際上要達到這個目標很不容易。因為指標的設計雖然表面看似比較簡單，但要考慮的內在客觀影響因素比較多，如：

?

?

?

? 部門內和部門間業務流程的不完善導致在指標數據的支持上存在問題； 指標數據獲取成本很高導致指標考核失去考核意義； 未按照指標的考核細則進行指標的收集整理，數據的準確性和全面性不足導致指標考核結果出現“失真”現象； 定性指標評價時在主觀人為因素方面的影響，也在指標考核結果存在一定的偏

差；

當然，除以上的主要原因外，指標設計的影響因素還有很多。對一些部門職能

相對專業、獨立性強的（如工程部、信息技術部），以上的問題甚至同時存在。如工程部你很難為了衡量其工程的質量，再成立一個質量的監理單位。所以對于這樣的情況，目前我們認為通過兩種方式或辦法來解決：

1）盡量利用現有資源，在設計指標時盡量覆蓋到其部門全部的業務。制定詳細的考核細則和指標的適用范圍，在可控范圍內將指標的考核意義發揮出來，這種

是常規的方法；

2）采取“強制”的方法將指標嫁接到部門身上，當然這么做的前提是有一定的可

操作性和指向性，要做好充分的宣導和溝通。如公司想在某一考核時期內，要

求某部門在某項工作有一個突破，要求其在某塊工作上主動去想辦法推進和實

施。最典型的例子如目前的技術部的“計劃用量差異”指標，大家都很清楚導

致用量差異非技術部本身，其他相關部門也有很重要的責任，但是，現在沒有

部門能夠主動并主導將這項工作做好，所以，目前只能強加給技術部。看上去

這樣做似乎“不近情理”，但是從公司的管理角度講，是非常有必要。但是，也

有失敗的例子，如在考核期初，在設備動力部指標的“設備故障次數”設計上，就要求其對公司的所有生產設備負責（不分管轄設備的范圍），并承擔設備故障的考核責任，主導將公司的設備管理系統建立起來。但是，最終還是反復調整，導致最初的考核思路流產。

所以，對于這種考核思路的采取上，首先，應該堅持，同時，要加強與部

門的溝通，幫助其建立考核的細則和流程，提供一些方法和思路。而非是單純的“強加”概念。

我認為，目前這種方式的采取還遠遠不夠，當然這和管理者的思路和部門負責

人這種主動承擔責任的態度有相當大的關系。

（2）部門和崗位指標缺乏動態管理的機制。首先，闡述一下，為什么要有這樣的部門和

崗位指標動態管理？我們知道，公司的發展是不斷變化的，戰略、目標都會隨著市場的變幻隨時進行一定的調整，那么作為被考核的部門和個人，同樣要隨著這種調整對指標進行修改甚至從新制定，保證績效考核管理的“時效”性。不然，績效考核勢必將流于形式，所以對于這種的動態管理機制必不可少。那么有了這樣的機制，也得有同樣的機構去執行，在績效體系建立之初，我們其實有這樣的小組（由審計

部、財務會計部、生產部、人力資源部、企業發展部等部門），但是因為部門的取消，人員的更替，現在已不復存在。現在，自從將部門考核管理劃歸人力資源部后，一直由人力資源部獨立承擔。且不說這種動態管理機制現在建立或執行的怎么樣，單說這種管理在公平、公正性上，其他部門是不是能夠能認可？如在績效管理與其他部門溝通中，已有部門在說“我們得分高點，你們就想給調調降降……”無論是不是言不由衷，將來會不會發展到大家認為是人力資源部在考核各個部門？不得而知！

當然，以上也有我們過于擔心的因素，但是，我認為，這種動態管理機制乃至

執行機構的成立，好處還是很大的：第一，更多的部門參與，有利于績效管理的推行；第二，不同部門能夠從不同角度對被考核部門和個人提出績效管理的建議，有利于績效管理的全面深入開展；第三，績效管理的公平、公正性得到加強；第四，讓各部門充分認識到，績效管理不是人力資源部一個部門的工作，等等。

（3）對績效管理過程中暴露的各種問題，未建立反饋的渠道。其實，這個問題，是我們

本身沒有做到位的工作。在我們績效實施的過程中，能夠接觸到很多部門內、部門間存在的問題，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是個案。但這種情況從目前來講，也僅僅是了解，沒有經過整理和總結。同時，我們的反饋也是很零散，總是就事論事，沒有形成有價值東西。

所以，在以后的工作中，我們應該將遇到的問題進行必要的整理、總結和分析。

同時反饋要及時，形成固定的時間和反饋形式，建立良性的反饋渠道。

（4）對績效結果的應用比較單一。目前，公司對于績效考核結果的應用，僅限于與薪酬

掛鉤，雖然我們的制度中有與培訓機會等的相關規定。當然，我認為這里面可能會有各位員工的考核結果是否是客觀的等種種因素。但是，如果我們一直這樣將考核結果與薪酬直接掛鉤，只會導致各級員工只關注結果，而不注重績效考核的過程。所以我認為，只有績效結果的多元化運用，才能促使員工更多的通過績效結果關注績效管理的過程，從而達到我們績效管理的真正目的。

（5）強制分布的規定與部門考核成績對員工的影響程度存在矛盾。強制分布的規定，我們認為當初制定這種規則的目的就是在目前公司的這種管理現狀下，要強調差異性，突出優秀，激勵優秀員工積極性，避免和改變以前“干好干壞一個樣”的模式。而設置部門指標，并且與員工都關聯起來，其目的之一就是讓員工共同為部門的目標努力，共同承擔部門的責任，讓部門績效的好壞對各級員工都要有所影響。但是，從目前實施的現狀來看，很難達到這種目的。因為，根據現在的強制比率分布，如果人數不變，無論部門考核成績如何，部門員工仍然是優秀多少人，一般的多少人，員工的業績似乎與部門績效的好壞聯系不大甚至部門成績對員工沒有直接的影響。但現在，總體來講，這兩項的規定和設計，都必不可少。現在有一個設想或建議是：能否能根據部門的業績來決定強制分布的比率人數，如在人數一定的情況下，部門績效如果或A或B，強制比率的分布應該不一樣，有所差異。但是，這樣的話，就必須保證部門績效結果客觀、真實、公平、公正。這就又聯系到了前面說到部門考核的問題，所以，這也說明了績效管理的過程是環環相扣的。

（6）責任中心的考核管理啟動時，宣導的力度不夠，在考核過程中對方案的認知不統一。

對于五大責任中心的考核是新財年管理中心的重要管理舉措，應該來講，對各責任中心涉及到的部門，目標更清晰，導向更明確。因為，這項工作主要由管理中心主導，這里我主要談我認為重要的兩個問題，第一，在期初的績效宣導上，力度不夠。主要表現在各責任中心沒能充分認識到考核的真正意義，考核的環節理解更是差異很大。第二，在績效的實施中，缺少問題發生的預防控制管理，因為今年的目標就是以成本控制為導向，象分廠等部門會不會出現以質量換成本的現象？不過，審計

等部門及時的參與進來，對這種現象很好的給予警示和控制。在過程中我們了解到，為了達到本部門的成本節約，導致其他部門的工作量增加的現象還是很多的。所以，這也給我們一種提示，無論啟動任何一種考核模式，首要的宣導和必要的問題的預防機制建立相當重要。

（7）中高層周邊績效評價的設計仍亟待改善。周邊績效的評價從績效管理體系啟動以來，一致采取的是以述職會議的形式進行，從當初的單純只為評分而召開會議，發展到現在主要以工作述職為主，同時結合周邊績效評分的會議，可以說每屆我們都在調整。但因為，會議涉及的中高層人員層次高，中高層各級對會議的重視程度的深入，所以，每次會議各級領導都有不同的反饋建議，需要我們這種會議以及周邊績效的評分設計更加細致慎重。

以上，僅僅是我們對績效工作的簡單總結和對績效管理過程中一些問題的簡單分析和建議。不可否認，績效過程的問題還有很多，只有一直不斷的予以總結并積極予以改進、創新，才能保證績效管理能夠較為順利的開展下去。

人力資源部績效

2009-8-18