第一篇：便利店的服務創新

便利店的服務創新

大型百貨、超級市場、專賣店、便利店等多種業態的連鎖企業憑借各自優勢，在為顧客提供不同的增值空間的同時，也找到了自身存在的意義和基礎。連鎖業態之間雖同為商業企業，甚至提供相互交叉的產品，但它們的商業模式在本質上卻迥然不同。

以便利店為例，它誕生于超級市場之后，在大型超市強大的價格攻勢下另辟蹊徑，依靠服務獲得產品的增值，造就了流通業新的商業模式。中國行業研究報告在《我國便利店業投資收益分析》中提出：便利店的發展與人均GDP息息相關，人均GDP 達到3000美元消費者開始接受便利店而起步發展，人均GDP超過 5000美元便利店與消費者的需求結合而進入成長期，人均GDP突破 10000美元進步品牌整合期則強調產品組合的便利，人均GDP超過 20000美元出現寡頭壟斷格局并突出品質和服務的多元化。目前，以北京、上海、廣州為代表的一線城市中，便利店競爭進入到了白熱化狀態，也驗證了上述理論研究結果。無論是消費者需求整合還是產品組合便利，其核心都在于服務，因此，理解便利店的便利服務，才是便利店存在的根本。紛繁復雜的便利服務

經過近一個世紀的演變，一方面借鑒和融合日本便利店連鎖企業40多年精耕細作的經驗，另一方面在中外連鎖企業同臺較量于一線城市之后，服務作為便利店的核心價值鏈環節逐漸得到國內業界的認同。在總結日本便利店經營經驗的基礎上，將便利服務項目作如下歸納。

經典的日本便利店服務：快捷的銷售服務，代收罰單、水費、電費、煤氣費、有線電視費、停車費、保險費、電信通訊費等費用，提供傳真、網上購物、照片沖洗、夜間投遞郵件、快餐、訂票等服務。針對雙職工家庭增多而拓展的日本便利店服務：一年只需交1500日元就可成為“7-11”便利店的會員，根據貨單享受電話或傳真購物;交貨后再付款，不收服務費;夜間投遞郵件，甚至可以把生鮮食品小包裹放入專用的冰箱內，以防變質。

針對老齡化現狀而延伸的日本便利店服務：價格標簽特意放大字號，方便老年人辨認;提供休息的座椅，購物之余可以邊吃東西邊聊天;客戶可以通過互聯網向下屬的任何一家商店定購便利餐給年老親人，便利店店員送貨時會順便查看老人是否無恙，然后通過互聯網報告給客戶。

進入中國后創新的服務：市政交通一卡通的充值、豆漿油條早餐、24小時鮮花快遞、報刊、IC和IP電話卡零售、即食臺、微波爐免費加熱、免費提供熱水等。

表面上看，國內便利店在充分吸收歐美和日本便利店經營經驗的基礎上，不斷推陳出新，但是，幾乎完全同質化的服務產品表明中國便利店似乎缺少了什么。具體來講，第一，許多便利店無法讓消費者感受到服務的關懷，也缺乏符合現代都市人品味的文化氣息;第二，服務管理不科學，在北京、上海、廣州等一線城市里燃起的價格戰，表明中國多數便利店的服務壁壘并不高，企業之間很容易相互模仿而深陷紅海，毛利潤率大大低于美國、日本等發達國家;第三，郵政、票務等壟斷行業的服務授權進一步限制了便利店“服務社會化”的深度和廣度，它們每走一步都是那么艱難;第四，看不見但卻又無所不在的信息系統同樣削弱了便利店企業的服務能力和服務基礎。便利店如何玩轉創新

很顯然，目前帶有隨意性、盲目性、缺乏規劃的便利店服務無法承接中國便利店發展的黃金時代所賦予的機會和洗牌的壓力。抓住當前便利店服務的核心問題和服務創新的關鍵點，并采取有效的措施，既是國內便利店連鎖企業走出困境的途徑，對其他行業的企業也同樣有借鑒意義。文化品味服務內涵 在流通業態的發展進程中，世界性經濟危機催生了以居民大眾為目標顧客的超市;而便利店是城市繁榮的產物，以收入較高且消費需求彈性較小的即時消費者為目標顧客。在中國一線城市，日益富裕的年輕人率先達到便利店的消費水平要求，這些人雖然對價格不太敏感，但是對生活品質的要求卻很高。因此，能否提供符合當代富裕年輕人文化內涵的服務，是便利店成功的關鍵。

其實，當我們仔細觀察和分析身邊不斷出現的商業奇跡后便可發現，富有內涵的服務正是許多商業模式成功的核心要素。老調重彈的如星巴克，其清雅的音樂、考究的咖啡制作器具、精心設計的墻紙、燈光、桌椅、門窗給顧客留下了深刻印象，尤其是場景、服飾、語言、招聘、流程、培訓??這些打造組織文化的經典工具更是被星巴克運用得淋漓盡致。都市白領們在品嘗咖啡的同時，也在享受著與星巴克文化上的共鳴。

如果說星巴克咖啡與便利店離得有些遠，那么近幾年在上海崛起的來伊份則和便利店同屬一個領域。頗具品位的店面陳設、嚴格的店員服務、推陳出新的產品，新穎的包裝??來伊份在原本不起眼的零食中融入了考究的上海文化，甚至讓回家過年的新上海人或來上海出差的外地人也不忘為親朋好友捎帶一份。

同樣，手捧一杯便利店的早餐或午餐，這其中不僅隱含著沒有食品安全陰影的質量保障，還有共同進餐的同事們的認同，更包含著享受美食的心理愉悅，這樣的產品絕對不是產品本身的差異，而是凝聚在產品上的信任和文化。此時，產品成為傳遞文化的載體，其模仿性和可替代性大大降低，便利店也因此獲得了核心競爭力。可以說，在便利店盛行的時代，彌漫在企業內外的文化內涵會增加商品的附加值，而這種附加值甚至會高于商品本身。科學打造服務管理

東方文化向來注重體悟而非剖析，注重整體而非局部。相反，科學管理在泰勒爾的引領下經過百年發展幾近完美。日本在20世紀50年代接受來自美國的戴明的思想后，用科學管理的理念將質量推進到讓世人驚嘆的地步，除了以白色家電和汽車為代表的制造業，在同樣來自美國的便利店連鎖業服務中，日本將科學管理方法再此發揚光大。

泰羅科學管理要求對工人操作的每個動作都要進行科學研究，以替代單憑經驗的辦法，后繼者將統計學貫通于其中;科學地挑選工人，并進行培訓和教育，后繼者將人力資源作為戰略部門;與工人親密協作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去執行，后繼者以企業文化而不僅僅是制度激勵員工;企業和員工共同承擔責任，后繼者用企業家精神要求管理者。

以上要點，我們都能從便利店行業標桿——7-11中得到共鳴：分解服務內容，規范并落實到服務流程，從說“感謝光臨我們商店”到不要把商品扔給顧客，從迎接顧客到打掃店面，從微笑迎客到細致入微的關心。企業對每一個流程都會認真培訓，再通過職業規劃將企業愿景與員工的個人發展緊緊捆綁在一起。無疑，作為以服務確保高附加值的便利店，能夠將服務科學貫徹到底并確保足夠高的服務門檻，將是在行業洗牌中制勝的關鍵環節之一。聯盟提升服務壁壘

1989年，日本廣島某家7-11店主提出了在立春前夜吃惠方卷的創意，購買者面帶微笑且無言地將裹著代表七福神的七種壽司餡的粗卷壽司——“惠方”(歲德神方位)整條吃光，自此，惠方卷開始在日本暢銷，許多便利連鎖店也紛紛復制。在便利店服務方面，“惠方”的故事至少給我們兩點啟示：

首先，服務創意能夠創造巨大的價值。在深刻理解國內消費者生活方式和口味的基礎上，便利店的擴張需要伴隨著自身服務產品的創新和開發，在相互借鑒中沉淀和融入各自的服務文化。但是，中國地大物博的風土人情相差很大，要想從千差萬別的消費者需求中不斷創造與眾不同的服務新意，似乎不是那么容易。撇開紛繁復雜的顧客需求，我們能看到顧客需要的并不是產品本身，而是產品能夠提供的效用和價值，便利店只是為顧客提供問題解決方案的服務載體。如果消費者擔心食品安全，便利店可以用優質可靠的產品、精美環保的包裝來打消他們的顧慮，上海市占便利店銷售額20％～30％的午餐正是如此。所以，深入了解服務項目的演變過程及原因，提升服務創新的能力，比單純的服務創意更加重要。

其次，有創意的服務得到消費者認同后，很快會被模仿復制。通常情況下，在獲得了先入者的短期利潤后，創意服務很快會沉淀下來，變成常規服務文化和科學服務之間的競爭。反過來說，如果服務創新不容易被競爭對手模仿，其利潤空間可能會進一步拓展，服務周期也能得以延伸。如此，圍繞服務鏈建立廣泛的聯盟，比如與金融部門或是郵局聯盟，可以成為許多便利店企業著力打造服務價值鏈的重要環節。Intel與上下游企業構建了深入聯盟，既有利于優化供應鏈生態系統，還能幫助企業獲取更廣泛的信息。如果說服務鏈中某個環節的突破已經不易，那么整條服務鏈貫通之后，其被模仿替代的可能性就變得微乎其微，這也是便利店企業開放式服務創新的核心內容。信息強化服務效益

消費者的服務需求不會憑空集合，便利店服務的成本也不會憑空降低，尤其是巨大的配送成本成為便利店服務效益提升的障礙后。此時，強大的信息系統可以幫助便利店貫通其所在的服務鏈和供應鏈，將分散在服務鏈主體中的服務串聯起來。如7-11門店會根據信息系統平臺中的新商品信息、歷史銷售趨勢、消費者信息、天氣信息、周邊商圈活動信息等，以“假說-驗證”的方法來擴大暢銷商品和排除滯銷商品，確定消費者特征和對應的需求，然后將這些信息共享給服務鏈中所有的相關主體，以便大家能及時采取行動滿足消費者的要求。同時，便利店信息系統還將分散在供應鏈中的生產主體鏈接在一起。便利店商品多為小包裝、定量包裝、多種溫度配送、100％配送，雖然便利店的品種和數量遠小于大型超市，但是其配送體系并不比大型超市簡單，強大的信息體系是沃爾瑪的核心競爭力，也是便利店服務的基礎。但是，信息系統的建設不僅意味著巨大的資金投入，管理和信息是否能夠恰到好處地配合，也在考驗企業的信息管理能力。

改革開放帶來的發展成果早已讓短缺經濟時代一去不復返，在滿足了基本的物質需求之后，當年細枝末節、可有可無的服務的分量越來越重。隨著中國經濟的縱深發展，便利店將在一線城市迎來一輪洗牌，而在二線城市中逐漸獲得生存空間，巨大的潛在市場和硝煙彌漫的先行市場對于以服務安身立命的便利店而言，其最根本的核心競爭力就是全方位的服務創新，它也在考驗著企業的經營服務文化、貫徹服務科學、鑄造服務聯盟以及夯實服務基礎的能力。從這個角度看，服務創新是企業明確了以服務作為戰略目標之后，各種軟、硬管理能力集中發力的結果。

第二篇：便利店如何創新發展

近年來，我國的便利店在迅速發展的同時，也遭遇到經濟效益普遍不佳的困境，如何擺脫困境創新發展，業內人士提出了幾條中肯的意見和建議。

運營效率差強人意

近年來，隨著中國流通領域的發展及重新洗牌，新型零售業態的主流特征越來越明顯，其中便利店的發展為各方看好。統計顯示，上海平均每兩三天就有1家便利店開張營業，截至2002年10月底，上海的便利店已增至1800家，今年的凈增數將是1000家。即使保守估計，最多需要一年時間，上海就將達到日本現有的每5000人一家便利店的配置。便利店的發展在其他城市也有愈演愈烈之勢。

但是，從便利店的發展現狀尤其是運營效率和經濟效益看，并不令人滿意。這主要表現在以下幾個方面：門店的商圈狹小重疊，在經營的商品品種和設點選址策略上與超市相同或相似，彼此間商圈的重疊，從而使其地理位置的便利性不能完全顯現；營業時間與百貨店等其他業態的商場比較接近，百貨店的營業時間往往是早晚9點，而大部分的便利店的營業時間也是如此，不能滿足夜間顧客的購物需求；超市和商場的規模相近，有些超市的規模過小，而便利店的規模卻是過大，致使其經營商品檔次不清；定位模糊，如今的大部分消費者會將便利店誤認為是“小型超市”，甚至于部分門店員工的自我定位也

在沿襲超市，而非便利店，并且公司總部在人力資源培訓上也沒有明確的界定，都是統一管理；經營理念不明確，便利店不是“量販店”，它提供的是地利，等候時間短，營業時間長等，故在商品定價的毛利率上必然會高于超級市場和量販市場，故應當向品質的差異化和創新化的方向努力發展，而非價格競爭。便利店成功的關鍵在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；個性化不強，應當敢于向顧客說“不”。便利店的主要顧客群體是青少年，上班族，單身漢，老年人。從目前的中國情況看，只要隨著收入水平的進一步提高，必然會形成便利店的巨大消費需求。中國是一個人口老齡化逐漸加劇的國家，發展便利店對于整個社會都將具有重大意義。另外，中國人外出購物的方式由于交通條件和收入水平的限制，以步行和騎自行車購物為主，那么貼近消費者、分散廣的連鎖便利店就會滿足市場的需求。便利店主力顧客群體以職業婦女、學生、單身青年為主，故定位不能將所有的對象“一網打盡”，不然就會使自己的個性和特點被磨蝕。

先發制人仍有優勢

流通領域是中國加入世界貿易組織后開放時間最早且開放力度最大的行業之一。在中國加入WTO的相關協議中明確規定，關于零售服務，中國政府承諾在煙草銷售不開放的前提下，加入WTO后一年內允許外商設立合營公司，從事書報雜志、藥品、農藥、農膜、化肥、成品油以外所有進口和國產商品的零售業務；加入WTO后一年內允許

外商控股；中國還承諾加入WTO后允許外國公司通過特許經營形式進行營銷活動。在外國企業眼里，中國流通領域是在長期計劃體制下形成的脆弱產業，同時存在著巨大的利潤空間和發展前景。在他們看來，只要擠進中國市場就意味著成功。目前相關政府部門已表示除了有選擇地發展大型超市和倉儲式商場外，國家將鼓勵外商投資便利店等國內相對缺乏的業態，允許外資便利店進行特許經營的試點，但應聲而動的外企卻不多，像沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際大牌零售商業都已經進入到中國市場，但是他們的注意力都集中在大型超市、大賣場等業態形式上。

在便利店業態上，國際企業都還在小心翼翼地進行試探。有分析認為，中國地域遼闊，地區間經濟發展差距大，加之各種政策的限制，會使資金回收期較長，風險不小，所以固然商機無限，但外國大商號在發展便利店方面仍表現得相當謹慎。但便利店是繼超市后內地發展最快的零售業態，內地對便利店的需求近2萬家。不管怎樣，中國的市場實在是太大了，誰也無法做到贏家通吃。重要的是，一旦外資大規模登陸中國便利店市場，國際品牌便利店的進入將會把國際化的品牌、文化、生活方式帶到中國的社區，這才是一場和中國企業文化的真正貼身“肉搏”，這與狼共舞的戰場對中國本土便利店無疑是機遇挑戰并存的“雙刃劍。

零售業的每一次創新都是由新的生產方式、消費方式和技術力量的共同作用而推動的，在環境因素發生根本變化的今天，便利店必須

通過創新來開拓更大的生存和發展空間，這一方面是應對外資搶灘前的修煉內功，另一方面也是基于目前便利店整體經營效益不佳，并未顯現出強勁的競爭力和生命力，甚至陷于與超市互為競爭的尷尬境地。要發揮便利店獨特的競爭優勢，必須走創新發展之路，具體來說有以下幾點：

規模經營：發展垂直營銷系統。從一定意義上來說，實現規模經濟發展是連鎖經營的命脈。西方著名的布茨·艾倫的研究結果證明，在很多行業中與經營規模高度相關的市場占有率和贏利率之間呈正斜率的變化。獲得高市場占有率最重要的途徑是企業的規模化經營。連鎖經營自20世紀90年代初起步，經過十幾年的發展，已成為零售業、餐飲業和服務業普遍應用的經營方式和組織形式，顯示出強大的生命力和發展潛力。由于零售業的激烈競爭，現存的利潤空間已被攤薄。據實證研究，一個便利店品牌要實現贏利需近100家的分店做支撐，經營中的物流、信息流管理相當復雜，“7－11”在臺灣地區經過7年苦心經營才開始有利潤進賬。因此，要長足發展便利店，必須走連鎖經營之路，這也是當今零售業的發展大趨勢。同時，改變傳統的高度松散的渠道體系，發展垂直營銷系統，由生產商、批發商和零售商組成一個聯合統一體，成員之間可以相互擁有產權，也可以發展特許關系，這樣不僅可以對各個渠道成員實行專業化、網絡化管理，還能非常有效地實現商業資本的集聚，促進規模化經營的實現。

營銷管理：目標集中細分市場。便利店在其發展中應特別注意與超市的功能區分，在上海，便利店與超市競爭激烈的根本原因在于便

利店與超市業態分流并不完全。這一方面是由于超市自身的發展特點（與國外相比）所致，例如賣場面積不是很大、商品種類不是很多、在距離上更貼近消費者等，使得超市購物并未給顧客帶來太多的不便利，便利店便利的業態特征無法充分體現；另一方面，便利店在商品結構、服務特色等方面缺乏與超市有明顯區別的正確定位，從而導致便利店與超市的正面競爭，其優劣勝負是不言自明的。因此便利店要擺脫與超市競爭的尷尬境地，必須通過錯位經營，形成特色經營，在其便利性上做足文章，例如延長作業時間，形成any－time式經營方式。如今，酷愛夜生活的單身一族、青年學生等越來越多，其生活習慣和消費價值觀念會與傳統方式迥然不同，24小時便利店主要面這些消費者的夜生活需求，而他們的光顧又會反過來促進便利店的發展。

商品策略：被動推銷轉變為主動開發。便利店單體規模較小，經營靈活，可以嘗試開發各種商品銷售，同時突出主力商品，將便利店的1500至2000種商品中的暢銷商品予以保證貨源，同時根據門店的商圈情況，調整具體的定位，保證其特色商品。另外，門店對于日配品應更加的重視，發展日配品將是門店的方向，才能保持便利店的購物特色。資料統計表明，我國零售企業銷售額中食品銷售的市場份額占總銷售額的不到10％，而美國的食品銷售占零售市場份額的15％，我國的恩格爾系數又較高，因此食品銷售有較大的市場空間，今后便利店應繼續擴大食品銷售額。便利店不僅是出售商品的，也是提供和

出售服務的，如郵政服務、銀行服務、票務服務、收費服務、速遞服務、快印和復印服務等。服務的多樣化和供應上的便利性及廣譜性是便利店區別于其他零售業態的重要特征。

競爭策略：建立現代化的物流和信息管理。現代化的物流和配送是整個連鎖經營供應鏈上的一個關鍵性樞紐，所謂“無配送即無連鎖”，配送中心是控制連鎖店鋪進貨效率、配置品種及總量成本核算的關鍵。國內連鎖企業對連鎖的理解更多的是開多少家店，對物流與配送中心在連鎖經營中的關鍵性缺乏認識，這種認識顯然不能適應未來的競爭趨勢。便利店要把自己放在整條商品供應鏈中考慮自己的地位和價值，通過現代化的管理手段，尋找更有效的內部作業流程控制方法，實施快速反應的供應鏈管理，從而建立競爭優勢，獲得更高的利潤水平和更大的生存空間。

店鋪就好比人的面孔，如何有力地利用有限的商品、庫存，塑造出自己的風格與特點，是便利店的求勝所在。人有魅力才有朋友；商家有魅力，才能吸引顧客。人的魅力，不只是漂亮，英俊，瀟灑；商家的魅力也不等同于高樓大廈，金碧輝煌。人要添魅力，關鍵在于身心和知識的修養；商家要有魅力，重點是樹立良好的企業形象。故魅力來自形象，形象來自特色，而特色又在于經營上的差異化。便利店要致力于創造差異優勢，形成自己的鮮明個性和特點，才能吸引眾多的商圈顧客，煥發勃勃生機，登上開往春天的地鐵。

第三篇：便利店服務話術

便利店服務流程及話術

門店銷售服務流程 一.迎接顧客階段

1.顧客進門第一時間，聲音洪亮、主動熱情的問好：“您好，歡迎光臨”！

2.迎接顧客階段要注意給顧客留下良好的第一印象，接待階段始終伴隨微笑和敬語。

二.接待顧客階段

1.在顧客沒有目的性或者尋找,誠懇/面帶微笑的發問：“請問您需要什么？”(讓顧客感覺自己被重視)2.服務過程中,跟隨并主動為顧客提供幫助,提供舒適的購物體驗,擴大購物需求.“這邊請/我幫您拿/您看您需要哪個”

“好的，您隨便看一下，需要幫助告訴我”(讓顧客感受到你的服務)

三.為顧客結賬階段

1.和顧客有任何的接觸和交流，都以您好開頭，與顧客有眼神交流，微笑點頭，1.1“您好，請問您還需要其他東西嗎？”(等待顧客挑選完商品，再進行結賬)1.2詢問顧客是否使用我們易乎APP:“請問您有使用我們易乎社區APP嗎？”

1.2.當顧客沒有使用，向顧客介紹我店APP的作用并教顧客使用

“易乎社區便利店的APP可以在市內所有的易乎社區便利店使用”

“使用易乎社區APP可以享受店內所有商品上門配送的服務，并且還享受每周更新的促銷商品 1.3再結賬之前，無論商品或多或少，詢問顧客是否需要裝袋，“請問需要幫您裝袋嗎”

若顧客自備購物袋，應幫助顧客將商品裝袋。2.將每一件商品逐一掃碼和報價

3.在掃碼和裝袋結束后，告訴顧客消費總額： “您一共消費**元，收您**元，找您**元，請拿好” “請問，是否有您需要的商品，本店無貨？ ” 4.再付款進行中，推銷商品。推薦、挖掘需求?

“您還需要其他產品嗎？我們熱銷的**產品剛到貨，要不要嘗試一下？” ? 5.服務顧客過程中，可能會遇到的以下情況： ? 當同時有幾位顧客時，營業員要做到“拉一顧二招呼三”，先接待先來的顧客，招呼、安撫好后來的顧客。在前一位顧客選擇時，可利用時間差來接待后一位顧客。

6.當接待等了一會兒的顧客時，要表示歉意，比如說一聲：“對不起，讓您久等了。” 7.當顧客指出所要的商品時，營業員要說聲：“好的。”然后迅速取出商品，有禮貌地遞過去。

8.如果顧客要的商品柜臺上沒有時，可以抱歉地說：“對不起，我到倉庫里去看看，請您稍等。”

9.若這種商品本店確實沒有時，可以說：“請您稍等，我幫您聯系一下。”

10.若聯系不上時，可對顧客說：“對不起，等聯系好了我再通知您好嗎？”或是向顧客推薦同類商品。

11.如果顧客選不到滿意的商品，可以對顧客說：“實在對不起，我們可以給你媽說換一個”等。

12.當夫婦二人一同來買東西時，應先問女賓好，向女賓介紹商品，但也不可冷落男賓。向顧客介紹商品時，要運用全面的商品知識，可以很有禮貌地征詢顧客的意見：“您看**怎么樣？”而不能將自己的觀點強加于顧客。

13.要多用敬語、贊語：“非常漂亮”、“很合適”、“您真有眼力”等，切不可出口傷人，令顧客反感。營業員彬彬有禮的服務，就是對極個別無理取鬧顧客的最好約束。

四送客階段

當顧客要離店時，無論是否購買商品，營業員都應微笑送客

“請慢走，歡迎下次光臨！”然后用目光送顧客離去。

外送的流程及話術

一.配貨：

1.根據顧客需要迅速配貨，確保貨物齊全正確

2.收銀機掃描，確認產品數量和金額，按照整百金額準備零錢

3.攜帶零錢、收銀小票和店內海報，進行外送 動作要迅速，身著工夫，干凈整潔，外露便利店標識

二.外送

1.到達客戶地址，力度適中敲門三下，注意形象和站姿

2.見到顧客后“您好，您的外送送來了。”“這是您需要的商品及小票，請您核對一下。”

“您一共消費**元，請問您有零錢嗎？”

“再見，歡迎再次光臨優品便利店。”（保持微笑）幫顧客帶門 投訴處理

1.細心聆聽及弄清原因：請問有什么可以幫您嗎 2.誠意道歉：真不好意思，給您添麻煩了 3.表示體諒：真不好意思，這是我們員工的失誤 4.表示重視：我明白您的意思

5.收集資料，表示無誤：請問您帶了您的購物小票嗎

6.提出合理的解決辦法：“先生/小姐，麻煩您稍等一下，我請店長來幫助您解決問題。” “我幫您換一個好嗎？”

“不好意思，您要的已經沒有了，不如幫您換個其他的好嗎” “我們立即為你退貨。”

第四篇：便利店增值服務介紹

便利店增值服務介紹

為了更方便于來本店消費客戶的生活，同時又吸引更多的客戶來本店消費，我們特在每一個連鎖店增加了一些增值服務，具體增值服務項目如下：

送貨上門

凡是本店的商品我們均提供送貨上門服務，客戶可通過網站和電話聯系我們，我們會送貨上門。（注：此服務按實際情況將收取少量的路費）

雨傘太陽傘租賃

此項是針對于三亞的天氣所指定的項目，由于三亞夏天紫外線較強，每年有雨季長達兩個月，而很多人出行忘帶雨傘，故這些人可到我店租賃雨傘太陽傘，后期無論在哪家連鎖店租賃的傘，用后可在任何連鎖店返還。另外，我們租賃的雨傘太陽傘均印有我司的LOGO和廣告語，以達到宣傳的作用。

家政服務

與當地家政公司合作，開展此項業務，主要有搬家、家居清潔、保姆、小時工等服務。客戶只需給我們一個電話或到我們店買東西順便說一聲，我們會在第一時間滿足您的需求。

鮮花速遞

此項服務與當地鮮花店合作，客戶將花的種類、送花時間和地點告訴我店，我們將會按時將鮮花送到。

手機充值卡

為了解決客戶交話費不便，常常排隊，而來旅游的人士在這里無法交話費的問題，我們特提供此項業務。其中充值卡的面值有30元、50元和100元三種，面向對象就是移動、聯通和電信的手機用戶。代收物業水電費

此服務主要視每家店鋪所處的地理位置所決定的，若店鋪設立在了離小區較近的位置，我們可專門針對該小區開展此項服務。房產中介

房地產是三亞的一個重要產業之一，并且買房租房的人大多來自于內地，故我們與多家房產公司合作，獲取一些房產信息，消費者可以不用專門去房產公司看房，可以直接通過我們獲取第一手房產資料。

旅游服務

三亞是以旅游出名的城市，故旅游業是三亞的第一產業，我們與當地旅行社合作，推出幾套精品旅游線路，供前來我店消費的客戶參考。

期刊報紙

我們會將每一天最新的報紙上架，來消費的客戶可在買東西的同時，順便買一份報紙來關注時事政治和新聞。

第五篇：連鎖便利店服務創新研究,作者陳玉元

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畢業論文（設計）報告紙

摘要

便利店作為一種新型零售業態，備受消費者和企業的關注，便利店同眾多企業一樣面臨著“服務競爭”。本文闡述了服務創新對便利店的作用，分析了我國便利店服務存在的問題，提出了便利店服務創新的策略。以便在激烈的市場競爭環境下，有效地提高我國連鎖便利店的競爭力。

關鍵詞：便利店；服務創新；消費者；策略

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畢業論文（設計）報告紙

目錄

1、我國連鎖便利店的特點與分析………………………………………………………3

2、連鎖便利店在我國的發展現狀………………………………………………………3 2.1、我國連鎖便利店已進入快速成長期……………………………………………..3 2.2、連鎖便利店競爭激烈……………………………………………………………..4

3、我國便利店服務存在的問題…………………………………………………………4

4、我國連鎖便利店服務創新的對策……………………………………………………5

5、創新服務對便利店的作用……………………………………………………………6

6、結論……………………………………………………………………………………..6

7、參考文獻………………………………………………………………………………..7

8、謝辭……………………………………………………………………………………..8

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畢業論文（設計）報告紙

1、我國連鎖便利店的特點與分析

首先，就目前而言，我國連鎖便利店的商品結構和經營模式極其類似于上世紀80年代的日本。概括的說，首先連鎖便利店銷量最大的還是食品類商品，包括飲料、休閑食品、速食類食品等，占所售商品比重為65%上下。其次是雜貨，以洗浴等日化產品為主，達到銷售額的15%左右。再接著是煙酒兩項，各占銷售額的10%和7%。最后是其他類物品，如電話卡、報紙、雜志等，所占比重為3%。

該種商品結構和銷售比重是較為不成熟的。它只是普通零售商店的一個延伸，并不是真正意義上連鎖便利店應該扮演的角色。

其次，我國連鎖便利店發展十分迅速，但各地區發展參差不齊，存在較大差異。一些經濟發達城市，如北京、上海、廣州、深圳等地的便利店發展十分迅猛，已經基本形成產業規模化。而經濟不發達地區由于眾多因素的制約，連鎖便利店的發展停滯不前。

這種不平均的原因是多層次多方位的，有物流行業發展水平的因素，也有當地本身經濟水平發展的原因，還有消費者的認可度，生產企業對連鎖便利店是否重視與配合，選址的科學性等，這些因素都在連鎖便利店的發展中起到一定作用。

最后，我國目前的連鎖便利存在定位不明確，經營雷同化的問題。

我國連鎖便利店在實際操作中往往忽略了連鎖便利店與超市、零售店的區別，沒有完全體現出連鎖便利店的特點，使得連鎖便利店成了可有可無的雞肋，或者淪為超市的一個補充性存在。同時，連鎖便利店在選址中不注意科學，造成很多連鎖便利店扎堆嚴重，網點過密，經營的品種毫無差別，也制約著連鎖便利店的進一步發展。

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2、連鎖便利店在我國的發展現狀

2.1

我國連鎖便利店已進入快速成長期

便利店自20世紀90年代開始在我國出現，目前已進入到零售業生命周期中的快速成長期。

1.從人均GDP水平看。按國外的發展經驗來看，便利店的發展與人均GDP水平具有很強的關聯性。一般來說，在人均GDP達到3000美元時起步發展，消費者開始接受便利店概念；人均GDP達到5000美元時進入成長期，便利店的形態與顧客的需求開始結合。據統計，2007年上海的人均GDP已達到8727美元以上，北京的人均GDP已達到7654美元，深圳人均GDP更達到了10000美元以上，而江浙城市和其他較發達的城市的人均GDP也已經達到8000美元左右（見表1）。在這些沿海大城市，居民的收入水平和消費水平較高，觀念新，生活節奏快，在這些地區便利店發展面臨較好的環境。

2.從便利店經營數據上看。根據中國連鎖經營協會的統計，到2007年底，上海便利店的門店總數已達4 000個左右，實現銷售額133.17億元（見表

2、表3），便利店銷售占全市連鎖零售業商品銷售總額的比重上升到了57%，而且92%的門店集中在聯華、可的、良友、好德等幾家便利公司，已經基本形成了規模化經營的格局。而杭州連鎖門店也在快速增長，據杭州市貿易局的統計表明，杭城便民便利連鎖經營的便利店門店數截至2007年6月份已接近500個。主要包括可的、聯華快客、祐康、喜士多、每日、千家伴等品牌。以聯華快客為例，2002年聯華快客在杭州市區門店數僅有4家，但到了2007年就已發展為133家。各大城市的連鎖便利店門店數都在急速擴張中。

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2.2

連鎖便利店競爭激烈

由于連鎖便利店在我國的快速發展，便利店企業間的競爭越來越激烈，在上海，某些路段已形成了便利店一條街，各種便利店“三步一崗，五步一哨”，特別是在新的居住區，由于鋪面空間較多，幾家不同公司的便利店開在相鄰處的情況也比較普遍。因此各地都在尋找便利店發展的新模式。如在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站；在上海，僅幾平方米的傳統煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。再如好德便利，從一開始就強調總部的專業化管理，推行以信息系統為基礎的商品管理，為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數量化管理的基礎；在農工商大賣場周邊開設好德便利，實現兩種業態的相互補充，取得了良好的效果；在發展初期不急于發展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發展特許經營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統、配送系統與培訓系統，并鼓勵經營者持股，具備企業發展的良好機制；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發的速度。

目前中國的便利店基本包含三種業態：

一、雜貨鋪式的第一代便利店，即一些脫胎于雜貨店、小賣部、小食品店得普通零售店；

二、以連鎖雜貨鋪為特征的第二代便利店；

三、采取西方經營管理模式，以外資或合資為主的第三代便利店，其中以羅森、全家、7-11等為典型代表。

羅森兵法

面對上海街角越來越近似于白刃戰的便利店競爭，軍人出身的徐鋒顯得頗為淡定。這位50多歲的羅森當家人有著30多年的零售業從業經驗。徐鋒所掌舵的羅森是日本第二大便利店品牌，自1996年在上海古北小區開出第一家店，目前已有300家門店遍布上海大街小巷，2007年的銷售額達6.5億元。

面對上海街角越來越近似于白刃戰的便利店競爭，軍人出身的徐鋒顯得頗為淡定。這位50多歲的羅森當家人有著30多年的零售業從業經驗。徐鋒所掌舵的羅森是日本第二大便利店品牌，共 頁 第 頁

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自1996年在上海古北小區開出第一家店，目前已有300家門店遍布上海大街小巷，2007年的銷售額達6.5億元。

目前，整個上海共有5000家左右的便利店，羅森在門店數量上并未擁有絕對優勢，但單店績效卻一度領先其他品牌。羅森目前處于不進則退的階段，一方面全家、7-11等老對手已經兵臨城下，另一方面諸如可的、快客等也羽翼漸豐。那么，如何與對手有效區隔、更加鮮明地突出羅森特色，差異化戰略由此被奉為經典。事實上，自從第一家門店開業，羅森便一直立足于構建自己的品牌防火墻。其將消費人群定位在18～40歲，以學生、白領為主要目標客戶。借鑒日本的成功經驗，羅森把盒飯、飯團、壽司等生鮮即食食品作為拳頭產品。既恰當地挑選了高毛利商品，又實現了和賣場、超市的差異化。

對于日本7-11創始人鈴木敏文的著名論斷：新興零售業需要的不是經濟學，而是心理學。徐鋒認為“膚覺”和“個店主義”是對這一論斷的本土化詮釋——

羅森的“膚覺理論”落地在商品鋪貨上。其往往會關注3天以內的天氣預報，然后根據天氣提前上架雨傘、暖手寶以及適應不同天氣的冷熱飲料等。為了給顧客營造視覺上的新鮮感，羅森每個星期都會對商品擺放位置進行內部調整；總部則會根據各門店的銷售情況發出《周際情報》，本周哪些商品走量好，下周哪些商品會到貨，貨品圖片以及建議擺放位置都被一一列出……

羅森的“個店主義”則體現了其對單店銷售額的看重。羅森給每家門店配備了督導員，一名督導通常負責8～9家門店的日常運營指導。

針對鋪貨，羅森會針對門店所在具體區域進行貨品取舍，比如高級寫字樓多鋪進口食品，學校附近則側重時尚、流行品牌等。參照日本羅森的后臺流程，其物流部門對新開門店擁有一票否決權。部門的參照標準是物流運送方不方便，停留時間會不會過長，會不會影響接下來幾家的上貨準點率。

“在一些通道不方便的商務樓或者地鐵站，車開不進去就全靠肩挑手扛，4分鐘的事需要做半個小時，我們通常都不會同意開店。”

相比后臺流程這些消費者看不到的內功修煉，那些發生在消費者視線范圍內的戰役，卻足以讓羅森感受到競爭的激烈程度。以便民服務為例，當年羅森推出了熬點（一種日式小吃），不到一周即被其他品牌效仿；交通卡充值、ATM機都已經不是新鮮玩意，2008年連信用卡都能在便利店里還款了，這邊好德、可的剛剛談妥，那邊快客也把ATM機搬回了店中……

全家攻略

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面對記者，長著一張娃娃臉的薛東都顯得豪情而熱烈。這位來自臺灣的“全家”品牌運營人，將自己的擴張企圖比作了一盤圍棋。在他看來，全家的第一步——落棋上海，目前已經產生了“定局”的效果，而接下來的重點便會是具體的全國攻略。

從全家的上海之路，可以觀照其參與全國競爭的優勢。首先是其擁有一個強大的資本方：2002年，覬覦高手如云的上海市場，全家上海籌備處成立。由頂新(開曼島)控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本全家株式會社(以下稱日本全家)、伊藤忠商事株式會社以及內地中信信托投資有限公司等5家公司共同投資。

五家公司各具所長，給全家的后臺系統注入了全新革命：日本全家提供品牌授權；伊藤忠負責對鮮食工廠提供支持；臺灣全家則將在臺灣的經營經驗完整移植；而頂新不但派遣高層經營主管，還負責物流體系建設。

4年的勵精圖治，目前全家的門店數已達140余家，主要集中于上海。相比本土便利店，全家一登臺便著力打造自己的豪門風范：門面一律采用鋼化玻璃，盡量透出整個店堂；店內幾十支外置燈管，以規整姿態縱橫在天花板上；一旦地板上出現污漬，店員會迅速拿出拖把擦干凈。

全家除了一般便利店都能提供的服務外，還將服務外延拓展至傳真、打印、復印，一些店面還提供自動售藥機、ATM機和沖印服務。商界財視網(http://www.tmdps.cn/)——“全家把服務當作一個商品，有些算下來只是零毛利，但我們卻賺了一個顧客。”全家商品行銷本部負責人黃國龍告訴記者。

鮮食是全家企圖在其他便利店競爭中脫穎而出的另一大利器。論鮮食在店內所占比例，全家是上海8大品牌便利店中最高的。黃國龍告訴記者，為了保證這一核心產品的競爭優勢，全家興建了自己的鮮食工廠，從源頭上進行價格和質量控制。

在鮮食的走量上，全家采用的原則是“適當的報廢是對銷售的一種投入”。薛東都認為，鮮食的合理報廢率通常在10%～15%，低于這個比例，說明損失了銷售機會；高于這個比例，說明店長們沒有控制好采購量。

全家為保證快餐食品的新鮮，一天中會分幾次進貨。總公司在接到各門店訂單后，從原料進貨、生產、配送到販賣，時間被壓縮得相當緊湊。對后臺流程的精準量化，正是外資便利店可怕的地方。

相比快客等本土品牌采用的特許加盟，全家在門店擴張上選擇了合作經營。

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本土品牌采用的加盟形式，是收取一大筆加盟費，店鋪租金、裝修等費用也由加盟者承擔，加盟者擁有門店，并從總部采購商品銷售。這種形式的弊端在于：加盟者在付出了高昂加盟費后，為了追求回報往往會努力降低各種成本，比如少開幾盞燈、關閉空調、少請幾個店員等，總部對加盟者的制約力相對較弱。

全家的合作經營則是完全不同的模式：合作經營者只要支付6萬元咨詢管理費，以及20萬元保證金，合同期滿后20萬元算利息如數歸還。另外，全家負責店鋪的房租、裝修和購買設備，每月結算銷售毛利，全家總部得62%，合作者得38%。

“7-11”：可怕的變量

對于羅森、全家等已經在上海安營扎寨數年的便利店品牌，7-11是一個足以讓他們心煩的對手。這個全球最大的便利連鎖店近年來在北京、廣州等地取得了驕人戰績，唯獨上海成了其“失落之城”。2008年10月，原定在上海開出第一家店的7-11宣布延期開業，直到12月初仍無大的動靜。

采訪中，業界對7-11延期開業的解釋眾說紛紜，一個相對合理的推斷是，上海便利店有限的地段資源已經在哄搶中越來越稀缺。然而地段并不能成為7-11躊躇徘徊的永恒理由，畢竟它擁有修煉了幾十年之久的“內功”優勢——

在日本，在臺灣，在廣州，在北京，無處不在的7-11幾乎成為人們生活中不可或缺的組成。尤其是對于7-11的目標顧客——單身的上班族而言，有時候忙起來，連午、晚餐都干脆去7-11買便當或各類小吃解決。

那么，這家營業面積較小，商品陳列有限，而且價格并不便宜的便利店，可怕之處究竟在哪里？

日本7-11的創始人鈴木敏文曾有一個經典論斷，新興零售業需要的不是經濟學，而是心理學。7-11最大的特點在于，非常擅長研究消費心理并最終操控了消費者的思維。這也是7-11足以讓對手畏懼的地方。

要想操控消費者思維，絕非一日之功。它需要企業系統布局，合理運用能夠對消費者心理產生影響的信息，商界財視網(http://www.tmdps.cn/)然后整理組織成信息鏈，并通過整合行銷形成思維軌跡的控制，一步步將消費者引入“局”中。

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7-11對這條信息鏈上每個關鍵點，可謂控制自如。首先，在店面選擇上為了“俘獲”消費者的大腦和雙腳，7-11在找點時非常重視周圍環境，因為好鄰居可以相互借勢，而書店、服飾店、辦公大樓、展覽會場、機場以及大學正是好鄰居的典型——臺灣7-11的定位，正是“你的好鄰居”。

到過7-11的人都會有這樣一種體會：店內地方雖小，卻不顯擁擠、雜亂，在里面購物感覺非常輕松和舒適。這一切，都歸功于7-11對有限空間的深度雕琢——

7-11便利店出入口的設計一般在店鋪門面的左側，寬度為3～6米，根據行人一般靠右走的潛意識，入店和出店的人不會在出入口處產生堵塞。同時出入口的設計要保證店外行人的視線不受任何阻礙，能夠直接看到店內。為了讓有限的店面顯得更寬敞，7-11使用最多的是反光性、襯托性強的純白色，純白色會給人造成較大空間的視覺偏差。

一個細節是：7-11的收銀臺與最近的貨架距離，至少在4米以上；店內通道直而長，并且利用商品陳列，使顧客不易產生疲倦感，不知不覺地延長在店內的逗留時間。

便利店的全國格局

放眼全國，各大品牌正在上演一場從傳統到超越，從店面到后臺，從擴張速度到單店績效上的豪情比拼。

自2007年，可的與好德合并后，這對結拜兄弟手執“雙品牌戰略”，以2400家的規模優勢主要扎根上海灘；

同樣，作為本土系的代表品牌，聯華超市旗下的快客在全國也擁有2000家以上門店，其中上海達到1300家。值得一提的是，快客也是本土品牌拓展全國市場的代表，其總經理翁宇杰告訴記者，快客目前以每年200家的速度跑馬圈地，即便是在經濟增長有可能放緩的2009年，其擴張步伐依舊不會放緩。

目前，快客的門店數量在杭州、寧波、大連等城市占有絕對優勢。

事實上，本土系之所以對規模優勢如此看重，除開起步較早等歷史原因，更重要的是規模效應一旦達成，會使便利店在與供應商的博弈中更有底氣。比如在中秋的月餅采購、春節的酒品和營養品采購上，依靠現有的2400多家門店，可的、好德已經能夠在一些單品上實現“驚爆價”。

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市場的高度競爭，也讓各便利店的目標市場各有不同。羅森、全家、喜士多的主要客戶是學生和白領，它們的門店在商務樓做得不錯；好德、可的的檔次居中，門店多、服務全；快客、良友的消費者對價格更為敏感，重頭放在了社區店。

——然而，同樣的小巧玲瓏、同樣的徹夜不休、同樣是在你未想跨入時就打開了自動門，在一線城市擁擠的街頭，各大品牌便利店間的明爭暗斗，同樣促使中國便利店走入了一個“塵埃伴隨曙光升騰，本土山丘與外來巨頭共舞”的超限戰時代。

棋面上的客客氣氣，掩蓋不了棋盤后的刀光劍影。采訪中記者了解到，目前包括全家、羅森等品牌都已派出了市場調研人員深入內地城市，戰火從沿海一線城市向內陸省份蔓延的大趨勢不可阻擋。

事實上，在廣闊無垠的內地市場，大量零散、雜亂的零售店盤踞多年，他們習慣了與街角同業捉對廝殺，卻很少意識到會有一場由外來品牌領銜的血腥洗牌，正姍姍而來。

一個毋庸置疑的論斷是：中國便利店業態已經迎來了一個全新的洗牌時代，那些正發生在北京、上海、廣州等地的行業超限戰，注定將戰火燃燒至廣袤的內地市場，來自攻守雙方的豪情一搏注定綿綿不絕、生生不息……

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3、我國便利店服務存在的問題

1.服務對象定位不明確

絕大多數的便利店在設點選址策略上與超市相同或相似，過分關注居住區，導致便利店網點過多、過密，彼此間的商圈重疊，忽略了辦公區、學校和公園，從而使便利店地理位置的便利性不能充分顯現。在激烈的市場競爭條件下，難免出現客流結構過于單一的局面，影響了便利店的效益。

2.服務觀念落后，服務意識不強

服務人員遵循傳統的服務觀念，認為只要向顧客提供簡單的商品信息，為顧客結賬就可以了，缺乏對顧客的服務意識，甚至對顧客的詢問、建議不予理睬，更別說改進了。服務人員工作熱情不高，只負責對商品的上貨、補貨，缺乏對商品的整理，導致顧客對商品缺乏新鮮感。

3.商品缺乏特色

很多的便利店其商品與服務沒有體現便利店的特色，沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優勢，也沒有自主開發或主導別人開發特色商品的能力，商品開發滯后，沒有做到商品的差別化。同時作為優于其他零售業態的重要特征多元化的服務方式基本沒有體現，許多便利店雖然掛著“便利店”的牌子，但卻和連鎖小超市基本雷同，僅是銷售日常生活用品，連顧客需要的起碼的服務性產品都不具有，更不用說讓顧客滿意了。便利店普遍缺乏有競爭力的戰略性商品，導致便利店商品結構與超市雷同，難以開展有效的業態之間的差別化競爭。

4.服務設施不健全，物流系統不完善

便利店在空間上的有限性，需要最大限度地降低門店的庫存量，因此必須要求擁有一個能滿足多品種、小批量、多頻度的及時配送需求的物流配送體系。國外企業通過現代先進物流網絡體系的構建來降低流通成本，而我國企業由于缺乏資金和現代化的物流體系很難實現規模化的大批量采購，同時物流中心、配送中心和倉儲建設投入也不足，尤其是在軟件的應用上。這使得我國連鎖便利店經營成本大幅增加，進而

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使企業不能投入更多的成本在服務上。

5.缺乏政策支持

雖然各地的便利店一直在便民的配套服務上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它們在提供的服務種類上大打折扣。如引進代繳水電費、代辦銀行卡等項目在不少地方都需要政府有關部門的核準，使便利店顯得心有余而力不足。

4、我國連鎖便利店服務創新的對策

1.準確的服務目標定位，店鋪選址多元化

便利店選址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民區，應該突破居民區、大型社區的界限，只要適合，就可發展。可以根據自身的實際情況，實施多元化的選址計劃，地鐵站、加油站、寫字樓、大中專院校、科研院所、公園及大型娛樂場所等都可以成為便利店的理想選址。這些地方的消費者的共同點是具備自主的消費能力，容易接受新消費觀念，活躍的社會活動增加消費需求。

2.提高服務人員全方位的服務觀

便利店的核心競爭力在于其便利性，因此必須一切以方便顧客為出發點，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客的服務需求。這要求便利店的服務人員必須樹立以顧客為中心的全方位服務觀念。便利店應加強對其服務人員的培訓，樹立以人為本的企業文化，可以說堅持以人為本的服務創新觀念是便利店致勝的根本保證。

3.開發獨創性商品與服務，體現便利店的特色

便利店的分布在城市的各個區域，便利店要想在與超市的競爭中立足，在商品滿足目標顧客一般需求上，選擇速食、預煮食品和一些常用品，這些商品共同的特點是品質好、保鮮度、規格適量、品牌知名度高；同時還應該根據當地居民的需求和消費特點，開發富有特色的專營產品。在營業時間上，便利店應該是24小時營業，這樣才能最大的方便消費者。同時，便利店應該因地制宜地創建自身特色經營，提供全方位、多元化的服務項目，從人們的衣食住行各個方面滿足顧客的便利需求，如可以考慮在便利店內設置傳真機、打印機、公用電話、冷熱飲水機、代售福利彩票、提供沖洗擴印服務等；代繳公用事業費、訂購車票、船票和飛機票；同時可銷售報刊、IP卡、交通卡；為附近的居民可送貨到家，還可實行網上訂貨；提供免費打氣等服務。使這種精細服務成為便利店區別于其他零售業態的最顯著特征。

4.改善服務體系，建立高效的物流配送系統

高效的物流配送系統，有利于企業降低成本，整合內外部資源，提高物流效率，共 頁 第 頁

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是便利店生存和發展的基礎。便利店的物流系統直接關系到其運作效率，運作效率的高低直接影響著產品的供貨、新鮮度。需要注意的是，我國大多數便利店公司的門店數量較少，如果獨立建立物流配送系統并不經濟，因此他們可以采取和其他零售業態共享物流配送服務的辦法或者利用第三方物流來實現對商品的配送，以節省物流配送成本。便利店在進行網點擴張的同時，必須重點發展現代物流技術，建立高效的物流配送系統。

5.積極爭取政府的政策支持

一要逐步提高服務項目的代理費標準。現有的服務項目代理費偏低，如目前上海的便利店交通卡的手續費是1‰，公用事業費收取的手續費是1.25‰。政府應該準許便利店企業在這些服務項目達到市場相當份額的時候，與這些壟斷行業進行交涉提高服務項目的代理費收取標準;二要放寬對便利店服務項目的限制，拓寬服務范圍。

5、創新服務對便利店的作用

1.服務創新有利于提高連鎖便利店競爭力

通過服務創新便利店能夠為顧客提供滿意的服務、進行新業務的推廣，正確引導顧客、了解顧客的評價，從中汲取好的建議，不斷改進企業的工作，從而提高便利店的競爭力。

2.服務創新是便利店樹立良好企業形象的有力保證

通過服務創新使營業員服務態度好、服務周到，多為顧客著想、方便顧客，從而提升顧客的滿意度和忠誠度，在顧客心目中樹立良好的企業形象，從而提高企業美譽度和知名度。

3.服務創新有助于便利店進行特色化經營

特色化經營是便利店發展的關鍵，服務創新是便利店特色化經營的核心內容，通過服務創新可以使便利店更快、更方便地滿足消費者多樣化、個性化需求，通過差異化服務來增加自己產品的價值。

4.服務創新有利于便利店完善服務體系

當今技術越來越先進、產品質量要求越來越來高、品牌營造力越來越強，便利店只有不斷提升服務質量、充實服務內容，才能適應形勢發展的需要。同時，堅持服務創新，必然促使便利店不斷完善其服務體系

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6、結論

我國便利店要想在激烈的市場經濟條件下，處于競爭優勢，就必須全面提高企業的經營管理與服務質量。一方面，改善服務設施，實施連鎖經營，充分發揮規模優勢，構建高效的物流配送系統;另一方面，注重服務，不斷提高營業員的服務意識，提高產品的開發能力，發展多層次化的服務內容和多元化的服務方式。在充分發揮便利店功能的基礎上，滿足人們日益增長的個性化需求，真正體現連鎖便利店的便利性服務。堅持服務創新，做到使消費者滿意，從而進一步促進我國便利店的發展。

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參考文獻

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畢業論文（設計）報告紙

謝辭

感謝xxx老師，論文答辯老師給于我耐心的指導。感謝工作中其他人給我提供了論文的相關材料數據。感謝身邊的同學朋友們給予了我極大的幫助。感謝我所參考的參考文獻的作者。

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