第一篇：集團管控圓建工集團“又大又強”夢

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集團管控圓建工集團“又大又強”夢

集團管控圓建工集團“又大又強”夢 華彩咨詢

改革開放30年來,中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的建設(shè)市場，巨大的建設(shè)市場催生了大型建筑施工集團,同時，隨著建筑施工集團的發(fā)展，其業(yè)務也不斷多元化；面對正在迅速變化以及競爭日趨激烈的市場, 國內(nèi)很多建工集團正在面臨如下諸多難題和困惑:如何打破限制企業(yè)高速健康發(fā)展的三大瓶頸：管理、人員、資金，粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)逆風飛揚？如何揮舞產(chǎn)業(yè)組合延伸互動鏈條，拓展盈利空間，挖掘潛力，實現(xiàn)價值？“中字頭”企業(yè)、省級集團、轉(zhuǎn)制的民營集團的戰(zhàn)略障礙何在？如何避免戰(zhàn)略陷阱？面對迅速擴大的業(yè)務規(guī)模，如何構(gòu)建運作流暢的多層次、多區(qū)域的縱向和橫向管控體系？如何進行管理風險控制？如何在集團內(nèi)部發(fā)揮協(xié)同效應？多元化，特別是進入房地產(chǎn)行業(yè)，對建筑集團的挑戰(zhàn)何在？什么樣的戰(zhàn)略選擇能保持質(zhì)和量的穩(wěn)定持續(xù)增長？如何塑造企業(yè)未來的競爭能力？如何使核心人員成為推動集團前進的力量？如何集權(quán)和分權(quán)？ 華彩咨詢認為, 這一系列問題，成為很多建工集團揮之不去的痛！是挑戰(zhàn)、是困惑、亦是迷茫。如果解決不好這些問題，就會讓企業(yè)成為“外強中干”的“紙老虎”，大而不強，集而不團。

破解大型建工集團上述諸多難題的關(guān)鍵是必須打造科學、合理且符合實際情況的集團管控體系。唯有如此，才能在激烈競爭的環(huán)境中，實

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現(xiàn)又快又好的發(fā)展意圖。同時，如何進行高效合理的集團管控，成為中國建筑企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵要素。

一、建工集團必須打造集團管控體系的背景探究

1、建筑市場機會空前，會催生出更多的建工集團。

在今后20年，我國的基本建設(shè)、技術(shù)改造、房地產(chǎn)等固定資產(chǎn)投資規(guī)模將保持在一個較高的水平，中國的建筑市場面臨歷史上重要的發(fā)展機遇，城市化進程進一步加快，西部大開發(fā)和東北老工業(yè)基地改造發(fā)展戰(zhàn)略的實施，投資體制的改革等，都為建筑市場的發(fā)展提供了廣闊的空間。預計到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業(yè)增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的7%左右。

市場巨大，為建工企業(yè)更好的發(fā)展提供了難得的機遇與空間，可以預見，會有更多的建工集團誕生。

2、建筑行業(yè)低盈利的局面依舊，要求通過管控增加利潤。與其它行業(yè)相比較，建筑行業(yè)利潤率遠低于其他行業(yè)，甚至遠低于全社會平均水平，目前我國建筑業(yè)的總產(chǎn)值以20％－30％的速度增長，而建筑業(yè)的盈利很低且還有繼續(xù)下滑的趨勢，建筑企業(yè)產(chǎn)值快速增長的同時卻始終徘徊在微利邊緣，這種產(chǎn)值增長與利潤下滑的背離趨勢集中體現(xiàn)了國內(nèi)建筑業(yè)低效運行的產(chǎn)業(yè)特征。

以上市公司為例，國內(nèi)大多數(shù)上市公司所屬的行業(yè)毛利率一般在18%以上，凈利率一般在9%以上，而建筑業(yè)板塊的毛利率從2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的凈利率分別為2.68%、1.39%和

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1.67%，2005年的凈利率比2003年下降30%，還不及全社會平均水平的20%。在17家上市公司中，業(yè)績略有增加的僅有4家，下降的則有10家，其中有3家虧損。建筑行業(yè)成了名副其實的“雞肋”。事情的真相是，建筑企業(yè)完全可以在目前的收入狀況和條件下，僅僅通過加強管控就可以提高回報率，增加利潤。

3、大型建筑集團規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度低，整合并購是必然趨勢。根據(jù)統(tǒng)計資料，我國建筑一級企業(yè)占總量的5.6％，大大超過發(fā)達國家一級企業(yè)0.1%-0.5%的比例。說明大型建筑集團企業(yè)規(guī)模偏小，行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低，這一方面難以達成規(guī)模經(jīng)濟與利潤率的效應，另外一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭，眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的生產(chǎn)水平開展競爭，使得企業(yè)幾乎無力控制價格。為了擴大規(guī)模，各個建筑企業(yè)競相壓價、惡性讓利、甚至詆毀內(nèi)耗其結(jié)果必然嚴重阻礙價格機制的正常作用，從而導致行業(yè)整體利潤率過低。

4、缺乏行業(yè)龍頭，無法引導市場走向規(guī)范。

由于建筑集團規(guī)模偏小，缺乏行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)，未能組織建立市場規(guī)范，導致市場惡性競爭和市場各方主體行為不夠規(guī)范。集中表現(xiàn)在：嚴重壓價；墊資施工；壓縮工期；工程款拖欠；行政干預； “回扣”、“中介”盛行，這些都加大了企業(yè)的運營風險和經(jīng)營成本。

二、建工集團必須打造集團管控體系的原因分析

1、集、分權(quán)不當，重心下移，項目管理機制分權(quán)過度。

項目是維系建筑集團生存的特殊紐帶，在項目管理改革初期，承包制是絕大多數(shù)建筑集團采用的一種管理模式。由于項目承包“油水”多，精心收集

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很多人都想往項目上跑，只要混上項目經(jīng)理，就能集人、財、物大權(quán)于一身，就等于當上了“老板”。還有，一些建筑集團為了鼓勵項目承接工程，或是出于對項目的“感情”回報，對項目承包采取了降低上交管理費的“放水養(yǎng)魚”傾斜政策，使本屬于集團的利潤更多地流向了項目，造成了集團利潤中心下移，集團效益因此白白流失。

2、依賴掛靠承包，總部無心建立核心能力。

掛靠承包是當前工程建設(shè)領(lǐng)域中不爭的事實，一些建筑集團利用政策的空檔，紛紛采取薄利多銷的經(jīng)營策略，僅向承包者收取極低點數(shù)的管理費，忽視自身能力的建設(shè)，集團大部分利潤就這樣被承包者拿走。不僅如此，一些掛靠承包者還為企業(yè)埋下了一顆定時炸彈，他們千方百計向企業(yè)套取現(xiàn)金，惡意拖欠人工費、材料款，到頭來卻把潛在債務甩給了集團，最終落得“偷雞不成蝕把米”。

3、管控體系缺位，項目監(jiān)督困難。

由于企業(yè)制度不健全、管控體系支離破碎以及工程項目點多面廣的緣故，客觀上造成了建筑集團對項目管理和監(jiān)督上的因難。一些項目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包虧的“優(yōu)厚待遇”，采取了先下手為強的手段挖企業(yè)的“墻腳”，而項目其他管理人員，也想方設(shè)法利用服務之便與材料供應商、勞務包工頭勾結(jié)起來“吃”企業(yè)的，把集團的效益都“吃”進了個人肚里。

4、組織結(jié)構(gòu)老化，管理效率低下。

我國大多建筑集團仍然保留公司——子公司——項目部的構(gòu)架，且不說這種構(gòu)架帶來的機構(gòu)重疊，人浮于事，單是子公司的管理成本可能

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超過了企業(yè)利潤的若干倍。以某企業(yè)為例，該企業(yè)一個子公司的年平均管理費開支不少于150萬元，如果核企業(yè)5－7個分公司計算，二層機構(gòu)一年的開支將近一千萬元，這樣高的運行成本，企業(yè)效益顯而易見。

正是基于這樣的背景和原因，所以我們認為，建工集團企業(yè)必須思考如何通過打造集團管控體系來認真應對上述挑戰(zhàn)。

三、建工集團集團管控體系打造思考

在華彩看來，企業(yè)集團的主要優(yōu)勢是戰(zhàn)略協(xié)同，這種戰(zhàn)略協(xié)同有兩個層面，一是整合層面，一是管控層面。

整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務。對集團帶全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。

管控層面：集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，在戰(zhàn)略決策方面的引導，必要時它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場要素和動向；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。

所以，建工集團集團管控體系的打造必須以實現(xiàn)集團內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同為終極目標。

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第一，建立戰(zhàn)略型控股公司管控模式。這種模式，以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè)，集團關(guān)系穩(wěn)定，集團母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。其目標是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。此外，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。控股的母公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位（即子公司）的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。

第二，明確集團之間的權(quán)責和職責范圍。建工企業(yè)必須首先明確企業(yè)總部的任務，讓集團總部干應該干的，重要和關(guān)鍵的事，才能讓人才和專業(yè)知識創(chuàng)造價值，而不是浪費在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！也就是說，企業(yè)總部存在的價值在于能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作。那么集團總部應該做些什么事情呢？首先應該是戰(zhàn)略領(lǐng)導職責，通過確立集團遠景目標，確定總體發(fā)展方向，創(chuàng)建共享價值觀；培養(yǎng)并利用集團公司的行業(yè)洞察力，通過重組企業(yè)投資組合實現(xiàn)增值！其次是改進業(yè)績，也就是集團必須直面改善下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的挑戰(zhàn)！既不能僅做財務監(jiān)督；又不能采取事無巨細地

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管理方式！必須給下屬企業(yè)制訂雄心勃勃又具可能性的目標，并密切幫助和監(jiān)控目標實現(xiàn)！第三是盤活資源，也就是在不同企業(yè)單位之間挖掘出合力，保證企業(yè)單位實現(xiàn)比其單獨經(jīng)營時更多的一些價值，它包括建立正式的調(diào)節(jié)管理機制；共享、交流管理技能；在集團日程上優(yōu)先考慮涉及協(xié)同效應的項目！

母公司要打造自己的核心競爭力。通過集團管理體系的導入，打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程項目的細分市場中形成企業(yè)“專、特、精”的優(yōu)勢和能力，比如裝飾裝修業(yè)務、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業(yè)性很強的工業(yè)工程建筑項目等（煉油廠建筑安裝、醫(yī)院裝修），這些都有很高的專業(yè)性，是可以特別考慮的發(fā)展領(lǐng)域。

加強子公司在工程進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明等方面的管理職能，削弱其經(jīng)濟管理職能。要充分體現(xiàn)母公司作為市場經(jīng)營主體的地位和突出利潤中心的定位，解決子公司與總部爭利益的問題。

第三，以集團管控架構(gòu)為方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實施組織變革。目前我國建筑集團大多存在著管理層次多，組織結(jié)構(gòu)不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業(yè)運行效率不高，總部與子公司部門之間職責不明，解決問題互相推委、扯皮的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。所以，為了降低企業(yè)運行成本，提高效率，建筑集團合理設(shè)置集團機構(gòu)，把人、財、物大權(quán)進行合理劃分。

第四，在母公司層面進一步完善決策機制，提高決策水平，降低經(jīng)營

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風險。

在投資(包括墊資承包工程)之前，要經(jīng)過各方面的專家及具有豐富實踐經(jīng)驗的領(lǐng)導科學論證，選擇最佳投資方案，以使投資獲得豐厚回報。第五，加強對子公司的管理稽核。管理稽核是指對子公司管理活動進行審計、分析評估，及時發(fā)現(xiàn)問題。管理稽核分為常態(tài)稽核與非常態(tài)稽核，常態(tài)稽核就是定期的檢查、評估和審計，非常態(tài)稽核主要是指舉報、突擊檢查和重大事項報告制度等；

第六，加強對子公司的績效考核。首先與各項目公司總經(jīng)理簽訂績效合約，合約中規(guī)定，當實際情況與績效目標偏離5％時，要求總經(jīng)理述職和分析原因；當實際情況與績效目標偏離10％時，與總經(jīng)理和核心管理層照會，共同分析原因和提出解決方案；當實際情況與績效目標偏離15％時，總公司介入管理，由總公司派出一名副總，協(xié)助管理和尋找繼任人選（我們稱之為三級預警機制）。

第七，加強制度和流程控制。也就是要建立一套完善、科學的管理機制和運營流程體系，并加以認真貫徹執(zhí)行。

第八，加強企業(yè)文化控制。企業(yè)文化控制是公司內(nèi)部控制的最高形式，是集團內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，需要指出的是，文化養(yǎng)成過程是十分漫長的。建工企業(yè)從單體公司、區(qū)域公司到綜合集團，企業(yè)的發(fā)展普遍呈現(xiàn)并購、整合潮流，產(chǎn)業(yè)延伸化，產(chǎn)業(yè)鏈從基層到上層的轉(zhuǎn)移，產(chǎn)融結(jié)合的趨勢，在不同程度上重復發(fā)達國家曾經(jīng)走過的歷程。現(xiàn)階段，建筑行業(yè)的優(yōu)秀建筑企業(yè)的競爭由資金、關(guān)系等資源性競爭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、管理為核心的管理能力競爭，產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)擴張、管理和控制提升等

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問題開始成為高層們的每日管理議程。

但是不管怎樣，建工企業(yè)集團都將面臨越來越多的新問題和挑戰(zhàn)。而對建工集團來說，應對這一切問題和挑戰(zhàn)的根本就是量身定做符合自己實際的個性化集團管控體系。

依靠管控生存發(fā)展，依靠管控變大變強，依靠管控打造核心競爭力，是建工集團必然的選擇。

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第二篇：“集團管控”淺談

“集團管控”淺談

近年來，“集團管控”已成為企業(yè)經(jīng)營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關(guān)于集團管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。

一、什么是集團管控？

“集團管控”是企業(yè)發(fā)展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統(tǒng)），對集團總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進行設(shè)計、管理與控制的系統(tǒng)工程。

集團管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計、實施、完善等幾個階段。

二、為什么需要設(shè)計、實施并不斷改進集團管控體系？

企業(yè)集團在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：

1.母公司與子公司在法律上是相互獨立的法人實體。集團對子公司的管理，一般無法直接進行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進行

例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動聯(lián)想電腦經(jīng)營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實現(xiàn)盈利。

2.集團組織跨區(qū)域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？

例如：民營企業(yè)S集團1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項目的項目經(jīng)理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務上在放 權(quán)的同時進行有效控制。

如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養(yǎng)經(jīng)營團隊一直成為企業(yè)的困擾。

而當企業(yè)過度分權(quán)，就會出現(xiàn)各自為政，無法實現(xiàn)協(xié)同效應。例如，航天機械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營等不同領(lǐng)域。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產(chǎn)品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（Nick Leeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致?lián)p失14億美元。

還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發(fā)首次危機，導致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。

3.業(yè)務多元化

隨著業(yè)務的成長與擴張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。

又如，從20世紀90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并 購，成為既有先進的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時擁有強大的作物保護產(chǎn)品的公司，進一步鞏固和加強了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導地位。

4.企業(yè)文化多元化

隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。

5.信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，信息技術(shù)及應用上存在差異，無法在整個集團內(nèi)實現(xiàn)無縫溝通

例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)。

6.管理流程局部化

在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務流程，缺乏全局眼光

7.集團總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”

集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。

8.管控模式不清楚

每次S集團下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害。

9.子公司“諸侯化與內(nèi)部人控制”

廊坊JT集團，經(jīng)營業(yè)務為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風本田2個4S店。由于引進了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風險”。

反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進行了明確細致的設(shè)計。

10.持股結(jié)構(gòu)與集團治理不匹配

股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團進行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴重爭執(zhí)與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。

產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關(guān)鍵因素。

11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團管理需求

很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。

三、集團管控的三種模式

要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務型管控。

例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：

以控股子公司為主的組織架構(gòu)

采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式

充分發(fā)揮各業(yè)務板塊活力，子公司決策效率較高

通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團效能，體現(xiàn)集團總部創(chuàng)造價值的作用。

而作為國有大型的行業(yè)集團，中國船舶工業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務、采購、業(yè)務四集中”管 理模式，實現(xiàn)了集團總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風險的效果。

四、集團管控三大體系

所謂戰(zhàn)略運營體系包括：

明確集團發(fā)展目標及戰(zhàn)略

建立并實施集團計劃管理體系

建立并實施集團預算管理體系

建立并實施集團績效管理體系

業(yè)務職能體系包括：

財務管理

人力資源管理

業(yè)務流程管理

信息管理

審計管理

組織管理體系包括：

集團總部定位

集團及子公司治理結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)

管理權(quán)限

組織文化

五、集團公司的功能

在集團管控體系設(shè)計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：

宏觀調(diào)控

價值創(chuàng)造

制度輸出

投融資

決策

審計監(jiān)督（并非限于財務，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）

六、集團公司定位

集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務。

七、集團企業(yè)文化管控

集團企業(yè)文化管理是集團定位協(xié)調(diào)與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化；（3）提高集團的凝聚力。

集團企業(yè)文化管理的核心是集團公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括

三個方面：

核心價值觀

行為規(guī)范

制度文化

八、集團人力資源管控

集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：

指導子公司設(shè)計完善人力資源管理體系

建立集團人才庫，有計劃地培養(yǎng)復合型經(jīng)營人才

培養(yǎng)集團人力資源人才

交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗和做法

集團人力資源管理的指導監(jiān)督功能包括：

對子公司高管、核心人員的管理

對子公司人工成本總額的調(diào)控管理

對子公司薪酬考核的管理

對子公司人力資源管理工作的指導

九、集團財務管控

集團財務管控的核心是將子公司財權(quán)集中到集團，把集團財務管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：

建立財務人員委派制度

財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監(jiān)向上一級財務總監(jiān)負責，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。

財務管理：財務信息及財務報表管理

會計核算

資金管理

投融資管理

固定資產(chǎn)管理

成本費用管理

對外擔保管理

預算管理

預算管理通常在集團運營中與經(jīng)營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：

集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團的管理制度與流程進行管理。

如何確定集團財務權(quán)限？

在集團財務管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務管理權(quán)限。

綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：

明確集團管控面臨挑戰(zhàn)

明確集團管控模式

明確集團公司定位

建設(shè)集團管控體系

第三篇：關(guān)于集團管控模式選擇

關(guān)于集團管控模式選擇

談論集團公司的建設(shè)和發(fā)展，一個不可以回避的話題就是集團管控。傳統(tǒng)意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。

選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)整體規(guī)模、集團公司形成歷史和企業(yè)家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團公司未來發(fā)展的整體性規(guī)劃和部署，一般分專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)多元化戰(zhàn)略三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團公司來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務，每個成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務板塊的行業(yè)特點、核心能力和商業(yè)模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權(quán)程度比較高的管控模式。相關(guān)多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，并對核心能力進行復制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經(jīng)營、管理以及價值鏈上進行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風險控制的平衡。

組織規(guī)模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發(fā)展初期，成員企業(yè)比較少，分布區(qū)域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經(jīng)營的速度和質(zhì)量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財務型管控模式方向轉(zhuǎn)變。

另外一個重要的影響因素是企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個性特征。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質(zhì)的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質(zhì)的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權(quán)益博弈的過程，實際上授權(quán)的問題，或者由企業(yè)家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業(yè)家都有自己管理和決策風格，他對集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個人領(lǐng)導風格和自我需求。有些企業(yè)家精力充沛、關(guān)注細節(jié)，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家更善于制定規(guī)則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講，國有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因為他們成長于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為集團公司領(lǐng)導者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之后，也還是傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

除了上面重點闡述的這三種影響因素之外，集團管控模式的選擇還會受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實際情況的管控模式，實現(xiàn)集團公司對下屬分子公司張弛有度的有效管控。

第四篇：強化集團科學管控

強化集團科學管控

——一論學習貫徹全國郵政工作會議精神

本報評論員

強化集團科學管控，是現(xiàn)代大型企業(yè)集團健康運行和科學發(fā)展的必然要求。2014年，中國郵政集團公司掛牌運營進入第8個年頭。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營領(lǐng)域日趨多元，市場競爭日益激烈，集團公司總部如何實施有效的管控，充分發(fā)揮郵政全網(wǎng)的規(guī)模效應和協(xié)同效應，成為當前亟待解決的問題。

剛剛結(jié)束的全國郵政工作會議在部署今年全面深化改革工作時，第一項就提出要改革集團管控模式，結(jié)合中國郵政實際，集團將在明確總部職責定位的基礎(chǔ)上，加強集團以財務為重點的管控體系建設(shè)，加強信息化對管控的支撐，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、實現(xiàn)各業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展、發(fā)揮集團優(yōu)勢最大化的有效管理體系，明晰對子公司和控股公司的事權(quán)劃分，科學選擇管控模式。

強化集團管控，并非管得過多、控得過死，根本目的在于提高全網(wǎng)執(zhí)行力，激發(fā)發(fā)展內(nèi)生動力。不論采取何種管控模式，都要處理好“控”與“放”的關(guān)系，既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)積極性，以實現(xiàn)集團整體價值最大化。

“控”，重在控制全網(wǎng)資源的合理配置。通過建立規(guī)范的管控機制，明確各單位、各層級的責、權(quán)、利，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理好各方面的關(guān)系，實現(xiàn)集團利益和資源利用的最大化。包括：強化集團對省級郵政公司重大決策、用工總量、工資總額、財務收支、全網(wǎng)性業(yè)務經(jīng)營和服務質(zhì)量等方面的管控；強化集團對速遞、物流發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營預算的管理，統(tǒng)一規(guī)劃寄遞類業(yè)務網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加強速遞物流板塊與郵務板塊業(yè)務發(fā)展的協(xié)調(diào)，建立既能激發(fā)內(nèi)生動力、又能實現(xiàn)有效管控的用工計劃、工資總額管理機制；強化集團對銀行、保險、證券等金融控股公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預算管理，探索建立與經(jīng)營成果直接掛鉤的用工計劃、工資總額管理辦法。

“放”，重在釋放基層單位的主觀能動性。通過制度設(shè)計和機制建設(shè)，鼓勵和支持下屬企業(yè)在遵循集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照市場導向制定發(fā)展目標和措施，并提供和配置必要的資源，使下屬企業(yè)既統(tǒng)一在中國郵政的大旗下，又能保持一定的獨立性，根據(jù)市場規(guī)律和自身特點健康發(fā)展。包括弱化集團對省級郵政公司區(qū)域內(nèi)業(yè)務經(jīng)營、內(nèi)部分配機制的管理，放開對速遞物流公司的日常經(jīng)營管理，進一步加大銀行、保險、證券等金融控股公司的經(jīng)營自主權(quán)。

“控”也好，“放”也好，態(tài)度要堅決，認識要統(tǒng)一，行動要果敢，要加強頂層設(shè)計，把該管的管好、該放的放開，真正建立起管控有力、運轉(zhuǎn)高效、責權(quán)清晰的管控體系。在“控”與“放”的過程中，還要緊隨形勢的變化，動態(tài)調(diào)整，適時優(yōu)化。只有這樣，才能自如地指揮一艘艘孤軍奮戰(zhàn)的軍艦，聯(lián)結(jié)成規(guī)模巨大的航母戰(zhàn)斗群，以便在經(jīng)濟全球化的浪潮中破浪前行。

第五篇：集團管控體系方案

集團管控下的公司運行方案及相關(guān)工作建議

為強化集團架構(gòu)下的公司運行和管控，進一步形成集團公司運行體系和機制，特提出如下集團公司正常運行工作方案，呈請領(lǐng)導閱示。

一、總裁辦公會制度：集團公司總裁根據(jù)需要召開，研究決策集團公司及分子公司重大事項。

二、例會制度：通報集團系統(tǒng)上月生產(chǎn)、經(jīng)營等企業(yè)運營情況；布置集團公司下月重點工作。

三、月報制度：各分、子公司，集團公司各職能部門按月上報本月度工作總結(jié)及下月度工作計劃。月報要求：⑴分、子公司月報包括：上月生產(chǎn)、經(jīng)營工作總結(jié)，重點工作進展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計劃和具體工作安排。⑵集團公司職能部門月報包括：上月工作總結(jié)、重點工作進展情況、下月工作計劃。

四、工作大會：召開集團公司工作大會，全面總結(jié)本工作，具體部署下工作。會議內(nèi)容：⑴全面總結(jié)集團公司一的工作成績；具體部署集團公司下一工作；⑵獎勵和表彰先進典型。

五、相關(guān)建議

1、確定集團管控模式。建議公司進一步明確集團對分子公司所采取的管控模式，對白酒主業(yè)以及其他未來可能的多元化業(yè)務經(jīng)營進行有效的治理和管控。鑒于集團公司剛成立不久，集團系統(tǒng)的成員企業(yè)較少，且集團的主營業(yè)務就是白酒，產(chǎn)業(yè)比較單一，集團公司的主要戰(zhàn)略目標就是做大做強白酒產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，集團有能力、也有必要對成員企業(yè)實行

緊密的集權(quán)型管控，建議集團公司對控股分子公司采取（運營）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財務管控為輔的集團管控模式，外請咨詢公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，進行集團管控模式設(shè)計，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。

2、組織體系（架構(gòu)）再設(shè)計，采取條塊職能管理，集團按條線明確分管領(lǐng)導。在進行組織架構(gòu)再設(shè)計時，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點，企業(yè)的規(guī)模、任務、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團的組織架構(gòu)再設(shè)計中，應充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點，力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上，做到組織架構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理過寬。有些部門職能很多，如果完全由一個領(lǐng)導來負責，而這個領(lǐng)導又兼職集團另外一個部門的職務時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。其次，職責不清。對于部門職能應明確分管領(lǐng)導，而不應由集團其他部門領(lǐng)導兼職。比如參觀旅游應在集團層面明確一個分管領(lǐng)導來負責；產(chǎn)銷協(xié)調(diào)也應該明確一個分管領(lǐng)導負責等。

3、強化全面預算管理。首先，盡快啟動2011年全面預算管理編制工作。全面預算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預算管理過程。財務部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知里就提到國有大中型企業(yè)應建立全面預算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預算內(nèi)資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預算管理編制工作。

由集團公司財務部審核、平衡所屬各分子公司的財務預算；集團公司財務部匯總編制總預算。根據(jù)集團公司總體經(jīng)營計劃提出修改意見和方案,報集團公司領(lǐng)導審批。根據(jù)集團公司領(lǐng)導審批意見編制集團公司預算草案，報董事會審批。集團公司總部根據(jù)董事會確定的經(jīng)營目標進行目標分解。各分子公司根據(jù)集團公司總部下達的分解目標進行2011年預算的最終修改、細化，并上報集團公司總部。完成時間：2011年12月底之前。

4、召開業(yè)績與預算偏差分析會

由集團公司財務副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業(yè)績和全面預算執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況調(diào)整各分、子公司預算，進行業(yè)績糾偏。會議主要內(nèi)容有：

⑴分子公司分別匯報全面預算管理執(zhí)行情況；對出現(xiàn)的偏差做出實事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集團總裁提出具體工作要求。

5、強化經(jīng)營目標責任。強化對分子公司經(jīng)理層的目標指標，強化對分子公司經(jīng)營層的考核。主要內(nèi)容有：

⑴分子公司經(jīng)營層分別向集團公司領(lǐng)導層匯報上工作完成情況、主要工作業(yè)績、存在問題和不足，下一工作目標和具體工作計劃。

⑵集團公司領(lǐng)導層進行考評質(zhì)詢、要求和指示。

⑶集團公司總裁提出期望和要求。

6、發(fā)揮黨群工團作用

（1）加強黨組織的自身建設(shè)，增強黨組織的凝聚力。（2）加強領(lǐng)導班子的自身建設(shè)、增強班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（3）抓好黨風廉政建設(shè)工作

增強黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（4）加強員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產(chǎn)、生活局面，主要包括：統(tǒng)一員工思想；關(guān)心員工生活，解決員工后顧之憂等。（5）加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹立企業(yè)良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風建設(shè)工作等。（6）發(fā)揮工會組織的橋梁與紐帶作用。比如廠務公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。

7、強化集團危機管理。應該放到集團層面，其職能建議放到黨委辦。危機的危險性和機遇性并存，有必要在從集團層面建立危機管理制度。首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進一步發(fā)展清楚障礙。其次，企業(yè)在危機中往往會成為工作關(guān)注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。

黨委辦要根據(jù)公司要求建立自己的危機預警體系；收集、分析和利用預警信息；建立適合自己的一套危機反饋、處理的機制。