第一篇：工程項目基本進度及工程工作情況

淮南田家庵發電廠技改二期1*300MW機組煙氣脫硫總承包工程專用

越南生權銅礦工程項目基本進度及工作情況

1．第一次設計聯絡會(4月15日)第一次設計聯絡會議進行工程基本資料的交接，確定工程各方聯系方式，并基本確定第二次設計聯絡會時間為5月中旬。會議內容

會前工程技術人員須向用戶及設計單位提供所需資料清單。一般所需清單如下：

系統I/O清單

系統圖（P&I圖）

現場平面布置圖

工程技術人員準備提供的資料清單如下：

系統機柜外型尺寸及底腳尺寸圖

操作員臺尺寸圖

確認系統與其它系統的接口方式及數量

通訊方式、通訊協議為PFOFIBUS、畫面顯示方式、通訊設備 會后工作

在確認所需資料齊全的情況下，會后開始做以下工作：

硬件分配方案說明

硬件具體分配方式 項目實際硬件配置

項目實際硬件配置與合同配置的出入清單

機柜平面布置圖

網絡系統布置圖

機柜機籠布置圖

I/O點分配表

英文資料翻譯（？？？）

卡件濕度實驗（質保部,生產部）

PLC設備的采購（146點+7點），及針對PLC的培訓。（？？？）

PFOFIBUS的通訊實驗

提供初步的盤、臺、打印機臺等硬件設備圖紙供會議討論

2．第二次設計聯絡會(硬件凍結)（5月中旬）

第二次設計聯絡會主要是進行硬件凍結。

會前必須具備條件

工程技術人員完成第一次設計聯絡會后工作，就具備了第二次設計聯絡會開會條件。

會前工程技術人員需向業主及設計方提出下階段工作所需資料。

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會議內容

先由工程技術人員闡述硬件分配方案基本原則，然后與會各方討論硬件具體分配方案，最終必須確認如下問題：

工程人員確保拿到所需資料

項目實際配置清單即硬件凍結 硬件分配方案 機柜平面布置圖

確認系統與現場設備的接口方式

開關量輸出： 繼電器接點容量及數量

模擬量輸出： 接口方式

有無硬手操等

確認系統與其它系統的接口方式及數量

通訊清單、通訊設備

對畫面提出基本要求

對流程圖畫面進行基本分割

確認第三次設計聯絡會具體時間及地點 會后工作

第二次設計聯絡會后工作分兩部，第一部是對會議的決定進行規劃、處理，進一步對會議提出需要修改的部分進行全面修改，并完成全部硬件設計；第二部是在完成全部硬件設計的基礎上，進行下一步工作即軟件設計。

第一步：完成全部硬件設計，完成的工作有：

機柜平面布置圖

全部系統硬件安裝布置圖（含盤、臺、柜、打印機臺、CRT、鍵盤、球標等）

系統網絡布置圖

I/O分配表

I/O出線端子圖

繼電器出線端子圖

系統配電接線圖

系統接地圖

盤間電纜清冊

電源電纜（包括配電柜至機柜、工程師臺、操作員臺、打印機臺等）

接地電纜

信號電纜

通訊電纜（含光纜、雙絞線、系統間通訊電纜）

領料單的調整

工控機領用

第二步：在確認所需資料齊全的情況下，會后開始做以下軟件設計工作：

系統邏輯圖

每個子系統邏輯設計說明

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每個子系統順序控制圖

每個設備的邏輯圖

根據每個控制回路設計說明

每個控制回路的SAMA圖

每個控制回路的邏輯圖 系統畫面

系統畫面設計說明

系統畫面基本操作說明

基本流程圖畫面

基本操作畫面

基本調試畫面

基本趨勢圖畫面

3．第三次設計聯絡會（軟件凍結）（二聯會定）

第三次設計聯絡會主要是進行軟件凍結。

會前準備工作

當完成以下工作后，基本具備第三次設計聯絡會開會條件：

完成邏輯圖設計及全部邏輯圖

完成控制回路設計及全部SAMA圖及邏輯圖

完成基本畫面設計及基本畫面

會議內容

本次會議具體討論全部控制方案，包括邏輯圖及SAMA圖，并最終凍結軟件。會議持續時間應該較長。

對于開關量部分，會議要對工程人員提供的每個子系統的設計說明及每張邏輯圖進行具體的討論并確認；

對于模擬量部分，會議要對每個控制回路的方案及控制邏輯進行審核并最終確認；

對于畫面部分，由業主對工程人員提供的基本畫面提出修改意見。會后工作

第三次設計聯絡會后工作亦分兩部，第一部是對會議的決定進行處理，對會議確認的需要修改的控制方案進行修改；第二步是進行下一步工作，對已確認過的邏輯圖、SAMA圖進行組態工作，并同時進行畫面工作。

第一步： 修改邏輯圖及SAMA圖，并把修改完的圖紙及時反饋給用戶

第二步： 開始下階段具體工作，組態、畫面以及系統恢復，主要工作有：

硬件部分：

機柜安裝就位 上位機安裝軟件 整個系統恢復

DPU及I/O卡通電 電源測試

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卡件精度測試 繼電器測試 軟件部分：

生成數據庫文件

根據邏輯圖送組態

根據SAMA圖送組態

流程圖畫面

操作畫面

調試畫面

其它畫面 軟件調試：

邏輯圖調試

SAMA圖調試

畫面調試

其它功能調試

報表功能

打印功能

5．出廠驗收（三聯會定）

驗收準備工作

當完成全部軟件組態及調試后，具備出廠驗收條件，在出廠驗收前，由工程人員向業主提供出廠驗收大綱。出廠驗收

由工程相關各方一起參與設備出廠驗收，先對工程人員提供的出廠驗收大綱進行討論并確認。然后以此為依據逐條對驗收大綱內容進行驗收并記錄結果，并最終出具設備出廠驗收報告。若系統有部分需要整改，則由相關各方共同確認整改部分，限時整改，并最終確認設備出廠時間。出廠驗收后（7月初）

出廠驗收后，工程人員按整改方案整改后，按用戶要求進行設備裝箱包裝，并運至合同規定處。

6．現場開箱

設備至現場后，由廠家與用戶一起在現場進行開箱驗收，清點貨物。并出具現場開箱報告。

7．現場恢復

現場恢復的標志是系統安裝就位，且上位機通電，且有部分機柜通電，在上位機上能看到系統狀態。

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8．現場投運

經過現場調試后，DCS系統全部投運，且用戶開始進入生產階段，標志DCS系統已現場投運階段，此時由工程人員與業主共同出具現場投運報告。工程開始進入質保期階段。現場投運后，工程人員必須記錄所有現場修改的硬件及軟件，并需完成竣工圖及所有軟件備份。

9．工程結束

按合同要求，從出具現場投運報告日起，標志著工程結束。10．售后服務

工程結束后，工程進入售后服務階段。

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第二篇：工程項目進度控制措施

進度控制措施：

項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現相當程度的滯后。這是由于本項工程項目建設具有龐大、復雜、周期長等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。現就如何采取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一些要求和措施。

一、合同措施

施工合同是建設單位與施工單位訂立的，用來明確責任、權利關系的具有法律效力的協議文件，是運用市場經濟體制組織項目實施的基本手段。建設單位根據施工合同要求施工單位在合同工期內完成工程建設任務，并以施工單位實際完成工程量(符合設計圖紙及質量要求的)為依據按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設單位進行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實施的有效措施。

(一)合同工期的確定

一般來說，合同工期主要受建設單位的要求工期、工程規模的定額工期以及投標價格的影響。工程招投標時，由于工程項目工期緊迫，建設單位通常不采用定額工期而根據自身的現實需要提出要求工期，并由此限定投標工期，只從價格上選擇相對低價者中標。多數施工單位為了實現中標這一首要任務，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低，在要求增加人力、機械設備時顯得困難，制約了工程進度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學合理和允許投標工期在平衡投標報價中發揮作用，將有利于減小建設單位在進度目標控制中存在的風險。在本項目中，可考慮如下招投標中標評選方案：

1.按照有關法規規定合同工期一般不應低于工程定額工期的80％，建設單位可根據工程定額工期及此范圍確定合理的要求工期并作為標底內容。

2.選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍(投標工期一致時以價低者優先)。

3.根據投標工期與要求工期的差距，對投標報價進行增減換算，投標工期相對短的投標報價按比例抬高，投標工期相對長的投標報價按比例降低。

4.對換算后的投標報價進行相對合理低價比選，即以換算后若干家投標報價的算術平均值為標準，以最接近此值者中標。

經過兩次比選，投標工期過長的難以入圍，而投標工期明顯偏短的其投標價格會因為換算后被抬高而不易于中標，促使投標單位在投標價格和投標工期上進行合理優化。

(二)工程款支付的合同控制

工程進度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進項目運轉的動力。工程進度控制要牢牢把握這一關鍵，并在合同約定支付方式中加以體現，確保階段性進度目標的順利實現。如合同文本對工程進度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調整為按形象進度計量，即將工程項目總體目標分解為若干個階段性目標，在每一階段完成并驗收合格后根據投標預算中該階段的造價支付進度款。這樣不但使工程進度款的支付準確明了，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其主動優化施工組織和進度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現。

(三)合同工期延期的控制

合同工期延期一般是由于建設單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設、合同文件的缺陷，由于建設單位或設計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱，由業主供應的材料、設備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請合同工期延期的首要條件，但并非一定可以獲得批準。在工程進度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進度計劃的關鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批準。若延期事件是發生在非關鍵線路上，且延長的時間未超過總時差時，例如屋面防水層的設計變更發生在工程結構施工階段，工期延期申請是不能獲得批準的。此外，合同工期延期的批準還必須符合實際情況和注意時效性。通常約定為在延期事件發生后14天內向建設單位代表或監理工程師提出申請，并遞交詳細報告，否則申請無效。

二、經濟措施

要促使事物朝有利的方向發展，無論在什么時候經濟杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進度控制也不例外。建設工程項目進度控制的經濟措施涉及資金需求計劃、資金供應的條件和經濟激勵措施等。

(一)強調工期違約責任

建設單位要想取得好的工程進度控制效果，實現工期目標，必須突出強調施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。如根據審定的工程進度計劃對照形象進度，屬施工單位原因超過計劃時間點未能完成形象進度的，以合同價款的若干比例按每延誤一日向建設單位支付工期違約金，并在工程進度款支付中實際體現。施工單位在下一階段目標或合同工期內趕上進度計劃的可予以退還違約金；否則，建設單位將繼續扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過法規規定的合同總價款的5％。

(二)引入獎罰結合的激勵機制

長期以來，在實現工程進度控制目標的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設單位的初衷是如期完工而不在于“罰”，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本后會得出情愿受罰的結論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5％，這與增加人員投入、材料周轉的費用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結合的辦法可以引導施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內提前完工獎勵的幅度可以約定為一個具體數值或是與違約金支付的比例相當。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創品牌的施工單位自然會積極配合建設單位的進度控制，盡可能為此榮譽而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環。

三、組織措施

組織協調是實現進度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協調的工作關系，通過明確各方的職責、權利和工作考核標準，充分調動和發揮各方工作的積極性、創造性及潛在能力。在項目組織結構中應有專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責進度控制工作。進度控制的主要工作環節包括進度目標的分析和論證、編制進度計劃、定期跟蹤進度計劃的執行情況、采取糾偏措施，以及調整進度計劃。這些工作任務和相應的管理職能應在項目管理組織設計的任務分工表和管理職能分工表中標示并落實。應編制項目進度控制的工作流程。進度控制工作包含了大量的組織和協調工作，應進行有關進度控制會議的組織設計。

1．組織是目標能否實現的決定性因素，因此，為實現項目的進度目標，應充分重視健全項目管理的組織體系.2．在項目組織結構中應由專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責進度控制工作。

3．進度控制的主要工作環節包括進度目標的分析和論證、編制進度計劃、定期跟蹤進度計劃的執行情況、采取糾偏措施、以及調整進度計劃。這些工作任務和相應的管理職能應在項目管理組織設計的任務分工表和管理職能分工表中標示并落實。4．應編制施工進度控制的工作流程，如；

(1)定義施工進度計劃系統(由多個相互關聯的施工進度計劃組成的系統)的組成；(2)各類進度計劃的編制程序、審批程序和計劃調整程序等。

5．進度控制工作包含了大量的組織和協調工作，而會議是組織和協調的重要手段，應進行有關進度控制會議的組織設計，以明確：(1)會議的類型；

(2)各類會議的主持人和參加單位及人員；(3)各類會議的召開時間；

(4)各類會議文件的整理、分發和確認等。

6、突出工作重心，強調責任。對于參建單位來說，工程項目的三大控制目標都同等重要，但是如果各方對三大控制目標都使用均等的力度來抓就有可能出現顧此失彼的問題。在實踐中，比較理想的方案是施工單位、監理單位和建設單位，分別以進度、質量和投資控制作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調其主要責任使其有機結合。就進度控制來說，施工單位的主要職責是根據合同工期編制和執行施工進度計劃，并在監理單位監督下確保工程質量合格，如造成工期拖延，建設單位和監理單位有權要求其增加人力、物力的投入并承擔損失和責任。

四、管理措施

施工單位工程項目部是建設項目進度實施的主體，建設單位進度控制的現場協調離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質尤為重要。建設單位應當要求工程項目部的人員配備與招投標文件相符，主動加強與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術管理水平和能力，正確引導其自覺地為實現目標控制而努力。在工程項目部消極應付、不積極配合工作的情況下，建設單位現場管理人員有權對工程項目部組成人員的調整提出意見。建設工程項目進度控制的管理措施涉及管理的思想方法和手段以及承發包模式、合同管理和風險管理等。用網絡計劃的方法編制進度計劃有利于實現進度控制的科學化。承發包模式的選擇直接關系到項目實施的組織和協調。工程物資的采購模式對進度也有直接的影響。還應注意分析影響項目進度的風險，重視信息技術(包括相應的軟件、局域網、互聯網以及數據處理設備)在進度控制中的應用。同時，建設單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進度、質量、資金等方面進行監督檢查管理。

1．施工進度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承發包模式、合同管理和風險管理等。在理順組織的前提下，科學和嚴謹的管理十分重要。2．施工進度控制在管理觀念方面存在的主要問題是：

(1)缺乏進度計劃系統的觀念——往往分別編制各種獨立而互不關聯的計劃，這樣就形成不了計劃系統；(2)缺乏動態控制的觀念——只重視計劃的編制，而不重視及時地進行計劃的動態調整；(3)缺乏進度計劃多方案比較和選優的觀念——合理的進度計劃應體現資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建設質量、有利于文明施工和有利于合理地縮短建設周期。

3．用工程網絡計劃的方法編制進度計劃時，必須很嚴謹地分析和考慮工作之間的邏輯關系，通過工程網絡的計算可發現關鍵工作和關鍵路線，也可知道非關鍵工作可使用的時差，工程網絡計劃的方法有利于實現進度控制的科學化。

4．承發包模式的選擇直接關系到工程實施的組織和協調。為了實現進度目標，應選擇合理的合同結構，以避免過多的合同交界面而影響工程的進展。工程物資的采購模式對進度也有直接的影響，對此應作比較分析。

5．為實現進度目標，不但應進行進度控制，還應注意分析影響工程進度的風險，并在分析的基礎上采取風險管理措施，以減少進度失控的風險量。常見的影響工程進度的風險，如：(1)組織風險；(2)管理風險；(3)合同風險；

(4)資源(人力、物力和財力)風險；(5)技術風險等。

6．應重視信息技術(包括相應的軟件、局域網、互聯網、以及數據處理設備等)在進度控制中的應用。雖然信息技術對進度控制而言只是一種管理手段，但它的應用有利于提高進度信息處理的效率、有利于提高進度信息的透明度、有利于促進進度信息的交流和項目各參與方的協同工作。

四、技術措施

建設工程項目進度控制的技術措施涉及對實現進度目標有利的設計技術和施工技術的選用。設計工作前期，應對設計技術與工程進度的關系作分析比較；工程進度受阻時，應分析有無設計變更的可能性。施工方案在決策選用時，應考慮其對進度的影響。

1．施工進度控制的技術措施涉及對實現施工進度目標有利的設計技術和施工技術的選用。

2．不同的設計理念、設計技術路線、設計方案對工程進度會產生不同的影響，在工程進度受阻時，應分析是否存在設計技術的影響因素，為實現進度目標有無設計變更的必要和是否可能變更。

3．施工方案對工程進度有直接的影響，在決策其選用時，不僅應分析技術的先進性和經濟合理性，還應考慮其對進度的影響。在工程進度受阻時，應分析是否存在施工技術的影響因素，為實現進度目標有無改變施工技術、施工方法和施工機械的可能性。

總之，上述措施主要是以提高預控能力、加強主動控制的辦法來達到加快施工進度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結合起來。只有認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，及時將實際進度與計劃進度進行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進度與計劃進度保持一致。

第三篇：淺談工程項目的進度管理

淺談工程項目的進度管理

摘要:項目進度管理是工程項目管理的一項極為重要的工作,能全面反映項目的實施狀況。做好施工階段的進度控制管理對確保施工單位履行合同、工程按期竣工發揮著至關重要的作用。文章主要就工程進度管理的影響因素進行了分析,并對影響因素提出了具體的管理措施。

關鍵詞:施工階段 進度管理 管理措施

正文 ：

在建設項目管理中,最重要的管理內容是項目的施工質量、進度與投資控制,工程進度的控制成為一項極為重要的工作。建設項目施工階段進度管理,是項目管理中不可或缺的重要一環,有著特殊的重要地位與作用。工程項目進度除工期外,還包括工作量、資源消耗量等因素,這幾方面相互影響、相互聯系,所以必須從多角度進行綜合控制,才能對施工進度及項目實施狀況作出正確的評價。因此,認真分析影響施工階段進度控制的各種因素,不斷改進項目施工中進度控制的措施與方法,才能確保項目工期按期完成,對每一個施工企業來說都十分重要。對于施工質量和成本控制,我國目前已初步建立了較完善的控制體系,但對于施工進度的管理制度和方式相對顯現不足。隨著我國經濟發展需求的日益增長,建設項目越來越多,規模越來越大,業主制定的施工工期卻不盡合理,工期要求越來越短。因此,工程項目的施工進度管理是施工單位管理中不可或缺的重要一環,有著極其重要的地位與作用。

一 概念

項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。是在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃（包括多級管理的子計劃），在執行該計劃的過程中，經常要檢查實際進度是否按計劃要求進行，若出現偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施或調整、修改原計劃，直至項目完成。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現其總體目標。

項目進度管理是根據工程項目的進度目標，編制經濟合理的進度計劃，并據以檢查工程項目進度計劃的執行情況，若發現實際執行情況與計劃進度不一致，就及時分析原因，并采取必要的措施對原工程進度計劃進行調整或修正的過程。工程項目進度管理的目的就是為了實現最優工期，多快好省地完成任務。

項目進度管理是項目管理的一個重要方面，它與項目投資管理、項目質量管理等同為項目管理的重要組成部分。它是保證項目如期完成或合理安排資源供應，節約工程成本的重要措施之一。

二 內容

項目進度管理包括兩大部分的內容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。1 項目進度計劃的制定

在項目實施之前，必須先制定出一個切實可行的、科學的進度計劃，然后再按計劃逐步實施。其制定步驟一股包括收集信息資料、進行項目結構分解、項目活動時間估算、項目進度計劃編制等幾個步驟。

為保證項目進度計劃的科學性和合理性，在編制進度計劃前，必須收集真實、可信的信息資料，以作為編制進度計劃的依據。這 信息資料包括項目背景、項目實施條件、項目實施單位，及人員數量和技術水平、項目實施各個階段的定額規定等等。2 項目進度計劃的控制

在項目進度管理中，制定出一個科學、合理的項目進度計劃，只是為項目進度的科學管理提供了可靠的前提和依據，但并不等于項目進度的管理就不再存在問題。在項目實施過程中，由于外部環境和條件的變化，往往會造成實際進度與計劃進度發生偏差，如不能及時發現這些偏差并加以糾正，項目進度管理目標的實現就一定會受到影響。所以，必須實行項目進度計劃控制。

項目進度計劃控制的方法是以項目進度計劃為依據，在實施過程中對實施情況不斷進行跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與計劃進度的偏差，找出偏差產生的原因和解決辦法，確定調整措施，對原進度計劃進行修改后再予以實施。隨后繼續檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至項目最終完成。三 施工進度管理的地位與作用

工程項目管理就是實現工程項目的工期、質量、成本等各項目標。進度控制的目標與成本控制、質量控制的目標既是對立的,又是統一的,一般說來,進度快就要增加成本,但工期提前也會提高效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格也可能影響進度,但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統,項目經理部就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質量好。

項工程項目能否在預定的時間內交付使用,直接關系到項目施工管理的經濟效益。進度控制的目標與成本控制、質量控制的目標是對立統一的,一般說來,進度快就要增加生產成本,但工期提前也會提高成本效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格就可能影響進度;但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質量與成本三個目標是一個系統,工程施工管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要成本省、質量好。目管理者聯盟 四 對影響工程進度的因素分析

對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等,但由于人是一切活動的主體,人的因素是最主要的干擾因素,最常見的有兩種情況,一是項目經理對項目的特點與項目實現的條件認識不清。比如過低地估計了項目的技術困難,沒有考慮到設計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間;對建設條件事先沒有搞清楚,如對項目的交通、供水、供電問題不清楚,對于施工物資的供應安排不清楚。二是項目參加人員的工作失誤。如設計變更工作拖拉,建設業主不能及時決策;施工單位對分包單位的選擇失誤。bs.由于建設項目具有周期長、涉及單位多、受環境影響大等特點,所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、資源因素、技術因素、環境因素、材料和設備因素、資金因素等。主要體現在以下幾個方面:

人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調度,實現對工期、質量、安全的全面控制,從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中,人是影響權重最大的因素。如果項目部的配備不力,項目經理的組織能力不強,經驗不足,缺少計劃、控制和協調意識,預見力和敏感性差;項目部未制定有效可行的施工進度計劃,并未按設計規范或技術要求來嚴格控制施工;項目部各部門和員工之間缺少溝通和協調,各行其是;項目部忽視或不善于與業主、監理及周邊地方政府及外部團體的聯系、交往,難以獲得外部的幫助等等原因,都有可能造成質量、安全問題,從而無法在進度計劃控制范圍內有效的達到質檢、安檢的過程監督檢查,都將直接嚴重影響項目的進度控制。一旦出現組織內部人為的影響因素,常常導致工期無法預控。

資源因素 項目施工過程中,需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合,使人盡其用、物盡所能,也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡,必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要,如周轉材料不足,使可以同時展開的工序被分段實施;當地材料資源缺乏或運輸條件較差,導致主材采購供應困難;材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等,都會導致工期延誤。項目資金困難,自有資金不足,也會嚴重影響項目的正常運轉,導致工期延誤。

技術因素 技術因素對項目施工階段實施進度的影響:一是施工組織準備不充分,策劃不細致,出現問題缺少應對之策;二是對設計圖紙不熟悉,施工中應設計協調的問題未能提前協調;低估某項關鍵工序的施工難度,未能詳細考慮,采用恰當的施工方案;三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟,貿然采用,導致失控;四是對規范、標準、工藝、方法等不熟,難以統籌全局等。五 項目進度計劃的編制方法

選擇最常用、也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。這都能較好的解決施工進度管理問題。可用甘特圖、單代號網絡圖、時標網絡圖、資源工作表幾種方式顯示項目進度計劃的成果。其中,應用最普遍的是甘特圖,一般均采用甘特圖的方式建立項目進度計劃。時標網絡圖可充分詳實分析和考慮工作之間的邏輯關系,明確關鍵工作和關鍵路線,靈活運用非關鍵工作的時差。六 施工進度管理

施工項目進度管理采取的主要措施有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。

一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規范的工作模式、操作程序、業務制度和明確的管理目標。項目經理在授權范圍內應最大限度地優化配置項目管理組織機構人員,制定規章制度,明確有關人員的職責,確定管理總目標和階段目標,進行目標分解,制定總體控制。項目經理必須具備一定生產安排經驗,熟悉圖紙、施工組織設計、方案等技術文件,能對施工進度動向提前做出預測。七 工程施工進度控制的主要措施

建立項目管理的模式與組織架構 建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規范的工作模式、操作程序、業務制度,一流的管理目標和企業文化。建立高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。

編制可行的施工進度計劃 施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據。總目標的實現與否,實際就是施工過程能否實現進度計劃,因此進度計劃必須具有可行性、適宜性,這就需要項目部根據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或審核進度計劃主要從以下幾方面來進行:①工程計劃總目標、分目標是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設備等供應計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業之間的協調銜接。⑥業主資金供應情況等。在工程建設施工階段,項目部需要根據項目總目標的要求,結合項目實際來指導項目的實施,通過進度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強度上進行協調和平衡,優化進度計劃,進而建立目標計劃。

施工進度計劃的落實 項目施工過程中,項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執行情況進行檢查和監督,特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制,根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案,以保證總工期的實現。通過檢查和分析,如果發現原有的進度計劃不能適應實際情況時,就必須對原有計劃進度進行調整,主要方法有兩種:一是通過壓縮關鍵工作的持續時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期,根據工程情況,以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。進度計劃的檢查在項目實施過程中是非常重要與嚴肅的事情,因為批準的進度計劃是工程實施與工程協調的依據,根據進度計劃審查的權限及時間要求應及時審查批復進度計劃。審查時應注意作業各工序在時間、空間上的安排是否合理,人機料資源計劃、工程量施工強度是否滿足要求,并根據實際情況確定進度計劃是否可行。施工時對詳細進度計劃的審批要根據具體情況采取分段檢查。

注重技術方案 施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性,首先要把好圖紙會審和設計交底關;其次要優化施工組織設計和技術方案,對諸如施工現場平面布置,土方開挖調配平衡,基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系,要認真細化和優化,盡量減少重復無效施工和窩工現象;第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術,用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術方案的正確采用。

八 項目進度管理的要點

1.建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。

2.建立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3.制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。

4.設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。

5.施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。

6.工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關的充分溝通與良好關系，是項目成功的保證。九 項目進度控制中的關鍵因素

項目一旦開始，就必須對其進程進行監控已確保每件事情按照計劃進行，這涉及到監督實際進程并將進度計劃相比較。以下是本文整理之后的全部內容。

1.PM必須包括一些前期的控制活動，已確保項目目標即使在事情沒有與計劃相符時也能順利完成。

2提高項目控制的有效方法是檢測實際進程，按時間與計劃進行比較，必要是采取糾正措施。

3提高時間管理的關鍵是在辨認每條關鍵路徑時，對每條路徑一經確認，就標出負的或破壞性的時差。如果要加快項目進程就必須應用這一方法。

4當試圖減少帶有負時差的活動路徑的時間跨度時關注那些和整個期間關系密切的和估計工期時間較長的活動。

5及早確定計劃進度問題將使消極的成本和范圍影響降到最低。如果項目計劃落后于計劃進度太多，使它重新跟上計劃變的非常的困難。

6時間－成本平衡法是用最少的相關成本來減少項目的增加期限。

7為了對實際進度和計劃進度進行比較，應該設立一個定期的報告期，報告期越短及早發現問題并采取糾正措施的可能性就越大。在每個報告期中，實際績效的數據和項目的范圍、計劃進度和預算的變動情況信息需要及時的收集，并且應用這些信息來計算更新的時間表和預算。

結語

總之,施工階段是建設工程實體的形成階段,對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。為了使建設按時保質地交付使用,避免延誤工期給各方帶來的經濟損失,施工企業加強施工階段的進度管理工作,制定科學合理的進度計劃,在施工過程中督促各方嚴格執行,確保實際工程能夠按期竣工。

第四篇：淺析工程項目的進度控制

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淺析工程項目的進度控制

淺析工程項目的進度控制

摘要：本文對工程項目進度控制的概念及相關方面進行了闡述，以海南昌江核電項目為基礎，探討了科學的控制方法、手段、措施，來控制工程項目建設進度的必要性，以此確保工程項目的按期交付使用，并及時發揮經濟效益。

關鍵詞：進度、進度控制、措施

中圖分類號： TU761 文獻標識碼： A

核電工程項目在建設過程中存在多個子項，每個子項又存在多個管理主體，每個管理主體的位置、角度不同，因此管理內容也不相同。主要闡述施工項目控制的一個方面：進度控制。

一、工程項目進度控制的概念

工程項目進度控制是指項目經理部根據合同的工期要求編制施工進度計劃，并以此作為進度控制的目標，對施工的全過程進行經常檢查、對照、分析、及時發現實施中的偏差，采取有效措施，調整進度計劃，排除干擾，保證工期目標實現的全部過程。

二、工程項目進度控制的要點

施工項目進度計劃的編制和優化施工項目進度計劃必須以承包合同、設計文件、施工圖紙、施工方案等為基礎進行編制，同時還應考慮到施工方法、施工機械、施工條件及管理水平等因素。

三、工程進度計劃的編制方法

橫道圖法編制的進度計劃具有簡單、直觀等優點，但從圖上不容易看出各分部分項工程間錯綜復雜的邏輯關系，看不出一個分部分項工程推遲對整個工程的影響，也看不出關鍵線路和關鍵工作。

網絡圖法是一種帶有邏輯關系的，表示工作流程的有向、有序網狀圖形。分為單代號網絡圖和雙代號網絡圖兩種類型。網絡計劃技術既是一種科學的計劃方法，也是一種科學的動態控制方法。網絡計劃技術有很多的優點，但在時間表達上不太直觀，為此又出現了雙代號時標網絡計劃圖來把網絡計劃的時間參數直觀地表達出來。

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對初擬的施工進度計劃，要審查工期、成本、資源均衡等指標是否滿足合同要求，然后再進行多目標優化，以尋求滿意的方案。

四、工程項目進度控制目標

工程項目進度控制目標體系的確定施工項目進度控制目標，是依據施工總進度計劃確定。施工總進度目標是從總的方面對項目建設提出的工期要求。在施工活動中通過各分項工程甚至更細致的施工過程進行進度控制，以此來保證各單位工程進度控制目標的實現，最終實現總進度目標。因此需要將總進度目標進行一系列從總體到局部、從高層次到基礎層次的層層分解，一直分解到施工現場可以直接調控的施工工序為止。在分解中，每一層次的進度控制都限定了下一級層次的進度控制目標，而較低層次的進度控制目標是較高層次目標控制的保證，于是就形成了一個自上而下層層約束，由下而上級級保證，上下一致的多層次的進度控制目標體系。

以海南昌江核電為例：進度計劃共分為六級，而六級進度計劃中，明確各分項工程的完成時間。真正做到了，從整體到局部、從高層次到基礎層次的層層分解。而2012年9月開始實施的各子項分部工程每月考核點完成率措施，我覺得是本進度控制最大的亮點。具體實施細則如下：

1、每月初制定完成本月的進度考核點（一般為分部工程或重要節點的完成日期）

2、對制定完成的考核點進行跟蹤（共分按時完成、延期完成、未完成三種情況）

3、對考核點完成情況進行匯總，發送各施工分包商總部，并抄送工程公司總部。

這種進度考核辦法最大的優點在于對進度完成情況進行了量化，使獎罰有理有據，為領導對進度的判斷提供了可靠的依據。

五、工程項目控制監測及調整

工程項目進度控制的監測方法施工項目進度控制采用對比分析法。施工進度計劃的監測過程可分為檢查、整理、對比分析三個階段。

1、檢查。采用每日收集進度報表和人員狀況報表等檢查方法對

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施工全過程進行跟蹤監測、收集信息。

2、整理。將收集的實際進度數據整理加工形成與編制的施工進度計劃具有可比性的數據。

3、對比分析。將施工實際進度數據與計劃進度數據對比，計算出計劃的完成程度與存在的差距，得出超前、滯后的結論。對進度計劃及時進行調整，使進度計劃能夠客觀反映現場實際施工進度，保證施工進度始終處于受控狀態。

對比分析的常用方法有：橫道圖比較法、S曲線比較法、香蕉曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法。其中橫道圖比較法和前鋒線比較法可以形象、直觀地反映實際進度與計劃進度的比較情況，因此在工程施工中應用較為廣泛。

六、工程項目進度控制的措施

1、組織措施：主要是指建立進度實施和控制的組織系統。

訂立進度控制工作制度，如檢查分析制度，進度協調會議制度，工程變更管理制度等，落實各層次進度控制人員及其具體工作職責。

按施工項目的組成及進展階段，將總進度目標分解，從而建立進度控制目標體系。

2、技術措施：主要是指采用一定的技術工藝方法保證施工進度計劃目標的實現。采用網絡計劃技術，對施工項目進度實施動態控制。采用流水施工法，尤其采用多條小流水段施工法不僅可以節約成本，縮短工期，還有利于提高工程質量。

3、合同措施：加強合同管理，使施工進度計劃保證合同中進度目標的實現。明確建設方與施工方責任，細化進度獎懲辦法，確保出現糾紛、分歧時有理可查、有據可依。嚴格管理因工程變更而引起的合同變更。加強風險管理，在合同中應充分考慮風險因素及其對進度的影響，以及相應的處理方法。

以海南昌江核電工程土建合同為例：合同中對于出現進度滯后情況未細化如何索賠，只是簡述了“因進度滯后給發包方造成的經濟損失，發包方可向承包方進行索賠”，并未明確如何索賠、索賠金額。2012年下半年，現場安裝工作已經全面啟動，材料、設備到貨量較大，由于倉庫遲遲無法完工，導致部分材料、設備降級存儲，存儲物

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項質量風險較高。而另一部分物項只能存儲在生產廠家，在廠家存儲勢必存在費用，而這部分費用按合同分析，應是由承包商承擔的。但是現場在與承包商索賠過程中，工作很難進行，歸根結底的原因就是合同中未明確如何索賠以及索賠金額。

4、經濟措施：通過資金措施，保證不出現工程延誤。分析施工過程中發生的變更的合理性，嚴格控制見證、簽證，對承包商工作的真實性、合理性做出正確判斷。做到該給的錢一分不少，不該給的錢一分不給。

在海南昌江核電CC排水虹吸井子項的回填過程中，發現回填土并未在工程公司指定的取土地點取土，而是回填的AL廠區實驗樓等子項的開挖土，使回填施工進度得到了提高。但是，這樣承包商就會增加一筆土方回填、開挖費用，因為承包商只完成土方開挖和回填工作中的一項，所以記取兩項費用是不合理的。針對此問題，留下照片作為記錄，并反映給項目費用控制部門。

5、信息管理措施：是指建立監測、分析、調整、反饋進度實施過程的信息流動程序和信息管理工作制度，以實現連續動態地 全過程進度目標控制。

施工項目進度計劃的調整方法壓縮關鍵工作的持續時間：在原網絡計劃的基礎上不改變工作之間的先后順序關系，而是采取一定的組織措施、技術措施、經濟措施和其他配套措施，縮短網絡計劃中關鍵線路上工作的持續時間來縮短工期。

一般是根據工期費用優化的原則進行調整。具體做法是：

①研究后續工作持續時間壓縮的可能性，及其極限工作持續時間；

②確定由于計劃調整而采取必要措施，引起的各工作的費用變化率；

③選擇直接引起工期滯后的工作及緊后工作以優先壓縮，以免工期滯后影響擴散；

④選擇費用變化率最小的工作優先壓縮，以求花費最小的代價，滿足既定工期要求；

⑤綜合考慮③、④，確定新的調整關系。

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改變施工活動的邏輯關系和搭接關系：縮短工期的另一途徑是通過改變關鍵線路上各工作間的邏輯關系、搭接關系和平行流水途徑來實現，而施工活動持續時間并不改變。對于大型群體工程項目，單位工程間的相互制約相對較小，可調幅度較大；對于單位工程內部由于施工順序和邏輯關系的約束較大，可調幅度較小。

當施工工期拖延得太多，采用某種方法進行調整，其可調整的幅度又受到限制時，可同時利用這兩種方法對同一施工進度計劃進行調整，以滿足工期目標的要求。

七：結束語

在25米平臺倉庫區的施工中，由于前期未引起足夠重視，導致現場設備到貨后，倉儲矛盾凸顯，部分設備不得不降級儲存。從2012年3月份接手EF子項群施工開始，為加快施工進度，分別采取如下措施：

1、針對現場出現的澄清、變更，提前與設計溝通，在得到設計明確答復后，在澄清、變更單上進行會簽，減小了文件流程對現場施工的影響

2、對于工程公司下達的指令不執行或滯后執行時，找隊長到現場溝通，直到其同意為止。如隊長確實解決不了，找主管經理。直到指令執行為止！

但是，在倉庫區的收尾工作時，尾項清理較慢。主要原因是其中涉及交叉施工較多，責任難以明確，現場成品保護程序難以執行。另外，大多質量問題難于整改，導致進展緩慢。

在倡導環境保護的今天，核能發電以其污染小的優勢，已經在國家的政策中得到認可。

而作為一個企業，效益好壞無疑是衡量企業競爭力的重要標準。那么核電的收益究竟如何？這里舉一個簡單的例子：

以一臺百萬核電機組為例，每天 每月（以30天計算）每年（以365天計算）

發電量 2400萬度 72000萬度 876000萬度

金額（以每度電0.58元計算）1392萬元 41760萬元 508080萬元

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由此可見核電工程收益是非常巨大的。

本文通過以上幾種淺薄方法對工程項目的進度進行控制，以此確保工程項目的按期交付使用，并及時發揮工程項目的經濟效益。

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第五篇：工程項目進度獎勵申請

進 度 獎 勵 申 請

致：xxxxxxxx公司

經過項目部領導的監督與指導，及廣大職工的共同努力，xxxxxxxx工程，12月份施工計劃提前完成，圓滿完成2013年的收官之戰。

我司自進場以來，緊緊圍繞貴司施工計劃安排進行施工。廣大職工施工熱情高漲，施工氛圍良好。這離不開項目部的努力與支持，感謝項目部為我司營造的良好的生活與工作氛圍。為鼓勵廣大職工，現申請貴司按合同給予我司年終進度獎勵，以資鼓勵職工！

此致！

盼復！

xxxxxxxxxx

負責人：

2013年12月29日