第一篇：集團公司調研

青陽分公司匯報材料

尊敬的各位領導：

根據工作安排，現將青陽分公司2013年主要工作、經營情況和2014年工作計劃情況向各位領導匯報如下：

一、2013主要工作

從2012起到2013年初，持續一年多的青陽分公司合同制員工就事業身份訴求的群訪事件，導致青陽分公司日常經營工作基本無法正常開展（2012年僅完成預算任務收入的68.5%）。分公司上下人心渙散、矛盾此起彼漲。為扭轉嚴峻局面，省市公司確定對青陽分公司從加強領導班子建設、增加收入返還資金、實施減員增效、加強技術人才隊伍建設和基礎網絡建設等五個方面實行全面的政策幫扶。2013年4月，市公司對青陽分公司第一責任人及時進行了調整，安排市公司總經理助理王長虹同志擔任青陽分公司經理，針對青陽分公司存在的尖銳問題，一一梳理，采取了以下有效舉措，基本扭轉了不利局面。

（一）與當地縣委縣政府和主管局的領導加強溝通協調，多次向縣委書記、正副縣長匯報，與文廣新局共同走訪鄉鎮網絡，共同化解職工申訴矛盾，取得當地相關部門對我司的持續關注和事業支持。在省市公司、青陽縣委縣政府和文廣新局的協調支持下，通過政府專項資金妥善解決了合同制員工的申訴問題，分公司的工作局面得到了基本穩定。

（二）充實管理隊伍，優化組織結構。經過廣泛的交流和調研，提拔了二名優秀同志充實到管理隊伍，通過對新充實的管理人員的學習培訓，提高其綜合素質、責任意識和管理水平。并根據工作需要，合并了職能重疊的部門，理清了部門職責，明細了崗位工作內容。通過管理隊伍的充實和部門的調整，有效帶動了分公司的各項生產經營工作。

（三）借解決臨時人員仲裁訴訟之機，實施人員分流，減員增效。自鄉鎮網收購以來，因農網運營需要，分公司聘用了16名臨時用工人員，由于資金不足，一直未與其簽訂勞動用工合同。部分臨時用工人員向當地勞動仲裁委員會提請勞動仲裁，要求與其簽訂勞動合同。在省市公司的大力支持下，分公司抽調人員成立由第一責任人擔任組長的工作小組，本著庭外調解、協商處理的原則解決勞動仲裁事件。在省公司的資金支持下，通過簽訂終止勞動關系調解協議書和支付一次性補償的方式，圓滿解決了勞動仲裁訴訟，分流5名臨時人員。

（四）全面梳理規范政策性項目收入。通過規范流程，強化服務，全力將“一價清”政策收入作為快速提高分公司經營總收入和發展用戶的重要突破口。分公司明確目標，專人負責，清收歷年尾欠“一價清”收入近50萬元。2013全年完成“一價清”收入116.73萬元，發展“一價清”用戶2780戶，創歷史新高。

（五）努力壓縮運營成本。嚴格加強內部財務管理，嚴控費用支出。一是加強材料成本核算，全年累計組織維修放大器300余臺、光接收機70余臺，花費維修經費2.2萬元，節約運營支出近10萬元，大大提高了器材的利用率和節約率。二是加強對工程成本的控制，按工程進度核撥款，加強在建工程監管、問效。三是規范分公司日常運營支出，倡導一切支出以業務為重的指導思想，合理控制費用，狠抓分公司的內控管理，壓縮一切不必要的開支。

（六）強力推進鄉鎮數字電視整轉關模。2013年完成了喬木鄉、陵陽鎮、木鎮鎮、朱備鎮4個鄉鎮的整轉關模工作，累計整轉用戶2156戶。目前，青陽分公司數字電視主終端總用戶17259戶，其中鄉鎮數字電視用戶5261 戶；副終端總用戶 3216戶，其中鄉鎮副終端用戶523戶。

（七）借“村村通”之力爭取項目資金發展用戶。根據青陽縣2013年度有線電視村村通工程工作實施意見，通過有效的溝通協調，青陽分公司承接了“村村通”有線電視聯網工程，完成了29個“村村通”光節點設計、立項施工、決算工作，發展“村村通”用戶221余戶，爭取項目資金8.4萬元。

（八）提升用戶服務品質。為有效提升用戶服務品質，徹底改觀用戶服務形象。分公司打破過去通過聘用臨時人員進行網絡安裝維護的管理模式，將城區網絡安裝維護工作實 行市場化管理。在分公司運營資金可支出的合理范圍內，將城區網絡安裝維護工作委托給具有網絡維護經驗和資質的公司，并簽訂規范的獎懲約定協議。城區網絡安裝維護工作實行市場化后，分公司規避了勞動用工風險的同時，網絡安裝維護效率明顯提升，用戶投訴也大幅度降低，用戶滿意度不斷提高。

二、2013年經營指標完成情況

在省、市公司對點幫扶下，青陽分公司甩開困擾發展的思想包袱，迎難而上，通過分公司全體員工的辛勤工作，青陽分公司2013年各項經營指標較往年有了較大提升，并被省公司授予2013年度特殊進步獎。

青陽分公司2013年完成總收入580.31萬元（完成預算任務80%），較2012年（495.2 萬元）增長17.18%；實現利潤125.86萬，較2012年（99.67萬元）增長26.27%。通過規范勞動用工，實施人員分流和減員增效，清理臨時用工5人，員工總數從48人（其中合同制員工32人）減少到43人，減員10%。

三、2014年工作計劃

2014年，青陽分公司繼續圍繞發展的主旋律，確定了任務目標為：一是數字電視用戶發展1萬戶（城區1000戶，鄉鎮9000戶）。二是全面完成自屬產權農網數字整轉關模。三是實現城區和鄉鎮一體化的運營模式。四是經營收入突破 750萬元（現已完成136.46萬元）。五是力爭全面完成收入和利潤預算任務。為實現既定的目標，青陽分公司計劃在2014年完成以下主要工作：

（一）大力發展用戶夯實用戶規模基礎。一是繼續本著邊整轉、邊改造、邊關模的原則，舉全公司之力，在2014年全面完成鄉鎮數字電視整轉關模和分配網改造工程，完成整轉鄉鎮用戶5000戶的任務。二是把握省市公司的相關政策，采取優惠減免、付費節目包限期贈送等方式降低用戶離網率和到期不續費率，確保用戶續費率保持在95%以上。三是繼續用足、用活一價清政策，全力發展小區“一價清”用戶，完成發展1000戶“一價清”用戶的任務。四是降低鄉鎮用戶入網門檻，因地制宜適時出臺優惠政策，有效開展衛星鍋置換入網活動，盡一切力量延伸拓展農村市場，完成發展鄉鎮新用戶2000戶的任務。五是加強網絡整合力度，在2014年全面完成小片網的并網整合，實現縣域內全網產權自屬化（現已完成丁橋鎮獨龍村小片網的整合，整轉用戶339戶），完成整合用戶1000戶的目標。六是挖掘城網潛能，進一步延伸網絡，實現城區和城郊網絡全覆蓋無盲區，完成發展城郊用戶1000戶的任務。

（二）不斷優化網絡提升業務承載能力。加大用戶發展的工程立項申報，實施城區和鄉村網絡一體化建設，全面提升網絡建設的性價比與利用率。加快全網分配網絡的更新、調整、優化力度。確定工程建設立項的基本原則為統一設計、長遠規劃，網改設計標準要滿足今后各項增值拓展業務的承載需求。2014年，將適時在城區網絡基礎好的標準化小區開展雙向高清互動、自主寬帶等各項增值業務的推廣營銷。同時根據雙向業務需求全面完成鄉鎮用戶分配網改造，以當前行政推動農村信息化建設的契機，抓好鄉鎮數字電視用戶增值業務的營銷工作。

（三）持續鞏固擴大政策性收入。一是加大與當地房管部門的溝通力度，完成一價清和管道開發收入任務。把管道建設納入四統一管理，力爭把管道建設納入收入范疇，努力做到“一價清”戶戶不漏，實現2014年度“一價清”收入60萬的目標（已完成39.94萬元）。二是發展“村村通”項目，爭取配套資金。加強與文廣新局的溝通匯報，利用“村村通”工程項目發展鄉鎮用戶，使“村村通”數字電視用戶的發展成為分公司用戶發展的新亮點。三是搶抓美好鄉村建設契機，爭取政策和資金扶持。

（四）規范勞動用工繼續減員增效。2013年，在省市公司的大力支持下，分公司本著庭外調解、協商處理的原則，通過簽訂終止勞動關系調解協議和支付一次性補償的方式，妥善解決了外聘人員的勞動仲裁糾紛事件。2014年分公司計劃按照以上模式，徹底解決其余臨時人員用工問題，全面規范分公司的勞動用工，在2013年的基礎上繼續減員15%。

（五）加強技術人才隊伍建設和基礎網絡建設。針對分公司工程技術人才相對薄弱和市場營銷能力缺乏現狀。一是安排分公司工程技術人員和市場人員到市公司定期學習培訓。二是在市公司的督導下，提高分公司在網絡新建、改造工程項目的申報、立項、決算等相關工作人員的業務能力。三是通過市公司牽頭組織，分公司具體實施，全面清理歷史遺留工程項目，規范分公司工程立項、建設、驗收、決算管理流程（2013年已完成7項遺留工程清理）。

（六）探索并試點農網多元化管理模式。2014年，計劃將西片區鄉鎮網作為青陽分公司鄉鎮網社會化、市場化管理模式的試點區域。為確保西片區鄉鎮網用戶今后的可持續發展，網改工程施工單位將確定為今后西片區鄉鎮網社會化、市場化試點管理的經營承接方，網改施工單位必須具有網絡改造、安裝維護、用戶服務、用戶發展等多項綜合業務能力。

（七）加強員工思想教育，保持分公司穩定發展的局面。進一步加強黨員干部的思想作風建設，確保黨員干部在干事創業和穩定發展中起到中堅力量。發揮黨支部和工會作用，密切聯系群眾，關心職工，妥善解決員工實際困難和問題，引導員工正確的對待體制改革，教育員工堅信只有加快公司發展才是解決矛盾的唯一途徑。

（八）穩步提高員工福利待遇。本著人員費用總盤不突破，員工待遇逐年穩步改善的原則，力爭員工人均工資待遇 在2013年的基礎提高10%。讓廣大員工享受到企業發展帶來的紅利，促進員工主動發揚愛崗敬業精神，提升廣大員工對公司的歸屬感和責任感。

尊敬的各位領導，在集團公司、省市公司的堅強領導下，通過全體員工的共同努力，青陽分公司正逐步擺脫困境，各項工作穩步開展，全體員工思想日趨穩定，觀念也正在逐步轉變。在充分肯定成績的同時，分公司也清醒認識到工作中還存在不少困難和問題，矛盾依然突出，不穩定因素還很多。當前，分公司上下一致認為解決青陽的問題關鍵在發展，發展是唯一的出路。在上級公司的有力幫扶下，我們有信心、有決心、有能力通過艱苦努力，迎難而上，負重前進，繼續保持好當前青陽分公司穩定發展的局面，不辜負上級領導對青陽分公司的支持、信任和希望。

安徽廣電信息網絡股份有限公司

青陽分公司 2014年3月17日

第二篇：集團公司調研匯報材料11.6

二、工作完成情況分析：

1、礦建部分：

主斜井掘進68米，副斜井掘進40米，回風立井瓦斯排放工作結束，未能完成投資計劃目標，主要原因一是施工隊伍招標變更因素，施工單位進場時間比預計時間推遲，且進場后按規定進行了崗前培訓，實際開工時間比計劃推遲一個半月左右；二是合作方在2月1日將食堂上鎖，施工隊伍人員及本單位職工就餐問題未能及時解決，致使各項工作無法正常進行。三是表土段施工自然條件較差，澆注砼工藝復雜，工序較多，施工速度較慢，進度較低。

2、土建部分：

土建工程1—5月份完成高山水池一座45.87萬元為2010年計劃，今年土建工作一是對所有地面土建工程進行了地質勘探。二是積極與南京設計院溝通，聯合建筑設計圖紙已初步審定，目前待集團公司研究審批。

3、設備及安裝部分：

設備到貨46臺。一是供電系統：35KV變電站設計多次變更，需經供電部門批準，目前方案已確定，設備正在招標中，施工隊伍待設備確定后拿出施工圖方可招標。二是礦建其它系統：如副提升系統、通風系統、壓供風系統等技術參數設計院目前沒有最終確定，還沒有提供設備設計清冊，后續工作未進行。

4、其他費用：

其他費用總計包括11項，礦建設計費完成30萬元，10KV臨時變電所設計費完成支付5萬元，其余各項費用均沒有支付完成。

三、存在問題：

主要是工程工作進展速度較慢，一是施工隊伍變更，進場時間遲緩，未能按計劃開工。二是表土段施工條件較差，制約工程進度，影響計劃完成。三是合作方簽字確認不太配合，也制約設計、設備、材料的如期進行。

四、需增補的計劃：（詳見附表2）

根據實際施工過程中的一些情況，需增補以下計劃：

1、地面物探費254.3萬元。

2、礦井施工組織設計費10萬元。

3、副斜井擋車設施40萬元。

4、礦區道路工程180萬元。

5、煤粉鍋爐及配套設施1400萬元（集團公司整體安排項目）。

五、需集團公司解決的問題及建議：

地面工程集團公司要統一研究安排，當前我礦急需確定 兩項工程：

1、聯合建筑（綜合樓）：技改工程已全面展開，原有的辦公、生活后勤等必備設施已不能滿足實際情況需求，請集團公司盡快確定，以便及時完成設計、招標等前期工作，力爭年內開工完成主體工程。

2、礦區道路工程：由于礦井位于魯生溝內，原有道路為土路，材料、設備運輸在下雨、下雪的時候無法運達施工地點，影響工程進度，急需先期修建礦區道路，加快礦井建設。

第三篇：山東電力集團公司調研

山東電力集團公司調研

報告

學號: 13291191姓名: 祝士焱

企業名稱：山東電力集團公司

簡單介紹

山東省電力公司是國家電網公司的全資子公司。公司本部設置23個部門，下屬兩個副省級市和15個地級市供電公司以及山東省電力公司、山東核電集團公司、山東魯能控股集團有限公司和山東魯能鑫源控股集團有限公司等28家單位。管理縣級供電公司98家，供電區域15.7萬平方公里，供電人口9579萬，服務3570萬電力客戶。作為國有重要能源骨干企業和全省最大的公共服務企業，公司致力于規劃、建設和運營山東電網，為山東經濟社會發展提供安全、可靠和優質的電力供應。

截至2012年年底，山東電網擁有110千伏及以上變電站1744座，變電容量26010萬千伏安，線路50164公里，已發展成為以±660千伏直流深入負荷中心、“五橫三縱”500千伏電網為省域主網架和220千伏電網為市域主網架，各級電網協調發展的超高壓、大容量、高參數和高自動化的大型現代化電網。

2012年，山東省電力公司緊緊圍繞中國共產黨山東省委員會、山東省人民政府和國家電網公司工作部署，大力推進“兩個轉變”，強化依法從嚴治企，深化全面創先爭優，提前建成覆蓋省市縣公司的一體化“三集五大”體系，公司發展質量、運營效率和服務品質顯著提升。公司完成售電量3237.05億千瓦時，實現營業收入1893.93億元，分別同比增長5.81%和13.93%。連續多年保持國家電網系統業績考評前列和同業對標綜合標桿單位，蟬聯2011年和2012年山東企業百強首位。安全生產保障有力。成功抗擊強臺風“達維”和“布拉萬”,投入應急服務和搶修人員6.6萬人次、車輛1.3萬臺次，安全故障同比下降47.62%，圓滿完成中國共產黨第十八次全國大會和亞洲沙灘運動會等重大保電任務。寧夏回族自治區銀東縣直流連續安全穩定運行，確保了全省電力安全可靠供應。電網發展再上臺階，投產35千伏及以上線路6027公里和變電容量2520萬千伏安，電網資產規模實現了3年翻一番。投資42.8億元完成農網改造升級中低壓工程，解決了172萬戶“低電壓”問題。公司發展再獲突破，高質量完成“三集五大”體系建設任務，被國家電網公司確定為達標單位和唯一省公司展示窗口。扎實開展3個全面診斷分析，全面推進管理提升重點任務，高分通過標準化良好行為4A級現場確認。科學技術創新取得省部級及以上成果和榮譽共計126項，獲得“國家科學技術進步獎”二等獎和“中國優秀工業設計金獎”，科學技術成果和專利擁有量居各省公司首位。為民服務優質高效。公司實施“95598光明服務工程”和“居民用電滿意工程”，建成覆蓋全省3570萬客戶的95598供電服務中心，恢復送電時間平均縮短10.77%，客戶

服務承諾兌現率始終保持99%以上，城鄉戶均停電時間同比減少0.31和5.35小時。新增繳費網點6.52萬個，實現了城市“十分鐘繳費圈”和農村繳費“村村設點”。公司榮獲全國用戶滿意企業，取得行評四連冠，市、縣公司實現行評滿堂紅。創先爭優彰顯形象，被授予“全國創先爭優先進基層黨組織”和“齊魯先鋒基層黨組織”。先后9個先進典型在全國引起較大反響，劉云山等領導同志給予批示肯定。中央電視臺現場直播長島海纜工程施工。獲得“山東十大社會責任品牌”和“金蜜蜂企業社會責任中國榜”永遠發展獎。構建4級

類人才選拔培養體系，隊伍素質顯著提升，在國家電網公司競賽調考中取得4個團體第一和3個團體第二，蟬聯競賽調考總成績第一，獲得“中央企業職工技能大賽先進單位”。山東魯能乒乓球俱樂部運動員在2012年第30屆倫敦奧林匹克運動會獲得4枚金牌，為全省人民增添了光彩。

豪情繪藍圖，號角催征程！山東省電力公司將以領先發展的昂揚銳氣，苦干實干的攻堅斗志，干事創業的澎湃激情，牢記使命，永爭排頭，為全面建成“一強三優”現代公司不懈奮斗！

企業文化

“誠信”，是企業立業和員工立身的道德基石。每一位員工、每一個部門和每一個單位，每時每刻都要重誠信和講誠信，遵紀守法和言行一致，忠誠國家和企業。這是公司履行職責，實現企業與員工、公司與社會共同發展的基本前提。

“責任”，是勇挑重擔和盡職盡責的工作態度。公司在經濟社會發展中擔負著重要的政治責任、經濟責任和社會責任。每一位員工都要堅持局部服從整體、小局服從大局，主動把這種責任轉化為貫徹公司黨組決策部署的自覺行動，轉化為推進“兩個轉變”的統一意志，轉化為推動工作的強勁動力，做到對國家負責、對企業負責和對自己負責。

“創新”，是企業發展和事業進步的根本動力。公司發展的歷程就是創新的過程，沒有創新就不可能建成世界一流電網、國際一流企業。需要大力倡導勇于變革、敢為人先、敢于打破常規和敢于承擔風險的創新精神，全面推進理論創新、技術創新、管理創新和實踐創新。

“奉獻”，是愛國愛企和愛崗敬業的自覺行動。企業對國家和員工對企業都要講奉獻。在抗冰搶險、抗震救災、奧運保電和世博保電等急難險重任務面前，公司員工不計代價、不講條件和不怕犧牲，全力拼搏保供電，這就是奉獻；在應對國際金融危機、緩解煤電油運緊張矛盾和落實國家宏觀調控措施等重大考驗面前，公司上下堅決貫徹中央的決策部署，積極承擔社會責任，這也是奉獻；廣大員工在平凡的崗位上恪盡職守、埋頭苦干和腳踏實地做好本職工作，同樣是奉獻。堅持在奉獻中體現價值，在奉獻中贏得尊重，在奉獻中提升形象。企業概況

企業標準

管理標準

“管理標準”是指對企業標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準。主要是指在企業管理活動中，所涉及的經營管理、設計開發與創新管理、設備與基礎設施管理、人力資源管理、安全管理、職業健康管理、環境管理和信息管理等與技術標準相關聯的重復性事物和概念。

技術標準

“技術標準”是指對企業標準化領域中需要協調統一的技術事項所制定的標準。企業技術標準的形式可以是標準、規范、規程、導則、操作卡和作業指導書等方面。

工作標準

“工作標準”是指對企業標準化領域中需要協調統一的工作事項所制定的標準。主要是指在執行相應管理標準和技術標準時與工作崗位的職責、崗位人員基本技能、工作內容、要求與方法和檢查與考核等有關的重復性事物和概念。

企業職責

5.經國家批準，自主開展外貿流通經營、國際合作、對外工程承包和對外勞務合作等業務。

6.從事與電力供應有關的科學研究、技術開發、電力生產調度信息通信、咨詢服務等業務。

7.經營國家批準或者允許的其他業務。

主要權限

1.公司在保證有關企業合法權益和自身發展需要的前提下，可以依照《公司法》等有關規定，集中部分國有資產收益，用于國有資本的再投入和結構調整。

2.按照國家有關法律法規的規定，自主決定全資子公司國有資產的重組、轉讓和租賃與外部資產的收購和兼并等事宜。對控股或參股企業的上述相同事宜，通過法定程序決定或參與決定。

2.享有投資決策權。按照國家有關規定，管理公司及有關企業的投資項目，并且負責組織實施。

3.根據國家有關規定，經過國務院主管部門批準，公司享有一定的外事審批權、外貿流通經營權、對外投融資權、對外擔保權、對外工程承包權和對外勞務合作權。

4.根據國家有關規定，自主決定公司內部管理體制和機構設置。依法決定有關企業的經營方式、分配方式和重大生產經營決策，以及合并、分立和解散等事項。

5.按照干部管理權限和程序，任免和管理公司所屬全資企業的領導成員以及公司，總部各部門負責人。按法定程序和出資比例，向控股企業和參股企業委派或更換股東代表，推薦董事會和監事會成員。

6.統一管理公司及有關企業的涉外工作。公司領導人員出國審批權限按照國家有關規定執行。

7.國務院及有關部門授予的其它權限。

企業合作

“網訊2012”是國家電網公司和合作打造的一款內部即時通訊工具，目的是解決其內部150萬員工在線溝通問題，同時，又要集成國電旗下電網新聞網網站功能。

這次合作，對其企業內部新聞傳播模式而言是1次革新。此次，國家電網公司即時通訊項目也為國內大型企業解決內部溝通問題提供了新思路。“網訊2012”也將成為大型企業內部即時通訊標桿項目。

第四篇：集團公司專題黨建調研匯報DOC

專題調研匯報材料

中鐵建電氣化局集團軌道交通器材有限公司

二〇一五年八月

尊敬的馮書記、各位領導：

大家上午好！

首先，我代表公司黨組織對各位領導在百忙之中抽出寶貴時間蒞臨公司開展專題調研、指導工作表示衷心的感謝！在匯報黨組織建設情況之前，我代表公司對近期生產經營情況做好簡要介紹。

公司成立以來在集團公司黨委、集團公司的幫助與支持下，攻堅克難、艱苦付出，經過長期的探索與實踐，不斷吸取國內外先進管理經驗、方法和理論，按照標準化、規模化、產業化的發展要求在電氣化產業園建立起一家現代化企業。企業核心競爭力明顯提升，思想政治工作、黨群工作、企業文化建設圍繞中心，服務大局，凝聚人心，企業充滿生機和活力。

公司在生產經營、科研創新、產業升級、市場開拓等方面都取得了可喜的成績。2014年公司簽訂貴廣（內外資）高鐵、青榮城際、成渝高鐵、鄭焦城際、中南部通道、吉圖琿、金溫等多個項目，鞏固了高鐵市場，實現了城軌市場零突破，順利中標埃塞俄比亞鐵路、吉布提鐵路項目，進軍海外市場，全年共完成經營承攬5.5億元，同比上漲46.7%，完成集團公司指標的157%，實現營業收入3.7億元，同比上漲23.3%；實現利潤1952萬元，同比上漲23.2%。2015年，公司新簽 訂滬昆、東部通道、渝萬等項目，累計完成經營承攬 3.95億元，完成集團公司指標94.05%，實現營業收入2.16億元。結合公司實際，預計2015年實現營收4.2億元，2016年4.8億元，2017年5.5億元。在運營資質方面，公司經過國家鐵路局、中鐵產品認證中心相關專家組的嚴格審核、考察，并順利取得了CRCC認證、國家行政許可等行業資質，測試中心順利通過了國家CNAS認證，標志著該測試中心已經具備了對外開展試驗檢測業務的能力。在科技成果申報方面，公司完成了江蘇省工程技術研究中心、“常州市領軍型創業人才創業計劃”項目申報、完成了“高鐵用防脫型定位線夾”、“高鐵用防脫型管帽”實用新型專利和發明專利的申報。公司研發中心、測試中心已經逐步成為開展高科技含量業務、生產高附加值產品的孵化器平臺。科技創新取得的成果使公司產業結構進一步完善，為公司進一步開拓新業務，挖掘新的盈利增長點，提升綜合實力奠定堅實基礎。

近年來，公司緊扣“圍繞業務抓黨建，抓好黨建促工作”這一中心目標，注重以學習為抓手、以制度為保障、以促進工作為標準，扎實推進黨建工作。下面，我代表公司黨組織對今年黨建工作進行匯報，請各位領導批評指正。

一、黨建工作情況

今年，黨委中心組以推進黨的群眾路線教育實踐活動整改落實、專項自查自糾、學法律守紀律創新業、重點推進黨 風廉政建設和反腐敗教育、三嚴三實教育活動為抓手，深入貫徹學習總書記系列講話精神，從狠抓思想建設、組織建設、作風建設、黨風廉政建設等四個方面開展黨課學習、交流研討，保證黨委中心組每月一次專題學習會，全體黨員、領導干部人人參與堅持學有所得，公司領導班子成員堅持上黨課、學新知，與廣大黨員干部共同交流，共同學習，共同提高。在強化理論學習的同時，公司組織黨員領導干部參觀常州烈士陵園，學習黨史，緬懷先烈，進行愛國主義教育。

在貫徹落實“三嚴三實”專題教育活動方面，公司黨組織以書記講黨課的形式對全公司開展專題教育工作進行動員部署。專題教育采取個人自學、黨委中心組學習、專家輔導、專題研討交流、觀看反腐倡廉教育展覽等靈活多樣、務實管用的方式進行學習。公司黨組織緊扣“三嚴三實”要求，聯系公司改革發展穩定和生產經營工作實際，聯系黨員干部思想、工作、生活和作風狀況，深入思考，班子成員帶頭講一次黨課。向廣大黨員干部講清楚“三嚴三實”的重大意義和豐富內涵，講清楚“不嚴不實”問題的具體表現、嚴重危害及產生原因，講清楚落實“三嚴三實”的實踐要求及存在問題的整改方向，真正把廣大黨員干部的思想和行動統一到集團公司黨委開展“三嚴三實”專題教育的部署要求上來，統一到自覺查擺和著力整改“不嚴不實”問題表現上來，統一到爭做“三嚴三實”好干部上來，確保“三嚴三實”專題 教育取得實效。

公司黨組織嚴格遵守從嚴治黨、黨要管黨的政治規矩，按照集團公司黨委要求嚴肅發展黨員，目前黨組織關系歸屬公司管理的黨員共計22名，擁有黨組織兩個，設立黨支部一個，下一步公司黨組織將結合實際設立車間黨支部。

公司黨組織主要從四個方面保證政治核心作用的發揮。一是負責健全和完善規章制度，保證、監督黨和國家的方針、政策及上級精神在本企業中貫徹執行。二是確保企業的改革創新發展，做好對企業貫徹執行黨和國家方針政策的情況進行監督，把事關黨和國家的路線方針政策落到實處。三是圍繞企業中心工作加強班子成員自身素質建設，提高企業領導班子處理實際問題能力。四是創建良好的企業文化氛圍，為全體員工營造干事業、謀發展的良好環境。

廣大黨員主要從六個方面充分發揮先鋒模范帶頭作用，一是堅定理想信念；二是牢記全心全意為企業發展做出貢獻的宗旨；三是堅持先人后己，先公后私；四是吃苦在前，享受在后；五是敢于同不良風氣作斗爭；六是堅持學習不松勁，做到學以致用。公司中心黨組保證廣大黨員沖鋒在生產經營發展第一線。

結合公司實際情況，黨委設立書記一名、副書記一名，黨委分管工會、共青團組織，黨群機構不設置專職工作人員，由綜合辦公室負責日常工作。

二、干部隊伍人才建設情況

公司領導班子堅持以提高發展能力、凝聚發展力量、優化發展環境為重點，圍繞“做強、做專、做優”軌道交通器材，著力提高干部隊伍的凝聚力、戰斗力、執行力、創新力，全面加強干部隊伍的思想政治建設、能力建設、制度建設、廉政建設，堅持民主集中制原則，切實增強了干部隊伍的整體合力,形成了同心同德、共謀發展的堅強領導集體，為推進企業快速健康發展提供了強有力的思想、政治和組織保障。

1．班子基本情況

公司現有公司領導班子成員5人，總經理1人（兼任黨委書記），副總經理3人，總會計師1人，工會主席1人（兼任），總工程師1人（兼任）。研究生學歷1人，本科學歷4人；中共正式黨員4人，預備黨員1人。

2.干部人才隊伍建設情況

公司現有中層領導干部 31人，其中研究生學歷 1人，本科學歷13人，取得中級職稱 2人，中層干部平均年齡33 歲。公司在干部隊伍培養方面，堅持公司自培和社會引進相結合，做到兩手抓兩手硬，從而保證干部人才隊伍忠誠穩定。

3.人才隊伍建設意見建議

（1）軌道交通器材公司建廠晚、根基薄弱，所處地理位置相對偏僻，長期以來人才始終是制約公司發展的瓶頸。希望集團公司在制定人才隊伍規劃建設方案時能夠考慮工 廠企業的實際情況，擴大工廠企業吸納專業對口高層次人才的集團公司編制規模，為留住人才，形成人才梯隊創造良好條件。另一方面，公司正處于高速發展期，人員流動率大，轉型升級、改革創新都需要大量高學歷、高技能性人才進入公司，希望公司能夠在引進人才數量上給予傾斜。

（2）本單位“十三五”人才規劃建設已經初步成型，未來公司要形成以“高鐵、地鐵、檢測業務”為三大主線的發展道路，人才規劃建設緊緊圍繞這一主線，大力推進“五化”（智能化、自動化、信息化、數字化、標準化）建設，夯實高精尖人才儲備基礎，將高端人才比例提高至60%以上。用人才推動公司轉型升級，未來公司利用資源、設備、技術、市場優勢，充分整合上下游產業鏈，實現集成化設計、規模化生產，使公司成為集科技中心、研發中心、檢測中心、控制中心為一體的高科技創富企業。另外，公司班子要進一步充實，嚴格按照集團公司黨委要求，配齊紀檢、監察班子成員，加強職能機構建設，持續完善公司治理機構和提升管理效能。同時，強化對各類人才的培養、愛護和尊重，嚴把人員入口關，用好自有人才，吸引社會人才，更加注重科技創新、設計研發人才的大力引進和培養。

2016年應屆大學畢業生接收方面，希望公司給予我們更大的用人自主權，加大機械設計與制造、電氣自動化、工業設計等專業人才的引進力度。

三、黨風廉政建設情況

（一）“三重一大”決策制度落實情況

根據公司開展的自查自糾專項治理活動效果來看，“三重一大”集體決策制度在黨委的監督下得到了充分的執行。

1.重大事項決策方面。公司制定了經營管理、財務管理、設備使用、物資管理、安全生產費用管理、薪酬管理、行政工作管理等相關制度。

2.重要干部任免方面。干部提拔通過內部競聘和班子成員集體表決通過，任職候選人在公示期內接受全體員工的監督考察，能夠最大程度保證選拔任免過程的公平、公正、公開。

3.重要項目安排方面。公司制定了招投標管理、物資采購管理、合同管理、外協合作廠家管理等制度。項目運行接受公司內部審計和外部監督。

4.大額度資金使用方面。公司制定了財務管理辦法、預算管理辦法等相關制度。

公司經營管理決策有制度流程可依，重大事項處理能落實民主集中制原則。公司通過各項管理制度，堅持反復醞釀，必須集體會議討論、研究、民主表決，并有會議記錄及紀要。

一是強化組織保障。“三重一大”集體決策制度在實施過程中，公司堅持由黨委統一領導，為“三重一大”集體決策制度的貫徹執行提供了可靠的組織保障；公司黨組織把 “三重一大”集體決策制度作為貫徹落實黨風廉政建設責任制的一項根本性制度，嚴格貫徹執行，有效地避免了在重大問題的研究決策上個人說了算的現象。

二是強化責任制落實。在黨風廉政建設責任制半年自查和全年檢查中，公司黨組織把是否認真執行“三重一大”制度作為對班子成員和領導班子考核的一項重要依據，納入考核體系，促進了“三重一大”決策制度的貫徹落實。

三是強化民主決策。公司黨組織在“三重一大”事項決策前進行充分醞釀論證；在討論“三重一大”事項過程中，公司黨組織充分發揚民主，并嚴格執行決策程序形成決策：首先與會人員充分發表意見，當意見比較一致時進行表決，按照贊成人數超過應到會有表決權人數半數的原則，形成最終決定；當意見不一致時暫緩表決，經過再次溝通、討論形成統一意見后，再進行表決；如遇突發事件或特殊情況等原因，不能及時討論決定的事項，領導班子成員進行電話溝通臨機處置，事后及時在班子會上通報。

四是監督檢查，狠抓責任追究。公司“三重一大”集體決策制度執行情況的監督檢查和責任追究不斷強化，明確因決策失誤造成損失必須承擔相應的責任。公司黨組織制定了監督制度，明確了監督主體、監督職責和程序，責任追究及和糾錯制度已建立并嚴格執行。同時，公司設置了意見箱和舉報電話，接受廣大職工群眾的監督，提高監督效果。

（二）信訪及查辦案件情況及效能監察情況

公司成立至今嚴格遵守地方法律法規，利用意見箱長期收集職工意見建議，定期召開總經理座談會，對于員工提出的各種問題，第一時間立項開會討論解決，至今公司未發生一起員工糾紛導致的信訪案件。由于公司成立時間短，尚未建立效能監察組織，公司近期準備著手建立監察組織，并開展相應工作。

（三）組織建設情況

公司現有員工341人，歸屬集團公司編制48人（包括今年新引進大學生）。公司嚴格執行養老、醫療、工傷、失業、生育、住房公積金等“五險一金”國家社會保障制度，并將體檢、交通補貼、餐貼、住房補貼、“金秋助學”、困難補助等作為每年的固定福利項目按計劃實施；公司將培訓作為一項特殊的福利，同時也是作為企業最有價值的一項投資，堅持長期重點投入，針對崗位培訓、技能培訓、企業文化培訓幾個課題實施常態化、廣覆蓋培訓。今年截止目前已經開展各類培訓217人次。公司員工隊伍整體穩定，關鍵人才流失率小于10%。

（四）開展反腐倡廉宣傳教育情況

公司黨組織始終將黨風廉政建設和反腐敗宣傳教育作為中心工作，狠抓落實。2015年公司黨組織、黨支部針對黨風廉政建設和反腐倡廉教育召開專題研討會，組織黨員干部 觀看反腐教育宣傳片，并利用公司宣傳欄、公司網站等媒介持續加大宣傳力度，傳播廉政文化，增強黨員領導干部的廉政意識。

（五）開展企檢共建情況

為加強作風建設,培養廉潔從業意識,使每個干部職工樹立正確的權利觀、地位觀、利益觀，提高遵紀守法的自覺性，在工作中自覺抵御“四風”侵蝕，公司與常州市武進區檢察院積極開展檢企共建活動，于3月21日組織部分副部長以上干部、黨員職工同區檢察院一起到常州市中級人民法院觀看審判,現場接受廉政警示教育,親身感受違法犯罪的苦果。

企檢共建活動給黨員領導干部上了生動的一課，使廣大領導干部明白，當面臨各種誘惑和考驗的時候，一定要吸取教訓，守住紅線，經常“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”，把權力關進制度的籠子，使手中的權利成為為企業創效益、謀發展的工具，成為自己事業上臺階的基石。

公司黨組織成立以來在集團公司黨委的正確領導下，取得了部分成績，也存在一系列問題。請馮書記、各位領導能夠在今后的工作中多抽出時間給我們基層單位多指導。

謝謝大家！

第五篇：集團公司人力資源工作調研報告

集團公司人力資源工作調研報告

近年來，隨著企業規模的不斷發展壯大，中國**銷售分公司（以下簡稱**銷售）用工總量偏大、人力資源分布不均、人均勞效偏低、人工成本較高等情況越發凸顯，逐步成為影響企業高質量發展的突出問題。根據中國**銷售公司去全年勞動效率通報，**銷售綜合勞動效率低于銷售公司平均水平。在勞動效率分項指標中，人均利潤指標排名倒數第二，人均非油利潤指標排名倒數第五，落后于銷售公司平均水平和華東地區其他單位。全口徑人均純槍量*噸，比銷售公司最高水平低*噸，全口徑人工成本，費用占比較高，全口徑純槍噸油人工成本*元，高于同地區其他單位。

為此，**銷售在優化組織模式、控制用工總量、盤活資源存量、強化薪酬激勵等方面積極探索，精準施策，扎實推進人力資源控減優化，不斷提升人力資源配置效率效能，為企業構建高質量發展新格局提供強有力的人力資源保障。

一、影響企業勞動效率的原因分析

（一）用工總量偏大

按照去年的企業規模，**銷售經與銷售公司人均勞效較高的單位對標，按*萬噸純槍量計算，排除小站等因素影響，預測用工總量5900人，與實際用工量相比，冗員600余人。一是部分加油站人員超編。根據銷量計算單站用人，加油站富余140人左右。大站勞動效率相對較高，但小站勞動效率相對低下。4噸以下加油站共140多座，總用工580余人，占加油站用工總數的13.04%，而銷量只占總銷量的5.98%。這些站主要分布在蘇中蘇北地區，例如**分公司某加油站，日銷量5噸，用工8人；**分公司某加油站，日銷量3噸，用工6人，冗員嚴重。二是機關人員不夠精簡。按照中國**對**銷售大部制改革方案的批復，**銷售兩級機關管理人員編制應不超過457人，而去年實有790余人，兩級機關管理人員富余330余人。三是油庫人員富余。**銷售在用的14座油庫用工150余人，油庫月均萬噸周轉量用人17人，比銷售公司平均水平多3人，人員存在壓減空間。

（二）人力資源優化難度較大

受地方經濟、社平工資、勞動力市場價位等因素影響，**銷售各地市公司之間用工分布不均衡，主要表現為蘇南地區缺員，蘇中蘇北地區人員富余。其中，**分公司、**分公司等人員流失率較高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等單位冗員比較嚴重。分公司之間跨地區人員調劑困難，分公司內不同地區、不同加油站之間存在余缺調劑困難的情況。

（三）人工成本管控意識不強

在用工方面如何做到經濟節約，以最小的投入得到最大的產出，是每位經營者必須思考的問題。**銷售高度重視人工成本，在用工管理方面開展很多嘗試和改革，通過開展提質增效專項行動，各單位人工成本管控意識不斷增強，但仍存在部分單位缺乏成本意識、算賬意識，在減員方面不夠積極主動，在用工方面存在“等靠要”思想。

二、優化人力資源配置的方法和路徑探索

2021年起，**銷售堅持有保有壓、精準施策，下大力氣做好人員控減優化并取得顯著成效。

（一）優化組織模式，推進富余人員顯化分流

遵循精干高效原則，組織實施兩級機關大部制改革，全面開展“三定”工作，顯化富余人員，做好人員分流安置，提高組織運行效率。調整完成省公司“9+2”管理模式，撤銷機關職能部門3個、附屬機構3個。完成地市公司“三部一室”機構改革，壓減分公司機關管理人員，將庫站外非直接生產性人員降至832人。撤銷倉儲分公司、水上分公司機構設置，分流21名管理人員。撤銷12個客戶服務中心，相關職能并入地市公司業務運作部，有效提升機構運行效率。壓縮分公司管理層級，減少中間管理環節，撤銷54個管理片區，壓減管理人員92人。優化加油站崗位設置，撤并核算員、收銀員等崗位，按因事設崗和最少崗位數原則，重新核定加油站編制，顯化富余人員220人。整合油庫崗位設置，強化一專多能培訓，完成所屬油庫大班組作業方式調整，壓減14個操作崗位，有效提高了油庫勞動效率。

在基層一線推廣應用“固定+機動”的勞動組織形式。“固定”方面，根據銷量規模，科學核定加油站定員數量，強化崗位設置，優化調整排班方式，在保證正常服務的情況下配備好人員。在“機動”方面，建立預備隊和任務型組織，強化高峰期、節假日人力資源保障，保證急難險重任務的完成。以黨支部為基本單元，統籌協調轄區加油站工作量，適時調劑人員配備。建立任務型組織，強化分公司服務團隊建設，建立黨支部攻堅小組，有針對性地完成營銷策劃、服務保障、培訓賦能等工作，確保加油站安全高效運行的同時，進一步節約用工成本，提高人力資源配置效率。

（二）嚴控用工總量，大幅提升人均勞動效率

**銷售實行人員“進出兩條線”管理，把嚴入口，暢通出口。上劃新增用工審批權限，把嚴新增員工進入通道。對冗員多、勞效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定計劃，定期跟蹤，督促落實。完善員工退出機制，制定下發相關文件，鼓勵符合條件人員退出管理崗位。加大在冊不在崗人員清理力度。組織加強對員工勞動法律的宣傳教育，對不勝任工作、不服從調整的員工依法解除或終止勞動合同。加大用工方式轉型，減少自有用工數量。穩步推進“加油站經理+外包用工”模式，主要業務管理崗、核心操作崗由直接用工擔任，加油服務、后勤和油庫警消等非核心業務，通過專業公司進行業務外包，有效控制直接用工數量。實行彈性用工方式，在銷售旺季引入非全日制小時工150余人、補充暑期工70余人，有效緩解部分單位階段性用工緊張問題。

（三）盤活內部存量，持續優化人力資源配置

**銷售始終樹立上下“一盤棋”思想，實施“五個計劃”，統籌調劑用工，優化人力資源配置。一是實施減員瘦身計劃，加大機關編制外人員清理力度，清理借調人員61人，精簡機關人員12人。加強雙低站用工治理，開展目標責任制、并站管理，壓減用工177人。堅持“自己能干的活自己干”，采取內部調劑、清理清退等方式，取消加油站食堂小時工82人，清退庫站警消及保安22人。二是實施管理人員加油計劃，對早晚高峰期、周末、節假日用工需求明顯增加的68座加油站，常態化安排機關人員輪流插班頂崗，累計排班5000余人次，有效緩解加油站銷售高峰期人手緊張問題。三是實施富余人員轉移計劃，建立內部勞務派遣市場化管理機制，將**分公司等5家勞效低的公司富余人員調劑到**分公司等缺員單位工作，累計外派5批共110人，節約人工成本180余萬元，有效解決結構性冗員和結構性缺員問題。四是實施人力資源共享計劃，搭建人力資源統籌配置平臺，建立員工內部流動機制，145名員工跨地區調整崗位，實現不同單位之間員工余缺調劑。新開業及新投運的加油站用工，均由內部調劑解決。五是實施加油站經理“賽馬”計劃，健全完善末位淘汰機制，在300余座加油站開展了站經理奪標上崗，47名員工通過競聘走上站經理崗位，120名站經理被交流調整，形成了“能者上、平者讓、庸者下”的良好競爭環境，有效優化了基層管理人員隊伍配置。

（四）強化考核分配激勵，倒逼主動控員提效

充分發揮考核分配對人力資源優化配置的牽引作用，健全完善機關和加油站崗位編制與工資總額掛鉤機制，做到“減人不減資，增人不增資”，推動所屬各單位主動控員減員。

建立健全勞動效率激勵機制，以分公司為單位，常態化開展提升全員勞動效率勞動競賽活動，每月對勞效提升明顯、排名靠前的單位給予獎勵，對勞效低、改善不明顯的單位予以通報，通過“月通報、季評比、年清算”，推動所屬單位關注勞效、提升勞效。

建立勞動效率與績效工資掛鉤機制，修訂下發績效管理辦法，將勞效指標納入績效考核體系，明確人均純槍量等任務目標，建立勞動效率與績效考核強連接，嚴格考核，剛性兌現，引導各單位完成既定提質增效目標任務，推動經營業績持續向好。對低勞效、虧損單位下達減員和人均純槍量提升任務目標，跟蹤落實，加大考核力度，形成倒逼機制，推動虧損單位人均純槍量同比提升79噸，增幅25%。

建立完善加油站薪酬分配機制，結合公司實際，修訂加油站升油工資分配辦法，將加油站員工工資與銷量、價格到位率、加油站定編等指標強掛鉤，將加油站經理工資與員工平均工資強關聯，減少用工數量，提升勞動效率。

三、結束語

改革以來，**銷售扎實推進人力資源優化盤活工作。2021年，**銷售用工總量累計減少647人，節約人工成本約3235萬元。全年直接用工平均人數4337人，市場化退出員工390人，退出率達到9%。實現人均純槍銷量435噸，同比增長71噸。是年，**銷售完成油品銷售388.19萬噸，同比增幅12.03%，其中純槍266.77萬噸，同比增長2.67%；實現利潤總額1.26億元，同比增加4.15億元，一舉甩掉連續兩年虧損的帽子，實現了從爬坡過坎到涅槃重生的深刻轉變。