第一篇：視野軟件全面預算管理軟件實踐注意事項

視野軟件:全面預算管理軟件實踐注意事項

全面預算管理含義

實踐中視野軟件發(fā)現很多企業(yè)對預算的理解有失偏差因而影響了整個預算過程。通過對理論與實踐的再認識，視野軟件重新詮釋了對預算的理解。在視野軟件的認識里，預算的理解分三個層次預算、全面預算、全面預算管理體系。

狹義的預算僅指實施預算管理的基本工具。擴展的預算是指全面預算管理，是指一種管理機制。在公司管理以生產管理為中心階段，全面預算管理是一種科學預測得到需求量來計劃和調整產品流量、分配資源的管理機制;當企業(yè)演進到較高級的階段，其管理重心在價值的管理上，高管層的職能逐漸歸集于對資源的長遠規(guī)劃和對下級的績效考核上，對經營的分權成為必然。全面預算管理兼具控制、激勵和評價等功能的一種管理機制，成為落實責任和分權的重要工局。

廣義的預算是指全面預算管理體系。全面預算管理體系包括： 預算組織及職責 預算管理程序

預算管理工具其他管理系統的支持(包括公司整體組織架構、計劃體系、考評體系和信息系統平臺等)2：豐富預算定義的內涵

國內的企業(yè)管理者一般對預算熟悉程度不足，對預算理解不透徹，往往從字面上理解預算的要義。因此預算定義直接影響對預算的理解，進而影響預算的整個操作流程。由于表述方式不同，理論著作對預算的定義顯得很多、很雜，但是究其核心，可歸集抽象為：

預算是經營計劃數量化，價值化的表現形式，預算是戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。上述定義比較客觀的從預算的形式上界定了預算，但是其內涵并沒有涵蓋預算的功能。因此，在指導操作的過程中，實踐者容易只把關注點放在數量化的過程和目標細化的過程，忽略預算作為管理工具應具有的落實責任、落實權力、明確目標、集成管理信息的功能。使得預算成型之后，只是一些表格和數字，沒有賦予其管理內涵，不能作為明確目標、落實責任、集成管理信息的工具來應用，因而往往流于形式，起不到應有的管理作用。

為避免上述問題，在與客戶共同建設預算模型時，視野軟件特別強調了預算的下列功用： a)預算是重要的管理工具 b)預算是明確目標的工具 c)預算是落實責任的工具 d)預算是管理信息生成的基礎

上述補充除去從表象上定義預算外，也從功能上定義了預算，豐富了預算的內涵，將用戶的關注點轉移到了落實預算功用上。當用戶在預算過程中發(fā)現由于組織結構設置不合理，責任邊界不清晰，責任中心目標不明確因而無法落實預算責任和統一管理信息口徑時，將對組織結構進行調整，重新劃分責任中心以落實預算責任。

落實了預算責任，可以改變企業(yè)的管理模式，下放預算責任內的權利，在管理者預算責任內，考核其目標的實現程度。此外，在預算管理實施過程中，生成一系列的預算信息反饋報告，對預算信息進行加工、整理和提煉，形成管理報告，為企業(yè)決策者提供決策支持信息。

3：界定預算目標的子目標

預算是經營計劃的有機部分，是依托于經營計劃的。做預算的大前提是必須有完善的經營計劃。計劃有自己的系統性，也有自己的計劃目標體系。很多企業(yè)在預算實踐過程中，把經營計劃目標等同于預算目標，把經營計劃目標，如收入目標、利潤目標、成本目標等作為預算目標拿過來分解，這在理論上是沒有歧異的。但是，目標利潤、成本目標等作為預算目標的外延過大，使得預算目標內涵的適用度過于寬泛。由于缺乏引導，很多企業(yè)在分解目標時采用算數平均的簡易方法，分解下來的目標可實現度很低。

利潤目標、成本目標是預算管理的結果，預算管理的強調點是過程，要義是通過管理收入到利潤的過程實現企業(yè)的目標。因此，預算目標重點應該是實現經營目標過程中形成的子目標。實踐過程中，除去由經營計劃平移過來的大項目標外，視野軟件引導客戶將關注點放在目標實現的過程上，指導客戶界定新的，為實現大項目標所必須完成的，內涵適用度更高的子目標。將子目標作為預算責任落實在責任單位頭上，作為過程管理的重點予以關注，從而保障了預算過程的嚴謹性和預算執(zhí)行的嚴肅性，避免了較大的預算執(zhí)行偏差。

4：預算的口徑

現行的預算模式下，營業(yè)預算、生產預算、營業(yè)成本預算、管理費用預算等的編制大多依賴的是財務會計的基礎數據，以核算口徑為主，所提供的財務信息大都為核算信息，最后的財務預算的三張表也都是對外披露用的標準格式表。這樣的預算大多不能提供支持日常管理決策的管理信息。

提供管理信息的管理會計與核算會計對很多費用項的歸集有很大的不同，這就要求作為管理信息基礎的預算應以管理會計口徑為主。預算執(zhí)行過程中產生的財務信息，應當生成管理報表，必要時再還原成核算口徑的報表。咨詢實踐中視野軟件發(fā)現很多企業(yè)對費用的歸集、劃分、分配相當混亂，幾乎沒有財務管理口徑的費用項和科目的歸集。所以，在預算模型的設置過程中，視野軟件協助企業(yè)按管理口徑設置新的科目，以新的管理科目為基礎編制預算。

5：預算的組織結構

重視預算的企業(yè)往往過分強調預算管理組織，經常犯的錯誤是將預算過程和預算管理過程作為單獨的職能獨立出來，設置專門的職能機構進行管理，冀望于通過一個龐大的機構落實預算責任，將預算過程和實施過程管理起來。有一家中型民營企業(yè)，其營業(yè)額約2.5億元。在請視野軟件進入之前，自己導入了預算管理。由于對理論理解上的偏差，過分強調了預算管理組織結構的設置。該企業(yè)設置了一個預算管理委員會，由經營班子主要負責人和分子公司總經理組成。此外，出于加強預算過程和預算管理過程力度的考慮，又設置了一個預算管理中心，一個預算管理委員會秘書，2個高級預算主管、6個預算主管、37個預算管理專員，共兩個機構，47個專職和兼職預算管理和操作人員，這在某種程度上曲解了預算管理組織的要義，實質上已經將預算管理職能從責任中心的管理職能中獨立出來，形成了新的權利體系，給企業(yè)的權利結構帶來負面的影響，對經營影響很大。

做預算和預算執(zhí)行過程中的管理是責任中心管理者職責的一部分，在規(guī)模不大的企業(yè)中將預算職能單獨獨立出來進行管理往往達不到預想的效果。這種設置不僅增加了不必要的組織結構層級，制約效率，更大的問題是將預算責任和預算管理責任從責任中心和責任人頭上轉移到了既無實際權利，也不實際參與經營決策的預算員、預算主管和預算中心頭上，從而使預算落實責任的過程變得含混不清，預算的嚴謹性和準確性得不到保障;由于預算責任沒有落在實處、預算管理層級過多，使得執(zhí)行預算時混亂不堪，效率低下。

視野軟件在咨詢實踐中，抽象理論的精髓，從實際出發(fā)，順應企業(yè)的效率需要和管理需要，不拘于形式和理論，把重點放在落實責任、落實目標、落實權力、落實考核上，從而能夠簡潔地處理預算組織問題。視野軟件進入該企業(yè)后，根據企業(yè)的實際狀況，只保留了預算管理委員會。同時，視野軟件強調計劃和預算是經理最重要的職能之一，強調預算是落實目標、落實責任、落實執(zhí)行權力的過程，預算的執(zhí)行是經營過程，必須由責任中心經理負責。因此，預算過程和執(zhí)行過程是責任中心經理責任的一部分，必須由責任中心來做。此外，在財務部設預算管理員一名，其職責也僅限于對預算執(zhí)行狀況做及時的統計分析，分報管理層和相關責任人以起到督促、監(jiān)察和指導作用。在實際運作的過程中，企業(yè)征求視野軟件意見后，用總裁預算辦公會取代了常設的預算管理委員會。因為，沒有經營班子以外的董事會成員參加，預算管理委員會的職能和總裁辦公會沒有大的差別。該企業(yè)在預算過程與執(zhí)行過程中，幾乎沒有專職的預算管理人員，但預算質量很高，執(zhí)行效果很好。

6：執(zhí)行過程中的控制：

預算過程是落實責任的過程，是放權的過程與放權后管理和控制的工具。但是，對控制內涵的理解，制約著企業(yè)的效率。一般講，企業(yè)經營者強調控制大于信任，這并沒有什么不妥之處。麻煩的是大部分企業(yè)老總重視的是直觀的、看得見的、審批式的控制，忽略以信息的反饋、審計式或激勵式的控制。

由于對控制內涵理解上的偏差，使得企業(yè)不能通過預算放權。很多情況下，目標和責任落實到責任中心，相應的權利卻集中在財務部。很多企業(yè)在財務部下設預算執(zhí)行與控制室，審批每項預算的支出。這樣做使財務流程上憑空增加了一個節(jié)點，延長了審批過程，影響企業(yè)效率，也使財務成為預算執(zhí)行矛盾的焦點。當責任中心或責任人做出業(yè)務決策時，財務很難對其決策及相關支出的合理性和必要性做出判別，只能機械的把握預算的額度，從預算額度上判斷是否可以支付。這種把握尺度經常造成這種尷尬的局面，有預算時申請得到批準，但是花的可能是不該花的錢;沒預算時，申請不能得到批準，該花的錢得不到，直接影響企業(yè)的經營效率與效果，打擊經理人員的積極性。

咨詢實踐過程中，視野軟件強調預算的責任落實、目標落實和權力落實的功能，將預算內審批權力下放并通過輔助的制度和流程將審批過程透明度提高。將財務的職責定位于預算執(zhí)行過程信息提供者，將預算的執(zhí)行狀況以管理報表的方式隨時反饋給預算責任人和管理層，一者使預算責任人時時把握自己的預算進度，二者使管理層時時把握整體的預算執(zhí)行狀況和財務狀況，既提高了效率，也起到相應的控制作用。盡管研究預算的專著不多，但預算管理理論還是很成形的，洋著作和國內名家的著作都對預算做了較完整的論述，對實踐工作有巨大的指導意義。但是，理論著作中闡述的預算目標、流程是通用的，帶有普遍性，并不針對個例。此外，預算理論的實施有一個假設大前提，即：編制，實施預算的企業(yè)已經具備了相應的管理平臺，比如，邊界清晰的責任中心，健全的管理賬目系統等。但是，國內的企業(yè)，特別是高速發(fā)展企業(yè)的管理平臺往往缺失很多。在做預算的過程中單純地本著理論，通過將計劃數量化地轉換成預算，往往忽略預算的真諦，造成實施過程中的困難。因此，企業(yè)在做預算管理時，應抽象理論的精髓，從自己的實際出發(fā)處理自己的預算過程和預算管理過程。

第二篇：全面預算討論稿

山西壓縮天然氣集團有限集團 全面預算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團有限集團（以下簡稱本集團）全面預算管理的實施，按照《會計法》及有關規(guī)定，結合本集團的實際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預算管理的作用

全面預算管理是實現企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經濟效益的先進而科學的管理方法。是以全面預算管理制度為依托，建立在集團總體戰(zhàn)略目標基礎上的目標責任體系。通過業(yè)績評價和有效的激勵機制，使集團各部門和各子分公司圍繞著集團的總體目標而運營。

第三條 全面預算管理的目標

全面預算管理的總體目標是：建立一套適合集團的預算管理制度，通過“權責分散，監(jiān)督集中”的方式，體現集團的整體優(yōu)勢，為集團創(chuàng)造“持續(xù)的競爭優(yōu)勢”。

全面預算管理的具體目標是：建立預算指標體系、信息反饋體系、激勵體系和目標責任體系。預算指標及信息反饋體系為規(guī)范和控制、評價各部門各公司的行為提供標準和依據；預算管理中的激勵體系為集團各部門全體員工實現集團的戰(zhàn)略目標注入動力，使集團的管理和運作進入良性循環(huán)；目標責任體系使得集團各部門和員工在追求“個體”目標實現的同時完成集團的總體戰(zhàn)略目標。

第四條

全面預算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優(yōu)先，確保重點 3.權責明確，分級實施 4.科學考核，獎懲分明 第五條

全面預算的編制依據

1.國家的有關方針政策和國內經濟環(huán)境及市場發(fā)展趨勢 2.董事會確定的經營發(fā)展戰(zhàn)略、階段性經營計劃經營策略 3.過去實際經營情況及本期預計實現的各項指標 第六條

全面預算管理的期間

1.短期預算為預算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機構

第八條

集團全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算責任單位（包括集團各部門及各子分公司）。

第五條

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各預算事項，委員會主任由集團董事長兼任，委員會成員由總經理、副總經理組成。預算管理辦公室為處理全面預算管理日常事務的職能部門，預算管理辦公室主任由

兼任。成員由項目部、安全部、技術運行部、財務部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預算責任單位是預算管理的執(zhí)行層，由集團各部門和各子分公司組成。集團全面預算由預算管理委員會批準。各子分公司比照集團總部成立預算管理機構，負責本級預算管理。

第九條

預算管理委員會的職責

1.審議通過有關預算管理的政策、規(guī)定、制度。2.組織有關部門對目標利潤進行預測。

3.審議批準目標利潤、預算編制的方針和程序。

4.審查整體預算方案及各部門各子分公司編制的預算草案，并就必要的改進對策提出建議。

5.在預算編制和執(zhí)行過程中，對各部門及各子分公司之間發(fā)生的分歧進行協調。

6.定期接受預算與實際比較的預算報告并予以審查、分析，提出改進的建議。

7.對全面預算管理過程中出現的矛盾或問題進行調解或仲裁。

8.對預算責任單位提出的預算調整申請進行審批。

第十條 預算管理辦公室的職責

1．傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門各子分公司預算草案的編制。

2．根據預算編制方針，對各部門各子分公司編制的預算草案進行初步審查、協調、平衡和匯總后，編制集團的預算草案，報預算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預算編制、管理提供咨詢。4．監(jiān)控各部門及各子分公司的預算執(zhí)行情況

5．編制預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，提交預算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預算管理委員會提出預算修改建議。

7．協助預算管理委員會協調、處理預算執(zhí)行過程中出現的問題。

第十一條

預算責任單位的職責

1．嚴格執(zhí)行擬定的預算標準。

2．將預算指標具體落實到經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合。

3．提供預算管理所需的各種實際業(yè)績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。

預算責任單位按照性質和責任劃分為成本費用中心和利潤中心、投資中心。集團各職能部門為費用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確從、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權、分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。

第三章

預算管理體系

第十三條

預算管理的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執(zhí)行、控制、分析、評價和考核。集團對預算實行統一計劃、分級管理的預算管理體制。第十四條

統一計劃是指集團的預算目標實行集中統一的管理原則。分級管理是指各項預算指標由集團統一向各部門和各子分公司分解下達。已經下達的預算指標由各部門和各子分公司負責落實。

第十五條

集團各部門和各子分公司要將預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。集團通過定期召開業(yè)績考評回憶，檢查預算指標的完成情況，并根據既定的獎懲制度進行表彰獎勵和扣罰。

第四章

預算編制

第十六條

集團預算編制按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進行。具體編制程序和時間要求如下：

1.每年9月15日前集團預算管理委員會根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃和董事會確定的經營方針，制定下一年的預算目標。每年10月1日前，預算管理辦公室制定下一的預算編制大綱，報預算管理委員會批準并下發(fā)給各預算責任單位。

2.各預算責任單位按照集團預算管理委員會下達的全面預算目標，結合自身實際情況，按照統一格式，編制本單位（部門）的預算草案，于10月30日前報集團預算管理辦公室。

3.預算管理辦公室對各單位（部門）上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預算責任單位進行修改。

4.預算管理辦公室在各責任單位修改調整草案的基礎上，匯總編制 集團的全面預算草案，于11月30日前上報集團預算管理委員會審議。

5.審議批準后的總預算，由預算管理辦公室組織落實，逐級下達各預算責任單位（部門）。

第十七條

預算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標利潤 2.各公司市場開發(fā)及經營方針 3.投融資計劃 4.資本運營計劃 5.部門費用預算編制方針 6.其他與預算有關的測算 第十八條

預算編制的分工

集團的各項預算本著“誰執(zhí)行預算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預算編制的準備工作

在編制每年的預算之前，預算管理辦公室與各責任單位要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期預算內的執(zhí)行情況，測算有關指標數據，研究預算期發(fā)展的趨勢等。

第五章

預算的執(zhí)行

第二十條

各責任單位負責人要與集團預算管理委員會簽訂預算目標責任書，獎罰分明。

第二十一條

預算一經下達，各預算責任單位必須認真組織落實。將預算指標層層分解，落實到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，構建“千斤 重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執(zhí)行責任體系。

第六章

預算控制和考評

第二十二條

預算管理委員會負有預算監(jiān)控職責。預算管理辦公室負責對全面預算的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督，是預算監(jiān)控中心和預算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預算執(zhí)行過程中，各部門預算內支出由各部門經理進行控制，預算管理辦公室負責監(jiān)督，財務總監(jiān)審批。預算外支出原則上由預算管理委員會審批。

第二十四條

各預算責任單位都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額和差異額。

第二十五條

在預算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預算作為控制依據。一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發(fā)生。集團預算管理委員會對各預算責任單位的費用預算實行總額控制

第二十六條

預算的節(jié)約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預算責任單位的預算經預算管理委員會批準后，不得調整。

1．無爭議地證明現時條件與預算編制時的條件發(fā)生了重大變化。

2．技術性調整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預算指標的實現時，應首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第二十九條

預算修正的權限與程序 預算的修正權屬于預算管理委員會。當遇到特殊情況時，必須由預算責任單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預測，提交預算管理委員會審批，預算管理委員會審查批準后方能執(zhí)行。

第三十條 每年年末，各預算責任單位對本單位當年預算執(zhí)行情況進行對比分析并出具分析報告，于次年2月1日前上報集團預算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團預算執(zhí)行情況報告并上報預算管理委員會，同時報集團資料室備案。

第三十一條

為調動預算責任單位的積極性，集團要制定相應的獎懲措施。對各子分公司獎懲的基本原則是費用、成本、利潤、投資全面考核，實行“嚴考核，應兌現；先審計，后兌現”；確保全年預算的切實完成。對職能部門獎懲的基本原則是：預算中規(guī)定的費用總額不得突破，節(jié)約的辦公費用根據工作完成情況，按一定比例獎勵給相應部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團有限公司預算管理辦公室擬定，經預算管理委員會批準后實施。

第三十三條

本辦法的修訂權、解釋權歸集團預算管理委員會。

第三篇：易磐科技：全面預算管理軟件建設三大誤區(qū)

易磐科技：全面預算管理軟件建設三大誤區(qū)

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年年都難做的預算工作，讓一些企業(yè)頭疼不已。為此，筆者聯系上了國內專業(yè)的預算管理信息化的領導廠商—易磐科技。易磐咨詢經理趙靈鐘說：全面預算管理系統的建設，既能形成對企業(yè)戰(zhàn)略落實的有效補充，也能提高企業(yè)的資源規(guī)劃能力；但在實際建設過程中，企業(yè)要盡量避免系統建設認識上的三大誤區(qū)。

預算管理年年都難做

你看這家企業(yè)：單位每年都會撥款給IT部門幾百萬元作為整個集團的信息技術建設費用。今年的預算用得差不多了，剩下的錢買了42臺扣肉機，但是現在還剩下每人1500~2000元的預算沒用完，領導要找一下有趣的和工作多少扯上一點關系的東西，最好要1500元左右，超過了1600元，就要打報告，很麻煩。想來想去都不知道買啥好，很多東西都已經有了，移動硬盤剛剛換的60G，光驅/刻錄機單位用2個、家里2個，U盤、mp3每年都會換1~2次，多到可以給遠房親戚用。攝影器材可以考慮，但是1500元好像買不到什么好貨啊??。

很多企業(yè)的預算管理存在類似現象：“許多人感慨，預算管理的弊病是管得不好還不如不管，比如，今年的招待費花了6萬元，明年預算，財務打算給我多少招待費?怎么也得給8萬吧?到了十一月份花了5.5萬元，剩下2.5萬元怎么辦?年底肯定花掉，年初搶指標，年末搶花錢，預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，成為誘導費用擴張的重要手段。”

誤區(qū)一：層層簽字即有效預算

“有一家企業(yè)，報銷一筆20元錢的出租費，從報銷單遞出去，到錢拿到手，需要一個半月，結果你看到報銷單上有十一個人簽字，我們對這十一個簽字人進行走訪，問他們?yōu)槭裁春炞?我發(fā)現，第一個簽字的人，對這筆費用是否應該報銷還能有明確判斷，越往后，越沒有判斷依據，但是又不能不簽字，所以看到前面人簽字，自己也就簽字，官兒越大，越不知道自己在簽啥，只是字，越簽越漂亮。”趙靈鐘談了自己的親身感受。

發(fā)達國家，CPA一般都在會計師事務所做事，企業(yè)很少雇傭他們，他們不擅長進行“過程算賬”，企業(yè)會大量雇用“管理會計師”，如何為企業(yè)算好預算這筆賬，是每一個管理會計所不能逃避的問題。國內的管理會計怎樣看待預算? “預算管理累死人，費力不討好，上面批評，下面應付，真是沒辦法，預算似乎是財務部門自己的事。”這是企業(yè)財務人員普遍的抱怨。

為何老板、會計、員工都很累?“預算控制成了一些企業(yè)內部低效率的預算游戲，怎樣合理控制，是一個很大的學問，你是在企業(yè)建立一個官僚機構，還是一個充滿活力、高效有序的運營機構?”趙靈鐘說。

誤區(qū)二：費用考核等于預算控制

“不管預算管理的形式如何，深入許多企業(yè)的內部，你就會發(fā)現預算管理效率很低，到了會計那里，都是既成事實的東西，你說那‘茅臺酒’不該喝，我已經喝完了，你怎么管?你就是管上天，酒已經下肚，不能再變回錢來。你發(fā)現管理使不上勁兒，為什么?問題的關鍵是事后，既成事實的被動管理。”一些企業(yè)對預算管理直搖頭。

企業(yè)預算指標如何真正起到目標導向作用，以減少搶指標、討價還價的行為，是管理層非常撓頭的事情。大多數人認為，對管理費用實施預算管理的主要目的就是通過預算控制費用，使費用支出不超過預算，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約的獎懲辦法。可是在全面預算管理實施過程中存在不少問題和誤區(qū)，重點不在于企業(yè)有無預算管理制度，正確的做法是采用零基管理的方法，進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，重在預算管理是否有效實施和落實。預算指標定在什么位置，預算編報單位基本上心中有數，但由于信息的不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案。”

誤區(qū)三：數據裁判替代企業(yè)文化

會計們?yōu)槭裁匆沧卟怀鲱A算的誤區(qū)?有調查顯示：會計人員的職業(yè)興趣最低。

1000多個會計接受調查，98%不愿意在下輩子繼續(xù)做會計;職業(yè)創(chuàng)新最少。加班加點最多的是財務人員，245人接受調查，95%的財務人員，每周加班20小時以上，節(jié)假日加班更多，基本上沒有加班費;職業(yè)貢獻認同最小。78%的財務人員在為公司做出突出貢獻時不喜歡張揚，財務人員普遍存在“只干不說，默默無聞”。80%的企業(yè)老板不知道財務人員有什么貢獻;與企業(yè)發(fā)展差距最大。企業(yè)在發(fā)展壯大，別的系統都在改變，財務系統的變化最小，67%公司老板認為財務人員學習提高不夠;會計改行最多。由于中國企業(yè)財務還沒有從“算賬型”向“管理型”轉變，工作挑戰(zhàn)性很低，價值小，改行男性居多。

“預算會計需要改變的是，從為算賬轉成為‘管理’算賬;從報告‘結果’轉為報告‘過程’;從‘裁判員’轉為‘運動員’。這些需要管理會計加快順應職業(yè)轉型，放開思路，樂于創(chuàng)新，更重要的是讓每個員工與企業(yè)融為一體。”

中醫(yī)講究“痛則不通，通則不痛”，那么預算管理的痛在哪里? “病根在于公司各部門缺乏溝通，各自為政，預算指標定在什么位置，預算編報單位基本上心中有數，但由于信息不對稱，管理者往往無法確定比較可行的方案。要想讓預算管理發(fā)揮應有的作用，如何不掉鏈子?這就需要上下、左右各級、各部門的溝通，有效溝通不可輕視。”

告別無聊控制

“要在錢變成紙之前來管，管理者要讓員工在端起酒杯之前‘三思而后飲’。這就要對花錢的過程先進行設定，然后把期望的結果也設定在預算里，有了承諾，再去考核。不是對該不該喝茅臺酒做評價，而是對你喝酒以后的結果做評價，這樣，你會主動改成‘二鍋頭’，喝完‘二鍋頭’，還是沒有結果，你會主動改喝‘礦泉水’。當大家全面都喝‘礦泉水’的時候，預算管理也就落到了實處，企業(yè)財務管理也就成功的登上了第二個臺階。”趙靈鐘說。花完錢才管理，已經晚了三秋!為解決管理會計的被動、滯后，預算管理作為財務管理的手段之一，被推到了前臺。趙靈鐘接著說：“要著眼于財務分析控制，實現全程預算管理，讓我想到‘半夜雞叫’里挨打的周扒皮的可貴之處，從財務分析控制的某種程度上看‘半夜雞叫’就是‘關注過程’。對過程跟蹤和管理，通過財務分析來了解業(yè)務、費用現在做成什么樣了?離目標還有多遠?下一步應該怎么辦?管理措施是不是已經到位?財務分析實際上是預

算管理中‘跟蹤預警裝置’，發(fā)現偏差的‘校準器’，這樣周扒皮也就成了現代的管理大師了。”

“預則立，不預則廢。”在“預”字上怎么做文章?趙靈鐘將其比作金字塔，要想登上金字塔，管理會計就要轉變?yōu)檫\動員，全員、全程參與預算，不拿效率置換無聊控制;不拿資金填補管理缺失??讓財務“半夜雞叫”，應斬斷羈絆，與“無聊控制”告別。

國內企業(yè)全面預算管理還有很長的路要走，趙靈鐘說：“作為國內最專業(yè)的預算管理信息化解決方案提供商，易磐科技見證了企業(yè)推行預算管理的艱難、陣痛、變革和成功，他山之石、可以攻玉，預算管理的提升是不可能一蹴而就的，企業(yè)需要3-5年的時間，從簡到繁，再從繁到簡，逐步進入預算管理提升的螺旋型上升循環(huán)。”

第四篇：全面預算管理的實踐探索[推薦]

全面預算管理的實踐探索

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編輯整理: 會計網上學習編輯:aiyimingba 文章來源：新浪

【摘要】隨著醫(yī)療市場的逐步開放,公立醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭,如何降低醫(yī)療成本,走“優(yōu)質、低耗、高效”的質量效益發(fā)展道路,成為醫(yī)院管理者亟待解決的問題。本文通過對我國公立醫(yī)院預算管理理論體系演變過程的闡述,揭示了目前醫(yī)院預算管理中普遍存在的問題。推廣了新鄉(xiāng)中原醫(yī)院管理有限公司將全面預算管理理論引入公司及所屬醫(yī)院經營管理的實踐經驗,經過5年時間使市場競爭力得到大幅提高。

第五篇：中小企業(yè)推行全面預算管理實踐探討

中小企業(yè)推行全面預算管理實踐探討

發(fā)布機構：杭州財稅 發(fā)布時間：2010-09-17 閱讀人數：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀90年代中期，經過十幾年的發(fā)展，從原來山溝溝里的小作坊到現在地處富春江經濟開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬多平方米，擁有多項核心知識產權的高新技術企業(yè)，公司發(fā)展的重心也正逐步從研發(fā)為主轉向市場，正努力形成科研成果的產業(yè)化。近幾年，公司每年業(yè)績增長超過50%，目前已初具規(guī)模，未來3-5年的發(fā)展目標是成功在創(chuàng)業(yè)板上市，是富陽地區(qū)13家擬上市公司之一。在這個過程中，引入科學的管理方法發(fā)揮了決定性的作用，其中，推行全面預算管理便是一項重要舉措。

一、明確預算管理的目的從山溝溝里走出來，原先的小作坊式的管理已不能適應公司的發(fā)展，要做大做強，必須建立科學合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計劃性不強，想到哪做到哪，正在成為公司發(fā)展道路上的障礙。公司戰(zhàn)略目標的實現，中間要經歷艱苦奮斗的過程，必須將未來的目標結合現有的實際狀況，制定出切實可行的計劃，并付諸實施，老板深深認識到這些。在2006年，公司開始推行預算管理。

將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并通過企業(yè)內部管理活動得以實現，利用全面預算管理來規(guī)范企業(yè)的各項管理，使之規(guī)范化、科學化，是公司推行預算管理的目的。公司當時各部門管理水平還很低，相當一部分管理者對預算管理的認識幾乎為零，財務部人員利用專業(yè)的相對優(yōu)勢，責無旁貸地擔負起建立預算管理制度、組織協調各部門完善預算管理所需的基礎工作，包括對各部門員工的動員及培訓、各部門預算編制過程中的輔導、協調以及預算分析考核等工作。

二、預算管理制度的主體和建立原則

全面預算管理是一個龐大的系統工程，涉及面廣，技術性強，一個環(huán)節(jié)出現問題都會直接影響到整個預算管理的順利進行。因此，預算管理要特別重視規(guī)章制度的建設，使全面預算管理的實施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團公司那樣，設專門的機構部門來負責預算管理的相關工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財務部根據預算管理的基本要求，結合公司實際情況，依據公司現有的內控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責任制度三大類的預算管理制度。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行的問題，既要滿足全面預算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩(wěn)定，又要能適應情況的變化而適時修訂；既要維護制度的嚴肅性，也要允許在制度允許范圍內，合理解決一些特殊問題。

三、做好預算管理的基礎工作155 人次

實施全面預算管理不僅必須企業(yè)領導的認可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預算的執(zhí)行者，推行預算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來，才能將預算管理做好。首先要轉變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓，使大家認識到預算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為之后預算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎。實施全面預算管理必須加強各項管理工作，首先必須做好基礎工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準、價格工作不到位等等。財務部會同各相關部門，找出當前管理中必須要有的原始記錄，進行必要的完善，既要考慮到管理需要達到的目標，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實可靠、序時及時。針對原先定額不標準，重新修訂了消耗定額、工資定額、費用定額等，使之更接近實際，更趨于合理。制定計劃價格，編制計劃價格手冊，為預算的編制、控制、分析和考核提供了依據。

四、預算的編制過程

1.預算目標的確定及分解

在編制預算的過程中，首先是確定預算目標及目標的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標為導向，在市場預測和平衡企業(yè)內部各項資源的基礎上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標具體化、數量化，經過公司投資者、決策者、經營者以及內部各預算執(zhí)行部門反復協調、測算確定，使之成為預算期內企業(yè)從事生產經營活動的指南。通過預算目標的層層分解和細化，將企業(yè)預算目標轉化為各部門、各層次以及每名員工的責任目標和工作目標，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點和方向，提供了評價各部門和員工工作績效的標準。同時注意目標制定既要經得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應，具有一定的彈性和應變能力；也要符合企業(yè)內部生產經營的客觀實際，與企業(yè)的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。考慮到公司現有產品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預算目標的影響，確定預算目標的重點，如尚處于市場培育期的新產品，公司采用的高定價搞促銷策略，預算目標的重點是將公司人力、物力、財力資源集中用于開發(fā)產品市場上，此時，利潤目標就不是該階段的預算重點。對處于市場成長期次新產品，營銷重點在保證良好的產品質量和售后服務方面，與之相適應的預算目標是以銷售為中心搞好產品的供產銷總量平衡，利潤目標是該階段的預算重點。

2.構建預算指標體系

主要包括財務指標和非財務指標。財務指標上考慮了企業(yè)的產能、銷售和利潤三類指標；非財務指標上考慮了市場占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標等，用以衡量企業(yè)的經營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標。通過明確各責任中心的預算指標，將預算指標進行分解。

3.預算編制

公司的預算編制采用了自上而下、自下而上、上下結合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據預算目標下達預算期內的預算草案，然后各部門將預算草案進行分解、落實，并將預算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據反饋意見，經過綜合平衡后最終確定審議批準并下達執(zhí)行。全面預算從編制到審批下來，經過自上而下、自下而上的反復，在預算編制和審批過程中，各部門之間加強了交流和溝通，從而使預算更加合理和準確，使預算既符合企業(yè)的全局利益，又結合企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預算脫離實際的情況。

五、預算的執(zhí)行控制及分析考評

1.預算的執(zhí)行與控制

預算的執(zhí)行必須以預算為標準進行嚴格控制，預算的執(zhí)行與控制是整個全面預算管理系統的核心環(huán)節(jié)。預算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。因此，預算的執(zhí)行與控制是企業(yè)能否實現預算期內各項經營目標的關鍵。公司各預算執(zhí)行部門嚴格以預算為標準從事各項生產經營活動，在預算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預算執(zhí)行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預算管理，大家對預算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導致有時預算與實際偏差較大，及時調整預算顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，通過不斷分析、調整，逐步趨于完善，使預算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預算的順利執(zhí)行。

2.預算的分析考評

在預算執(zhí)行過程中，對預算執(zhí)行情況及其控制成效進行日常性分析，及時發(fā)現和糾正預算執(zhí)行中的偏差和存在的問題，為預算控制提供資料和依據。對一定期間預算執(zhí)行結果進行分析，總結預算執(zhí)行的情況和結果，評價企業(yè)及各部門的工作業(yè)績，揭示企業(yè)生產經營活動中存在的問題，找出解決的方案，并作為對各預算執(zhí)行部門進行考核、評價和獎懲兌現的依據。實施獎懲，激勵員工，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。在制定考核的指標和獎懲制度時要保證客觀公正、科學合理，全面考慮差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境造成的。否則，可能出現被考核方過多地強調客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。推行預算管理是一項復雜的系統工程，從實施到趨于完善需要一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過幾年的實踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績穩(wěn)步增長。相信只要我們善于學習、勇于探索，全面預算管理一定能取得更大成效，為公司戰(zhàn)略目標的實現發(fā)揮更大的作用。□