第一篇：人力二級工作總結（寫寫幫整理）

人力資源師工作總結

（此為范文，請勿照抄）

我在企業中從事人力資源管理多年，從一名最基層的人事助理到專門從事人力資源主管。本人在招聘、培訓、績效考核、員工關系方面積累了一定的實踐經驗。

一． 本人在公司所負責的工作 1.崗位工作概述

統籌公司各部門間協調工作，制訂組織實施公司的人力資源戰略,構建人力資源發展體系,最大限度的開發人力資源,為公司經營發展戰略目標的達成提供人力保障。2.職責與權限

(1)負責向總經理匯報各部門和人力資源工作情況。(2)起草擬定公司各項規章制度，并組織評審、實施。(3)本公司人員晉升調動、異動、調薪等資料的審核。

(4)負責各部門制度流程的執行情況，對班組以上級的管理人員進行績效考核、評估。

(5)公司固定資產的管理，各類資源管控措施的制定。(6)組織實施公司各項企業文化活動。(7)負責公司突發事件的應急與處理。

(8)接待公司客戶，處理對外的各項事務（勞動局、社保局、公安局、地方政府、人才交流中心等）二． 本人在公司工作成果

自聘用為公司行政人事部經理一職后，由于工作的突出表現，一個月后被提升為總經理助理兼行政人事部經理，全面統籌整體工作。回首幾年，雖沒有轟轟烈烈的戰果，但也算經歷了一段不平凡的考驗和磨礪。對于我們每一個追求進步的人來說，必然對自己的工作進行一次總結，也算是對自己的一種鞭策。1.人事招聘

剛來公司時，經了解，公司處于重組狀態，人力配置無法滿足生產需求，針對這一狀況，結合目前人力市場現狀，技術型人才短缺的不足問題，立即制定多方位多渠道招聘方式：（1）智通人才現場招聘、匯安人才現場招聘、智通人才招聘網的方式與人才市場聯系招聘；（2）組織人員定點張貼定點招聘廣告、發放招聘宣傳單的方式擴大招聘力度；（3）聯系與本公司同生產工藝的相關公司，簽訂生產崗位人員租借的方式。通過不懈的努力，在一個月內讓生產崗位及管理重要崗位人員到位，確保整體計劃工作的順利實施。2.培訓工作

由過去隨意性逐步規范，完善培訓流程，針對部門崗位素質需求，結合現有的崗位人員實際能力的差異，對員工入職教育、在職教育、管理提升訓練三大方面加以規范系統。編制了《培訓管理控制程序》，明確了《員工入職教案》、《崗位技能專項教案》、《管理提升訓練模式教案》，建立了《員工培訓檔案卡》。3.檔案、考勤管理

規范了公司所有部門的人員檔案并建立電子檔案，對資料不齊全的一律補齊，確保檔案、考勤、薪酬核算不出問題。4.制度建設

公司基礎薄弱，各項流程制度沒有建立健全，無形給各項工作產生的障礙和阻力，針對這一情況，將問題的嚴重性和解決的想法與總經理進行了匯報與溝通，召集各部門負責人進行組織流程制度編制的討論，二次會議確定制度清單，針對現狀實際情況編制各項管理制度及流程。共編制制度文件28份，以文件作為基礎，各項工作按制度執行，按流程操作，劃清了責任，明確了權限，避免了以往的業務混亂，追責扯皮的現象。5.現場管理

在公司內全面推動機械規整活動，將現場進行規范，各機械設備編制操作規程，提升工作效率的同時，保證人員作業安全；倉庫物料進行編碼管理，防止物料浪費，推行“零庫存”倉庫管理模式，嚴格把關采購訂單的審核，倉庫對各類物料采購入庫的數量進行確認與監督。通過三個月的整頓，將原

有的近10萬的呆滯料合理利用，最大限度地控制了成本。6.團隊文化革新

自進入公司后，發現團隊大部門成員工作效率不高，精神面貌缺乏朝氣，呈現一潭死水的危機景象。經了解，其一原因是原領導層對部門團隊工作缺乏計劃，對工作成果沒有績效；其二公司一直實行“加班制度”，誰加班時間長，就說明工作努力；其三原領導層絕大部分的團隊文化都建立在“酒文化”之上。雖然現在公司進行了重組調整，部門領導已被淘汰，但原有的文化依然影響著一部門骨干人員。針對這一情況，將以上三點向總經理作了報告和分析，首先找各部門負責人談了問題的嚴重性，交換了對革新的想法及意見。緊接著組織公司管理層召開團隊文化革新工作會議，旨在扭轉這些不好的狀況，不良的思想，錯誤的觀念。通過大家反思，會上都很好的闡述了各自己的觀念和意見，本次會議總經理認為是成功的。接下來推行工作計劃與績效考核，各部門人員都引起了極高的重視，因為工作以結果為導向，薪酬與績效掛鉤了；修訂原有的加班制度，提倡量化工作，高效工作，消除了以往的應付加班，工作精神不好的現象，每月為公司節約了近5000元的電費；組織各種潛能開發訓練、開展豐富多彩的文體活動，進行團隊比賽（拔河，接力賽等），通過全面革新，總經理對這些措施實施的成果給予了肯定。

以上是我從事人力資源管理工作的一些知識和經驗的累積，我會繼續認真學習新的知識，并通過這次人力資源的培訓和考核，使我更加勝任本職工作，不斷創新、提高自己的專業技能。

人力資源師二級考生 ××××××

（開頭和結尾為比較標準的格式，可以稍作修改利用，正文內容請根據本企業和崗位實際情況寫，工作總結內容必須與人力資源管理相關，字數要求達到3500字以上。）

第二篇：201305人力二級論文題目

附件

2013年上半年國家職業資格全國統一鑒定 企業人力資源管理師綜合評審論文題目 論文題一：

論文題二：

論文題三：

論文題四：

論文題五：

論文題六：

論文題七：

勞動定額問題及對策初探 企業員工素質測評體系研究 某單位培訓組織實施方案設計 剖析綜合型的績效考評方法 試論中小企業人工成本核算管理 民營企業勞動關系調整方式探討 淺談人力資源管理與人力資源開發的辯證關系1

第三篇：2018人力管理師二級考試要點

第一章 人力資源規劃

1）簡述崗位設計的方法及程序分析的具體分析工具的含義和適用范圍。P36-37頁

崗位設計的方法： 1.傳統的方法研究技術，方法研究是運用調查研究的實證方法，對現實崗位活動的內容和步驟，進行全面系統的觀察、記錄和分析。

2.現代工效學的方法，工效學是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。3.其它可以借鑒的方法 六種程序分析

程序分析以生產過程中的作業、運輸及檢驗等環節為對象。通過對生產程序中的每項作業和運輸的比較和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生產程序，將人力、物力耗費降低到最低限度，以提高崗位工作的綜合的方法。

1.作業程序圖是顯示產品在加工制作過程中，各個作業以及保證其效果的檢驗程序的圖表。能全面顯示出在生產過程中原料投入、檢驗及全部作業的順序。作用在于提供整個生產工作程序的概貌和程序中各作業相到間的關系。

2.流程圖是顯示產品在加工過程中，操作，檢驗，運輸，延遲，儲存等全部子過程的圖表。由于它比操作程序圖更具體更詳細，常被用于分析研究某種產品、某一零部件或一項工作任務的加工制作過程。

3.線圖即流線圖是用平面圖或立體圖來顯示產品加工制作的全過程

（前述的三種流程圖，主要側重在產品制造過程中操作、檢驗、運輸等事項的分析研究，是以宏觀的物料流程為對象）；（后三種是以作業操作為對象。）

4.人一機程序圖即聯合程序圖是顯示機手并動的操作程序圖。人一機程序圖的結構比較簡單，通常是先繪制出專用的圖表并在圖表中定出一個時間標心，然后在現場實地觀測，將各個操作的內容及時間登記在圖表上，經過對照比較，最后設計出新的人一機操作程序。

5.多作業程序圖是以多個崗位的多名員工以及所操縱的設備為對象繪制的程序圖。主要用于分析研究多個崗位分工與協作關系,以揭示其存在的問題,采取有效措施加以改進

6.操作人程序圖,又稱左右手操作程序圖,它是按崗位員工操作時的連續動作及先后順序繪制的程序圖。它主要用于研究崗位員工手工操作的作業、特別適應干工作地固定、操作重復性強、加工批量大的工作程序.適應范圍：

1、可以應用于生產重要性的作業分析。

2、可以用于其他非生產性的工作崗位的作業分析。特別是對那些服務性、行政性或管理性崗位，如餐廳的服務員、辦公室秘書、人事部。

主要記三種方法和六種分析。根據答分數來填寫內容。如果答分高，需將說明寫清楚。

2）問題

三、簡要說明制定人力資源規劃的主要步驟（企業各類人員規劃的步驟）？為什么要進行人員規劃的評價與修正？在評估人員規劃時，企業要注意什么？P52 A答

1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。

2、根據企業或部門實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。

4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。

5、人員規劃的評價與修正。

B答：進行人員規劃的評價與修正。人員規劃并非是一成不變的，它是一個動態的開放系統，應對其實施過程及結果進行監督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。c答：在評估人員規劃時，企業要注意以下三個事項：

1、規劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任。

2、為保證有效地完成計劃，規劃應有適當的彈性，給予執行人員一定的獨立決策權。

3、最后，應當考慮人員規劃與其他經營計劃的相關性。

問題三：應當編制哪些人員計劃才能滿足企業人力資源管理的需要?各類人員計劃之間存在著何種關系以及如何保證計劃的實施，P52-53 A:為了滿足企業人力資源管理的需求,應當編制以下人員計劃: 1.人員配置計劃2.人員需求計劃3人員供給計劃4人員培訓計劃5人力資源費用計劃6人資源政策調整計劃7.對風險進行評估半提出對策。B上述計劃的關系是

1.企業的人員配置計劃要根據企業的發展戰路,結合企業的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業人力資源盤點的情況來編制.2人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃;3人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃;4人員供給計劃的實現需要人員培訓計劃的支持5人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎.C為了確保上述計劃的有效實施,應當

1編制人力資源政策調整計劃2對執行上述計劃的風險進行評估并提出對策中心 問題四：企業人員供給預測的步驟

對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀 分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例

向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況 將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測

分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。

人力資源管理制度規劃的基本步驟 提出人力資源管理制度草案 廣泛征求意見認真組織討論 逐步修改調整充實完善

第二章

招聘與配置

問題

一、員工素質測評的量化技術主要有哪幾種具體形式? p120-123 四大類8項

（一）一次量化與二次量化。

（二）類別量化與模糊量化。

（三）順序量化、等距量化與比例量化。

（四）當量量化。

①一次量化：指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。如違紀次數、出勤頻數、身高、體重、產品數量等。

②二次量化：指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫。其對象一般沒有明顯的數量關系，但具有質量或程度差異的素質特征。③類別量化：把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中，然后每個類別賦予不同的數字。每個對象僅屬于一個類別。④模糊量化：要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中，根據該對象的隸屬程度分別賦值。

⑤順序量化：先依據某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數值。

⑥等距量化：不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間差異相等，然后再次基礎上才給每個測評對象一一賦值。

⑦比例量化：不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數關系。⑧當量量化：先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。

問題

二、筆試存在的主要問題和對策，如何建立規范的閱卷制度，面試的基本程序？面試的常見問題，及實施技巧。P158-163 A答：

1、簡歷筆試命題的研究團隊

2、針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析

3、根據崗位級別與分類，實施針對性命題

4、實施專家試卷整合與審核制度

B答：

1、制定詳細準確的評分標準和答案

2、根據考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式

3、對筆試試卷結果進行二次或三次審核 C答：

1、面試準備階段：

A.制定面試指南：組建面試團隊、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法

B.準備面試問題：確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題 C.評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表

D.培訓面試考官：包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等

2、面試實施階段：A.關系建立階段。B.導入階段。C.核心階段。D.確認階段。E.結束階段

3、面試總結階段：

A.綜合面試結果：綜合評價、面試結論。

B.面試結果反饋：了解雙方更具體的要求、關于合同的簽訂、對未被錄用者的信息反饋

C.面試結果的存檔：這些資料體現了公司對新員工的首次全面性的評價，是對新員工系統考評的開始

4、面試評價階段：面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。

面試的常見問題：面試目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見。

面試實施技巧9點：1.充分準備2.靈活提問，2.多聽少說4.善于提取要點5.進行階段性總結.6排隊各種干擾7不要帶有個人偏見8在傾聽的注意思考9注意肢體語言溝通

問題

三、結構化面試試題的類型p164 此題也可以出多選題 七種類型：1.背景性問題2知識性問題3思維性問題4經驗性問題5情境性問題6壓力性問題7行為性問題。

問題

四、在無領導小姐討論的評價與總結階段，應當聘請哪些專家進行評審，并咨詢哪些問題。P183 A.測評者的觀察點包括：1.發言內容。應聘者說了些什么；2.發言的形式和特點。應聘者怎么說； 3.發言的影響。討論者的發言對整個討論的進程產生了哪些作用。B.1.參與程度—記錄應聘者的發言次數與時間作 2.影響力---是否引起小組其他成員的注意，是否起到決定性作用

3.決策程序——應聘者是否有清晰的決策思路，決策時的依據是否充分，是否有考慮對小組基他成員的影響等 4任務完成情況——促成目標的實現是否提供好的建議 5團隊氛圍和成員共鳴感——是否有團隊的合作精神，是起了積極的作用還是消極的作用（答題時看分值，分值高就要將5點的內容 填寫詳細

第三章培訓與開發

問題一簡要說明企業培訓規劃設計的基本程序,起草培訓規劃時有哪些方面的工作。P219-222 A:基本程序

1.明確培訓規劃的目的必須以服從和服務于企業發展戰略需要為基點

2.獲取培訓規劃的信息

3.培訓規劃的研計與修正1.召開有關培訓規劃的專題會議2.加強部門經理間溝通； 3.領導作出科學政策。

4.把握培訓規劃設計的關鍵點應當充分體現“信念、遠景、任務、目標、策略”等基本要素的統一性和綜合性。

5.撰寫培訓規劃方案的總報告應當包括：規劃背景說明，規劃概況說明，制定規劃的工作過程說明；規劃信息的陳述和分析； 規劃目的與預期成效；培訓規劃實施工作安排與建議等

B:起劃規劃工作 1制定培訓的總體目標

制定依據：1企業的總體戰略目標；2.企業人力資源的總體規劃； 3.企業培訓需求分析；

2.確定具體項目的子目標是在總體目標確定后根據培訓項目及階段來制定的子項目或階段性培訓計劃，包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法

3.分配培訓資源是企業人、財、物力等條件限制減少浪費，提高培訓績效 4.進行綜合評審.4.1培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡； 4.2企業正常生產與培訓項目之間進行平衡； 4..3員工培訓需求與師資來源之間進行平衡； 4.4員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡；

問題

二、企業組織培訓評估時，應根據哪些培訓成果提出評估的標準和稱量方法？P295 培訓成果評估的五項指標

1.認知成果是用來測量受訓者對培訓項目中強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等理解、熟悉和掌握程度，是學習評估的主要對象和內容。判斷方式有口試和筆試

2.技能成果是用來評價受訓者對培訓項目中的操作技巧、技術、技能以及行為方式等所達到的水平，即技能學習與技能轉換。判斷方式：現場觀察、工作抽樣、專家評定

3.情感成果是用來測量受訓者對培訓項止的態度、動機以及行為等特征，例如受訓者對培訓項目的各種反應。反應成果是情感成果的一種具體類型。判斷方式：訪談、態度調查、關注某小組 4.績效成果包括由于員工流動率或事故發生率的下降導致的成本降低，以及產品質量的提高或顧客服務水平的改善。判斷方式：現場觀察、原始記錄、統計日報

5.投資回報率指培訓項目的貨幣收益或培訓成本的比較。進行培訓項目 成本收益分析，計算出培訓的投資回報率是培訓效果評估的一種最常見的定量分析方法。判斷方式：預算、統計分析 將每項的分析了解清楚

問題

三、問卷調查評估法進行培訓效果評估有哪些步驟和適用范圍P302 問卷調查法是通過向調查者發出簡明扼要的征詢單（表），請示填寫對有關問題的意見和建議來間接獲得材料和信息的一種方法。

問卷調查評估用于對培訓項目中培訓內容、培訓課程、培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環節的調查評估，如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價學員在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛的學習方法及對培訓師所使用的教學方法的態度。問卷調查評估法的具體步聚：

1.明確你要通過問卷調查了解什么信息； 2設計問卷； 2.1.問卷的順序 2.2 問卷的表達方式 2.3 問卷的實際內容 2.4 問題的形式 2.5 培訓評估問卷的類型

第五章薪酬管理

問題一薪酬調查數據的統計分析

1、數據排列法；

2、頻率分析法；

3、趨中趨勢分析（簡單平均法、加權平均法、中位數法）；

4、離散分析（百分位法、四分位法）

5、回歸分析法；

6、圖表分析法

問題二、請論述在設計市場薪酬調查問卷時應注意哪些問題？P420 答：設計調查問卷的注意事項包括：

（1）明確調查的內容，再設計表格。保證表格滿足它的使用目的。

（2）確保表格中的每個調查項目都是必要的，以提高調查問卷的有效性和實用性。

（3）進行調查式填寫，了解表格設計是否合理。（4）要求語言標準，問題簡單明確。

（5）把相關的問題放在一起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。

（6）盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文書寫量。（7）保證留有足夠的填寫空間。

（8）使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，（9）如果覺得有幫助，可以注明“填表須知”。（10）充分考慮信息處理的簡便性和正確性。

（11）如果在多種場合需要某種信息，可以有復寫紙，減少填免次數（12）如果表格收集的數據使用OCR（光學字符閱讀）和OMR（光學符合閱讀）處理，表格則需要非常仔細地設計，保證準確地完善數據處理。

（13）填寫問卷時間不應超過2小時

（14）將薪酬調查的目標和任務以及采集的信息，逐一反映在調查問卷的各個項目的提問之中

問題

三、請簡述薪酬滿意度調查的程序和內容有哪些？P422 答：（1）薪酬滿意度調查的工作程序如下：

①確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是公司內部全體員工。②確定調查方式：由于調查人數較多，比較常用的方式是發放調查表。③確定調查內容。

（2）薪酬滿意度調查的內容包括：

①員工對薪酬水平的滿意度

②員工對薪酬結構、比例的滿意度

③員工對薪酬差距的滿意度

④員工對薪酬決定因素的滿意度

⑤員工對薪酬調整的滿意度

⑥員工對薪酬發放方式的滿意度

⑦員工對工作本身的滿意度

⑧員工對工作環境的滿意度 問題

四、企業年金制度的設計程序p496 1.確定補充養老金的來源

2.確定每個員工和企業的繳費比例； 3.確定養老金支付的額度

3.1 養老金的計算基礎額

3.2 養老金的支付率

4.確定養老金的支付形式 ：1，一次性支付，2.定期支付3.一次性支付與定期支付結合 5.確實實行補充養老保險的時間 6.確定養老金基金管理辦法

第六章 勞動關系管理

問題

一、工資集體協商代表的確定

答：工資集體協調代表應依照法定程序產生。雇員一方由工會代表，未建立工作的企業，由雇員民主推舉代表，并得到半數以上雇員同意。雇主一方代表由企業法定代表人和法定代表人指定的其他人員擔任，各方代表人數對等，每方至少三名；雇主協商代表與雇員協商代表不得相互兼任。調解委員會調解的程序

1、申請和受理（應當在三個工作日內受理）

2、調配和調解（一般不公開進行）

3、調解協議書

4、與協調，調解相關的時效規定

5、人民法院支付令

問題

二、工資集體協商代表的確定P526（此段理解記憶）1.工資集體協商代表應依照法定程序產生。

2.雇員一方由工會代表，未建立工會的企業，由雇員民主推舉代表，并得到半數以上雇員同意。

3.雇主一方代表由企業法定代表人和法定代表指定的其他人員擔任。

4.各方代表人數對等，每方至少3名；雇主協商代表與雇員協商代表不得互相兼任。

5.協商雙方各自確定一名首席代表，在協商期間輪任協商會議執行主席，負責工資集體協商有關的組織工作，并對協商過程中發生的問題提出處理建議。

6、雇員一方的首席代表由工會主席擔任，工會主席可以書面委托其他雇員方面的代表作為首席代表；未訂立工會的，由雇員集體協商代表推舉。

7、雇主一方的首席代表應當由法定代表人擔任，法定代表人也可以書面委托其他雇主方面的代表作為首席代表 問題

三、工資集體協商的實施步驟有哪些？、P527 答：勞動關系雙方的任何一方均可向對方提出工資集體協商的要求，具體步驟如下：

（1）提出方應事先向另外一方提出書面的協商意向書，明確協商的時間、地點、內容等；另一方接到協商意向書后，應于20日內予以書面回復，并與提出方共同進行工資集體協商。（2）在不違反有關法律、法規的前提下，協商雙方有義務按照對方的要求，在協商開始前5日內，提供與工資集體協商有關的真實情況和資料。

（3）協商形成的工資協議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。

（4）協商雙方達成一致意見后，由企業行政方制定正式工資協議文本，經雙方首席代表簽字蓋章后成立。問題

四、申請仲裁的條件P559（1）申請人與本案有直接利害關系（2）有明確的被申請人

（3）有具體的仲裁請求以及所依據的事實、理由

（4）申請仲裁的勞動爭議屬于仲裁委員會的受理范圍和受理仲裁委員會管轄

（5）申請時間符合申請仲裁的時效規定 問題

五、仲裁申請書應當載明下列事項P559（1）勞動者的姓名、性別、年齡、職業、工作單位和住所，用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人的姓名和職務。（2）仲裁請求所依據的事實、理由。（3）證據和證據來源、證人姓名和場所。

第四篇：2009年11月人力二級無答案

注：有頁碼的答案是正確無誤的（包括招聘、培訓、績效三章），沒有頁碼的答案錯誤很多，請注意。

第一部分 職業道德(第1～25題，共25道題)

一、職業道德（略）

第二部分 理論知識（26~125題，共100道題，滿分為100分）

一、單項選擇題（26~85題，每題1分，共60分。每小只有一個最恰當的答案，請在答題卡上將所選答案的相應字母涂黑）

26、在生產要素市場，（D）是生產要素的供給者。（A）居民戶（B）市場（C）勞動者（D）企業

27、勞動法基本原則的特點不包括（A）。（A）指導性（B）權威性（C）穩定性（D）唯一性

28、正常情況下，每個月依照法定程序延長的工作時間不能超過（D）。A）34小時（B）36小時（C）38小時（D）40小時

29、顧客力量分析是企業特定經營環境分析的重要內容，不包括對（C）的分析。（A）顧客購買動機（B）市場商品消費結構（C）顧客消費承受能力（D）企業產品消費群體 30、教師連續提問兩個學生都不能回答某個問題，而第三個學生則對問題進行了分析和解釋，盡管他的回答并不完全正確，可是教師還是會認為第三個學生更出色些。這種現象被之為（A）。

（A）首因效應（B）光環效應（C）投射效應（D）對比效應

31、企業生產過程的基本要素不包含（B）。（A）勞動環境（B）勞動對象(c）勞動資料（D）勞動關系

32、以下關于組織設計理論的說法不正確的是（A）。（A）動態組織設計理論是組織設計的核心內容（B）現代組織設計理論動態組織設計理論

（C）動態組織設計理論包含靜態組織設計理論的內容

（D）動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展

33、（B）組織是將矩陣組織結構形式與事業部組織結構形式有機地結合在一起。（A）獨立型（B）模擬分權（C）依托型（D）多維立體

34、在進行組織結構調查時，需要掌握的資料不包含（C）。（A）組織體系圖（B）組織戰略圖（C）工作說明書（D）業務流程圖

35、從職能制結構改為事業部制結構屬于（A）組織結構的變革方式（A）改良式（B）爆破式（C）計劃式（D）漸進式

36、人員培訓開發規劃的具體內容不包括（A）。（A）受訓人員的數量（B）培訓的方式方法（C）培訓費用的預算（D）培訓的獎勵措施

37、編制人員需求計劃時，計劃期內員工的補充需求量等于（B）。

（A）計劃期內人員總需求量減去報告期期末人員總數，加上計劃期內自然減員人數（B）計劃期內人員總需求量加上報告期期末人員總數，減去計劃期內自然減員人數（C）計劃期內自然減員人數加上計劃期內人員總需要量，減去報告期期初人員總數（D）計劃期內自然減員人數減去計劃期內人員總需要量，加上報告期期末人員總數

38、定員定額分析法不包括（C）。

（A）結構定員法（B）崗位定員法（C）效率定員法（D）比例定員不

39、以下參數中不影響企業專門技能人員需求總量的是（A）。（A）企業戰略（B）組織結構（C）管理幅度（D）人工成本

40、關于人力資源預測的說法不正確的是（C）。（A）企業職位空缺不可能完全通過內部供給解決（B）嚴格的戶籍制度制約著企業外部人員的供給

（C）人員供給預測包括內部供給預測和外部供給預測

（D）企業人力資源需求的滿足應優先考慮外部人力資源供給

41、（D 74）是以了解員工素質現狀或查找問題根源為目的的測評。（A）選拔性測評（B）考核性測評（C）開發性測評（D）診斷性測評

42、在素質測評標準體系的設計中，（C81）是將需要測評的員工素質的要素分解，并列出相應的項目。

（A）平面結構（B）立體結構（C）橫向結構（D）縱向結構

43、在員工素質測評標準體系中，國家公務員的選拔標準屬于（C84）。（A）效標參照性標準（B）能力考核性標準（C）常模參照性標準（D）素質考核性標準

44、在相關分析中，r=1.00表示兩組測評數據（C91）。（A）完全負相關（B）零相關（C）完全正相關（D）不確定

45、員工素質測評結果的文字描述的主要內容不包括（D92）。（A）基本素質（B）技術水平（C）業務能力（D）健康狀況

46、在面試實施的（D105），面試考官會進一步核對核心階段所獲得的信息。（A）結束階段（B）導入階段（C）提問階段（D）確認階段

47、行為描述的假使前提是（C114）。

（A）它是一種特殊的結構化面試（B）所有的提問都是行為性問題（C）說和做是截然不同的兩碼事（D）實質是識別關鍵性工作要求

48、人事小組的測評成員不包括（B123）。

（A）企業優秀員工代表（B）招聘崗位的資深任職人員（C）人力資源管理人員（D）招聘崗位所在部門的主管

49、設計無領導小組討論評分表時，評價指標應該控制在（B129）以內。（A）5個（B）10個（C）30個（D）40個 50、在制定培訓規劃時，設計評估標準的目標是（C147）。（A）明確員工現有技能與理想狀態間的差距（B）收集有關新崗位和現在崗位要求的數據（C）選擇測評工具，明確評估的指標和標準（D）明確培訓的要求，預測培訓的潛在困難

51、企業在不同發展階段應確定不同的培訓內容，在創業發展期企業應集中力量（B166）。（A）擴張經營范圍（B）提高創業者的營銷公關能力（C）建設企業文化（D）提高中層管理人員管理能力

52、在選擇培訓方法時，知識的傳授多以（A 169）方法為主。（A）課堂授課（B）示范模擬（C）角色扮演（D）情景模擬

53、（D173）不屬于企業中層管理人員的培訓目標。

（A）提高其經驗、知識和技能（B）培養業務骨干分子成為接班人（C）使其適應不斷變化的環境（D）對目前的業務工作能更加熟練

54、以下關于培訓評估對象說法錯誤的是（C181）。（A）受培訓成本的限制，無須對所有培訓活動進行評估（B）新開發的課程應著重于課程設計、應用效果等方面（C）新的培訓方式應著重于培訓目標、受訓人員等方面（D）新教員的教程應著重于教學方法、質量等綜合方面

55、對培訓效果進行反應評估，培訓的主持者應為（A186）。（A）培訓的單位（B）學員的直接主管（C）培訓教師（D）學員的單位主管

56、（B187）是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果的長期穩定程度。（A）相關度（B）信度（C）區分度（D）效度

57、在培訓成果進行評估時，在調查問卷中，“您對該培訓項目滿意嗎？”的提問屬于（A184）的信息。

（1）反應成果（2）技能成果（3）認知成果（4）績效成果

58、培訓成果的評估方法中，以下不適于用問卷調查法了解的信息是（B194）。（A）了解學員偏愛的學習方法（B）讓學員清楚了解到自己的觀念

（C）檢查培訓目標與工作任務的匹配度

（D）評價學員在工作中對培訓內容的應用情況。

59、將考評量表分為三個等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者容易分清什么是“正確的”，什么是“錯誤的”這種績效考核方法是（C205）。

（A）評價中心法（B）日清日結法（C）合成考評法（Ｄ）強制分配法

60、僅適用于激發員工表現，開發其技能，而不適用于員工之間比較的結果導向型的績效考評方法是（A209）

（A）短文法（B）評價量表法（C）記錄法（D）強制選擇法 61、（A219）是將被考評者放在一個模擬管理崗位，讓他在一段時間內參與文書的起草，并解決工作中出現的各種問題的技術。

（A）實務作業（B）個人報告（C）管理游戲（D）個人測驗 62、（B223）不能糾正績效考評中的暈輪誤差。

（A）建立精確的考評標準體系（B）建立完善的數據處理系統（C）對考核者進行適當的培訓（D）建立嚴謹的工作記錄制度

63、以（C234）為基礎的績效考評指標體系，能清楚地說明組織或員工在考評期內完成的工作任務及其對組織貢獻的大小。

（A）實際投入（B）工作行為（C）實際產出（D）工作方式 64、編制績效考評標準時，無需遵循（A239）。（A）目標導向原則（B）突出特點原則（C）定量準確原則（D）先進合理原則 65、關鍵績效法的核心是（B245）。

（A）考評標準的確立（B）新型激勵機制的構造（C）定量準確原則（D）企業戰略目標的明確 66、平衡計分卡的指標構成不包括（A249）。

（A）企業戰略指標（B）財務指標（C）內部運營指標（D）客戶指標 67、360度考評方法的缺點不包括（D264）（A）相對而言成本較高（B）信息一致性差（C）定性評價比重較大（D）結果有效性差 68、（）不太適合于對復雜的、數量大的崗位進行薪酬調查。（A）企業之間相互調查（B）問卷調查（C）采集社會公開信息（D）訪談調查

69、一般來說，工資水平低的企業應關注市場薪酬水平的（）點處。（A）15%（B）25%（C）50%（D）75% 70、（）能比較準確地反映員工工作的質量和數量，有利于貫徹“同工同酬”的原則。（A）崗位工資制（B）績效工資制（C）技能工資制（D）提成工資制 71、（）要求企業要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業文化。（A）計時工資制（B）計件工資制（C）技能工資制（D）組合工資制 72、（）主要用于營銷人員的工資支付。（A）計件工資制（B）提成工資制（C）浮動工資制（D）績效工資制 73、確保成員將小部門的時間和精力投入到團隊中去，而將大部分時間和精力投入到自己常規工作中去的工作團隊類型是（）。（A）平行團隊（B）交叉團隊（C）流程團隊（D）項目團隊

74、以（）為導向的工資結構會使員工只重視眼前效益，不重視長期發展。（A）績效（B）行為（C）工作（D）技能 75、（）是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度。（A）工資差距（B）工資檔次（C）等級重疊（D）浮動幅度

76、企業年金基金實行完全積累，采用的管理方式是（）。

（A）企業賬戶（B）集體賬戶（C）機構賬戶（D）個人賬戶 77、以下關于勞務派遣說法錯誤的是（）。

（A）雇主是勞務派遣單位（B）雇員是被派遣的勞動者

（C）是一種組合勞動關系（D）本質特征是雇傭和使用相相合 78、確定工資指導線水平應考慮的相關因素不包括（）。（A）社會勞動生產率（B）社會就業狀況（C）勞動力市場價格（D）人工成本水平79、勞動力市場工資指導價位制度的意義不在于（）。

（A）轉變政府勞動管理部門職能（B）構建完整的勞動力市場體系

（C）構建完整的勞動力市楊體系（D）對集體協商確定工資水平提供依據

80、工資指導價位的（）是處于工資收入數列中后一定百分比的數據的算術平均數。（A）高位數（B）中位數（C）低位數（D）標準數 81、（）是以及時處理事故，采取預防措施，總結經驗，防止類似事件再次發生為目的制定的勞動安全衛生管理制度。

（A）安全生產責任制度（B）重大事故隱患管理制度（C）安全衛生認證制度（D）傷亡事故報告和處理制度 82、以下關于勞動爭議的說法正確的是（）。

（A）只有存在勞動關系的情況下才會發生利益爭議（B）是否遵循法律規范和合同規范是勞動爭議的實質（C）勞動爭議產生的直接原因是勞動關系主體的利益沖突（D）不存在勞動關系的勞動者可能成為勞動爭議的當事人 83、勞動爭議調解委員會主任由（）擔任。（A）職工代表（B）政府代表（C）工會代表（D）用人單位代表

84、根據我國法律的最新規定，勞動爭議的仲裁時效是（）。（A）3個月（B）6個月（C）9個月（D）12個月

85、勞動爭議仲裁委員會收到仲裁申請之日起（）內，認為符合受理條件的，應當受理。（A）5日（B）10日（C）15日（D）30日

二、多項選擇題（86～125題，每題1分，共40分。每題有多個答案正確，請在答題卡上將所選答案的相應字母涂黑。錯選、少選、多選，均不得分）86、年失業率取決于（ABE）。

（A）失業周數（B）失業人數（C）平均失業持續期（D）就業人數（E）失業人數所占社會勞動力的比例 87、風險型決策方法包括（ABCDE）。（A）決策樹（B）收益矩陣

（C）微分法（D）線性規劃（E）敏感性分析

88、在使用心理測驗對應聘者進行評價和篩選時，可選擇的策略有（BCE）。（A）首因策略（B）擇優策略

（C）淘汰策略（D）晉升策略（E）輪廓匹配策略

89、根據人本管理思想構建的企業組織形態應具有的特征包括（CDE）。（A）明確組織宗旨和目標（B）管理幅度合理

（C）組織集權和分權的平衡和適宜（D）組織和地位彈性（E）確立員工參與管理的制度和渠道

90、企業集團所設立的業務公司和專業中心的特點有（ABDE）。（A）獨立核算（B）自負盈虧

（C）受集團控制（D）自求發展（E）參與集團決策活動 91、新型的組織機構包括（AD）等多種形式（A）矩陣制（B）直線職能組織

（C）事業部制（D）多維立體組織（E）子公司和母公司 92、以下屬于企業組織結構變革的征兆是（ABCD）。（A）成本增加（B）合理化建議減少

（C）指揮不靈（D）市場占有率縮小（E）信息不暢

93、人員晉升計劃是企業根據（ACE）制定的員工職務提升方案。（A）企業目標（B）人員需要

（C）工作調動（D）戰略需要（E）內部人員分配情況 94、影響企業人力資源規劃的人口環境因素有（ABCDE）。（A）人口的性別比例（B）勞動力的隊伍結構（C）勞動力隊伍的數量（D）勞動力隊伍的質量（E）社會或本地區的人口規模

95、勞動效率定員法是根據（BCD）計算和確定定員人數的一種技術方法。（A）工作崗位的多少（B）勞動效率

（C）工作負荷量的大小（D）生產任務量（E）崗位工作人員的經驗

96、在同一類別的測評對象中，常常需要對其中諸素質測評對象進行深層次量化，其量化形式包括（AB E 77）。

（A）等距量化（B）比例量化

（C）類別量化（D）模糊量化（E）順序量化

97、員工素質測評中特殊能力測評主要包括（ACE86）。（A）文書能力測評（B）體育能力測評

（C）操作能力測評（D）學習能力測評（E）機械能力測評 98、面試準備階段的工作主要包括（ABCD103）。（A）制定面試指南（B）準備面試問題

（C）確定評估方式（D）培訓面試考官（E）統計面試結果 99、結構化面試問題的類型包括（ABCE113）。（A）背景性問題（B）知識性問題

（C）思維性問題（D）技能性問題（E）情境性問題 100、評價中心的主要作用包括（ACE 126）。（A）用于選拔員工（B）用于績效考核

（C）用語培訓診斷（D）用語人事任免（E）用語員工技能發展 101、以下關于無領導小組討論說法正確的是（ACD?128）。（A）測評指標應具有針對性

（B）面試場地的布置要肅穆給人以壓力感（C）應從崗位分析中提取特定的評價指標（D）考官和被評價者應該保持一定的距離（E）被測評者以抽簽的方式決定作為順序

102、教學計劃的設計原則包括（BCDE150）。（A）普遍性原則（B）適應性原則

（C）針對性原則（D）最優化原則（E）創新性原則

103、在課程設計文件中，導言部分包括（ABCDE154）等項內容。（A）班級規模（B）項目的組成部分（C）課件意圖（D）學員的必備條件（E）教學資源

104、培訓中，對培訓機構和培訓人員監測評估的內容包括（ACD178）。（A）培訓機構的規模和結構特征（B）培訓組織的準備工作（C）培訓機構的溝通和協調機制（D）培訓者的素質和能力（E）現代培訓設施應用情況評估

105、培訓效果正式評估的優點包括（ABCE179）。

（A）在數據和事實的基礎上做出判斷（B）使得評估結論更具有說服力（C）容易將評估結論用書面形式表現（D）不會給受訓者帶來太大的壓力（E）可將評估結論與最初計劃比較核對

106、在指定培訓評估計劃時，培訓評估形式的選擇以（BD181）為依據。（A）評估目的（B）評估的實際需要

（C）評估對象（D）評估形式的特點（E）評估人員 107、對培訓效果進行結果評估的缺點有（ABCE185）。（A）需要花費時間較長（B）必須取得管理層合作

（C）相關經驗少，評估技術不完善

（D）評估帶來的壓力影響學員學習的積極性

（E）原工的表現多因多果，簡單的對比數字意義不大

108、以下屬于績效考核的特征性效標的有（ABCDE202）。（A）領導技能（B）員工可靠度

（C）溝通能力（D）員工忠誠度（E）工作態度 109、以下對日清日結法的表述，正確的有（BCDE 219）。（A）提高了成本和投入（B）提高了質量和效率

（C）增加了員工的心理惰性（D）提高了管理工作的有效性（E）提高了管理工作的及時性

110、績效考評結果過于苛刻，對組織和個體來說（BCD222）。（A）有利于激發員工們的斗志（B）容易增加工作壓力（C）容易造成緊張的組織氣氛（D）降低工作的滿意度（E）有利于調動員工的創造性

111、設計績效考評指標體系時，應遵循（ACD 234）。（A）明確性原則（B）可測性原則（C）針對性原則（D）科學性原則（E）合理性原則

112、以下關于平衡計分卡的說法正確的有（ABCDE 249）。（A）是一種規范化的管理制度（B）是一種企業績效管理工具（C）使企業有效進行績效考評

（D）是促進企業策略目標實現的主要途徑（E）是管理者與員工有效溝通的重要方式 113、360度考評中，客戶評價要求客戶對員工的（BD263）進行評價。（A）心理素質（B）服務態度（C）溝通能力（D）服務質量（E）工作數量

114、在薪酬調查中，與薪酬政策有關的信息包括（ABD）。（A）新畢業學生的起薪點（B）薪酬水平地區差異的控制（C）員工異地調配時的薪酬處理（D）被調查企業在加薪時的百分比（E）公司的加班與工作輪班方面的政策 115、（ABCDE）是按照特定的要素指標對崗位進行的縱向分級。（A）職門（B）崗級（C）職組（D）崗等（E）職系 116、年薪制中風險收入的決定因素有（ABCE）。（A）風險程度（B）業務分工

（C）生產經營責任大小

（D）勞動力市場經營者的工資水平（E）年終企業完成的經濟效益情況

117、人力資源部向員工介紹企業工資制度的途徑包括（CDE）。（A）員工培訓會（B）工資制度問答（C）員工座談會（D）企業內部刊物 118、工資標準檔次的調整包括（BCE）。（A）“技變”晉檔（B）“學變”晉檔（C）“齡變”晉檔（D）“職變”變檔（E）“考核”變檔

119、制定薪酬計劃的方法包括（ABCD）。（A）從下而上法（B）從上而下法（C）由內到外法（D）零基預算法（D）化整歸零法

120、勞務派遣中存在的關系包括（ABCDE）。（A）雇主與雇員

（B）用人單位與就業中介機構（C）勞務派遣單位與用工單位（D）用工單位與被派遣勞動者（E）勞務派遣單位與被派遣勞動者

121、用工單位對被派遣勞動者應履行的義務包括（BDE）。（A）提供工作單位

（B）支付加班費、績效獎金（C）告知工作需求和勞動報酬

（D）提供與工作崗位相關的福利待遇

（E）連續用工的，實行正常的工資調整機制

122、勞動力市場工資指導價位按（ABCDE）等多種標準反映水平。（A）高位數（B）年工資收入（B）中位數（D）月工資收入（E）低位數

123、勞動安全衛生管理制度包括（ABC）。

（A）安全生產責任制度（B）安全生產教育制度（C）安全生產檢查制度（D）安全衛生認證制度（E）生理衛生檢查制度

124、勞動爭議仲裁的特征包括（CDE）。

（A）仲裁課題的自治性（B）仲裁主體的特定性（C）仲裁影響的廣泛性（D）仲裁對象的特定性（E）仲裁內容的合議性

125、可按照承擔法律責任要件對勞動爭議案例進行分析，其思維結構包括（CDE）。（A）分析確定勞動爭議的標的

（B）分析確定勞動爭議當事人所實施的行為（C）分析確定行為人的行為是否有主觀上的過錯

（D）分析確定當事人的行為是否造成或足以造成一定的危害

（E）分析確定當事人行為與危害結果之件是否存在直接或因果關系

一、簡答題（本題共3題，第1小題16分，第2小題15分，第3小題15分，共46分）

1、簡述企業實施員工素質測評的具體步驟和程序。（16分）86

2、簡述采用訪談法進行培訓效果評估的具體步驟。（15分）197

3、在審核關鍵績效指標和標準時應當關注哪些要點？（15分）255

二、綜合題（本題共3題，每小題18分，共54分）

1、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業，根據公司未來五年總體發展規劃，企業將達到年產200萬輛汽車生產規模。人力資源部正在討論2010-2014企業人力資源總體規劃問題，負責起草該規劃的是人力資源部副經理王平，她對規劃起草小組成員小章交代，在進行企業人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數據資料，為人力資源內部供給預測做好準備。

請根據本案例，回答以下問題：

（1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分）

（2）當預測到企業人力資源在未來的幾年內可能發生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？（10分）

2、A公司是一家知名的家電生產企業，該公司為了打破論資排輩現象，進一步體現對內公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內容是:以市場、行業差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數。同時，每個月按照所屬單位的經濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續一年甚至更長時間沒有調整，獎金沒有發放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優秀人才相繼離開公司，而繼續留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應該如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處下手？”“最終應該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。請根據本案例，回答以下問題：

（1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（8分）

（2）一個科學合理的薪資制度應體現哪些基本要求才能發揮激勵員工的作用（10分）3、2008年張某于旅游職業高中畢業，同年8月1日被K賓館錄用為客房服務員，雙方簽訂了三年期的勞動合同，張某在兩個月的工作期間，遲到5次，3次與顧客爭吵，并且不服從領班和值班經理的批評教育。10月8日，K賓館書面通知調動張某到洗衣房工作，若對方不同意，限其三個月內另謀出路，在此期間，工資只按當地最低工資標準發放。張某接到通知后不同意工作調動，也表示找不到其他工作；同時，張某仍存在遲到和與顧客吵架現象，三個月后即2009年1月9日，K賓館以“試用期嚴重違反勞動紀律，不服從工作安排”為由，解除了與張某的勞工合同。張某隨即申訴到勞動爭議仲裁機構，要求維持原勞動關系。

請根據本案例做出全面評析，并對該企業應如何加強勞動合同管理提出建議。（18分）

第五篇：人力資源管理二級績效管理必備習題

一、績效考評的效標與方法有哪些？

答：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。績效考評的效標有三類：

（1）第一類屬于特征性效標，即考量員工是一個什么樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領導技巧等。

（2）第二類屬于行為性效標。其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

（3）第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務和生產了哪些產品，其工作成效如何？”。結果性效標最常見的問題是若干質化指標難以量化。

績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以分為五種類型。除品質主導型的考評方法外，還包括三種類型：

（1）行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

（2）結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

（3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法（含有6種技術：實務作業或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。

二、合成考評法的含義和特點有哪些？

答：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法，它有以下幾個特點：

（1）它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。

（2）考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發。

（3）表格現實簡單便于填寫說明。

（4）考評量表采用了三個評定等級，即“極好、滿意和不滿意”，（注意，這個地方容易出選擇題），使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。

三、績效考評方法在實際應用之中，可能出現的偏差有哪些？

答：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下7種問題的制約和影響：

1、分布誤差（1）寬厚誤差或寬松誤差（2）苛嚴誤差（3）集中趨勢和中間傾向

2、暈輪誤差：因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

3、個人偏見：基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。

5、自我中心效應：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。

6、后繼效應（記錄效應）：考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。

7、評價標準對考評結果的影響等：工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。

四、績效考評指標體系的類型有哪些？

答：

一、類型主要包括（1）適用不同對象范圍的考評體系（2）不同性質指標構成的考評體系。

（1）適用不同對象范圍的考評體系：

1、組織績效考評指標體系：生產型組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。

2、個人績效考評指標體系：在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現和產出結果等三個方面，建立個人績效考評指標。

（2）不同性質指標構成的考評體系：

1、品質特征型的績效考評指標體系；

2、行為過程型的績效考評指標體系：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系；

3、工作結果型的績效考評指標體系：用實際的產出結果，包括物質性的實物產品和精神性的非實物的成果。

五、績效考評標準的設計原則和種類有哪些？

答：績效考評標準在設計時，應遵循以下原則：

1、定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應盡可能量化；

2、先進合理的原則：考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。

3、突出特點原則：考評標準應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。

4、簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。

績效考評標準一般有兩種：

一種是綜合等級標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。

另一種是分解提問標準：將反映指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標書方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷。

績效考評標準量表的設計也相當重要，它可以分為四類：

1、名稱量表：最低的形式，根據一般原則派給事物某一類別的數字或其他特征。

2、等級量表：派給事物某一類別的數字或特征，但這些數字和特征具有等級或序列的特征。

3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特征外，還要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的。

4、比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。其統計方法，除了與等距量表相同外，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。

六、關鍵績效指標的意義、特點和原則是什么？

答：

1、績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，建立戰略導向的KPI體系的意義有：

（1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

（2）通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地傳播企業地總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃地重要工具。

（3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工地斗志，調動全員地積極性、主動性和創造性。

2、關鍵績效指標應具有以下幾個特點：（1）能夠集中體現團隊與員工個人地工作產出，即所創造的價值；

（2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；（3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。

3、選擇關鍵績效指標的原則有5個，分別是：

1、整體性；

2、增值性；

3、可測性；

4、可控性；

5、關聯性。

七、戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別在哪里？（4條，容易出問答題和選擇題）

答：（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰略目標服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。

（2）從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。

（3）從考評指標的構成來看，前者是通過財務和非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。

（4）從指標來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施；而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

七、平衡計分卡的基本概念和特點是什么？

答：平衡計分卡（BSC）就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為

企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。它從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，來衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。其特點有四個：

1、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。

2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。

3、平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范的管理制度。

八、提取關鍵績效指標的方法、程序和步驟是什么？

答：

1、提取關鍵績效指標的方法有三種：

（1）目標分解法：確定戰略的總目標和分目標、進行業務價值樹的決策分析、各項業務關鍵驅動因素分析。

（2）關鍵分析法：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為各項具體的指標。

（3）標桿基準法：將企業自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具有影響力的或競爭力的企業的關鍵績效行為做基準，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

2、提取關鍵績效指標的程序和步驟有5個，分別是：

（1）利用客戶關系圖分析工作產出

（2）提取和設定績效考評的指標：運用SMART原則，即具體的、可度量的、可以實現的、現實的、有時間限制的。

（3）根據提取的關鍵績效指標設定考評標準（4）審核關鍵績效指標和標準（5）修改和完善關鍵績效指標和標準

九、360度考評方法產生的內涵、實施程序和存在優缺點是什么？

答： 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同事、下級和（或客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提供績效等目的的考評方法。它包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價和自我評價。1實施程序：1評價項目設計：

1、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；

2、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

2培訓考評者：

1、組建360度考評者隊伍，由被考評者自己選擇或由上級指定，不管如何選擇，都應得到被考評者的同意；

2、對選拔出的考評者進行如下考核：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。

3實施360度考評：

1、實施考評，對具體過程進行監控和質量管理。

2、統計評價信息并報告結果。

3、對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓。

4、企業管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，指定改善績效的行動計劃。4反饋面談。

5效果評價。

1、確認執行過程的安全性；

2、評價應用效果；

3、總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統。

優點有：（1）具有全方位、多角度的特點；（2）考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征；

（3）有助于強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。

（4）采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。

（5）360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。

（6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織成員的參與性。（7）促進員工的個人發展。缺點有：（1）側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評價較少。所以應該經常與關鍵績效評價相結合，讓評價更全面。

（2）信心來源渠道廣，但是從不同渠道得到的并非總是一致的。（3）增加了收集和處理數據的成本。

（4）在實施過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。

十、基于互聯網的360度考評的優勢和面臨的問題是什么？

答：優勢有：（1）能克服地域性差異給績效考評帶來的問題。（2）網絡系統可以簡化評價管理工作，降低評價過程的復雜性。

（3）保持了整個評價過程的適時性和動態性。（4）大大降低了評價成本。

面臨的問題有：（1）受公司網絡化程度影響大；（2）存在網絡安全隱患。