第一篇：CEO如何管理形象

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CEO如何管理形象

企業(yè)是經(jīng)濟組織，歸根到底是企業(yè)人的組織，企業(yè)人理念、行為的差異造就了企業(yè)風格形象的不同。在所有的企業(yè)人中，由于公司CEO，更準確的說是企業(yè)領袖，在當代社會中往往作為企業(yè)人格化代表符號而備受矚目，因此其形象也就在很大程度上公司形象與文化象征和標志。

企業(yè)領袖形象不屬于個人形象范疇，而是企業(yè)整體形象突出而重要的組成部分。由于企業(yè)領袖的象征性、代表性和高關注，因此其在企業(yè)形象管理中顯得敏感而特殊，“可謂牽一發(fā)而動全身”，做好“企業(yè)領袖形象”管理對企業(yè)形象的建樹價值顯著，甚至可能起到“四兩撥千斤”的功效，同時“企業(yè)領袖形象”風險處理不當也很可能威脅、株連企業(yè)形象和信譽。

如何把握主動、趨利避險，使領袖形象成為企業(yè)良性資產(chǎn)和經(jīng)營助力，主要可以從定位規(guī)劃、傳播塑造、長效經(jīng)營等三個方面進行系統(tǒng)化有效管理。

一、企業(yè)領袖形象規(guī)劃

形象規(guī)劃是企業(yè)領袖形象經(jīng)營的根基和方向，也是企業(yè)領袖形象塑造的成敗關鍵，其核心是解決企業(yè)領袖形象的定位問題，大致可以分為三個步驟：

第一步、以我為主定基調(diào) 第二步、因勢利導定風格 第三步、以人為本定個性

第一步、以我為主定基調(diào)

企業(yè)領袖形象定位首先必須依據(jù)企業(yè)特性確定基調(diào)，一是根據(jù)企業(yè)身份屬性或者說“家庭出身”圈定身份基調(diào)，例如國企領袖的沉穩(wěn)大氣、責任使命感突出，民營企業(yè)家的積極進取、富于個人奮斗精神，跨國公司領袖的自信開放、充滿職業(yè)色彩；二是考慮行業(yè)屬性明晰行業(yè)基調(diào)，如制造企業(yè)領袖的理性嚴謹、科技企業(yè)領袖的創(chuàng)新執(zhí)著、文化企業(yè)領袖的廣博儒雅、金融企業(yè)領袖的睿智精明等等；三是綜合考慮企業(yè)歷史傳統(tǒng)、發(fā)展階段、行業(yè)地位、地域色彩、文化趨向中的突出因素，以保障企業(yè)領袖形象的基調(diào)精準不偏或可賦予獨特亮色。

一般而言，基調(diào)的明晰可以初步奠定企業(yè)領袖形象的差異化輪廓。

第二步、因勢利導定風格

企業(yè)領袖的風格也就是領導風格，根據(jù)情商大師丹尼爾·戈爾曼（DanielGoleman）的理論可以劃分為遠見型、關系型、民主型、教練型、示范型、命令型等六種基本類型，當然這只是對領導者的理論上的簡單分類，純粹單一類型的領導者并不多見，大多數(shù)的領導者都是幾種領導風格的綜合體，在不同的場合、不同的情境，對于不同的管理對象，領導者可能會采用不同的領導風格。我們所需要做的是，從中篩選出符合本企業(yè)領袖形象基調(diào)的那一面并因勢利導使之成為相對穩(wěn)定和凸顯的特質。

這里所說的“勢”主要是指作為企業(yè)領袖形象陣地的客戶、伙伴、投資者、公眾輿論、政府等企業(yè)外部利益相關者的觀感偏好與主流傾向。企業(yè)領袖的風格是其習慣化行為方式所呈現(xiàn)

www.tmdps.cn 的突出特點，這種特點需要與“大勢”順應合拍或至少不相抵觸，對于領袖風格中有悖“大勢”的瑕疵應在意識的校正或縮小，對于領袖風格中有契合“大勢”的特點應有選擇的放大或突出。例如，當社會公眾對國企普遍抱持傲慢遲鈍、因循保守的偏見印象時，國企領袖的風格就不宜再強調(diào)權威、嚴格的一面，開放、寬容的風格形象更容易獲得外界的認同。

當然，“因勢”還要注意與同類企業(yè)、特別是競爭企業(yè)領袖形象的定位進行區(qū)隔，避免雷同或淪為跟隨者。

第三步、以人為本定個性

企業(yè)領袖之所以成為企業(yè)形象中最具代表性的符號，正因為其具有其他因素無法比擬的生動性和感染力，這種獨特生動性與感染力就源自企業(yè)領袖本身所閃現(xiàn)的個性魅力。因此，挖掘、強化這種個性魅力就成為企業(yè)領袖形象定位的“點睛之筆”。

具體來說，可以通過以下基本程序進行企業(yè)領袖個性定位。1.全面梳理企業(yè)領袖個性因子

2.篩選出正面、積極因子并進行強度排序

3.在顯著因子中按照已確定的形象基調(diào)風格選擇1-2項作為核心個性，其它作為輔助個性

這一程序強調(diào)“以人為本”，即必須從企業(yè)領袖本人真實個性出發(fā)，選擇與經(jīng)營管理關聯(lián)緊密的顯著因子作為核心個性，其它偏重個人化的因子作為塑造立體、豐滿、多元形象的補充素材。

在形象定位方面比較成功的例子，一個是從華潤轉任中糧集團董事長的寧高寧，他在保持國企領導責任感、大局觀的形象基調(diào)上，展現(xiàn)出一種與傳統(tǒng)國企干部截然不同、開放前衛(wèi)的國際化職業(yè)經(jīng)理人風格，其本人注重紀律的軍人特質和沉著冷靜、思維卓越的個性也逐步得到廣泛認可。寧高寧 “新國企”領袖第一棋手的形象，為中糧集團的產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略轉型營造了有利的內(nèi)外部軟環(huán)境。另一個是2005年起任寶潔大中華區(qū)總裁的李佳怡，她在延續(xù)跨國公司高管精明、干練形象基調(diào)的同時，帶來了南歐女性熱情陽光、優(yōu)雅時尚的獨到風格以及理性智慧與感性柔和結合的個性魅力，她的這種形象逐步改變了公眾對寶潔作風過于硬朗的認識，使寶潔這樣的“美業(yè)務”企業(yè)有了更適合的形象與氣質。

二、企業(yè)領袖形象塑造

企業(yè)領袖形象的塑造主要是在定位基礎上，有計劃、有意識通過內(nèi)外部傳播活動造就有利經(jīng)營與聲譽的企業(yè)領袖吸引力和影響力。

展開企業(yè)領袖形象塑造工程，需要做好以下三項工作: 1．制訂企業(yè)領袖形象手冊

該手冊將作為企業(yè)領袖形象塑造的規(guī)范指導書，主要包括三個方面的內(nèi)容

A．企業(yè)領袖基本形象規(guī)范：根據(jù)定位梳理設計的規(guī)范簡介、經(jīng)歷描述文本，標準圖片集等 B．企業(yè)領袖內(nèi)在形象規(guī)范：根據(jù)定位梳理凝練價值觀、經(jīng)營觀、管理觀、企業(yè)文化觀、社會觀等觀念體系規(guī)范表述文本

C．企業(yè)領袖外在形象規(guī)范：根據(jù)定位設計言談、舉止、態(tài)度規(guī)范

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價值觀經(jīng)營管理觀言談舉止態(tài)度企業(yè)領袖形象定位社會責任觀個人印跡職務作為文化取向

企業(yè)領袖形象塑造七維度規(guī)劃模型

2．制訂內(nèi)部傳播塑造計劃：

企業(yè)領袖形象的塑造首先依賴內(nèi)部傳播作為基礎，只有在內(nèi)部員工中建立信賴、可敬的領袖威信和親和，才能使員工自覺成為所在企業(yè)領袖形象的第一維護者和傳播者。

企業(yè)領袖形象的內(nèi)部塑造主要依賴的途徑是跨層次溝通、外部信息引導、企業(yè)文化活動等。A．跨層次溝通：不定期組織企業(yè)領袖與各級員工的跨層次溝通會議、座談等可以密切上下聯(lián)系，使廣泛基層員工逐步產(chǎn)生親切和信任感；

B．外部信息引導：將外部媒介對企業(yè)領袖的積極評價引入內(nèi)部可以有效提高企業(yè)領袖的威望和地位；

C．企業(yè)文化活動：設計企業(yè)領袖與員工共同參與的多種企業(yè)文化活動，能夠使員工產(chǎn)生與當家人的共同使命感，從而強化凝聚力與向心力；

還有常規(guī)的企業(yè)內(nèi)部媒介也可以主動及時的選擇性披露企業(yè)領袖的工作和生活。這些途徑都能直接或間接地促進企業(yè)領袖形象在內(nèi)部的建塑。

沃爾瑪董事長薩姆－沃爾頓總是盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加股東大會，并在大會結束后，邀請所有出席會議的員工到自己家舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。他們還與各工作團隊成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。企業(yè)領袖與員工共享信息，并積極溝通和聯(lián)絡感情。使員工產(chǎn)生責任感和參與感，薩姆－沃爾頓和公司管理層也得到了員工的廣泛尊重和家人般的信任

在內(nèi)部傳播中海需遵循“統(tǒng)一、聚焦、滲透”三原則，即建立塑造領袖形象是企業(yè)利益大局的統(tǒng)一認識、內(nèi)部溝通更多聚焦于員工關心領域、將塑造滲透于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動之中。

3．制訂外部傳播塑造計劃

領袖形象對企業(yè)價值最大化的促進作用主要通過對外傳播實現(xiàn)，良好的企業(yè)領袖對外形象不

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僅為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好社會環(huán)境，甚至能通過融入企業(yè)品牌直接帶來業(yè)務機會和資金、人才吸引。

企業(yè)領袖形象的外部傳播主要分為兩部分，一主一輔：

以日常經(jīng)營活動為主：

企業(yè)領袖本來就是企業(yè)日常經(jīng)營管理的關鍵角色，通過這些活動中的持續(xù)積累塑造形象應該作為主要途徑。企業(yè)領袖日常活動中與伙伴、同行、銀行、政府、媒體等各類受眾打交道的機會和形式多樣，塑造維護形象需把握“一多、一少、一謹慎”的要旨，“一多”即對符合和有助強化企業(yè)領袖形象定位的活動多安排、多宣傳，“一多”即對與企業(yè)領袖形象定位不協(xié)調(diào)的活動少安排或不宣傳，“一謹慎”即對性質不明、風險難測的活動慎重安排和宣傳以保護企業(yè)領袖形象。

以專門特定活動為輔：

專門為塑造企業(yè)領袖形象而策劃組織的特定活動，可以集中、強效地在受眾中造成深刻、鮮活的印象，有效彌補了日常塑造的分散、緩慢的不足。主要手段如下：

A．公開演講：例如張瑞敏作為第一個登上哈佛講臺的中國企業(yè)家，通過演說向企業(yè)管理界經(jīng)營介紹“休克魚理論”同時讓全世界更廣泛深入的認同了“海爾” B．媒介訪談：馬云、史玉柱等一大批的企業(yè)領袖正式借助《對話》、《贏在中國》等名牌電視欄目平臺，征服了億萬觀眾，成功創(chuàng)造出企業(yè)領袖形象的光芒

C．觀點文章：通過網(wǎng)絡、博客、雜志等發(fā)表企業(yè)領袖的文章，闡述對企業(yè)管理、熱點話題甚至生活的感悟，也在帶來注意力的同時使企業(yè)領袖形象更加多元、豐滿 D．圖書出版：中糧集團董事長寧高寧通過《為什么-企業(yè)人思考筆記》、萬科集團董事長王石通過《道路與夢想》等圖書的出版都豐富了自己的形象內(nèi)涵，也為企業(yè)贏得了眾多支持F．公眾活動：包括社會公益和文體活動，例如李嘉誠2008年通過個人基金會為四川地震災區(qū)大量捐款是個人和名下企業(yè)均得美譽，而萬科的王石多次公開參加熱氣球、登珠峰、航海等極限運動，在建立陽光健康、積極向上形象同時，也與萬科不畏挑戰(zhàn)、專注執(zhí)著的企業(yè)精神保持了高度一致

三、企業(yè)領袖形象經(jīng)營——長效機制

企業(yè)領袖形象的定位可能隨著人員變更而需要重構，企業(yè)領袖形象塑造的長期過程中可能面臨更多新的課題，這都需要一個穩(wěn)定、高效的機制來充分保障企業(yè)領袖形象能夠長期持續(xù)為企業(yè)帶來有益價值，具體可以從以下幾方面著手

1．建立專門團隊負責企業(yè)領袖形象管理工作

可以考慮在品牌或公關部門中建立專門小組負責企業(yè)領袖群體的形象管理工作，小組可聘請外部專家參與工作.將企業(yè)領袖形象塑造納入品牌和企業(yè)文化工作范疇

包括將企業(yè)領袖形象納入品牌和和文化監(jiān)測評估反饋體系，并在品牌和企業(yè)文化活動中充分考慮企業(yè)領袖形象的傳播，使其內(nèi)外塑造與品牌和企業(yè)文化工作相互結合、彼此支持

3． 建立企業(yè)領袖形象防護機制

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由于企業(yè)領袖在很大程度上承擔著企業(yè)第一責任人和形象代言人的身份和職責，其形象可能面對來自企業(yè)和自身的雙重風險，因此必須建立有效的企業(yè)領袖形象防護機制。

企業(yè)領袖形象防護機制可以納入企業(yè)整體的品牌防護機制，但需要特別重視兩點：一是應建立企業(yè)領袖形象的防火墻，首先是企業(yè)內(nèi)部共同維護企業(yè)領袖形象，防止對外散播消極信息，二是針對突發(fā)事件必須在判明性質、形勢后決定企業(yè)領袖公開介入的時機，防止企業(yè)領袖陷入被動、形象受損；二是要重視危機平復后企業(yè)與領袖形象的修復，切忌只應急、無善后。

近年來多次發(fā)生的企業(yè)領袖失言事件，如王石的“捐款門”、任志強的“房價論”等除了其言論背離主流民意外，“內(nèi)部言論外泄”、“觀點被夸大歪曲”的主因正在于領袖形象防護機制的缺失。

企業(yè)領袖形象屬于企業(yè)品牌和文化的有機組成部分，其管理和經(jīng)營始終不能偏離中心主軸，并且把握好“主動規(guī)劃、有效傳播、長效經(jīng)營、重視防護”的原則

第二篇：CEO管理演講稿

CEO管理演講稿

文章標題：CEO管理演講稿

我們現(xiàn)在打出來的是云南紅的故事，但是最早不是云南紅，而是蒙牛，現(xiàn)在已經(jīng)很有名了。過去跟我是好朋友，我?guī)啄昵暗矫膳？矗芾砗芎茫瑥S房比大樓餐廳還要干凈，廠子管理的非常好，廠里還有很好的企業(yè)文化，叫做有德有才，破格使用，無德無才，堅決不用，有才無德，培養(yǎng)使用，有才少德，兼職使用。我覺得很好，聰明

留下你的智慧，天生勤勞留下你的汗水，什么都沒有就請你離開。我說你公司一年銷售3億，那你想不想做30億的公司，想不想做300億的公司，當你做300億的公司的時候，全中國有5萬個銷售點，你怎么知道5萬個銷售點有

多少庫存？你怎么知道這邊的東西拿到那邊好不好賣？你怎么知道半斤裝好賣，一斤裝不好賣？當你300億的時候，一個禮拜營業(yè)額可能是全年利潤的20％，就是說你是在一個必須用數(shù)字化管理的企業(yè)中，還實現(xiàn)著一種原始的管理，他聽了以后覺得有道理，他也很艱苦地兩年前弄了一批人培訓，現(xiàn)在蒙牛已經(jīng)做到了每一個銷售的數(shù)量可以及時反饋，老牛覺得挺好，去年被評為中國最有潛力增長的企業(yè)第一名，我說你好什么好，我就說了一個數(shù)字，當你能夠進行這種管理的時候，你是簡單地銷售數(shù)據(jù)的管理，但是從企業(yè)文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果雜志上出現(xiàn)5000篇關于乳液的報道文章，不同人員的可能獲取量為部門經(jīng)過400篇，總經(jīng)理500篇，銷售經(jīng)理300篇，一般人員100篇，我說有5000篇的時候，你只能獲得500篇，只有獲取市場信息的10％，為什么你知道10％你還能生存，因為你的競爭對手像上海的光明乳液老

總也就知道10％，因此你們在信息不對稱的時候占山為王，所以中國企業(yè)大量的生產(chǎn)能力過剩，都打不死，我說你整個公司跟市場的數(shù)量來算是10％，公司內(nèi)部信息對稱量是多少，連1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的這500篇，底下看的100篇可能是你挑出來的這500篇的2篇，你們倆的信息對稱，只有兩篇，而這個人看的兩篇和那個人看的兩篇又不一樣，這種信息不對稱結果會帶來一個嚴重的知識溝，就是你的銷售人員一天的時間跟你看到的知識有巨大差距不怕，五年就是這么大的差別，你怎么貫徹你公司的品牌戰(zhàn)略，你怎么合理貫徹公司的銷售戰(zhàn)略，怎么合理把基層的意見拿上來，老牛一聽覺得這是一個大問題，在座的企業(yè)家，所有人我問一下，你這個行業(yè)如果出現(xiàn)一千篇報道，你一定要看了才能了解市場的時候，你能找到多少篇，我估計你找不到100篇，你能看不到50篇，公司內(nèi)部大家看的3

篇，你怎么讓底下的人和你了解的一樣，當出現(xiàn)知識溝的時候，你談的問題和底下談的問題完全不一樣。我到云南紅的時候，我給他們做了一個測試，我說最大管理邊界是什么，我說第一管理邊界就是我做大官就有多大管理邊界，我是生產(chǎn)廠的廠長，那么副廠長，財務處長和底下的幾百工人都歸我管，這是最大管理邊界，還有一個最大管理邊界,就是一個人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我說我現(xiàn)在講的是最大管理邊界，你們怎么理解？大家一舉手差不多，兩邊認為哪個對的差不多，我說我根本不想知道哪個對哪個錯，而是我講管理邊界，這30個人認為是這樣，那30個人認為是那樣，這就是知識溝，大家認識不同，就不可能產(chǎn)生統(tǒng)一文化，就不可能把品牌戰(zhàn)略和銷售管理貫徹很好。而昨天雅虎以億美元收購Overture的時候，全慧聰都知道了，我們從網(wǎng)上看到，同一時間我關心一篇文章傳到2000人的手中的時候，就形成一種溝通和全體性 的文化，億雅虎收購了Overture，意味著慧聰也面臨著收購兼并，大多數(shù)的職工看到這個信息覺得這個產(chǎn)品好，一個企業(yè)要做到高效率，就是要做到信息內(nèi)部對稱，我相信大部分的企業(yè)沒有做到。如果我們公司花60萬去買一個高級轎車，作為公司形象體現(xiàn)的時候，我想老板毫不考慮就買了，而給公司員工花30萬買電腦的時候，他就會想值不值得。蒙牛當時講首先要加大力氣解決信息的不對稱，只有解決信息對稱量較大于競爭對手的時候，才能穩(wěn)操勝券。主要是能找到更好的市場，更好的買者的時候才能做好，為什么要做廣告，為什么要做網(wǎng)絡，其實就是為了這一點。我們講完了蒙牛的故事，我們再來講一下文盲，我的一個老師曾經(jīng)講過，你怎樣理解誰是文盲，我說文盲就是不識字的人，他說那是工業(yè)化的定義，文盲就是不認字的人。再過三年，大多數(shù)人都用互聯(lián)網(wǎng)，那時候誰是文盲，就是不能用互聯(lián)網(wǎng)上的知識更新自己的知識，就

成為新文盲。我想我們在座大概有一半以上的人或許有這個問題，你的企業(yè)沒有異化，就是企業(yè)還沒有完全實現(xiàn)數(shù)字化，這個不怕，但是關鍵是你自己是否開始用互聯(lián)網(wǎng)更新你自己的知識。比如你過去主要的信息，80％從報紙、電視得到的，現(xiàn)在社會上較好利用互聯(lián)網(wǎng)的人，60％的最新最好的知識，從互聯(lián)網(wǎng)上查到，如果你從互聯(lián)上取得知識能力還只是10％、15％的時候，已經(jīng)落后時代了，一12全文查看

第三篇：《ceo管理日記》讀后感（精選）

《CEO管理筆記》讀后感

本月我看了《CEO管理日記》這本書，作者“天外天”是一位從事某私企高管，講述了他從事CEO工作18年來的職業(yè)經(jīng)歷，很多方面值得學習和借鑒，我們高管并是什么神秘人物，只是我們分析解決問題的思路與員工不同，更側重于全局的穩(wěn)定，通過企業(yè)內(nèi)部平衡與妥協(xié)的策略來維護企業(yè)的內(nèi)部秩序，在企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的基礎上再謀求發(fā)展，下面我將書中感悟分享如下：

1.堅守規(guī)則，營造企業(yè)的制度氛圍。世界上雖然沒有絕對的公平，但作為管理者，我們的責任，就是在我們力所能及的范圍內(nèi)，通過宏觀制度的調(diào)整和微觀個案的處理，為大多數(shù)員工營造一種盡量公平合理的大環(huán)境。約束員工的條條框框越多，他犯錯的概率也越大，問題不在于條條的多少，也不在于框框的寬窄，關鍵在于加強跟蹤和監(jiān)督，當員工出現(xiàn)犯錯誤的苗頭時，及時地予以提醒和制止。對所有員工一視同仁，既要體現(xiàn)公司內(nèi)部的制度層面，更應體現(xiàn)在具體具體執(zhí)行過程中的細節(jié)方面。只有這樣，才能打破各種人為犯錯的歧途，才能為內(nèi)部員工營造一個公平的大環(huán)境。

2.就事論事，及時調(diào)整不合理細節(jié)。在工作中，源頭上的問題，必然會引起各個環(huán)節(jié)的連鎖反應，如果處理不好會導致不公和內(nèi)耗。我們對于日常工作中雞毛蒜皮的小事，以厚道的心態(tài)，從換位思考的角度出發(fā)，要促進事件盡快了

解，可以少消耗我們自身的許多精力，一定找出發(fā)生問題的根源，并從源頭上加以解決，才能避免類似問題的發(fā)生。作為我們高管，還要當好下屬的保護傘，領導自身必須有足夠的“能量”，用威望鎮(zhèn)住場面，同時考慮制度的合理性，只有合理的制度，才能被大多數(shù)人擁護和接受。

3.用人所長，規(guī)避全能與完美觀念。就像我們前一段時間發(fā)出的獎券一樣，評選先進，不是選拔全能冠軍，不是評選道德模范，不能要求員工十全十美。員工某方面的突出，就要及時表彰他先進的一面，其他方面的優(yōu)劣，不影響他在這方面的先進，在才是真正發(fā)揮評先的激勵作用。要想讓員工與企業(yè)形成基本的共識，我們只能從他們中間尋找利益的平衡點，只有順勢將雙方的利益捆綁起來，實現(xiàn)利益共享、損失共擔，才能實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏。

總之，人在職場，未做事，先做人。專業(yè)知識欠缺，可以灌輸；做事方法不對，可以指點；工作經(jīng)驗不足，可以傳授；態(tài)度有問題，也可以幫助端正，但品行有問題，那就絕對不可以原諒。老板在想什么？打工者如何在老板、員工之間尋找一個利益的平衡點？只有弄清楚這些，才能使我們更準確的定位自己，幫助我們避開職業(yè)生涯中的暗礁，減少職業(yè)生涯中的盲目行為。

劉明偉

2013.9.28

第四篇：酒店管理形象

酒店管理人員禮儀

1、頭發(fā)應該盤發(fā)、束發(fā)作為變通，適當畫些淡妝，2、通過眼神傳遞信息是十分有效的，通過客人的眼神觀察客人的需要

3、一個美好的微笑勝過十劑良藥，應心境良好、充滿自信、真誠友善

4、服飾、服裝的基本要求：符合身份（比如年齡、長幼、身份、職業(yè)），揚長避短

5、應該避免以下不雅行為：打哈欠，伸懶腰，在客人面前吃東西，咳嗽打噴嚏

6、站姿：是指人的雙腿在直立靜止狀態(tài)下所呈現(xiàn)的姿勢，兩腳跟并立，腳尖分開45度，兩膝夾緊，挺胸，抬頭，面帶微笑

7、走姿：保持步伐協(xié)調(diào)，步態(tài)輕盈敏捷

8、確保制服干凈，合身，盡量不在口袋里放太多的東西，以免變形

9、撿拾物品時身體中心下降，雙腿屈膝下蹲，以一條腿為主力腿，另一條腿輔助下蹲

第五篇：ceo管理心得3篇_工作心得

ceo管理心得3篇_工作心得

CEO(Chief Executive Officer)，即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創(chuàng)新時的產(chǎn)物。本文是ceo的管理心得，僅供參考。

ceo管理心得一：

一個成功的企業(yè)需要什么?目標、理念、預算、決策、團隊協(xié)作、經(jīng)驗、資金??任何企業(yè)的持續(xù)運營都不是上述某一方面的獨立作用，而是需要各方面的綜合作用的。所謂天時、地利、人和，一個企業(yè)的成功是離不開各方面的相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互作用。

一周的ERP沙盤模擬實驗課即將降下帷幕，在這個過程中，我們在老師的帶領下，模擬企業(yè)的運營，讓我們大概了解了一個企業(yè)的運營需要做什么。接下來，我們分組自行著手模擬運營自己“創(chuàng)建”的企業(yè)，小組成員協(xié)同工作，為我們的企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

作為一名學生，我們學習的僅僅是圍繞書本上的書面知識，只是紙上談兵，沒有實際上的操作，即使我們學得再好，但真正工作起來，我們?nèi)匀粫龅胶芏嘁庀氩坏降膯栴}。ERP沙盤模擬實驗給我們創(chuàng)造了一個很好的平臺，讓我們從書面知識轉移到實際操作，讓我們切身感受商場中的“戰(zhàn)爭”。在模擬企業(yè)六年的運營中，我們從迷途的小羊羔到清楚地了解自身企業(yè)的需要，從手忙腳亂不知所措到分步驟分階段地完成企業(yè)的預算、決策、生產(chǎn)、銷售等，從企業(yè)虧損到轉虧為盈，我們都親身感受到這個過程的刺激和驚險、心情的激動和沮喪。與此同時，我個人對ERP沙盤模擬實驗有了更深一層的理解和體會，從中我學到了很多在書本上學不到的東西，學到了很多關于企業(yè)的運營情況。

ERP沙盤模擬實驗，這是一場商業(yè)游戲，同時更是一場心理游戲，要在戰(zhàn)場中取得勝利，我們必須有良好的心理承受能力，清楚游戲規(guī)則，最重要的是遵守游戲規(guī)則。在游戲開始之前，我們再一次強調(diào)，這只是一場游戲。

我們小組“創(chuàng)建”的企業(yè)是邁贏珠寶集團，當然是希望“邁向勝利”。我們企業(yè)分設CEO、CEO秘書、CFO、出納、銷售主管、物流主管和生產(chǎn)主管七個職位。企業(yè)大致的運行流程是：新計劃決策、資金預算、下銷售訂單、材料采購、訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、編制報表、分析企業(yè)運營狀況??

在這場游戲中，我擔任的角色是CFO即財務總監(jiān)，我們都是會計專業(yè)的，原本以為，以我們現(xiàn)在所學的知識，要為一個企業(yè)做一個簡單的資金預算、編制報表、財務分析應是一份相對簡單的工作，但當我們完全投入到一個企業(yè)的運營時，我才深深體會到，擔任一名CFO并非想象中容易，僅僅做資金預算、編制報表、財務分析是不夠的。在一個企業(yè)中，財務處于核心地位，企業(yè)中的任何一個部門、任何一個員工都需要與財務人員打交道，而CFO更是財務模塊的主要人物，因此更加需要與各個部門協(xié)商合作，統(tǒng)領企業(yè)資金的運轉。如果CFO不能從一個企業(yè)的角度出發(fā)思考問題，不能從全局上綜合分析資金的運轉，那么，即使企業(yè)有很好的計劃和領導決策、很好的生產(chǎn)系統(tǒng)、很好的內(nèi)外部機遇，如果沒有足夠的流動資金，企業(yè)仍是無法正常健康運營。

為什么說財務處于企業(yè)的核心位置呢?很簡單，一個企業(yè)的運營都是基于資金支撐的基礎上的。廣告費的投入、訂單的選擇、材料的訂購、生產(chǎn)線的投資、市場的開發(fā)、ISO資格的認證、管理費用的預算等等，無一不涉及到資金的周轉使用，當流動資金不足的情況下，又要考慮賬面資本額是否允許企業(yè)申請貸款及貸款額、貸款利息，應收款貼現(xiàn)、貼現(xiàn)息，變賣企業(yè)資產(chǎn)等問題，因此，CFO不僅僅需要了解并掌握企業(yè)的資金運行狀況，還需要了解各

個部門的運營狀況，為企業(yè)作出一個最合理、最恰當?shù)馁Y金預算，使企業(yè)的運營能有柔韌有余。

經(jīng)過幾年的模擬運營，我們遇到了許多大大小小的問題，在解決這些問題后，我的體會是要理性分析，不要麻木競爭。以下幾點，是我在實驗中擔任CFO這個角色時的心得：

1、作為一個集體，團隊一定要協(xié)作，充分發(fā)揮團隊精神，組員發(fā)揮各自才能。縱觀三個星期的模擬實驗，我組一直都很團結，我們有共同的目標、共同的理念，組員各施其職，一起為我們的企業(yè)設謀劃策，積極應戰(zhàn)。

2、配合分析市場需求，理性投入廣告費用。一般來說，市場需求的分析是由銷售主管和CEO共同完成的，但在需求分析后要對相應的市場投入廣告費用，因此需要財務方面的配合，協(xié)助銷售主管分析投入的廣告費用額，以求用最合理的廣告費投得最好的生產(chǎn)訂單，盡量縮減生產(chǎn)成本，為企業(yè)取得更多的利潤。企業(yè)運營的第一年，由于各小組沒有達成共識，麻木投入，在資金不是十分充裕的情況下，大多數(shù)企業(yè)都投入了大量的廣告費，而由訂單中收回的資金又不多，使得多數(shù)企業(yè)在前幾年的運營中由于資金缺乏而不能做其他投資，企業(yè)的發(fā)展前景受到一定程度的影響。

3、合理安排投資項目及資金預算。企業(yè)運營初期，資產(chǎn)并不能滿足企業(yè)的擴大生產(chǎn)，需要投資新設備，因此，CFO需要配合CEO、生產(chǎn)主管、物流主管、銷售主管共同分析企業(yè)的發(fā)展方向，在資金允許的情況下，投資新生產(chǎn)線，研發(fā)產(chǎn)品等，由于不同設備、產(chǎn)品的投資期限不同，因而需要準確安排各項目的投資時間和資金投入量。在這方面，我覺得我們小組做得還是不錯的，在資金不太充裕的情況下，我們分期投資新生產(chǎn)線，保證產(chǎn)品生產(chǎn)跟上，另一方面，在企業(yè)運營的第一、第二年分別研發(fā)了P2、P3產(chǎn)品，為企業(yè)后幾年的生產(chǎn)打下基礎。

4、準確計算產(chǎn)能，合理選擇訂單生產(chǎn)。生產(chǎn)需要加工費，企業(yè)必須準確計算自身的產(chǎn)能，根據(jù)產(chǎn)能和生產(chǎn)所需的費用支出合理選擇訂單，不能麻木拿訂單，導致不能按時完成生產(chǎn)，逾期支付不必要的罰款，超出企業(yè)資金預算范圍，給企業(yè)運營中的資金流動造成困難。在我企業(yè)運營的第二、三年，由于錯誤計算產(chǎn)能，拿下的訂單生產(chǎn)量超出了生產(chǎn)產(chǎn)能，同時為避免因不能完成生產(chǎn)而遭受罰款，我們只能委托外企業(yè)高成本生產(chǎn)，因而嚴重影響了企業(yè)的資金流動，同時導致企業(yè)虧損。

5、根據(jù)產(chǎn)能和生產(chǎn)訂單合理安排材料訂購。由于不同材料的訂購提前期不同，因此需要合理安排材料的訂購時間，同時對材料的采購費用做好預算，保證企業(yè)正常的生產(chǎn)。企業(yè)運營的前三年，由于材料需求量不多，我組在這方面不是十分注意，而在后三年，隨著產(chǎn)品需求量的增加，我們逐漸注意了下材料訂單的時間安排，同時盡量在結束年時做到零庫存。

6、根據(jù)市場前景，合理開發(fā)市場和投資資格認證。在模擬實驗中，共提供了本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲和國際五個市場，本地市場在開始時已準入，所以我們只需考慮開發(fā)后四個市場;另外，實驗中還需我們選擇投資ISO9000和ISO14000資格認證，配合P3、P4產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售要求。所謂一年之計在于春，對這些投資的考慮是在企業(yè)運營的第一年進行的。由于我們小組采取專供某些市場和某些產(chǎn)品的策略，加上對各項目開發(fā)時間的要求和資金的預算，所以我們在第一年就開發(fā)了國內(nèi)市場和亞洲市場，這兩個市場開發(fā)時間分別是兩年和三年，在開發(fā)完成之前，我們一直專供本地市場，其后在第三年開始，我們就可以根據(jù)市場需

求，在開發(fā)的市場中進行生產(chǎn)銷售;而在運營的第一年和第二年，我們分別投資ISO14000和ISO9000資格認證，這個開發(fā)順序是考慮到兩項資格認證所需投資時間分別是三年和兩年，配合P3產(chǎn)品的要求，恰好在第四年開始，我們就可以順應市場的需求下選擇訂單生產(chǎn)了。

綜上各方面，財務工作是不容易的，CFO需要從整個企業(yè)的角度考慮問題，合理分配資金的使用，做好各項費用的預算，使整個企業(yè)在資金的運轉上游刃有余。如果資金出現(xiàn)緊缺，則需要考慮申請短期貸款、長期貸款、高利貸、應收貼現(xiàn)、變賣生產(chǎn)線、出售廠房等，在合理的資產(chǎn)負債率前提下，增加企業(yè)的資金流動。

通過ERP沙盤模擬實驗，使我更深刻的了解了企業(yè)的運營情況，更進一步地體會到財務工作的重要性。

ceo管理心得二：

管理學大師彼得·德魯克說，管理者的職責就是界定企業(yè)的目標和使命，然后組織和激勵人力資源去實現(xiàn)它。那么，那些優(yōu)秀的CEO們是如何界定企業(yè)的目標和使命?又是如何選拔、培養(yǎng)和使用人才的?

以下是我平常的一些讀書、學習心得，與大家共享。

本篇先分享前半部分：戰(zhàn)略、目標、方向篇。稍后和大家分享后半部分：選人、用人、育人篇，如果有不明白的可以關注新浪微博@1001個管理故事。

1.戰(zhàn)略制定與評估

【中國的決策者制定戰(zhàn)略需要解決兩個問題】

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在接受專訪時說，中國傳統(tǒng)文化中缺少戰(zhàn)略，更多只是一些謀略而已，就是研究如何治人的。他認為，企業(yè)的決策制制定戰(zhàn)略時必須解決兩個問題：首先是必須要有一種開放的心態(tài)。做企業(yè)的往往做到一定程度，把這個企業(yè)看成兒子一樣，特別容易覺得自己什么都好。但這樣不行。專注管理的新浪微博@1001個管理故事認為，必須把自己的企業(yè)擺在開放的系統(tǒng)里，才會看到非常多的問題，這是制定戰(zhàn)略非常重要的一個經(jīng)驗，如果有不同見解的，也可以關注我，提出你的疑問。其次，制定戰(zhàn)略的時候，要考慮清楚自己的定位到底是什么，因為做戰(zhàn)略的時候，有時鬧不好會不由自主地人云亦云，人家怎么做我也想怎么做，但到底為的是什么沒想清楚。如果定位不清楚，可能就會做錯。

【戰(zhàn)略規(guī)劃流程的四原則】

美國電路城(Circuit City Stores)前CEO艾倫·沃澤爾，談到他的管理經(jīng)驗時說，戰(zhàn)略規(guī)劃流程應遵循4條原則：1)CEO要深度參與——你可以派員工去做調(diào)研、寫報告，但計劃最終還得由你來制定，你必須對戰(zhàn)略愿景和其中的細節(jié)負責;2)制定新計劃要從總結回顧上一個計劃入手，實事求是地評估出現(xiàn)偏差的領域和原因;3)計劃要

直面殘酷現(xiàn)實，深入研究問題和機遇;4)管理層要以高度的敏感性和敏銳的洞察力去了解市場、競爭對手及其戰(zhàn)略，要考慮到最壞的可能性。他還特別提到，成功制定戰(zhàn)略計劃需要養(yǎng)成一些良好的思維習慣。其中最重要的一條是：“要不斷懷疑自己對情況的理解。成功本身就暗藏著自我毀滅的種子。要警惕有些東西競爭對手了如指掌而你卻一無所知。”1001個管理故事

【評估戰(zhàn)略：要基于對現(xiàn)實的充分了解和把握】

在即將成功卸任的寶馬集團大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官史登科看來，設立長期精密和過于復雜的目標意義不大。“最重要的是如何應對現(xiàn)實的情況。就像開車一樣，不能只是自己開，還要考慮周圍的環(huán)境。有的時候做出的反應，可能比原本的想法更加重要。”而他了解環(huán)境和現(xiàn)實的方法就是，每次出差只要有時間，他就會到寶馬當?shù)氐慕?jīng)銷店與一線員工、與用戶直接溝通。“為什么要全相信報告，我與真實的情況接觸過。”

2.客戶永遠是起點

【客戶才是目標和戰(zhàn)略的核心關切點】

可口可樂董事長內(nèi)維爾·伊斯德爾(Neville Isdell)在其新作《可口可樂的征服》中說，和客戶的關系是靠每一時每一刻的維護換來的，如果你認為他當你的客戶是理所當然的事情，那就是在拿自己開玩笑。這是一個CEO最不能掉以輕心的事。

【如何贏得客戶?】

寶潔CEO雷富禮如是說，“寶潔每天必須在兩個關鍵時刻贏得消費者，第一個是在商場貨架上，消費者決定是購買寶潔的產(chǎn)品還是競爭對手的產(chǎn)品;第二個關鍵時刻是在消費者家里，他們使用寶潔的產(chǎn)品并判斷它是否真如寶潔承諾的一樣。只有贏得這兩個關鍵時刻，寶潔才能贏得消費者的忠誠。”新浪微博@1001個管理故事。

3.戰(zhàn)略決策的責任

【戰(zhàn)略決策是CEO無可推卸的責任】“你的下屬敢質疑你的判斷或決策嗎?”對這個問題，京東CEO劉強東說：“這也是我近幾年最擔心的一件事情。我沒有做到這一點。這是風險，是個大問題。如果我的決策有問題，連核心團隊也不敢提出來，那就是嚴重的問題。但是，一個創(chuàng)業(yè)者，不強勢不行。寧肯讓一個CEO犯錯誤，也不能容忍一個龐大的團隊不做決策。在戰(zhàn)略問題上，我很強勢。我不覺得，戰(zhàn)略方向是討論出來的。我不會按照民主原則，用投票來決策。”

【如何承擔好決策責任：好決策的標準是“傻”“根”精神】

在馮侖看來，企業(yè)家要贏，需要“傻根”精神。所謂“傻”，就是為理想獻身的勇氣與毅力，而所謂“根”，就是根植于理想深處的價值觀。一個機會，十個聰明人最先看到，于是就有十個聰明人擠進去競爭，原先看似容易的事，剎那間就變成最難的了。而被聰明人譏諷為“傻”的事，正因為聰明人和他的追隨者都不愿加入進來競爭，反而變得容易起來。不僅如此，干傻事，因為沒有競爭者，時間上也很從容，三年五年之內(nèi)即使每天慢慢悠悠地干都不會有人來攪局，最終的成功一定屬于癡迷于它的“傻根”。1001個管理故事。

4.戰(zhàn)略落地——商業(yè)模式做支撐

【化戰(zhàn)略為現(xiàn)實，需要正確的商業(yè)模式】

在周鴻祎看來，商業(yè)模式不是賺錢模式。它應該包括四方面內(nèi)容：首先是產(chǎn)品模式，即你提供一個什么樣的產(chǎn)品。在產(chǎn)品模式之上，是用戶模式，即你一定要找到對你的產(chǎn)品需求最強烈的目標用戶。第三是推廣模式，即你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用戶群。最后才是收入模式，即通過產(chǎn)品獲得足夠用戶基數(shù)，在此前提下考慮如何來獲取收入。

5.如何面對新經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略管理課題

【不確定的時代的戰(zhàn)略管理】

通用電氣CEO杰夫 · 伊梅爾特(Jeffrey Immelt)在最近一封致股東的信函說道：“當環(huán)境總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的時候，我們就不能再將其視為一種偶然情況，而是應當意識到我們已進入了一個全新的經(jīng)濟時代——不確定性無處不在，因此我們必須切實擁有強大的風險管理能力、大量的現(xiàn)金、投資意識(即便未來不清晰)，以及優(yōu)秀的人才。”歡迎關注新浪微博@1001個管理故事，共同交流進步。

ceo管理心得三：

管理學大師彼得·德魯克說，管理者的職責就是界定企業(yè)的目標和使命，然后組織和激勵人力資源去實現(xiàn)它。并且他還特別強調(diào)：“如果不培養(yǎng)員工成長，你怎么能指望自己的公司得到成長?”

上一篇中，我們談了優(yōu)秀CEO們是如何界定企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、方向和商業(yè)模式，本篇中，我們來分享一些優(yōu)秀CEO在選拔、培養(yǎng)和使用人才上的管理心得。

1.用人的前提：學會建立與“人”的關系

CEO心得：如何與員工建立良好的互動關系

《共贏伙伴關系》(Win-Win Partnerships)一書的作者史蒂芬·斯托維爾曾分享他的研究結論說，“企業(yè)負責人只有通過和他人的聯(lián)系才能創(chuàng)出佳績。”對此，金寶湯公司(Campbell Soup Co.)前CEO科南特(Douglas Conant)給出的答案是：用“4個A”面對員工的提問和建議。即，Alert，首先要真正關注;Abundant，總是考慮可能性而不是問題或局限性;Authentic，全身心投入到與關公的互動中;Adaptable，根據(jù)具體情況、運用必須的技能給對方提供指導、咨詢和啟發(fā)。

跨文化的本質其實是正確對待“人”

談到海爾與海外企業(yè)當?shù)匚幕娜诤蠒r，張瑞敏說：“中國文化是群體主義，美國文化是個人主義，個人主義鼓勵創(chuàng)新，群體主義壓制創(chuàng)新。要將兩者融合，其實挺難。我們平常談論跨文化，跨的還是一些表面的東西，本質其實都一樣：就是德國哲學家康德說的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當工具，把他當目的，就可以了。”

管理者要學會用有能力的人

在復星集團副董事長梁信軍看來，“評價一個人的時候，最重要看他的能力;我們永遠要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通過合理的激勵想辦法把他們變成自己人;千萬不能反過來，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危險的。”

處理好人的關系，首先處理好自己

當自己的一個忘年交的記者朋友要轉行去做管理時，柳傳志給出了如下中肯的建議：“首先，人們總說經(jīng)營管理，把經(jīng)營放管理前面，其實應該是管理重于經(jīng)營。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱著過去的經(jīng)歷不撒手，過去的就過去了，不管你以前是什么樣的好記者好編輯，都不重要了。第三，你會遇到很多以前從未遇到的問題和困難。在問題和困難面前，一定要咬牙堅持，絕不可以放棄，放棄就意味著前功盡棄。”

2.培養(yǎng)人：提出正確的要求，選擇恰當?shù)姆椒?/p>

CEO眼中的好員工

全球知名獵頭公司億康先達董事長認為，一個好獵頭顧問的素質是：“首先，對客戶的狀況感興趣，如果你不能分析客戶的狀況、理解一家公司的動態(tài)，你就不能進行訪尋。其次，對他人所做的事有著巨大興趣，如果你進行面試只是為了完成一項工作，你不可能成為好的顧問。你必須真正地想理解一個人在做什么事。你要能夠欽佩他們正在做的，為他們鼓掌。你不能過分自負，不能有太多要求，如果你希望像一個明星，你不太可能成為好的訪尋顧問。”

真正的黑客精神

在百姓網(wǎng)CEO王建碩看來，真正的黑客是“問題導向、行勝于言”的。他們沒有邊界，他們永遠不把自己定位為一個程序員，一個總經(jīng)理，或者一個業(yè)務人員。他們?yōu)榱私鉀Q問題可以帶上任何需要的頭銜、從事任何工作!當發(fā)現(xiàn)了問題，他們會迫不及待的解決這些問題。如果沒有解決方案，他們會自己動手建造解決方案，無論是寫代碼，還是刨木頭，或者買磚頭，他們開始干了起來;如果遇到不會干的，他們會學習。如果說他們到底身份是什么，他們的身份就是hacker，就是跨越所有邊界解決問題的人。他們的好奇心帶領著他們進入一個又一個領域，并且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心

在GE中國首席教育官白思杰看來，“中國本土人才非常聰明，非常勤奮，追求上進，特別希望能夠得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能夠成為CFO、CEO。”在這種浮躁的心理狀態(tài)下，一個人很難發(fā)現(xiàn)自己的弱點和不足在哪里。一個不善于發(fā)現(xiàn)和反思自己弱點和不足的人，根本就不會從別人的角度去思考問題。而職業(yè)成功需要盡量避免以自我為中心，需要首先學會理解別人。因此，他特別提示，“希望在很短的時間里能夠迅速成才的想法是不正確的，就像學習化學一樣，不僅要學習和掌握基本的公式，同時還得做很多精深的實驗，職業(yè)經(jīng)理人的成長也是如此，必須在實踐中不斷磨練。”

什么樣的員工有成功和成長的希望?

在CCDI悉地國際董事長兼總經(jīng)理趙曉鈞看來，一個真正具有獨立人格的員工應當這樣思考：在這家公司工作的實質意義，既不是我為公司做什么，也不是公司為我做什么，而是我使用公司做了什么。我們提倡“使用”CCDI這個平臺，員工一定要這樣想：老板是有磚的人，同級同事是有瓦的人，下屬是有玻璃的人，大家湊在一起就可以造房子。員工要知道，從老板到下屬都是我的資源，這就叫“獨立”。

理念與精神是一個人成長與成功的“基石”

在IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文看來，真正讓一個員工優(yōu)秀的還是精神力量。“理念是做人做事的決策標準，也是面對進退時的人生態(tài)度。有了理念，就能在工作中形成良性循環(huán)，積累的能量就能使你在工作中脫穎而出。”

員工發(fā)展：探詢興趣與優(yōu)勢，定期回饋分析對于員工的職業(yè)發(fā)展，寶潔北京研發(fā)中心總裁朱健文的心得是：“要知道自己的長處是什么，是不是有興趣去學，學完了之后再回頭看成效怎么樣。通過不斷的回顧來反省自己究竟適不適合這份工作，我是不是比別人更有潛力和能力去做好。這種‘自知之明’很重要。”

馬云談人才培養(yǎng)

馬云：什么是“培”?就是多關注他。當然，如何關注也是藝術。要澆水，但不能總澆水。什么是“養(yǎng)”?就是給他失敗的機會，給他成功的機會。但你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。很多公司在用人的過程中，讓他枯竭了，他的身體被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。沒有達到“養(yǎng)”的境界。“養(yǎng)”不是去養(yǎng)一堆食客，而是在用的過程中把他養(yǎng)好。這個就是“超越伯樂”。曾國藩說，“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”。誠哉斯言。

領導者要時刻自問的幾個問題

馬云說，作為領導，要問自己這些問題：我聘請了誰?開除了誰?提拔了誰?警告了誰?這四件事情你做了沒有?沒有做，你一定不是一個好領導，不懂得如何培訓人。我覺得用人的最高境界是提升人。我們今天還沒有做到這個境界，至少我沒有做到。

順境成就事業(yè)，逆境成就人阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在接受記者采訪時說，順風順水成就了我們的事業(yè)，逆風逆水成就了我們的人。人是有巨大潛力的，但很多時候沒有被發(fā)現(xiàn)。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潛力，除非是老虎追你的時候，你跑得最快。放棄容易，堅持難。這世界上最大的失敗是放棄。在關鍵時刻，在任何壓力挑戰(zhàn)下，不要輕易放棄。

3.帶兵先帶將：選擇正確的領導者

優(yōu)秀企業(yè)家選擇企業(yè)掌門人的標準

在談及為何選擇陳紹鵬執(zhí)掌聯(lián)想控股旗下的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊時，柳傳志給出了如下標準：“他是多面手，會制定戰(zhàn)略，帶團隊，懂營銷，還執(zhí)行有力。”——顯然，這些標準也為每個立志培養(yǎng)優(yōu)秀CEO的企業(yè)，以及立志成為優(yōu)秀CEO的管理者提供了努力的方向。

eBay總裁選擇中國公司CEO的標準

在eBay公司總裁兼首席執(zhí)行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)看來，至少要具備三個條件：1.對市場有深刻了解并能夠洞察到公司業(yè)務的特性;2.他過往的經(jīng)歷足以表明他能夠有效地解決問題，并且能夠促進公司目標實現(xiàn);3.他還應該是一個非常棒的老師，能夠培養(yǎng)人，或者能夠成為精神導師。

邁向卓越領導者的必備條件

要成為領袖必須具備的一項特質是什么?通用汽車公司(General Motors)首席娛樂官菲利普·艾布拉姆結合自身經(jīng)驗給出的答案是：了解自身的優(yōu)勢和缺陷。充分利用自己的優(yōu)勢，同時把那些可以彌補自身缺陷的人團結在自己周圍。尋找愿意幫助你發(fā)現(xiàn)缺陷的同伴和導師。