第一篇：北方公司任職資格管理項目工作總結

中國北方工業集團公司任職資格管理咨詢項目總結

金方策集團

按：中國北方工業集團公司通過國內外招標的方式，邀請符合要求的咨詢顧問機構作為其項目合作伙伴。金方策集團在與眾多同行的競逐中以優異的表現勝出，成為北方工業公司該項目的最終合作伙伴。

金方策顧問組于2005年9月進駐中國北方工業集團公司，開始啟動和實施此項目，并于2006年9月成功結束此項目。

本文是中國北方工業集團公司項目組在項目結束之后所做的工作總結，我們認為這份總結真實客觀的反應了金方策集團精益求精的專業精神和務本求實的工作作風。現將本文公布，以饗讀者。

一、項目基本情況：

1、客戶概況：

中國北方工業公司是經國務院、中央軍委批準正式成立的中國兵器工業集團的成員公司，主要從事防務產品、國際工程承包、光電、化工、運動器材、車輛、物流等業務。公司年均營業額200億元，北方工業（NORINCO）已成為國際知名品牌。

2、項目背景：

北方公司對任職資格管理項目十分重視，把它作為公司2006年人力資源管理的一號工程，并在2006年總經理工作報告和公司“十一五”規劃中，明確地指出“建立、健全任職資格管理”、“同步完善員工發展的職業發展通道”，北方公司已經將任職資格管理和員工職業隊伍建設列入了公司“百年樹人”的大計。

北方公司的任職資格管理項目共分兩期實施：第一期作為試點階段，自2005年8月至2006年1月；第二期作為全面實施階段，自2006年3月啟動至2006年8月結束，先后完成了11類職位的任職資格標準開發、任職資格配套制度體系設計以及任職資格管理軟件的實施工作。通過上述兩期項目的實施，全面完成北方公司任職資格管理體系建設工作。

二、項目的前期調研：

任職資格標準的開發是一項實證研究，為了確保標準開發的科學性并切合北方公司的實際，在標準開發過程中充分考慮了內源分析和外源分析，項目組分別從以下幾個方面進行廣泛、深入的調研：

1.總結了咨詢行業的最佳實踐。在項目啟動之前，專家顧問組充分研究、總結了國內外任職資格管理的幾種模式的經驗，確定了北方公司任職資格管理項目的開發模式。2.與外部專家進行了專題研討。項目啟動后，北方公司邀請了外部專家和金方策顧問組進行了專題研討，對北方公司任職資格管理項目所采用的方法論和模型進行了充分的論證和研討。

3.借鑒金方策任職資格標準數據庫和其他項目經驗。在標準開發過程中，項目組查閱了金方策任職資格標準數據庫，借鑒了金方策在其他咨詢項目中的開發經驗。

4.人員訪談、問卷調查。項目組采取了關鍵行為事件訪談（BEI）和調查問卷的方式進行調研，積累了大量的調研資料。

5.對調研資料進行編碼分析和提煉。在人員訪談、問卷調查的基礎上，對調研資料中的行為（代碼B）、知識（代碼K）、技能（S）、價值觀、信念、動機和特質（V）進行了編碼分析、歸納和提煉。

6.內部研討。項目組分別采用了與公司各職類人員進行研討、項目組內部研討等方式，在前期綜合訪談、編碼分析、歸納演繹分析的基礎之上，又采取了頭腦風暴、小組研討、專家經驗等調研方法，對任職資格標準的分級思路進行了修改、優化和調整。7.與公司領導座談。項目組與公司相關分管領導進行座談，分別就北方公司人員的特點、優勢和不足，以及公司從培養干部的角度、從企業文化等前瞻性的要求進行了深入地探討，把握公司領導對各類人員未來的定位。

8.查閱相關的文件、資料。項目組還大量查閱了公司有關文件、資料，公司2006年總經理工作報告和“十一五”發展戰略，以及對公司企業文化的解讀，從而對分級思路和任職資格標準的開發做進一步深化設計和優化。

三、標準的開發過程：

在充分調研的基礎上，項目組在標準的開發過程中，主要考慮了以下幾個方面的因素：

1、可操作性：任職資格標準首先要可衡量、可認證。從任職資格標準的基本條件、基本素質和業務能力等3個組成部分來看，主要從以下幾個方面來進行開發。

? 對于基本條件部分，我們將其定位為每一級標準的門檻條件，其要求不宜過高、并且應非常明確。因此，我們在提煉這些內容的時候，重點關注專業、學歷、工作經驗和職稱等大家公認的、非常易于評價的內容。我們的具體做法是，首先分析了調研訪談人員的談話內容，然后參考了公司的職位說明書，最后借鑒了金方策公司的數據庫。專業部分，我們主要列出了最適合的專業要求，這些專業對于人員掌握系統、堅實的專業知識和技能非常重要，同時也是公司應當引導的方向。學歷和工作經驗部分，我們充分考慮北方公司的未來要求和現實狀況，制訂了兩種可選方案，既保證公司的要求，又符合公司現有人員的學歷和工作經驗特點。職稱部分，我們主要考慮到北方公司作為國有特大型企業，對職稱方面的要求還是必要的，只是要求的不要太泛或太多，為此，我們仔細分析了國內外目前流行的職稱類型，選擇了最權威、最具代表性的職稱類別放入了基本條件部分。任職資格標準全部編寫完成后，項目組又詳細統計、分析了北方公司現有各類人員晉升的年限、學歷等因素。基于這些統計和分析數據，項目組全面地檢驗了各類任職資格標準設定的基本條件，使基本條件設定更加趨于合理；

? 對于基本素質部分，我們將其定位為帶有遺傳性的或在長期生活、工作環境中沉淀下來的自我認知、社會角色、人格特質、動機等潛在的特性，也就是人們通常所說的“管理冰山模型”中的冰山下面的部分，就是說具備這些特質的人員，將來從事這些工作更容易取得高的績效，更適合在這個領域取得更好、更快的發展，是適合從事這方面工作的人員。我們在提煉這部分內容時，通過有效的調研方式，充分挖掘和分析訪談人員講述的關鍵事件中潛藏的價值觀、信念、思維方式和行為方式等內容，對照金方策基本素質詞典，提煉和定義出其中表現出來的基本素質。在此基礎上，我們通過統計這些基本素質在高績效人員和一般人員中出現的頻次或頻率，結合矩陣分析、企業文化解讀、行業基本素質庫比對，得出某一類任職資格標準的基本素質要求。為便于將來基本素質的認證，我們還針對每一級基本素質設計了“考察角度和參考提問”，直接為將來的認證操作提供指導；

? 對于業務能力部分，我們將其定位為某一類別人員的專業能力，其要求必須具體、明確、與實際工作環境和范圍相結合。我們在提煉這部分內容時，從該類人員的具體工作職責出發，通過訪談和行為事件分析，找出影響工作績效和難以培養的工作行為，把這些工作行為作為業務能力的基礎部分。之后，我們通過分析公司的發展戰略、公司或部門領導的希望和要求以及行業最佳實踐等內容，對提煉出來的工作行為進行修正和提升，形成業務能力的行為標準。為使將來的認證更好地操作，我們還針對每一條行為標準設計了將來認證時需要的“證據”和“達標要求”。由于工作行為緊緊扣住公司的要求和工作實際，非常明確、具體，加上認證時有證據和達標要求作為認證依據，可操作性比較好。

2、戰略性：任職資格標準的開發還要體現公司的戰略導向，因此，不能僅僅關注現狀，要從公司未來的要求出發，對人員應具備的未來核心能力提出要求。為保證標準的前瞻性，我們主要做了以下幾個方面的工作：一是調研中，和訪談人員深入探討專業的未來發展趨勢和發展方向、我們工作中存在的薄弱環節和關鍵難點；二是分析中，深入分析了公司的發展戰略和企業文化，結合公司和部門領導的具體要求，來推導未來可能有的業務能力和工作行為；三是標準編寫中，充分參考了行業最佳實踐；四是標準編寫完后，征求了金方策專家評審團的意見。

3、邏輯嚴謹：這一衡量標準要求任職資格標準不同級別之間要層次分明，同級別內行為要求水平要一致，行為標準描述要用詞準確、沒有歧義、不重不漏。這一衡量標準是從標準的表達形式上提出的要求。為此，我們首先制訂了任職資格標準的編寫規范和要求，對任職資格標準的語言和用詞做出了詳細而明確的規定。其次，我們編寫完任職資格標準后，在項目組內部進行了若干次交叉檢查和溝通，確保項目組內全部人員對標準的理解和認識是一致的。在和業務部門人員的溝通中，通過講解和探討的方式，對任職資格標準存在表達形式問題的部分又進行了進一步的修訂和完善。

4、個性化：這一衡量標準要求任職資格標準充分體現企業的特色。我們認為，企業的特色關鍵要通過任職資格標準的基本素質和業務能力兩部分體現出來。基本素質部分，我們著重關注了北方公司的企業文化和行文方式，通過深入、系統地分析這兩個方面的內容，在基本素質的選擇和描述上很好地體現北方公司的個性特點，比如原則性這項基本素質就強調了北方公司關注做事規則、講究做事程序的企業文化。業務能力部分，我們重點分析了北方公司的發展規劃、管理模式、業務特點、組織結構、工作環境和工作氛圍，在行為標準的選擇上，盡可能抓住在北方公司這個特定的環境和氛圍下那些對取得優秀的工作業績至關重要的工作行為；在行為標準的描述上，盡可能地讓其符合北方公司企業文化特點、行文方式以及人員的接受程度。

5、易懂易記：這一衡量標準要求任職資格標準內容要盡量簡單化，描述簡潔和生動形象。為了做到這一點，我們基本條件部分只保留了專業、學歷、工作經驗和職稱等四部分內容，對其他的不必要內容進行了刪減；基本素質部分，我們強調抓住關鍵、抓住重點，每個類別的基本素質項目不超過6個，而不象有些企業做的某類基本素質模型中項目多達20余個；業務能力部分，我們同樣貫徹類似的思想，力求每個業務能力每一級的行為標準數量不超過8項。另外，在行為的描述上，我們盡可能地采取了短句，而盡量少用難以理解的長句；盡可能地采用明確的動詞，而盡量少用含糊不清的副詞或形容詞。

任職資格標準開發完以后，項目組還對全部類別的任職資格標準進行了整體平衡和修改：在整體平衡和修改之前，項目組運用4類分析方法對全部任職資格標準進行了檢驗和分析，一是從標準本身的寫作規范、前后開發的標準的是否保持風格的統一方面對標準進行重新審視和修改；二是對標準的各個級別的行為標準、達標要求、證據、關鍵知識的要求是否一致，對標準進行重新審視和修改；三是從每一類標準的級與級之間的關系，不同類別的同一級之間標準的平衡方面，是否體現了從低到高的層級關系，以及不同類別的同一級別的要求保持一致方面，對標準進行審視和修改；四是從認證的角度，即從申請人的角度和認證人的角度對標準進行審視和修改。在此基礎上，項目組提出詳細的《任職資格標準整體平衡和修改建議方案》，并就此建議方案進行了詳細的內部討論。在該方案的指導下，項目組針對每一類任職資格標準，從不同角度進行審查和分析之后，再經過項目組內部充分研討，形成統一意見后，方展開具體的修改。

四、項目成果評價

為了保證任職資格管理項目的順利實施，項目組不僅開發了任職資格標準，同時，還提供了詳細的關于任職資格管理方面的配套制度和操作手冊，明確了任職資格管理的程序、方法和要求，以及任職資格管理和招聘、員工調配、培訓、績效管理、薪酬等人力資源其他模塊的接口。

對于認職資格管理制度，我們認為，評價其好壞有3個方面的衡量標準，即系統性、可操作性、適用性。

1、系統性：這個衡量標準要求任職資格管理制度能夠把任職資格管理的整個操作框架、和其他管理體系的接口關系全部交代清楚，并且沒有自相矛盾的地方。從項目組完成的配套制度體系來看，綜合思考了任職資格管理和現有職位體系的銜接關系，系統回答了任職資格管理在人力資源管理系統中的位置和作用。在制度形成的過程中，和人力資源部共同討論每個方面和任職資格管理的銜接關系，很好地保證了它們之間的一致性。借助任職資格管理制度，可以很好地把整個人力資源管理很好地聯系起來，增強人力資源管理體系的系統性。

2、可操作性：這個衡量標準要求任職資格管理制度規定的內容可以很好地應用于實踐。為保證這一點，項目組針對任職資格管理和其他人力資源管理相關模塊的銜接關系進行了專題研究。每個人員進行專題研究時，在詳盡統計現有相關數據的基礎上，充分分析了現有管理體系的特點和人員的現狀。經過大量、深入、細致的工作，才提出具體的配套制度，從而使配套制度有一個非常堅實的企業環境基礎。為了使這些創新性成果能夠可以應用于實踐，項目組設計完制度后，對制度在北方公司的實施進行很多次模擬操作，確保其將來可以應用于實踐。

3、適用性：這個衡量標準要求任職資格制度規定的內容要適合北方公司的實際。項目組在設計制度時，緊緊圍繞北方公司倡導的“提升員工能力和幫助員工職業發展”的中心思想，通過詳細分析北方公司現有的業務實際、人員特點、人力資源管理模式以及人力資源管理各個模塊的現狀，針對性地設計了認證的組織、認證流程、任職資格管理和現有人力資源管理體系的接口、任職資格管理的配套制度體系。今后，我們還需要在任職資格管理推行的過程中，對制度做進一步的細化和深化，甚至必要的調整和優化。

總的來說，任職資格配套制度設計是基于深入的調研基礎之上的，系統性構建了整個任職資格管理體系，較好地考慮了北方公司的實際，具有良好的操作性。

綜上所述，對照業界的衡量標準和最佳實踐，我們可以毫不夸張的說，金方策集團在這個項目的研究和設計水準方面已經達到,甚至已經超過了國內外同業領先的質量水平。

北方工業公司任職資格管理顧問組

2006年08月31日

第二篇：任職資格管理讀后感

任職資格管理讀后感

在工序將《任職資格管理》這本書下發到每個班組后，我就知道我們需要改變，公司也需要我們的改變。其實這么短的時間仔仔細細的閱讀這本將近170頁的書也就是有點走馬觀花，也許不是很能夠體會其中的精髓，但是將其成功的經驗與公司現狀比較還是多多少少有深刻感悟！接下來將自己的感受寫下，有誤解或者扭曲原意的地方希望各位領導指正，本人愿意積極改正。

這本書的的封面上有這樣一個等式：“任職資格管理=員工能力提升+員工持續職業化”，本人認為這句話其實就全面的概括了書中的內容，書中內容無非是圍繞著這個等式開展一系列的論證。

首先任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、技能、經驗、素質與行為之總和。擔任角色我這里用我們公司一線操作工舉例，例：假如我是一線操作員工，要學習崗位是800單元，我是否能夠擔負起這個崗位？要從哪些方面考評？我首先必須知道這個崗位的流程，物料性質等，這些都是最基本的，在進入公司培訓時都是入門課程，也就是“知識”。在熟悉這些后才能對這個系統有個觀念，如何將想像與現實對應起來，這時我們就去現場學習，去將你的系統觀念與現場的實物進行對號入座，也許這個現場學習在剛開始學習時是一種經驗，當你完全將觀念與現場結合后這其實也就是知識。有了知識不代表你能夠操作。接下來就是操作的“技能”，你的“技能”是你在跟隨著你的師父學習后，自己領會后將其轉化為自己的，為你以后的操作做的鋪墊。在我們化工企業，這種特殊的環境，你的知識在高，也不能叫你獨自完成你第一次的操作。同一個簡單操作第一次是師父操作你看，第二次是在你領會的前提下師父站在旁邊監護你操作，在確定你操作沒有問題后，第三次操作才可能讓你獨自完成。技能是長期累積的，他就像是沙漏，一點一滴的累積，直到把師父的技能全部漏到你的腦子里。我們在日常操作中有時已經具備這個崗位操作技能的員工還犯錯誤，其實這就是我們大家經常說的經驗不足。經驗和技能一樣是需要長期的累積，但是你的技能可能有學完的時候，但是經驗不會有體會完的時候。一項操作的經驗是建立在這項操作技能上面，操作多了，自己摸索出了更安全、高效的操作方法，甚至你可以創新的舉一反三，這就是經驗。素質個人認為在操作工里面主要包括兩項，一項是身體素質，不可能說你一個人連一個還沒有你手臂粗的閥門都開不動。另一個就是責任感，不可能說將一個重要的操作交給一個沒有責任感的人。行為是人思想的體現，不將不好的思想用在工作上就等于不將不好的行為用在工作上。我認為行為和素質有著必然的聯系，我們說一個人的行為規范習慣的說這個人的素質高。有了這些知識、技能、能力（經驗、素質、行為）你就能夠勝任800單元的操作。試問我們原先這么完善的崗位任職資格，如今在哪？最近我感覺事故出現比較頻繁，是不是與崗位的任職資格過于松散有關？

我們現在積極的學習別人的經典之處，但是我們也不能夠忘記自己曾經的經典，每個大公司都有自己的發展背景，不是別人的經典都適用于我們，很好的抗生素都有過敏人群。我們需要的是能夠有好的醫生因人而異的就診，中西結合開出治根的藥。也許這是不治之癥，但是總有一天會研制出良藥，那時我們才會是真正的焦點。

其次是員工能力提升。在我們每一個人走出還在戀戀不舍的學校時，剛結束了了大學生活的緊湊，接著就要進入公司進行新一輪的培訓，公司安全教育、企業文化熏陶，再進入車間系統知識學習、安全教育，最后進入班組安全教育、崗位知識學習將理論與現實結合。個人認為一個人的能力提升分為兩個部分，一個是公司、車間、班組給的提升平臺。另一個就是自己給的提升平臺。

公司的發展需要人才遞進，就像在建造的一個雙行十層階梯，一層上站兩個崗位一樣的人，樓梯下面還有一群等著上樓的人，如果出現了第十一層時，人就會體現出積極的本能往高處走，如果你不努力，沒有做好跨步的準備，就一定會被站在你旁邊已經邁開腿的人捷足先登。當你看見一張一張新的面孔從你面前走過，而你還在原地，這是否該反思下你準備好向前的步伐了嗎？

我們公司現狀員工能力提升速度很慢，甚至出現了停滯不前的人。我想在公司一天多多少少都會有新的知識學習，停滯不前的人是自己放棄學習的人，這類人我們不能要。至于學習速度慢的人或許是沒有找到好的學習方法，或許是積極性不夠等。但是，我個人覺得一個人再笨，一件事情多次學習肯定會掌握。我有時候會發現班組經常會出現自己的崗位在出現事情的時，員工不會，解決問題的不是崗位本人，而是主D、班長或許是不屬于班組的人員在操作。操做后會的越來越熟悉，不會的還是不會。也許積極性稍微高點的員工還會問你個為什么這么做。我有時候在想，這么多監護人，為什么不監護著他叫他自己做一遍呢？到底老師那時候叫你背課文的時候有沒有給你說過：“眼過千遍，不如手過一遍"？手是靠腦來指揮的，這是空話嗎？是誰？是我們阻礙了他們的成長。我發現我們大家還是把一個人的工作質量的好與壞來判斷他積極性是否夠，談到積極性又不得不說促使積極性高漲的東西“錢”。為此，上到公司，下到車間都精心設計薪酬方案，拉大崗位差距，指明員工向前（錢）看，我們略有看到積極性的提升，但是還有一部分潛力股的員工，不為之所動。他們積極性更多的是溝通，工作環境、氛圍帶動起來的，這個沒錢重要嗎？再就是我們必須肯定員工的勞動成果，只有肯定過他，你在否定他時，他才會提升自己，想再次得到久違的肯定，這沒錢重要嗎？試問我們現在的溝通有延續性嗎？班組工作氛圍能不能達到不回到宿舍不知道累的感覺?你有沒有很欣賞的去看待你的員工完成的每一件事情？

錢，生活之本；情，團結之本；肯定，成功之本。我們都在播種這些種子？什么時候收獲豐厚的果實？收獲時候發現收獲甚微，中間的過程沒有澆水、施肥吧？

最后員工持續職業化，員工職業化程度的高低的確影響著企業的效率和效益。提高個人的工作效率，提高團度對的工作效率，以最少人力在、物力、財力創造最大的利益。查閱資料發現這么幾句話能夠很好的闡述什么是員工的職業化：第一，要有職業化的工作態度；第二，要有職業化的工作道德；第三，要有職業化的工作技能；第四，要有職業化的團隊意識；第五，要有職業化的工作形象。看到這我沒有可以繼續寫下去的勇氣，我深知這個概念以及怎么去塑造一支這樣的隊伍已經超越了我現有的能力，我想我唯一能做的就是先把自己做實驗，將自己職業化，再將自己的團隊職業化。書要慢慢品味，路遙慢慢走，我現在依然記得那時候母親告訴我的一句話：“一步一個腳印”，男人要腳踏實地，人心可以比天高，但不可以比天大，心高代表你在一件事情上有志向，心大代表你想的事情太多，心不靜，都在做，都做不精。

作為寧化公司的一名元老級的骨干，在初讀完這本書后，略有的體會供大家評判，希望大家在看此文時，心平氣和的去讀，語氣過重，可能有些話就變味了。時間不早了，洗洗睡吧。希望下次深讀《任職資格管理》這本書后，能有更深的體會，對自己的改變有更認真的計劃。謝謝！

2011年8月13日

員工：xx

第三篇：華為公司任職資格管理制度

深圳市華為技術有限公司

公

司

文

件

華為司發【1999】37號

簽發人:

華為公司任職資格管理制度

一、目的1、通過資格制度規范人才的培養和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。

2、建立職業發展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業化的員工隊伍參與國際競爭。

3、樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，保持公司的持續性發展。

0二、任職資格的應用

任職資格從橫向分類縱向分級，將對人的資格要求清晰化，并與工作要求相對應，為人力資源的管理體系奠定基礎，提高工作效率、規范工作行為，推動公司的職業化進程。

1、招聘

對應資格要求對人員進行分類分級考核，易于人員定位，提高招聘效率。

2、培訓

針對不同資格的人員分別進行達標輔導培訓，再開發培訓，使培訓更有針對性，與工作聯系更密切。

3、薪酬

資格與職位匹配決定員工的薪酬范圍，使薪酬激勵更具實效。

4、人員選拔

經考核認證后可獲相應資格，公司可從有資格的人中選拔高級專業/技術人員或管理人員。

5、員工職業生涯設計

不同類不同級別可以使員工明確自己的發展方向，將員工發展與公司發展相結合。

三、資格分類分級

1、雙重晉升制度

2、管理類

(1)定義

從事以人員管理為主的工作的人員。按管理層級可劃分為監督者、管理者、領導者。

3級監督者：率領一組人員從事某項具體的專業/技術工作，本人既是監督者又是執行者之一。

4級管理者：對所轄部門的工作質量、時效、成本負完全的責任，并參與所轄工作的戰略方向、資源分配、成本及時間要求的制定，下屬至少含3級監督者及普通員工數人。

5級領導者：對企業某個運作過程或某項職能負完全的責任，參與制定公司長期戰略及宏觀指導。

(2)級別要求

任何管理都是對從事某項專業/技術的人員進行管理，管理類人員必須達到某方向、某專業/技術標準2級水平以上。所以管理類級別為3～5級。

3、專業類

(1)定義

從事運用某項專業知識提供某種支持或服務，直接或間接創造價值的工作。

含：銷售、計劃、法律、人力資源、公共關系、統計、審計、會計、廣告、采購、秘書等。

(2)級別要求

從工作要求出發，1～5級不等。

4、技術類

(1)定義

從事運用某項技術設計和改進解決問題的方法的工作。

含：軟件開發、硬件開發、工藝、測試、維修、安裝等。

(2)級別要求

從工作要求出發，1～5級不等。

四、資格衡量要求

對人員進行選拔時從以下五個方面進行衡量。基于華為評價體系從實際出發的原則，主要對技能或行為建立標準，頒資格證書時參考工作績效評價結果。品德、素質、經驗等不易考核的要素作為人員選拔及員工自我發展的重要參考因素。

1、品德。

2、素質。

3、技能/行為（表現）。

4、工作經驗。

5、工作績效。

五、任職資格標準

1、定義

任職資格標準從稱職勝任角度出發的，主要建立以結果導向的技能/行為標準。管理類基于工作特點定義行為標準，專業技術類為技能標準或行為標準。

2、建立原則

源于工作：標準級別的劃分、標準的內容都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理。

結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。

六、考評體系

1、依據：考核認證以資格標準為依據，人與標準比，作出評價。

2、考核認證主體

對員工的某項資格達標與否的考核主要以其直接主管及流程主管考核為主，任職資格專業工作人員為輔。

3、考核認證原則

客觀公正：標準客觀，判斷客觀全面；

促進改進：認證不僅是評判達標與否，更重要的是促進改進，形成規范化工作的習慣；

有序可行：遵循工作的內在規律。

七、評審體系

資格評審分為二級評審，包括部門級和公司級。

1、部門級評審

由各系統任職資格管理處負責組織，保證本系統內各部門對標準掌握的一致性。

2、公司級評審

由公司任職資格管理部負責組織，保證公司各系統對標準掌握的一致性。

3、頒證評審

由公司人力資源委員會負責對頒證的評審。

資格證書有效期為2年，每2年公司組織一次資格復審，或修訂標準，復審通過，證書將繼續有效。

深圳市華為技術有限公司

一九九九年一月二十五日

抄報：總裁、各副總裁

抄送：公司各大部門、各辦事處、各用服中心、北京代表處、北京研究所、上海研究所、香港華為、蘭博公司、莫斯科代表處、巴西代表處、南非代表處、印巴地區、烏克蘭代表處、華為電氣、華為集成、貝托華為、四川華為、北方華為、天津華為、沈陽華為、上海華為、山東華為、河北華為

深圳市華為技術有限公司

一九九九年一月二十五日印發

（共印100份）

第四篇：任職資格

崗位職責：

1、負責公司資產管理、辦公用品采購及勞保用品的管理工作,避免公司資產流失和浪費；

2、負責書刊資料印刷、快遞、物流及辦公室的其他事情；

3、負責對外聯絡與接待工作包括聯系各種場地等；

4、為公司所有部門提供必要的辦公設施及其他后勤支持，積極協調各部門關系；

5、認真完成上級主管交辦的各項工作。

任職資格：

1、本科以上學歷，企業行政經理工作經驗兩年以上；

2、固定資產管理經驗、資產管理合同管理、或有大型企業材料庫管經驗；

3、有一定財務經驗；

4、較強的責任心和敬業精神，良好的組織協調能力及溝通能力，較強的分析、解決問題能力；

5、熟練使用辦公軟件和辦公自動化設備。

第五篇：任職資格（推薦）

主要負責項目策劃、執行，與國內地方政府、商務局，以及大客戶、大企業合作。

項目 1、2010中外經貿項目交流大會

負責前期市場調查，經會長分析研究后，最終活動方案的寫作，執行中負責中方企業的邀請和安排。大會邀請商務部領導，專家學者，國內規模投資機構及發達國家和較大新興國家駐華商務官員，外商機構，投資商和采購商參會，通過與會商務廳（局），外經貿局，經貿委，招商局，開發區管委會負責人以及外貿進出口企業高管的接洽，為地方政府，企業創建國際經濟交流平臺，實現項目初定目標。

項目

2、匈牙利中國品牌產品貿易中心的招商、運營

負責：拓展國內市場，邀請沿海城市出口型企業直接入駐；與地方商務廳、外經貿廳系統、貿促會、行業協會等機構進行協調，利用匈牙利政府和相關行業協會、邀商團隊等資源，共同主辦展覽會、經貿洽談會、訂貨會以及政府商務考察團，先后主辦“2010中國輕工產品中東歐（匈牙利）展覽會”、“2010中國出口名優產品中東歐（布達佩斯）展覽會”、“山東臨沂-中東歐（匈牙利）經貿洽談會”、以及地方政府赴歐洲的商務考察團等10余次對外經貿交流活動。通過活動，為出口型企業與東歐當地客商的互相了解提供了貿易平臺，幫企業在東歐國家設立辦事處、對接客商、建立更多的銷售渠道、創立品牌。

工作描述 ：主要工作：執行總經理下達的招商目標，負責前期策劃、組織相關說明會議；與各地商務廳、商務局、貿促會以及行業協會接洽，擴大宣傳；組織地方政府領導、感興趣的外貿企業赴匈牙利及歐洲專業市場進行考察；在國家商務部的支持下，策劃并組織數十次國內的外貿企業參加匈牙利的展會、貿易洽談會，達到了預期的效果，順利的完成了公司的目標

一、任職資格：

1、大學專科以上學歷，經濟管理、市場營銷等相關專業；

2、從事商業地產運營管理及相關工作5年以上經驗；

3、精通管理、投資、商業運作與經營等相關專業知識，具有豐富的外部招商資源，有燈具招商經驗者優先考慮；

4、富有創新精神，善于資源整合，能根據企業特征創建新的商業模式；

5、具有很強的公關、談判能力，良好的語言表達及溝通能力、人際交往能力、組織和管理能力；

6、熟悉商業地產開發和運營流程，具有敏稅的市場洞察力及商業市場意識，優秀的資源整合能力、業務推進能力、分析問題及解決問題能力。

二、崗位職責

1、負責公司招商戰略規劃的制定，對招商目標進行可行性分析，負責行業市場調研，對招商提出整體策劃；

2、負責招商條線的人員管理和團隊建設、組織招商人員專業知識的培訓工作；

3、整合招商項目區域的商家資源，建立商家檔案和商家信息數據庫，對商家作好跟蹤服務工作；

4、負責擬定招商項目的鋪位劃分、鋪位建筑面積、租賃底價、租賃表價、租賃優惠幅度審核工作；

5、制定并提交本部門計劃并對目標計劃進行有效分解，擬定人員計劃、培訓計劃，組織實施工作計劃；

6、制定部門預算，協調公司內外部資源對招商工作的支持；

7、負責起草、審核招商合同條款；

8、建立有效的招商部內部工作流程和業務審核標準和工作管理制度，建立合理有效的內控體系；

9、負責公司招商類對外公共關系和重大事件的協調管理；

10、組織、參與重大招商活動，對可行性項目進行洽談和推動；

11、對招商條線分解計劃進行績效考核，對各招商項目實施狀況進行監控，并及時向上級匯報；