第一篇：HR晉升課程：如何制定年度調薪計劃？

如何制定年度調薪計劃？

一、有效年度調薪的策略及技巧

年度調薪是人力資源專業人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調薪可以為公司留住內部骨干人員和優秀人才，而不恰當的調薪則成為引爆人員流失的導火線。如何調，怎樣調，調多少，這都需要人力資源專業人員有足夠的技巧和策略去平衡，去協調，去控制。

要進行有效的年度調薪，首先應有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解決“為什么要進行年度調薪？”以及“年度調薪要調多少才合適的問題？”這兩個問題。通常，企業通過年度調薪，主要有以下因素：

1、績效管理因素

一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是大是少，直接關系到他的個人收入。只有將員工的績效表現與調薪掛鉤，才能充分激勵員工的工作積極性，有效調動員工的士氣，并為組織的進一步發展提供必要的動力；

2、市場變化因素

隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬結構只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，并有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物價指數因素

當通貨膨脹時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當于降低員工的收入水平。如不進行及時調薪，長此以往，員工必會另覓他枝。

4、企業贏利表現因素

當企業贏利表現良好時，通過恰當的調薪，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，年度調薪必受影響，并通過年度調薪將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的斗志，同心同德，共同奮斗，企業才可能有所轉機。

定位清晰正確的調薪政策會有助企業留住關鍵崗位人員及表現優秀人才，而定位模糊的調薪政策則只會引發“劣幣驅逐良貨”的效應，引起關鍵崗位人員及表現優秀人才的不滿，并導致他們的流失，最終削弱企業的競爭力。在進行企業的薪酬設計定位時，企業通常會根據其在市場中的地位，擬定適當的薪酬定位戰略。通常的薪酬定位戰略有以下三類：

（1）市場領先戰略；（2）市場對應戰略；（3）市場跟隨戰略。

因此，年度調薪時的策略應與企業已有的薪酬戰略定位相一致，以確保薪酬戰略的有效性與統一性。

在制定調薪政策時，應考慮如何使用有限的資源達到最好的調薪效果，以達致提升企業的競爭優勢。因此，結合本企業的經營特點，針對不同層級、不同專業、不同職能，而制定多元化的調薪政策，是人力資源專業人士必須思考的問題。在制定調薪政策時，對于市場上相對緊缺的人才，應該給予特別的政策傾斜。而對于一般性人才的調薪，則根據市場一般水平即可。

在實施多元的調薪策略時，可設定不同的調薪類別，注明哪一類人員屬于哪一類別的調薪。其類別設置可考慮如下：

A類：市場因素調薪

這類調薪人員調薪的主要因素是市場競爭壓力，主要適用于現時工資水平低于市場值的關鍵崗位，如研發技術類人才或高級管理人才等；其目的主要是保持此類崗位在薪資市場上的競爭力。

B類：績效因素調薪

主要適用于以工作業績為導向的員工，比如銷售類人員或面向顧客第一線的工作人員，通過將調薪與員工工作表現掛鉤，其目的主要是獎勵先進，鞭策后進。

C類：晉升調薪

主要適用于提升其職位或指派更加重要職責的人員，與員工的職位及管理職責掛鉤。

D類：能力調薪

主要適用于公司認可的技能力提升，比如經過培訓而得以提升的最新的技能，其目的是能夠更好激勵員工在專業水平及技能上的提升。

E類：工齡調薪

主要適用于后勤支持類的人員，幅度不大，主要是鼓勵員工長期為企業服務。在具體的年度調薪中，主要分以下步驟進行：

第一步，收集調薪的相關資訊。

在調薪時，企業通常最關心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規模的企業都會購買最新的薪酬調查報告，并會將企業現時的崗位和職稱的現時薪資水平與市場的數值進行比較分析。對于規模較小的企業，則可通過留意收集報紙、雜志、網絡等關于薪酬方面的資訊，以作為調薪的參考依據。

另一方面，相關的資訊還包括：

（1）當地的物價通貨膨脹指數；

（2）當地的GDP增長；（3）當地的法規要求；（4）當地的勞動力市場走勢等。

第二步，擬制調酬建議報告

調薪建議報告應包括以下內容：

（1）本年度的調薪策略；

（2）總體調薪的比例及金額，并附原因及分析報告；

（3）調薪前后的變化；

（4）調薪的成本；

（5）以往的調薪紀錄；

（6）調薪具體實施方案；

（7）調薪各項活動的時間進度表。

第三步，調薪溝通

很多企業往往缺乏必要的調薪溝通。每年，當調薪比例由企業負責人確實之后，就直接下發至各部門經理，由各部門經理填寫相應的調薪數據。這樣，由于在此過程中溝通不足，從而引發大家對調薪的不理解，產生不必要的抵觸情緒。

調薪溝通會根據企業文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調薪理念向全體員工進行公布，而大多數的公司則只是將其溝通到各部門的經理層級。而進行有效的調薪溝通，可以增進大家對公司薪酬政策的理解和認同，從而產生積極的作用。

一般而言，人力資源專業人士應在高層的支持下，將以下方面的調薪信息有效溝通至各部門的經理：

1、公司的薪酬理念及政策；

2、本年度的調薪政策；

3、影響本次調薪的主要因素；

4、調薪的流程；

5、操作中須注意的事項；

6、為部門主管如何與員工溝通面談調薪提供必要的指導及培訓等。第四步，人力資源部制作調薪建議表并派發至各部門

由人力資源部制作的調薪建議表應包含以下信息內容：

1、員工基本薪酬信息方面：

1)姓名；

2)服務公司年限；

3)現任職位名稱；

4)何時調（升）任現職位；

5)現時薪資情況；

6)上次調薪時間；

7)上次調薪幅度及金額；

8)上年度績效考評級別；

9)本年度績效考評級別。

2、員工本次調薪情況

1)本次調薪類別；

2)本次調薪崗位調動情況；

3)本次調薪幅度（比例）；

4)本次調薪金額；

5)本次調薪生效日期；

3、部門匯總的本次調薪信息

1)按級別（員工類、主管類、經理類）劃分的調薪信息（幅度、總金額、比例）；

2)按各職能（技術研發類、市場銷售類、后勤支持類、生產營運類）劃分的調薪信息（幅度、總金額、比例）；；

第五步，協調各部門交回的調薪建議表

通常，各部門交回的調薪建議表主要存在的問題有以下方面，1、超出公司預算中規定的幅度及比例；

2、調薪建議未能反映員工所擔任的職位的重要性；

3、調薪建議未能反映員工的工作表現；

4、以工齡來代替績效表現；

5、未能針對人才市場的供求情況，對難招聘的職位，給予符合市場預期的薪金調幅；

6、平均主義，未能合理拉開差距；

對以上問題，人力資源專業人士除了在第三步的調薪溝通時給予各部門經理必要的指示外，更要在審查各部門交回的調薪表時進行必要的協調，以確保調薪的公平、合理及其激勵作用。

第六步，匯總調薪各項資料并報企業負責人作最后之批準。

第七步，進行調薪后的個人人事檔案資料更新，制作個人薪金變動通知信，知會其部門主管及個人。

由于年度調薪總是“幾家歡喜幾家愁”，所以作為部門主管，在將薪金變動通知信發放給員工個人時，應與員工進行必要的個別溝通，以充分向其解釋公司的薪酬政策及理念，讓每一位員工明確知道，公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現，會重視什么樣的崗位及人才，并引導員工積極正面地看待年度調薪。

作為部門主管，在此有責任讓下屬知道公司給他調薪，主要是期望他能在未來有更卓越的工作表現，或是可以承擔更多的工作職責。而員工要比較的對象便是過去的自己，要挑戰的是以往的紀錄，而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調薪幅度。

第八步，接受員工的申訴

在正式調薪以后，可為員工設置專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴。對于公司關鍵崗位或優秀人才的投訴，人力資源專業人士應特別留意，并

二、調薪有好幾類，每一類的作業方法及技巧不一樣。年度普調一般應從以下幾方面來處理：

一，擬定《調薪方案》，人力資源部作業薪酬管理的專業部門，應就調薪拿出一個有效的調薪方案，并報批。

方案內容應包括：

明確調薪的目的，調薪的對象：如，條件要達到考核等級C等以上，考核等級為D等的不調，當然可以根據公司的具體情況來定。

調薪的總體時間計劃安排，調薪年度考核計劃及安排（如考核的標準，人員等級及比例原則，考核時間安排，考核結果的審核等）

二，組織年度調薪考核。

這個占用的時間在大公司往往很長，持續1個月左右不等。

產出：擬調薪對象的績效考核分數或等級，調薪一般用等級。三，確定調薪總額及各等級的調薪比例。

如考核分為A/B/C/D四個等級，各等按如下調薪比例增加其基本工資：

A---15％

B---10％

C---5％

D---0％

四，結合批準調新比例及人員考核結果進行測算，看測算結果有無超過調新總額。五，調薪結果發放

資料三：案例 年度調薪：Thelma的經驗

歲末年初都是公司最忙的時候，人力資源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力資源經理，到這家公司也大半年了。雖說是個上市公司，但是人力資源管理還停留在人事管理層面，連人力資源部也是Thelma來之后才組建的，原來只是在辦公室里邊有2個人力資源的專員，算算工資，管管勞動合同，做做保險。經過大半年的努力，Thelma終于把人力資源的基礎工作和整體框架搭建起來了，最忙的時間也來了。年終的考核終于告一個段落了，Thelma馬不停蹄地開始今年的人力資源預算、人力資源規劃以及具體的人員配置計劃、人員培訓計劃、年度調薪計劃等工作。來看看Thelma怎么做年度調薪吧：

Thelma拿著咨詢公司提供的年度薪酬數據與公司的薪酬水平進行比較，一

大堆的數據看得Thelma眼花繚亂，準備到公司的茶水間透透氣。

還沒有到茶水間，就聽到幾個同事的議論：“今年我們部門的業績挺不錯的，除了年底獎金，2008年的薪酬也應該有比較大的提高吧。”另一個聲音馬上接上：“那可不一定，好像公司今年整體的業績并沒有完成，誰知道今年能不能調薪呢，估計調薪的話也沒有多大幅度吧。”去年剛買房的小張叫嚷到：“可千萬別，今年物價漲成這個樣子了，銀行利率也調高了，我現在每個月按揭要多交200多元呢，不漲薪的話生活壓力大啊。”研發部的小孫說：“聽說我們部門有幾個人正在和獵頭談呢，感覺我們公司的薪酬沒有什么競爭力啊。”

Thelma嘆了一口氣，看來關于調薪的方案還得趕緊做出來和公司高層匯報，否則時間越長，員工的猜測更多，而且一季度又是員工跳槽的高峰，可不能因為調薪晚了導致骨干員工的流失啊。

第二天，Thelma召集了人力資源部的人員就年度調薪進行了專題會議。負責薪酬考核的Amy拿出準備好的材料首先對公司的薪酬和考核情況進行了匯報：

注：圖標摘自太和顧問薪酬數據報告

關于薪酬

1、公司的薪酬水平線緊壓在行業的中位線上，整體薪酬水平還是比較具有競爭力的。（見圖）

2、但是各個序列在行業的水平不一樣，特別是研發序列的薪酬遠遠沒到行業的50分位。

3、通過咨詢公司提供的數據報告，對各個崗位的具體比較，的確，研發部的崗位和行業比較，偏離度比較大。

4、薪酬結構和行業比較，公司的固定部分偏大，獎金部分過小，所以公司薪酬的激勵性不是很強。特別是銷售序列，我們公司基本是3：1的比例，而行業通行的差不多是1：1。

5、福利這塊我們公司和別的公司相比，比較單調。

關于考核1、2007年度公司整體業績完成董事會期初制定目標的92%。

2、各事業部中A事業部業績達成情況最好，F事業部最差。總部各職能部門中，市場部最好，行政部最差，具體成績如下：………………

Amy的匯報結束后，負責招聘、培訓、人事管理的Helen接上來說：“的確，在我今年做的員工流失分析中，研發部門的流失最嚴重。而且在招聘過程中，這個部門的人員最難招聘了，能通過研發中心總監面試的人員，所提出的薪酬要求總是和我們公司能給到的有一定的差距。”

Amy說道：“以前公司調薪都是很隨機的，員工和部門經理提，部門經理和主管副總提，主管副總和主管我們人力資源的副總商量商量，有調的有不調的，最后就是會哭的孩子有奶吃。經理，您讓我們做的準備工作我們都做了，下一步我們的工作應該如何開展呢？”

Thelma：剛才大家做的這些工作對于確定調薪范圍和調薪幅度都非常關鍵。公司在確定年度調薪的時候需要考慮：

公司業績達成情況

公司年度經營計劃

公司薪酬水平在市場中的定位

本年度流失職位和市場水平比較的偏離度

公司關鍵職位和市場水平比較的偏離度

人力資源規劃

具體部門和具體崗位的業績達成情況

行業預期調薪幅度

CPI ?

…………

根據剛才大家介紹的情況，我所想到的是：

鑒于公司今年業績達成結果一般，而且公司的整體薪酬在行業中已經具有相當的競爭力，所以薪酬整體水平不用做大的調整。

由于研發部門的薪酬水平和市場偏離較大，所以調薪重點將放在研發部門。

其他部門將根據實際業績達成情況進行調薪操作。

具體的幅度將根據公司明年的年度經營計劃、人力資源規劃，參考行業預期調薪幅度，CPI水平來確定。

關于薪酬結構的問題，趁著調薪，著重解決銷售序列的問題，逐步加大薪酬序列員工的浮動工資比例。

鑒于今年的業績情況，福利仍然參照公司原來的做法，不作大的改動。

Amy補充：薪酬數據報告中預測本行業2008年度加薪幅度為8%，統計數據顯示2007年度的CPI為3.9%，公司的工資水平占公司營業收入的比例這幾年分別是18%、20%、18%、16%。

Thelma和Amy立即根據2008年度的經營計劃，根據16%的人工成本率估算了2007年底的總人工成本，扣除了人力資源規劃中準備招聘的員工薪酬水平，推算出公司整體調薪水平也在10%左右，和公司高層給的300萬元整體額

度基本差不多。

Helen：總盤子是定出來了，但是蛋糕怎么切呢？

Thelma：調薪的方式很多，我以前工作過的公司有這么幾種方式：

1、直接和業績掛鉤：根據業績達成情況直接和薪酬調薪幅度掛鉤，比如A級調薪15%，B級10%，C級6%，C級2%。這樣操作的好處是比較簡單，一目了然。但是一則對考核的要求比較高，二則人工成本可能被突破。

2、將總盤子層次分解到部門：根據各個部門的業績情況，將加薪的額度分解到各個部門，然后有部門經理根據下屬情況確定每個人的加薪幅度。這種操作的好處是體現了部門業績，強調了團隊，而且也有利于總成本的控制。但是部門層層分解，操作比較復雜。

3、建立業績調薪矩陣。根據業績情況和該職位在薪酬等級中所處位置，綜合確定調薪幅度。

業績考核 排序 分布比例 工資水平

最低檔 中間檔 最高檔

卓越 A 20% 15% 12% 10%

超越要求 B 30% 12% 10% 8%

基本達到要求 C 40% 10% 8% 6%

需要改進 D 10% 6% 4% 2%

薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業績優良者比業績較差者加薪幅度大。

業績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。

達到薪資所屬等級最大值后不再加薪。

根據我們公司的情況采用業績調薪矩陣來進行調薪，同時本年度針對研發序列薪酬缺乏競爭性的具體情況，對于研發序列的薪酬可以考慮在業績調薪矩陣確定的基礎上根據該職位和行業比較的偏離程度，再加5%到10%。對于薪酬序列的薪酬在業績調薪矩陣確定的基礎上將薪酬結構根據2：1的比例進行重新劃分。

在確定了大的原則之后，Thelma帶領部門的同事根據業績考核結果、公司現有薪酬數據進行了詳細的計算，最終測算根據這種調薪額度為298萬元，在300萬元的預算之內。一周后，Thelma帶著這些數據，精心準備了一份陳述文件給高層進行了匯報。由于準備充分，Thelma從與外部行業的薪酬水平比較入手，拿事實說明公司現在薪酬存在的問題；詳細介紹此次調薪的原則以及重點解決的問題。由于準備充分，又有數據作為支持，同時總額度又在預算范圍內，除了個別小的意見，Thelma的方案獲得了高層的一致通過。

Thelma吁出了一口氣，不過馬上接下來的薪酬溝通也不是輕松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的經驗，加薪可不是人力資源算個數字，到時候工資單上有所顯示就可以了，還需要把公司的薪酬理念和員工進行溝通，特別讓員工們知道如何工作才能荷包更鼓，這樣薪酬的激勵作用才能體現出來。

經過一系列的薪酬溝通后，2008年度的調薪工作總于圓滿結束了。但是Thelma知道，關于薪酬管理公司要做的事情還很多，公司以前并沒有規范的內部職位級別矩陣，薪酬公平性是存在一定問題的，福利項其實也還有做彈性福利的空間。特別是薪酬結構，雖然本年度對銷售序列做了些調整，但是并沒有到位，況且其他序列激勵性的問題也并沒有解決。

不過薪酬系統的調整會牽涉到每位員工的切身利益，這項工作需要和高層進行深入溝通才可能啟動。而且要吸引、保留、激勵人員，薪酬只是其中的一個因素，如何讓員工覺得在公司能夠獲得長遠發展，讓員工覺得在公司工作具有成就感都是Thelma接下來的工作。不過當務之急是先把本年度的培訓計劃做出來，公司以前每年投入的培訓費用不少，但是大多數是學歷教育，公司花了錢，但是對于業績提升卻沒有什么實質的作用。如果你有好的建議，可以和Thelma交流哦。

第二篇：晉升心得 調薪材料

晉升心得

時間窄指縫寬，光陰像握不住的流沙悄悄從指縫間溜走。轉眼間我加入找鋼大家庭三年了。在這個大家庭里，我時常能感受到和諧融洽而又激情如火的工作氣氛，也體會到了拼搏不止奮斗不息的工作精神。在領導的悉心指導、同事的熱心幫助下，更深刻的領悟了公司的三大企業文化：舍棄、復盤、定位，讓我受益匪淺，在思想，工作和生活等各方面得到巨大的提升。

一、加工開平項目起步和發展

萬事開頭難，回想起剛接手加工開平板項目時，面臨各種接踵而來的問題，當時確實有些束手無策。系統沒有加工流程，開單對賬流程繁瑣；最初倉庫加工、發貨拖延影響交貨；交易員對開平板業務不熟悉，缺乏專業培訓等等一系列的問題，都嚴重影響了公司開平板項目的進行。但是我們并沒有停滯不前，經過不斷復盤，各個部門協作溝通，相互配合，不斷發現并解決問題，開平板項目逐漸取得了飛速發展。

1.加工系統的開發與完善

剛開始ERP沒有加工系統，每做一次采購，都得三個部門來回跑，等領導來回簽字，一天幾個訂單下來，都忙的不可開交。那時不得不每天花大量的時間做采購臺帳，銷售的訂單要從POP系統導出，逐個的刪減核對；新入庫的板子錄入人工臺帳，以確保庫存準確及不影響次日銷售。這些繁瑣流程大大的影響了我們的工作效率。經過與技術部的溝通，提交系統開發需求，很快得到了技術部同事及領導的大力支持。經過我們不斷的和技術部同事相互交流，加工系統上線并逐漸完善，解決了一系列流程問題，交易員和商品經理的工作效率都有了極大的提高，為之后開平板項目更好更快的發展，打下一個夯實的基礎。

2.兩倉庫同時加工提高加工效率降低成本

2017年年初我們開平加工倉庫剛轉到中儲庫時，由于中儲本庫卷進出量大，倉庫人員對板子的收發經驗短缺，致使加工偏慢以及裝貨慢。我們經常接到客戶的反饋：車子到倉庫提不了貨，熱軋卷還未開平。不僅影響客戶的交貨周期，造成一部分客戶的流失，并且對我們開平板的項目產生非常壞的市場影響。經過跟上級領導的協商，在領導幫助下，對上海的加工開平倉庫進行實地考察后。結合我們實際的業務情況，像目前這些單個倉庫很難滿足我們的加工開平業務。我們又簽訂了旁邊一個同樣熱卷資源充足的倉庫，兩個倉庫同時加工給我們解決了以上加工提貨慢等一系列問題，加快了交貨時間。倉庫裝貨快了，駕駛員也都樂意過去提貨。開平板業務逐漸開展，取得了更好的市場信譽，得到了更多客戶的認可。同時由于這倆倉庫的本庫卷資源多，部分資源我們直接在本庫采購，中間省了個外駁費用降低了我們的成本，一舉兩得。

3.對交易員系統培訓開平板知識，穩固項目發展的基礎

最初時，我們的交易員對加工開平業務不熟悉。開平板規格尺寸多：厚度從1.8-16都有，寬度有1250、1500、1800、2000，長度規格從1000到13000（單位：mm）不等；根據品名材質分類有普碳開平板（牌號：Q235B、SS400）、低合金開平板（牌號Q345B）、花紋開平板（牌號HQ235B）等。交易員在接到訂單的時候往往不知從哪兒下手，應該怎么來報價。導致報價慢，客戶那邊會逐漸喪失耐心，銷售起來十分費力。我根據多年的開平板經驗，反復推敲之后制定了開平板定開標準，并組織開平板知識及開平板各類銷售報價培訓。交易員接到開平板訂單時不再是無從下手，能準確、快速的給客戶報價銷售。交易員掌握了開平板的基礎知識，根據定開標準，能準確報價，提高了他們的效率。也使得我們開平板的銷售量從剛開始的月均2千噸到目前的月均2萬多噸的直線上升。

二、眼光敏銳，降本增利

1.采購成本把控

隨著我們開平板業務量的逐漸增大，采購和加工熱軋卷的量越來越大，合理有效的成本把控，不僅能節約成本并且能給公司創造更大的利益。

如何才能有效地把控采購成本，首先要實時關注市場行情波動，了解市場價格，收集市場資源，構建資源池。我們一共總結出了幾個基本方法：（1）先銷后采：出現行情跌價的情況時，部分客戶當天下單，在不影響客戶交貨的情況下，我們采用隔天或者推后幾天采購，能夠拿到更便宜的資源；（2）先采后銷：前一段時間在行情大漲的時候，我們根據庫存情況及分析開平板熱銷規格，進行適當的補庫采購，在后面開平銷售中增加利潤；（3）周邊區域便宜資源聯動：當市場某些規格缺貨、貨少，導致當地市場價格偏高，我們可以到外圍周邊市場詢價，進行采購成本核算，當外地市場成本比本地價格便宜時，選擇成本便宜區域采購，壓縮采購成本，提高利潤。

2.把握用戶需求，提高公司效益

除了降低采購成本以外，以敏銳的眼光把握客戶采購需求，在滿足客戶需求，獲取用戶認可的情況下，把公司的利益最大化，也是我們長期堅持的原則。

記得有一批100多噸板子訂單，跌價行情價格一路下跌，客戶在連續三天詢價之后準備下單，希望當天下單能當天提貨。經過查看客戶訂單所需的母卷，我們加工的倉庫剛好有貨，心想客戶這么著急提貨，連續詢問了幾天價格，訂單肯定是幾天前就敲定好的，由于跌價壓單沒給終端客戶采購，現廠里急需用料，客戶著急送貨。但當時外面加工倉庫都忙，基本上加工都需要3-5天。在這種情況下外面加工當天提貨基本是不可能實現，之后在原有的報價基礎上多加了30元/噸，答應給他當天提貨。客戶很爽快的簽下合同，幾分鐘后就付款了，在接到款后第一時間把這個訂單的原材料都采購好，并且及時把加工單推送到倉庫讓他們加急加工。到了下午五六點的時候倉庫來短信加急的加工單已全部加工完成，按照約定給客戶裝好了貨，得到了客戶的認可。此單業務我們不僅提高了4000左右的利潤，也滿足了用戶需求，為公司帶來更好的利益。

三、勤奮，認真，復盤，提高

日常工作中，我長期保持勤奮認真的工作態度，堅持復盤，不斷提高自己的工作能力。每天早上八點前到公司整理前一天下的加工單，查看訂單的加工狀況；已加工完成的訂單在當天及時提醒交易員讓用戶安排提貨。每天工作下班后，會跟物流確認外拉卷到庫情況，整理熱卷每個規格SKU卷的市場價格及貨物多少以便第二天采購能第一時間做到心中有數。整理下當天采購的卷，看哪些卷需要外駁，與上家倉庫確認貨權及車號情況，避免上家漏傳車號或貨權漏放保證物流去提貨不會出現放空車等及耽誤我們的加工進度。勤奮認真的工作態度能讓我們在日常工作中避免很多失誤，提高工作效率。

1.及時總結，即時復盤，調整工作計劃，提高我們銷售量，給公司給部門帶來更好的經濟效益。記著去年的時候我們加工開平銷售是由3名專員銷售，以致出現量一直難突破每月停留在六七千噸，在三月份的時候經過每天的開會復盤，了解到當時交易員轉單的意愿都不強，開平板的現貨庫存備的少，客戶配貨不全，怕開平板轉單后可能出現客戶流失。把這情況給領導反饋后經過領導的決定，加工開平板業務不僅只有開平板業務員可銷售而是大家都可以銷售，只要有客戶要定板子的交易員都可以開單，2.庫存現貨量也從剛開始的1千多噸備到后面的4千噸左右。一段時間后出現量大幅上漲，到后面的一個月部門銷售1.3萬多噸。這樣極大的提高了我們部門在開平板上的成交量，取得良好的效益。

四、堅持、升級、突破

堅持，意思是不改變不動搖，始終如一，它代表著一種強勁的意志力和韌勁。我們要高度認同公司的企業文化，在工作中時時復盤，不斷的在復盤中吸收經驗教訓、總結方法，對自己的業務不斷的提出新的要求，我們每個人都明確自己的工作方向，定位要清晰，才能做到專注極致。

升級，提升專業能力，提高整體戰斗力。書山有路勤為徑，除了多讀書，加快學習進度外，也要多做筆記，不懂就要問，向領導請教，向有經驗的同事請教，及時整理并分享，實現個人能力升級；開平業務下沉到SKU維度，在接定開訂單時先要考慮到它的一個市場流通速度，及這個貨的一個抗跌情況，實現整體加工業務運營能力升級；加工開平系統在去年斷開老財物系統后，出現不完整，需由倆流程拼接后方能走完一次流程。結合業務的實際場景多與技術財物部門同事溝通，盡早實現加工系統升級。

突破，不局限于已有戰績，破除壁壘，向更高的目標邁進。轉正那會大王總面談時，加工業務的市場排名情況，市場排名前十，這幾年跟隨公司的戰略方針，我們已經遙遙領先于其他傳統鋼貿商，加工開平業務市場占有率突破；開平業務突破垮區域經營，不在是守住上海的一畝三分地，今年新增無錫加工業務，上海的加工開平業務經驗結合無錫市場的業務實際情況，形成一套適合當地的加工業務新的流程，達到業務及利潤的新突破；相關聯品類給予關注，來提高利潤利潤及貨物的周轉率，如加工開平板特別是1.8米跟2米寬的6-14個厚的跟中板的6-14有相通的關聯關系，如出現中板這些貨物在市場的價格高于卷加工后的成本，我們可適當配些市場流通較快的SKU，來增加這部分的客戶需求轉換及加工業務的利潤提升，可做新的利潤點突破。

伴隨著加工開平板項目的發展，在領導的大力支持跟同事一起奮斗下，加工開平戰績碩果累累。此時此刻作為開平板項目的一員我感到無比的自豪和激動。千里之行，積于跬步；萬里之船，成于羅盤。感謝領導平日里的指點和栽培，在今后的工作中，我將用更高的熱情和激情投入到工作中，正確認識自己，糾正自己的缺點及不足，將公司企業文化，融入自己的生活和工作中。認真聽取他人意見，多向其它同事學習，取長補短，共同進步。面對工作少一分抱怨，多一分激情，少一分退縮多一分拼搏，爭取更好的工作業績，為團隊和公司貢獻自己的一份力量。

2018-03-13

第三篇：制定2014年HR人才招聘計劃（本站推薦）

2014年HR如何制定人才招聘計劃

隨著市場競爭的加劇，經銷商的經營日益受到更多的挑戰，而這些挑戰都需要經銷商在人才培訓、管理能力等方面進行一系列的調整和提高，那么作為HR該如何讓協助經銷商進行相應的調整和提高呢？

如何制定人才招聘計劃？

人才招聘要內部培養和人才引進相結合。這是HR在確定招聘計劃時需要首先考慮的原則。

內部培養和人才引進在確定用人標準上是存在差異的，對著重內部培養的人才招聘標準上，可以考慮招聘對象在實際工作經驗上不做苛刻要求，但是要要求所招聘的對象必須具備培養的潛質，而這類人才的招聘可以采取從學校招聘和人才市場招聘相結合的辦法；對于引進的人才，則要在工作經驗和工作的適應性上提高招聘標準，要確保引起的人才馬上都能進入工作角色，這些人才的招聘要采取從競爭對手那里“挖人“和社會招聘相結合的原則，在”挖人”上，HR平常就要注意競爭對手那里的優秀人才，并建立他們的檔案和保持聯系和溝通，以便在用人之際，能夠有合適的“挖人"對象。

人才招聘要考慮現有人力配置和必要人力儲備相結合的原則。

人才規劃要結合企業發展的戰略和經營規劃，HR要確保人才規劃不但確保企業現階段的人力需求和配置要求，也要考慮為將來企業的經營和發展儲備相應的人力，避免企業在急需用人之際出現人才的青黃不接的被動局面。

因此這就需要HR在制定招聘計劃時，一方面要考慮現在企業急需的人才招聘計劃，另外一方面要根據企業經營發展的需要考慮適當的人才儲備計劃。對于需要儲備的人才，HR可以考慮招聘一些成本比較低的學生，然后讓他們在老員工實施傳幫帶計劃，等企業需要人力時，讓這些儲備人才相應的補充到崗位上去。

詳細的薪資方案、人才試用轉正管理規定、員工晉升方案等也是HR在制定人才招聘計劃時需要必備的相應方案。在實踐中，許多經銷商缺乏相應的薪資等方案，而這些方案的缺乏會給HR的招聘工作帶來極大的困擾和困難，因為沒有這些相應的方案來支撐HR的工作，在招聘中難以回答這些與招聘者切身利益相關的問題從而導致人才不敢加入企業，同時缺乏這些方案會讓招聘者以及入職者感覺企業管理不規范，以至于人難以招進和人招進來難以留

住。所以HR 在制定招聘計劃時，一定要看經銷商的企業是否有這些相應的方案，如果沒有一定要作出詳細方案通過相應流程審批后再啟動招聘工作。

第四篇：HR調薪制度案例分析

HR調薪制度案例分析

年底調薪是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，HR調薪必須建立在科學的調薪制度基礎上，提高薪資調整管理的藝術，才能游刃有余,不至成為眾矢之的。

案例：

A公司是一家民營家具制造企業，近兩年業績非常突出，員工也已經達到1000多人。但是，每到調薪時期，HR經理都被搞得焦頭爛額。因為各部門的經理總是會提交一長串需要加薪人員的名單，而且總會有一大堆的理由給這些人員加薪，HR經理不得不硬著頭皮要求各部門經理將加薪名額控制在一定比例以內。有的部門經理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門經理卻直接將報告遞到了總經理的面前，總經理往往不會拒絕部門經理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理，從而將HR經理推到了窘境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業業績的增長速度??

B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發展成目前的行業排頭兵，員工已經突破5000人。但是，B公司HR經理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時，HR經理都必須提前收集整理好各部門調薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領導）討論名單，這個過程要反復5-10次，總有很多其他副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發到各部門后，又不得不面對被刪減出調薪名單的員工的投訴。HR經理只能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經理處。最后的結果是員工得到一定程度的調薪，HR經理受到眾人的埋怨。

案例解析：

調薪，是企業進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責。然而，許多企業的調薪并沒有發揮出應有的激勵效果，許多HR也非常不情愿承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使HR面對老板的指責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調薪、調薪的依據是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學基礎的調薪；B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的流程、規則與溝通上明顯不足，是典型的在調薪藝術上失敗的案例。綜上說明，HR調薪必須建立科學的調薪基礎，明確調薪的額度、策略和規則，必須提高薪資調整管理的藝術，營造好調薪的氛圍，做好調薪的溝通等。只有這樣，才能使老板與員工皆大歡喜，才能充分發揮調薪留住人才和激勵人才的功能。

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解決之道：

建立科學的調薪基礎

調薪的基礎主要包括調薪的依據、標準和規則，這部分是應該向員工公開的，而且是可以通過科學的工具和方法確定的，HR要玩轉調薪就必須建立科學的調薪基礎。科學的調薪基礎主要包括以下四個部分：

1.建立人工成本分析機制，明確加薪總額。任何一個企業的老板都非常關心到底企業的人工成本是多少，都非常關心如何才能建立起企業業績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發揮人工成本的激勵作用，實現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數據推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額。一個較為成熟的行業或企業，當經營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數（表1是企業總人工成本與銷售額比例的關系，供大家參考）。

2.根據企業薪酬策略，在市場調查的基礎上做出調薪策略。企業的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場領先戰略、市場對應戰略和市場跟隨戰略，具體采取哪種薪酬策略，由企業的戰略和人才市場的供求關系決定。企業的調薪策略必須以企業薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業員工類別和薪資調查結果等因素。如果企業實行市場領先戰略，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高于市場評價水平；如果企業實行的是市場對應策略，調薪的策略就是根據市場調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中等水平；如果企業實行市場跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。

3.根據薪資價值源，制定調薪規則。員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基礎，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學歷、專業、職稱、工齡、能力、素質等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現，與擔任崗位人員的資歷沒有關系；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，在此不再贅述。

企業制定調薪規則要充分考慮這三個方面的價值，根據個人價值制定能力素質部分薪資調整等級，上海市紅寶石路500號東銀中心B區6樓

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并根據個人價值的評估方法，制定能力素質調級調等的規則；根據崗位價值制定崗位價值部分薪資調整等級，并根據崗位等級的晉升規則，制定崗位等級的調薪規則；貢獻價值在績效工資部分已有體現，但是，績效工資僅僅體現常規的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調薪規則。

4.附加規則。在根據企業經營業績確定調薪總額、根據企業戰略和市場供求因素確定調薪策略、根據薪資價值源制定調薪規則的基礎上，企業還必須根據國家強制性政策、物價等因素，制定調薪的附加規則。通過附加規則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

提高調薪管理的藝術性

建立了科學的調薪基礎后，影響HR玩轉薪酬的另外一個重要的環節就是調薪管理，這個環節因各企業文化的不同而有所差異，成功與否主要體現在管理的藝術性上。HR在這個環節上必須通過營造氛圍、獲得領導支持、應用正式與非正式溝通的手段及制度規范等，提高調薪管理的藝術性，具體如下：

1.爭取企業高層的認同與支持。HR在正式公布調薪政策與渠道之前，首先要將的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據向企業高層匯報，爭取獲得企業高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調薪容易出現的問題及導致這些問題出現的原因，并委婉地請求企業高層為了避免同類問題的發生，做到客觀中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關于調薪的相關報告與投訴，堅持只接受HR部門關于調薪相關事宜的匯報。

2.以書面形式擬制調薪建議報告。采用書面的形式，一方面可以明確記錄相關事宜，以避免日后糾紛無據可查，另一方面，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書面調薪建議報告的樣板由人力資源部擬定。報告的內容分為兩部分，第一部分是通用部分，由人力資源部擬定，通常包括：本的調薪策略、調薪規則、調薪比例、調薪原因及分析報告、調薪具體方案及調薪各項活動的時間進度表；第二部分是個性部分，由各部門分別填寫，主要包括調薪的崗位及人員，調薪的依據、證據以及特殊情況說明等。對回收的調薪建議報告，人力資源部負責對照調薪規則審核，不符合規定的直接退回重新擬定。

3.會議溝通。會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，重點強調本調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及依據、調薪的流程與注意事項等。人力資源部可以在會議開始時，現場發放包含通用部門的調薪建議報告，并指導如何填寫。

4.發揮部門主管協調作用。調薪最容易出現的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調薪缺乏必要的知情權，從而導致員工的不滿與怨言。因此，人力資源部要通過制度明確部門主管在調薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調薪相關事宜的責上海市紅寶石路500號東銀中心B區6樓

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任，按照調薪政策與依據，客觀公正地填報調薪建議報告的責任及必須遵守調薪相關政策與規定的責任。人力資源部通過與企業高層及各部門主管溝通，將調薪的相關責任列入部門主管績效考核計劃表，督促部門主管落實調薪的協調、解釋等的責任。

5.公開調薪投訴渠道及事宜。調薪引起員工越級投訴或不滿行為的一個重要原因就是企業沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業必須通過投訴申報的制度明確規定，受理員工調薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等，并強調對于不按規定投訴的情況一概不予受理。每年調薪的時候，人力資源部首先要通過網絡公告或平面公告的形式強調說明調薪投訴的渠道及事宜。

管理是一門科學更是一門藝術，科學是基礎、藝術是手段，希望HR能夠在調薪環節上，通過科學的方法和工具奠定調薪的基礎，通過藝術的措施和手段規范調薪的管理，從而使老板滿意調薪的目的與結果，使員工滿意調薪的過程與結果，實現員工與老板的皆大歡喜！

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第五篇：轉正、晉升、降級、調薪管理制度

人事行政管理制度RA00

3轉正、晉升、降級、調薪管理制度

1目的規范員工轉正、晉升、降級、調薪工作辦理程序，確保公司上述人事管理工作的公平與合理。

2適用范圍

適用于南京瑞安物業管理有限公司部門經理(含)以下員工的轉正、晉升、降級、調薪工作。

3職責

3．1總公司負責批準部門經理的晉升、降級及主管(含)以上人員的調薪；

3．1總經理負責審批其他的轉正、晉升、降級、調薪手續；

3．2行政財務部負責公司部門經理(含)以下員工的轉正、晉升、降級、調薪手續的辦理；

3．3部門經理／管理處主任負責提出本部門／管理處主管(含)以下員工的轉正、晉升、降級、調薪建議。

4制度要點

4．1轉正、晉升、調薪的條件

4．1．1轉正：

a)正常轉正的條件：

——員工試用期滿，經公司考評合格。

b)提前轉正的條件：

——員工于試用期表現特佳，有顯著工作業績。

c)推遲轉正的條件：

——員工于試用期表現欠佳，但經評估經過提高仍可為公司服務的，但推遲轉正時間最長不超過一個月。

4．1．2晉升／調薪：

a)晉升／調薪的條件，須符合以下條件之一方可予以申請：

內部文件，不經批準嚴禁復印第 1 頁

——表現優異，半年之內的月度績效考評分數有3次列本部門第一者；

——工作有突出貢獻者；

——有突出才能，為公司急需者；

——為同行業競相爭取者。

b)晉升／調薪除滿足以上條件外，還需遵守以下規定：

——員工晉升原則上每半年一次，時間定為每年的6月、12月各一次；

——升職、調薪間隔原則上不少于6個月；

——原則上不允許跳級晉升及調薪(經總經理特批的除外)；

——原則上除工資級別整體標準的調整外，每年晉升／調薪的人數不超過公司總人數的1／3。

4．1．3降級：

a)管理不善者；

b)多次重復違反公司標準作業規程或管理制度，但末造成嚴重后果者；

c)一年內記大過一次，記小過兩次者；

d)績效考評連續兩個月考評分數均為末位者；

e)其他須給予降職、降薪的處分者。

4．2轉正、晉升、降級、調薪的辦理與審批

4．2．1部門／管理處提出申請：

a)轉正申請的提出：由部門／管理處依據月度績效考評結果于員工入職后第二個月結束前三天向行政財務部提出；

b)降級申請的提出：由部門／管理處依據月度績效考評結果于每月30日前向行政財務部提出，并附《獎罰單》；

c)晉升／調薪申請的提出：由部門／管理處依據半績效考評結果于每年的6月份或12月份向行政財務部提出(特殊情況除外)，并附《獎罰單》。

4．2．2行政財務部發給部門《試用期間考核表》、《員工轉正評估表》或《晉升／降級／調薪表》。

4．2．3部門組織員工填寫《試用期間考核表》、《員工轉正評估表》或《晉升／降級／調薪表》，員工填寫內容包括：所在部門、姓名、性別、職位、入職日期、自我總結(工作范圍、自我評價)等。

4．2．4 部門經理／管理處主任給出評定意見并簽名。

4．2．5行政財務部復核：行政人事主管根據員工績效考評分數或《獎罰單》并結

合部門意見給出復核意見并將員工轉正前與轉正后工資記錄在《員工轉正評估表》或《晉升／降級／調薪表》內，報總經理審批：

a)正常轉正復核：

——根據員工每月績效考評分數，平均分在80分以上者，按正常手續辦理； ——根據《勞動合同》中的約定，套入相應工資級別。

b)提前轉正或轉正工資要求比《勞動合同》工資高的復核：是否符合4．1款件有關各項要求，并寫出復核結果及建議；

c)用人部門提出推遲轉正、降低員工轉正工資標準或辭退的復核：本著實事求是與尊重部門意見的原則，給出復核意見與建議；

d)晉升／調薪的復核：是否符合4．1．2項的規定；

e)降級的復核：按《員工手冊》有關規定執行；

f)符合本項b、c、d、e點的需同時附《獎罰單》。

4.2．6 總經理審批：

a)對行政財務部的復核予以檢查合格后，予以批準；

b)總經理根據權限及4．1款規定可直接對員工進行轉正／晉升／降級／調薪的審批；

c)部門經理的晉升、降級及主管(含)以上人員的調薪需報總公司批問準后執行。

4．3轉正、晉升、降級、調薪日期計算方法

4．3．1轉正日期計算方法：

a)按入職時間，以入職后的第三個月的第一天開始計算轉正后工資；

b)推遲轉正的，以批準轉正的第二天計算轉正后工資；

c)員工在試用期間調職的，其轉正時間遵照以上方式計算。

4．3．2晉升日期的計算方法：一般情況下，從提出申請的當月1日起計算，經總經理特殊批準的按批準日期計算。

4．3．3調薪／降級日期的計算方法：一般情況下，從提出申請的次月1日起計算，經總經理特殊批準的按批準日期計算。

4．4轉正、晉升、降級、調薪工資的計發：行政財務部依據《員工轉正評估表》或《晉升／降級／調薪表》的審批意見于次月1日前將調整后的工資報財務部計發。

4．5資料的記錄

4．5．1行政財務部將員工的轉正、晉升、降級、調薪情況記錄在《員工花名冊》及人事欄案中的《員工檔案記錄表》內，注明轉正/晉升/降級/調薪日期及現實工資。

4．5．2行政財務部將當月轉正、晉升、降級、調薪員工的工資調整情況匯總在《人事月報》中報總經理參閱。

4．6資料的存檔：行政財務部將該員工《試用期間考核表》、《員工轉正評估表》或《晉升／降級／調薪表》于次月10日前存人員工本人檔案。

5記錄

《試用期間考核表》

《員工轉正評估表》

《晉升／降級／調薪表》

《轉正／晉升／降級／調薪匯總表》

《績效考評管理制度》

《人事月報管理制度》

《檔案管理制度》

《工資發放管理制度》