第一篇：案例1：華爾街最著名的投資銀行——高盛

案例1：華爾街最著名的投資銀行——高盛

高盛公司是1869年成立的，現(xiàn)在是華爾街最著名的投資銀行，在2000年世界500強的排名中，名列第112名。可以說高盛的發(fā)展史實際就是美國投資銀行業(yè)務(wù)或者說國際銀行投資銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展史，從高盛公司經(jīng)過的各個時期，經(jīng)歷的挫敗、起伏、轉(zhuǎn)折中，給中國投資銀行提供非常多的啟發(fā)。中國的投資銀行處在剛剛的起步階段，學(xué)習(xí)高盛公司的發(fā)展史，可以讓中國投資銀行避開成長過程中的暗礁、風(fēng)險。

高盛公司的創(chuàng)立

高盛公司成立于1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰(zhàn)期間，投資銀行業(yè)務(wù)開始形成，但與商業(yè)銀行沒有區(qū)分。高盛公司在此階段最初從事商業(yè)票據(jù)交易，創(chuàng)業(yè)時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創(chuàng)始人馬可斯?戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然后在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現(xiàn)金，其中差額便是馬可斯的收入。

股票包銷業(yè)務(wù)使高盛成為真正的投資銀行，公司從迅速膨脹到瀕臨倒閉

后來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業(yè)務(wù)，規(guī)模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業(yè)務(wù)使高盛變成了真正的投資銀行。

在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業(yè)，當(dāng)時公司領(lǐng)袖威迪奧?凱琴斯想把高盛公司由單一的票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業(yè)務(wù)，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信托投資公司的速度，進入并迅速擴張類似今天互助基金的業(yè)務(wù)，股票發(fā)行量短期膨脹1億美元。公司一度發(fā)展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最后漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之后，繼任者西德尼?文伯格一直保持著保守、穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢復(fù)了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。

反惡意收購業(yè)務(wù)使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”

70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當(dāng)時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現(xiàn)使投資行業(yè)徹底打破了傳統(tǒng)的格局，催發(fā)了新的行業(yè)秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或采取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。

1976年，在高盛的高級合伙人萊文去世后，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產(chǎn)業(yè)的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)會引發(fā)公司內(nèi)部的混亂，很快他們發(fā)現(xiàn)他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。

文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現(xiàn)為責(zé)權(quán)界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責(zé)接送合伙人。新領(lǐng)導(dǎo)人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續(xù)，即日生效。”自此以后，合伙人的等級特權(quán)將不復(fù)存在，費用支出也受到監(jiān)控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結(jié)，而是下午工作的中段時間。盡管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應(yīng)歸功于兼并和收購業(yè)務(wù)的發(fā)展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會盡量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼并。但到了70年代，一向文明規(guī)范的投資銀行業(yè)在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業(yè)傳統(tǒng)。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當(dāng)時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當(dāng)時世界最大的電池制造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖后，打電話給當(dāng)時掌管高盛公司兼并收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位于費城的ESB公司老板的辦公室。

當(dāng)他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯(lián)合飛機制造公司的協(xié)助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購斗爭中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士頓都充當(dāng)了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。

INCO和ESB之間的斗爭給了高盛公司在這一方面成功的經(jīng)驗。同時也是好運來臨的良好征兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態(tài)的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司并肩戰(zhàn)斗的企業(yè)。因為突然之間，美國各公司的首席執(zhí)行官們對惡意并購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意并購，于是高盛成為了他們的合作伙伴。當(dāng)然，剛開始的一段時間里，高盛經(jīng)常要幾度登門拜訪，對方才愿意接受高盛的服務(wù)。1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務(wù)絲毫不感興趣，他們請來了律師，并初步控制了事態(tài)。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，并告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以后就可以和他們進行私下協(xié)商。弗里德曼后來說：“我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不愿會見我們，于是我們就在他們公司附近住了下來，然后進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是‘我們不需要你們的服務(wù)’。我們說：‘明天我們還會回來’。以后我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待消息。”最后阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執(zhí)著精神，同意高盛公司為其提供服務(wù)。

參與惡意并購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司采取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務(wù)，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡(luò)人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責(zé)。反惡意收購業(yè)務(wù)給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年并購部門的業(yè)務(wù)收入是60萬美元，到了1980年并購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，并購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之后，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。

高盛公司推陳出新，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

1981年，高盛公司收購J?阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領(lǐng)域，標志著高盛多元化開始，超越傳統(tǒng)的投資銀行代理、顧問范圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。

90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和咨詢顧問，公司不會持久繁榮。于是他們又開設(shè)資本投資業(yè)務(wù)，成立GS資本合作投資基金，依靠股權(quán)包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然后出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業(yè)的拉夫?勞倫公司28%的股份，并自派總裁。三年后，出售其中6%的股份套現(xiàn)到4.87億美元。其余股份升值到53億多美元。短短三年內(nèi)，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業(yè)務(wù)投資銀行部只翻了兩番。

投資銀行業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)一樣，一項業(yè)務(wù)創(chuàng)新并敢冒風(fēng)險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發(fā)跡，而抵押證券市場的發(fā)展和大量家庭貸款的打包及轉(zhuǎn)信業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發(fā)展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭后，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發(fā)展戰(zhàn)略。

第二篇：投資銀行高盛的工作感想

投資銀行高盛的工作感想

發(fā) 布 人：圣才學(xué)習(xí)網(wǎng) 發(fā)布日期：2009-10-27 瀏覽次數(shù)：21 內(nèi)容介紹>> [大] [中] [小]

金融是所有世間萬物食物鏈的最上游。

無論是咨詢公司、市場營銷、成本控制，都只不過是讓最后報表上面的幾個數(shù)字更加好看的工兵。這就不難理解一個工作三年的VP可能賺的錢可能比很多咨詢公司和廣告公司的合伙人賺的還多。

金融市場就好比海洋中的食物鏈，每個熱點都會有一群從小魚到大魚的饕餮。在香港回歸和港股狂飆這次獵食的過程，我有幸作為一只兼職的小魚在高盛度過了10周，并目睹了恒生穿破23000點和Dow沖破14000的一幕，也經(jīng)歷了次級信貸讓恒生一天跌落1200點的歷史性時刻。我在Investment Management Division下面的Private Wealth Management（PWM）。PWM is pretty much a Sales and Trading department，and the difference is that Sales & Trading serves institutions and we serve high net worth individual clients。我純粹是一個accidental banker，因為之前從來對數(shù)字和金融沒有特別感興趣過，但是還是有幸學(xué)到了很多東西，除了technical之外，分享一些學(xué)習(xí)體會和大家：

Absorb and digest information quicly

沒有任何一個行業(yè)比金融對信息變化更加敏感。從CPI，Interest rate到公司的最新財報，以及實時的股價變化，每天要面對無窮盡的信息，吸收，并宣傳有用的信息來快速做出決策，無疑是挑戰(zhàn)性很大的。

Bloomberg和Reuters真的是偉大的發(fā)明，敲幾下鍵盤，所有實時和歷史的財務(wù)數(shù)據(jù)、新聞都在屏幕上。從沈陽回香港的飛機上，自己拿了兩份報紙，很快通讀一遍，然后發(fā)現(xiàn)周圍的人還在細細品味。突然發(fā)現(xiàn)，不知不覺，自己處理信息的能力和速度已經(jīng)提高了很多。

Re-define hard working

我的一個Mentor給我說，“hard working is given at Goldman Sachs”。但是根據(jù) 我的觀察和我與人的交流，我發(fā)現(xiàn)這個真的是千差萬別。如果說成功有什么秘方的話，我真的是發(fā)現(xiàn)和hard work的co-relation最大。我的一個老板，每天8點鐘準時到公司，和我一起聽research call，然后做計劃。他帶領(lǐng)的3人團隊管理15億美金的資金，可以和一個對沖基金的規(guī)模向匹敵。另外兩個top performers，A & R也是格外的努力，每天下班以后還在家里看美國股市的盤。

人平庸與否智力是很關(guān)鍵的，other factors given equal，我真的見識到了為什么成功的人會成功。

無獨有偶，我到上海拜訪一個做互聯(lián)網(wǎng)的前輩，公司賣了3億美金的龍哥。在這個周末的下午，他的合伙人江南春還在給他打電話，要一起看一個公司的材料。他給我講，周日這一天，陳天橋和江南春都在工作。他給我講，江南春每年親自要見1，000多個客戶。我的另外一個做投行的朋友也給我講，在分眾上市的前一天，江南春一個人靜靜地坐在酒店里面，發(fā)了400條短信給銷售，問銷售的業(yè)績。幾十億身價的富豪，每年還親自見1，000多個客戶；七八十歲的李嘉誠，每天還在長江中心的頂層堅持工作。

我之前在創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)認為自己已經(jīng)非常勤奮了，現(xiàn)在對“勤奮”兩個字我有了新的認識，我對自己的極限也有了新的認識。李嘉誠這些人現(xiàn)在還每天堅持上班。這也就是差距所在。

斯坦福的很多同學(xué)認為，這兩年的MBA就應(yīng)該懶一點，享受生活，我一直不同意，現(xiàn)在找到了很大理論和事實支持。True relaxation does not come from doing nothing，but from the confidence and inner satisfaction and inner peace within one’s mind.工作是充實的，我確實閑不下來。

Business model & strategy always matter

如果你認為高盛還是亞洲上市的冠軍，你就大錯了。In investment banking & PWM，高盛現(xiàn)在都不是最大的，原因就是戰(zhàn)略和商業(yè)模式。這里太敏感，不多說了。但是戰(zhàn)略和商業(yè)模式真的是太重要了。“上兵伐謀”，有道理。

Market savvy： Danny

He gave us three “open-meetings” to grill us about the market knowledge.The difficult part about “being market savvy” is that I have to memorize an ever changing financial market’s data and news.Unlike history or other industries，all the data，indexes and news are changing everyday in Finance，and the same number will be outdated the same time tomorrow.This is somehow like chasing your own shadow： it moves when you move.However，looking at Danny’s tough request on “market savvy” reminds me of how little Chinese entrepreneurs know about their own company，whose information is either static or does not change much.Even if you just try to impress people，the fact that you can remember all the key information just out of your head is very impressive and helpful.That gives clients and colleagues lots of trust and confidence.Now I request my partners and employees to be savvy about all the information related to our business，and they have to be able to talk more professionally than any competitors.Starve for success： Rickie & Angel

What can I say？ The best performers are those who are always hungry and are never satisfied.Re-define professionalism： Vicky W.我問一個VP，讓她告訴我，從她的observation當(dāng)中看，成功的VP和不成功的VP通常有什么區(qū)別？What did the successful VPs do right and the not-so-successful ones do differently？

其中一個就是專業(yè)程度（professionalism）。從開會不遲到這一個最基本的事情，到每天都要把unanswered phone calls & unreturned emails回復(fù)一遍，這些最基本的小事區(qū)分了成功和不成功的人。即便是已經(jīng)很晚，你很忙，至少也要回復(fù)電話告訴人家說你今天很忙，可以明天通話。是呀，一個連電話都不能接，不能回的人有什么呢？國內(nèi)很多人有種非常不好的作風(fēng)，不接聽電話也不喜歡回復(fù)電話，自己感覺很牛逼。這種人不要合伙，一定不成氣候，因為你需要他的時候總找不到他。我深有體會。

去參加摩根斯坦利的dinner，他們給我講，投行里面分析師最能讓人生氣的就是電話找不到人，或者請假的時候不給別人余地（先做決定然后請假）。

Tenacity and methodology： Movie Wall street & Rudolf

China Team最成功的一個VP之一是一個外國人，講得一口流利的中文。看到他每天cold call和發(fā)prospect letter，我重新又 認識了什么叫做pitch skills和tenacity。見了一個外國人寫的prospect letter，那個用詞的當(dāng)，有理有節(jié)，我是真的佩服佩服。

一個老板讓我去看1982年版的電影《華爾街》。我雖然沒有來的及看，但是其中他讓我了解的片段就是一個banker，為了認識一個客戶，每年生日的時候給客戶送他喜歡的禮物和卡片，并打電話。堅持了12年，最后終于有機會和客戶見面，并一起做了一個deal。

某種程度上講，做banking的辛苦程度不比創(chuàng)業(yè)容易，即使是高盛和大摩也經(jīng)常搶不到deal。品牌有幫助，但是最后起決定作用的還是人本身。

Even Goldman has lots of imperfections

高盛也有自身的很多問題，很多人和制度也有很大差距，這個不分享了。

IBD is not the most attractive division at all

“思路決定出路，布局決定結(jié)局，噸位決定地位”。很很多投行一樣，高盛最賺錢的根本不是IBD，雖然IBD給然的光環(huán)最大。Trading給公司的收入超過總收入的60%。

Sales & trading和投資都是高盛更加賺錢的部門，他們的pay其實也比IBD要好很多了。除了trading，SS&G和PIA都是不錯的部門。IBD可能光環(huán)最大也按比例來講最難進，但卻不是pay off最好的部門。

Lesson from Mark Schwin

Leave for the meeting and don’t wait for the person who is late。有機會和一個合伙人一起吃早飯，他impress我的一個故事是，如果約好了一起去開會或者見客戶，比如約好9點鐘在門口見面，他學(xué)到的lesson是，等到9：02有一個人還不來，堅決不要再等。不要顧及面子，clients’ interests always come first。

Life is not all about money： Jason Huang

投行里面不乏很多high achiever和go getter，但是money driven的人通常burned out也比較快。Jason是最成功的一個副總裁之一，也是我學(xué)到最多東西的一個VP。賺錢不是人生的全部，他給我講了他的很多的故事，每一個我都很感動。從家庭到宗教信仰，到他的每一個career move，從年少輕狂到現(xiàn)在的沉穩(wěn)，我看到了很多很多我可以學(xué)習(xí)的地方。

他最后和我分享的一個故事：每個人有很多個“面”，也有很多個 “l(fā)ife”。一個全面發(fā)展的人才能成功，也才可以long term succeed。那么這么多l(xiāng)ife中，人首先要有professional life：職業(yè)無疑是一個重要的life，他讓我們不要把夢想埋葬在對金錢的追逐之中，而是要做自己真正喜歡的事情。另外一個life就是family life，無論是父母和愛人，自己都有很多責(zé)任和義務(wù)要履行，in return，我們也從家庭中得到很多。通常，我們能從家庭得到的永遠比我們付出的要多。人還要有自己的 “hobby”，“sports life”等等。

人的身體在一天天老去衰老不可逆轉(zhuǎn)，唯一的收獲應(yīng)該精神上的更加富足。而又有多少人可以真正精神上越來越富足呢？為了理想，或者說為了貪婪，我們又犧牲了多少呢？

Sell with conviction & empathy（Jason Moo & Jason Huang）

If you don’t believe in the products/services you are selling，your clients won’t buy in it either.They need confirmation and assurance from you.Selling with confidence，conviction is important.You should be one of those blocksà Wei Kiat

在實習(xí)的最后，Associate需要寫一個商業(yè)計劃書，一個新加坡的VP告訴我，客戶“選擇高盛的理由”這一頁我列的4點不對，“至少應(yīng)該把你作為一種一個理由”。這個給我很大震撼。公司無論多偉大，我們每一個人出去都好比是一個代表，一個窗戶來代表公司，在客戶選擇公司的時候，其實很大程度上也是基于對我們的信任。雖然公司品牌重要，個人也是公司品牌的一個部分，而優(yōu)秀的個人又會不斷強化公司的品牌。

treat every one as your internal client

Be professional to every one around you.This is the lesson I learned from my mentor.You can do banking？ So can 10 million other people

At the end of the program，I realize one thing more than ever.Banking is not a rocket science industry and 10 million other people could easily do it as well.It is really a “monkey business”.相關(guān)鏈接

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第三篇：投資銀行：揭秘高盛玩弄中國企業(yè)的商業(yè)模式（范文模版）

投資銀行：揭秘高盛玩弄中國企業(yè)的商業(yè)模式

金融危機后的高盛似乎總與各種負面新聞脫不開干系。

日前，美國《華爾街日報》援引知情人士的話稱，聯(lián)邦刑事機構(gòu)正在調(diào)查高盛董事總經(jīng)理大衛(wèi)·勒布是否將科技股的內(nèi)幕消息泄露給對沖基金客戶的事件，而去年，高盛前董事拉杰特·古普塔就因涉嫌內(nèi)幕交易受審。

內(nèi)幕交易的事尚且懸而未決，一枚重磅炸彈又原地引爆，當(dāng)?shù)貢r間3月14日，《紐約時報》評論版刊登了一名高盛前高級雇員格萊格·史密斯的離職文章《我為什么離開高盛》，他在文章中強烈抨擊高盛“目前環(huán)境的毒性和破壞性前所未見”、“把客戶利益放在次要位置”等。

該文一出引發(fā)全球關(guān)注，高盛股價當(dāng)日下跌3.4％，市值一天之內(nèi)蒸發(fā)21.5億美元，人們紛紛交換著對高盛貪婪行為的質(zhì)疑，美國一家機構(gòu)做出的民意調(diào)查顯示，50％的民眾選擇將不會為高盛工作。

高盛究竟是天使還是魔鬼？是一家制定現(xiàn)代金融市場游戲規(guī)則的“大贏家”，還是戴著虛偽面具攫取他人血汗的“吸血鬼”？

“像高盛這樣歷史悠久的頂級跨國金融機構(gòu)，無論是誰都很難真正形容出他的全貌，但是高盛的短視和對利益如饑似渴地追逐卻是有目共睹的。”中投證券自營部總經(jīng)理張曉東稱。幾年前，張曉東受聘國資委為金融衍生品顧問，代表央企與高盛談判，其間高盛赤裸裸的欺詐令他至今憤慨難平，“我認為史密斯的話描述了高盛真實的一面”。

貪婪與短視

這一次因為內(nèi)幕交易被調(diào)查的勒布涉嫌在高盛和其最重要的一些對沖基金客戶間充當(dāng)中間人。勒布是一名科技股專家，他和高盛另一名技術(shù)股分析師金文衡同時被指控內(nèi)幕交易，涉嫌將科技股公司信息透露給高盛對沖基金客戶，金文衡則涉嫌將臺灣個人電腦供應(yīng)鏈企業(yè)的信息泄露給美國客戶。

而金文衡的被控又與高盛前董事拉杰特·古普塔和帆船對沖基金創(chuàng)始人拉杰·拉賈拉特南因內(nèi)幕交易獲刑不無關(guān)聯(lián)。

事實上，與目前被熱炒的基于員工個人行為的內(nèi)幕交易相比，金錢至上的高盛集團本身的唯利是圖曾經(jīng)為投資者帶來過更多更加嚴重的損失，影響也更為惡劣。

2008年，由于高盛集團財務(wù)官薩拉·史密斯寫給SEC的一封信被公之于眾，爆出高盛于金融危機前夕在已預(yù)見次級抵押貸款市場熊市的情況下大量做空，卻有意向投資者隱瞞關(guān)鍵信息，特別是隱瞞了與投資者有直接利益沖突的美國保爾森對沖基金投資組合的有關(guān)事實，導(dǎo)致投資者在不知情的情況下購買正在被該對沖基金賣空的產(chǎn)品，共造成高達逾10億美元的損失。

2010年，希臘債務(wù)危機初現(xiàn)端倪，彼時高盛作為希臘政府的財務(wù)顧問，一面助其掩蓋債務(wù)，一面積極出謀劃策進行融資，在高盛的“熱情幫助”下，希臘政府在債務(wù)危機中泥足深陷，而高盛卻從中獲得巨額回報。

“高盛的歷史就是一部不斷逐利、不斷欺詐和不斷被起訴的歷史。”張曉東這樣認為。1970年賓夕法尼亞中亞鐵路公司倒閉事件、1994年“麥克斯韋”案件，以及2010年“次貸CDO”等重大案件中，高盛均遭起訴。張曉東稱，“次貸?CDO?案件使得高盛付出了5.5億美元罰金的代價，也是華爾街歷史上數(shù)額最大的一筆罰金，然而與高盛2009年獲得的130億美元盈利相比，根本無法動其筋骨，這些起訴只會讓高盛更加聲名狼藉。”

而對高盛來說，“Long term greedy”一直是這個龐然大物的制勝法寶和座右銘。“高盛不顧一切追求每一筆交易最大限度的盈利，而且在長期堅持著這種貪婪。”一位歐洲銀行中國區(qū)行長表示，“賦予追逐金錢偉大的使命感，是高盛內(nèi)部從上到下堅定不移的企業(yè)文化”。在高盛的企業(yè)文化里，長期貪婪和短視交易達到了和諧的統(tǒng)一。

高盛主導(dǎo)的美國高科技泡沫是其損人利己的短期交易的力證。成功包裝雅虎上市之后，高盛很快成為高科技公司IPO的承銷之王，1997年，高盛承銷了24家高科技公司，其中將近1/3在上市的時候仍是虧損狀態(tài)；1999年承銷47家，其中包括兩家剛成立的公司；2000年前四個月承銷18家，其中14家正經(jīng)歷虧損。

幾年間，高盛促成的互聯(lián)網(wǎng)泡沫成為史上最嚴重的金融災(zāi)難之一，僅在納斯達克市場上，5萬億美元的資產(chǎn)被橫掃一空。而作為承銷商的高盛獲則享受到了盛宴，僅1999年高盛IPO項目利潤暴增281％，遠高于同業(yè)181％的水平。

新興市場羔羊

高盛無處不在，其全球業(yè)務(wù)布局和力度也很會“看人下菜碟”，如果說在美國嚴格的監(jiān)管制度下高盛還比較收斂的話，那么對于金融市場簡單初級、金融監(jiān)管乏力的新興市場，高盛從來就沒有手軟過，這場“狼吃羊”游戲中，中國就是高盛眼中最肥美的羔羊之一。

2008年，中信泰富在外匯遠期杠桿式合約的交易中，虧損147億港元；2009年初，國航、東航和中國遠洋（601919）運輸公司在石油和遠洋運輸指數(shù)的衍生品交易上發(fā)生巨虧，虧損金額分別高達68億、62億和50億元人民幣，而打著“套期保值”名義對這些公司進行欺詐的正是高盛。

當(dāng)時根據(jù)合約，東航已經(jīng)有了巨額虧損，高盛沒有任何實質(zhì)性的止損辦法，卻仍在想盡各種辦法繼續(xù)欺騙。此前中方已經(jīng)聘請專業(yè)人士對合約進行解析，在談判中提出了自己的定價模型，高盛則對此置之不理，一直誘導(dǎo)東航簽訂高盛出具的重組協(xié)議，而這份重組協(xié)議實際上是一個新的陷阱。

一位與高盛有過業(yè)務(wù)往來的國有銀行人士稱，高盛的產(chǎn)品總是打著保值獲利的旗號，設(shè)計非常復(fù)雜又充滿不易察覺的陷阱，在他們面前中國的企業(yè)像小學(xué)生一樣單純好騙，而高盛卻對中國的國情、體制、企業(yè)特點了如指掌，甚至比許多國內(nèi)企業(yè)更加了解自己。

“高盛的手法總是一樣，先讓你賺小錢，利用一點甜頭讓你麻痹大意，跳進他早就設(shè)好的圈套里，然后再讓你輸，此時利用人們想回本的賭徒心理誘導(dǎo)你進入更大的陷阱。”張曉東稱。

史密斯亦在辭職信中抱怨：“我出席衍生品銷售會議，會上沒有花哪怕一分鐘時間來討論如何幫助客戶，而僅僅討論我們?nèi)绾文軌驈目蛻羯砩腺嵢∽疃嗟睦麧櫋！?/p>

這一點，張曉東深有體會。2009至2010年間，他代表幾家國企與高盛的人進行了正面交鋒，深刻感受到高盛利用各種方式來迷惑、蒙蔽和欺詐，他們關(guān)心的唯一問題就是如何從談判對手身上賺錢，賺更多的錢。

上帝的工作

布蘭克費恩曾在2009年接受《泰晤士報》采訪，當(dāng)解釋為什么金融危機過后不久高盛就獲得歷史上最大的利潤時稱，“我在做上帝的工作”。

國際金融界有一句著名的話：“高盛說話的時候你可以肆意表示自己的不屑，但是高盛說完話之后你一定不能不照做。”

高盛為什么會如此強悍且目中無人？

原因之一或許是在各種巨大利益的驅(qū)使下，高盛的團隊異常高效和團結(jié)。張曉東稱，“雖然外界對高盛的聲討和質(zhì)疑從未間斷，但是你不得不承認這家公司擁有他人無法企及的地位、在全球范圍內(nèi)盤根錯節(jié)的關(guān)系和近乎完美的管理體系。”

2007年美國次貸危機前夕，高盛以及華爾街所有的投行起初并不認為房地產(chǎn)領(lǐng)域有泡沫，但是保爾森等對沖基金卻嗅到危機并搶先做空，其間高盛一名負責(zé)CDO業(yè)務(wù)的年輕員工注意到保爾森一直在持續(xù)賣空，敏銳地覺察到問題，短時間內(nèi)，高盛的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)負責(zé)人、CFO、CEO等共商對策，很快拍板決定清倉反手做空。

正因為如此迅雷不及掩耳的高效操作，高盛在2007年金融危機里不但沒有虧損，反而賺了有史以來最大的一筆錢，而他的很多競爭對手則虧得血本無歸。

目前高盛在23個國家擁有42家分公司和辦事處，員工總數(shù)高達2萬余人。相對于如此龐大的一個跨國機構(gòu)，高盛的管理體系非常簡單，層級很少，這也是其高效應(yīng)對市場變化的原因之一。

更為輝煌的是，高盛100多年發(fā)展史上，誕生了無數(shù)的金融巨頭和三任美國財長，和政府的密切聯(lián)系使得高盛更加有恃無恐。

而且相比摩根士丹利或者美林高層屢屢出現(xiàn)的內(nèi)斗，高盛的管理層異常穩(wěn)定和諧，歷任CEO都是在高盛內(nèi)部工作幾十年，一步步從最底層做起。

“從80年代開始，除了保爾森，高盛歷屆CEO都是做交易、投資出身的，當(dāng)然，這也是高盛最賺錢的業(yè)務(wù)。”張曉東認為，任人唯賢也是高盛管理和發(fā)展取得卓越成功的重要原因，由于豐厚的薪酬、廣闊的工作平臺、靈活的晉升機制，高盛的員工流動性并不高，長期浸淫于這樣的團隊里，很多人也從心底深處認同高盛的企業(yè)文化，并堅決地付諸實踐。因此，期望憑幾份判決書或者一封辭職信就讓高盛發(fā)生改變，絕不可能。在史密斯發(fā)表辭職信之后，高盛立刻回應(yīng)稱，不同意文中觀點，也不認為這些觀點反映了高盛的經(jīng)營方式。只有客戶成功了，高盛才算是成功。這是高盛行為準則的核心。

“我認為史密斯的揭發(fā)出自善意，高盛也許會有所調(diào)整，畢竟批判的聲音太多對他們也不是一件好事，而且已經(jīng)嚴重影響到了他們的市值。”前述某歐洲銀行中國區(qū)行長表示，“這種調(diào)整其實就是高盛的學(xué)習(xí)能力，他們肯定也意識到了問題，雖然嘴上不承認，但是應(yīng)該會去調(diào)整，否則的話就不是高盛了。”

針對目前FBI對內(nèi)幕交易的調(diào)查，高盛已向媒體透露，正在考慮加強向客戶披露銀行職員金融資產(chǎn)頭寸等內(nèi)部規(guī)則的執(zhí)行力度，以提高透明度。

高盛的“定時炸彈”

“現(xiàn)在的環(huán)境是我見過的最有毒、最具破壞性的。”3月13日，高盛集團前執(zhí)行董事兼歐洲、中東與非洲區(qū)衍生品業(yè)務(wù)經(jīng)理格雷格·史密斯在辭職后給了老東家致命一擊。“客戶利益至上”的另一面

高盛董事長兼首席執(zhí)行官勞爾德·貝蘭克梵和首席運營官蓋瑞·柯恩回應(yīng)稱“史密斯的一己之見沒有反映出高盛真正的文化，沒有真實反映高盛如何對待客戶”。高盛中國媒體關(guān)系部Angela在接受《中國經(jīng)濟周刊》記者采訪時也表示，高盛在30多年前就為自己制定了“14條業(yè)務(wù)原則”，其中第一條便是“客戶利益永遠至上”。

然而，這樣的解釋公眾并不買賬。東北財經(jīng)大學(xué)副教授范立夫?qū)Α吨袊?jīng)濟周刊》說：“2003年的?中航油事件?和2009年的希臘債務(wù)危機已經(jīng)宣告了高盛道德的破產(chǎn)。”

“14條業(yè)務(wù)原則”第三條規(guī)定，“我們的目標是為股東帶來優(yōu)越的回報，而盈利則是我們實現(xiàn)優(yōu)越回報、充實資本、延攬和保留最優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。”

這或許正是高盛的成功“秘籍”：一方面，打著“顧客至上”的旗號，努力與客戶保持良好的關(guān)系；另一方面也為其股東謀取最大的利益。

屢遭詬病

追溯2009年歐債危機，希臘看似危機爆發(fā)的導(dǎo)火索，殊不知高盛才是“幕后黑手”。高盛在預(yù)知高風(fēng)險的情況下，仍利用所謂“財務(wù)技巧”，幫助希臘加入了歐元區(qū)，也為自己賺得了不菲的傭金，在歐洲的金融市場中埋下了一個“定時炸彈”。

范立夫說：“高盛現(xiàn)在是一個很大的集團，它擁有很多子公司，這些子公司一方面為客戶提供咨詢服務(wù)，另一方面為客戶提供金融產(chǎn)品。這樣一來，有時高盛就會誘導(dǎo)客戶做出某種對自身不利的行為。”

“客戶不可能完全了解自己購買的金融產(chǎn)品，金融產(chǎn)品的提供者和購買者之間信息不對稱。”范立夫?qū)τ浾哒f，“像高盛這樣的大集團常常是價格的決定者，翻手為云覆手為雨，能夠很大程度上對金融產(chǎn)品的價格產(chǎn)生影響。”

據(jù)《紐約時報》報道，商品交易員出身的貝蘭克梵在接任高盛CEO后，便開始引入用以記錄員工每天的利潤和損失的“銀行家記分卡制度”。“高盛的激勵機制已經(jīng)被扭曲了”，范立夫直言不諱地批評，“這會誘導(dǎo)員工做出損害顧客利益的舉動。”

“我們只是為了清楚地看到他們每天的損益，以便對員工工作做出評估。如果客戶利益被損害，高盛會認真處理。”高盛中國媒體關(guān)系部另一名員工Vicky這樣回應(yīng)。但當(dāng)記者追問會作何處理時，她卻避開了這個話題。

監(jiān)管待強化

聯(lián)訊證券首席分析師文國慶接受《中國經(jīng)濟周刊》采訪時表示，“銀行家記分卡制度只是強化手段，不是導(dǎo)致貪婪的根源，要改善的是監(jiān)督機制”。

這首先需要在公司內(nèi)部建立“防火墻”制度。“但這遠遠不夠，各銀行應(yīng)定期向社會公開其資金去向。同時，美國證券交易委員會（SEC）應(yīng)在不提前告知的情況下進行不定期檢查，避免其操控市場。”中國農(nóng)業(yè)銀行（601288）高級經(jīng)濟師何志成對《中國經(jīng)濟周刊》說。何志成擔(dān)憂，監(jiān)管機構(gòu)也可能被收買。

復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授丁純也對《中國經(jīng)濟周刊》記者表示：“現(xiàn)有監(jiān)管無法趕上金融衍生化的步伐。”衍生化會使投資風(fēng)險轉(zhuǎn)移或分散，在風(fēng)險轉(zhuǎn)移和分散的過程中，必然導(dǎo)致風(fēng)險的加劇。要實現(xiàn)對衍生化過程的有效監(jiān)管，就必須控制金融衍生化的勢態(tài)。

審視今日華爾街，對高盛的指控何嘗不是對華爾街的指控。只有控制虛擬化和衍生化的過度發(fā)展，并加強現(xiàn)有的金融監(jiān)管力度，才能保證金融市場健康有序地發(fā)展。

第四篇：看高盛的企業(yè)文化：抵制華爾街的明星制

高盛的企業(yè)文化：抵制華爾街的明星制

《管理學(xué)家》

從一個在1869年創(chuàng)建于地下室、只有一個雇員的公司到2008年發(fā)展成為坐落在全球金融中心華爾街、在全球開展業(yè)務(wù)、有著3萬2千名雇員、年凈收入110億美元的跨國公司，高盛的成長是歷史上最成功的金融公司發(fā)跡史之一。

從規(guī)模上看，高盛的影響與形象大得不成比例：只有3萬名雇員、市值最高時400億美元的高盛卻能與擁有30萬名雇員、市值最高時2400億的花旗集團齊名。高盛合伙人的資本每年以超過20%的速度增長，收入以15%的速度增長，都遠遠高于行業(yè)平均水平。從1999年上市到2008年第三季度，高盛從未出現(xiàn)過虧損。

高盛并不創(chuàng)造人們不買就活不下去的產(chǎn)品。直到最近數(shù)年，高盛一直沒有自己的工廠，也不生產(chǎn)什么產(chǎn)品；高盛提供的投資銀行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)也并非與眾不同。高盛沒有壟斷特權(quán)，在高盛從事的所有業(yè)務(wù)中，它都面臨激烈的競爭。

與眾不同的企業(yè)文化─堅固的團隊合作精神與對公司聲譽的珍視，讓高盛在2008年這場席卷美國與全球，并導(dǎo)致貝爾斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破產(chǎn)或是被收購的金融危機中，仍然能夠完好無損地生存下來。

團隊精神

高盛與眾不同的是，它將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團隊精神。在高盛，只有?我們?，沒有?我?。高盛的各部門中，大部分是兩名負責(zé)人。這種團隊精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個人，即便是華爾街最優(yōu)秀的個人。高盛不向任何人保證將在未來數(shù)年中，給予多少薪酬，也不按交易員賺取的利潤給他們提成。

華爾街的明星制

與美國好萊塢電影業(yè)的?明星制?一樣，華爾街也盛行著?明星?體制。在明星體制的金融行業(yè)中，小部分贏利能力強的銀行家與交易員獲得的報酬遠遠高于其他人員。這種明星體制造就了一個個華爾街風(fēng)云人物，也讓華爾街有了從未有過的吸引力。

華爾街明星制下的一大明星就是德崇證券公司的邁克爾〃米爾肯。在德崇證券，以創(chuàng)建垃圾債券市場而影響華爾街的邁克爾〃米爾肯的影響力超過包括公司總裁等在內(nèi)的所有其他人。1987年，邁克爾〃米爾肯獲得的獎金高達5.5億美元。德崇證券被人們視為?只有一種產(chǎn)品的公司?，這一產(chǎn)品就是邁克爾〃米爾肯及其創(chuàng)建的垃圾債券。當(dāng)邁克爾〃米爾肯因為違法而被美國監(jiān)管機構(gòu)指控后，德崇證券公司失去了它的明星，也就沒有了影響力。

在德崇證券，各部門獲得的獎金金額是依據(jù)各部門的業(yè)績、而不是依據(jù)整個公司的業(yè)績來決定的。這常常導(dǎo)致部門之間的不友好甚至敵對行為，這導(dǎo)致各部門的行為常常如同互不相干的公司，而不是一個公司的不同部門。德崇證券公司的一些在職雇員與邁克爾〃米爾肯私下組成一個有限責(zé)任合伙制公司，這些合伙制公司的贏利有時甚至超過德崇證券的贏利。

華爾街?明星?制下的另一個明星就是所羅門兄弟公司的副總裁與負責(zé)所羅門兄弟公司所有自營債券交易的約翰〃梅利維澤(John Meriwether)。1991年5月，所羅門兄弟公司在美國財政部國債認購中采取欺詐行為，約翰〃梅利維澤與所羅門兄弟公司的其他幾名明星隨即被所羅門兄弟公司最大股東沃倫〃巴菲特解雇。所羅門公司從此也一蹶不振，并在幾年之后不得不被花旗收購。

高盛的“我們”

高盛一直抵制?明星?制體制。在20世紀70年代底到80年代初領(lǐng)導(dǎo)高盛的約翰〃懷特黑德一再強調(diào)的?在高盛只有‘我們’，沒有‘我’?。這種團隊精神成為高盛文化的主要部分之一。在別的公司中，個人的突出表現(xiàn)會受到鼓勵，而在高盛，能否融入公司之中才是關(guān)鍵，個人英雄主義沒有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯〃利文、羅伯特〃魯賓、馬克〃溫克爾曼等人的能力與成就可以比肩于華爾街任何明星，但高盛沒有將他們塑造成明星，所以高盛沒有因為高斯〃利文的突然去世、羅伯特〃魯賓的離職從政或者馬克〃溫克爾曼未能成為高盛總裁后離去而大傷元氣。

在很長一段時間中，高盛的人員流動率很低。20世紀80年代以前，高盛的員工流動率只有3%，遠遠低于行業(yè)平均水平。員工的高度穩(wěn)定性有利于培養(yǎng)并維持客戶關(guān)系、有利于提高合伙人與雇員之間的信任關(guān)系。而且，雖然經(jīng)常有合伙人離開，但他們或者是為了去政府任職，或者是為了創(chuàng)建自己的公司，或者是想在學(xué)術(shù)上一試身手。很少有人離開高盛而去別的公司從事類似的工作。高盛的團隊精神讓公司員工─特別是合伙人之間─產(chǎn)生了一種家族式的感情。這種感情讓高盛合伙人之間相互救助。1931年，一些初級合伙人的資本賬戶上甚至出現(xiàn)虧損，高級合伙人伸出援助之手，每人援助20萬～30萬美元。在他們看來，不管高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他們不會讓高盛有背著債務(wù)的合伙人。由于市場狀況不好，加上高盛因為賓州中央鐵路破產(chǎn)案而聲譽受到影響，1973年前9個月中一直虧損，剛剛當(dāng)選的合伙人面臨資本賬戶出現(xiàn)虧損的危險。高斯〃利文提議原有合伙人資助新合伙人，得到一致贊成。

1981年，當(dāng)所羅門兄弟公司決定將公司出售給菲利浦兄弟公司時，所羅門兄弟公司的執(zhí)行委員會只是將決定象征性地通告合伙人。在只持續(xù)了一個小時的通告會上，執(zhí)行委員會只是形式性地征求合伙人的意見。

在高盛，情況卻恰恰相反。1986年12月，由羅伯特〃魯賓、斯蒂文〃弗雷德曼領(lǐng)導(dǎo)的管理委員會提出了將高盛上市的建議。在合伙人會議上，雖然管理委員會表達了強烈支持高盛上市的想法，但從沒有表示要強行通過該決議的意向，雖然建議得到高級合伙人的支持，但在合伙人會議上，幾乎所有人都得到發(fā)表意見的機會。管理委員會雖然決定著合伙人在高盛的職業(yè)生涯，但被選為合伙人才6天的初級合伙人也敢于發(fā)表反對意見。結(jié)果，上市建議被否決。雖然高級合伙人可能因此而喪失上千萬美元的利益，但他們也只是遺憾地表示接受。而最重要的是，在這次會議上，合伙人會議沒有成為管理委員會的橡皮圖章，權(quán)力很大的管理委員會聽取了合伙人的意見。1996年1月，高盛再次考慮上市。雖然共同總裁與CEO喬〃考塞與亨利〃保爾森都支持上市，但在以新任CFO約翰〃賽恩為代表的年輕一代合伙人的反對下，上市的提議再次被否決。

在高盛130多年歷史的大部分時間中，不僅是由兩個CEO共同領(lǐng)導(dǎo)、公司高級合伙人職位授予贏利最高的兩位合伙人，而且高盛的各個主要業(yè)務(wù)部門也都由兩人共同負責(zé)。在山姆〃薩克斯去世后，悉尼〃溫伯格與沃爾特〃薩克斯曾經(jīng)共同領(lǐng)導(dǎo)高盛，而沃爾特〃薩克斯是山姆〃薩克斯的兒子。雖然當(dāng)時悉尼〃溫伯格是高盛的掌管人，但沃爾特是主管合伙人。悉尼〃溫伯格很少注意提升沃爾特在公司之外的知名度，也不想有人與他分享榮譽，但是他知道公司的真正主人是誰，他在使用誰的資本，而沃爾特則給予悉尼〃溫伯格充分的自由，從不妒忌悉尼〃溫伯格被《紐約時報》稱為?華爾街先生?的聲譽。在1929～1935年間高盛一直虧損，但沃爾特相信高盛，相信悉尼〃溫伯格。除了喬〃考塞與亨利〃保爾森之間曾發(fā)生過權(quán)力斗爭外，其他時間共同領(lǐng)導(dǎo)制在高盛進行得非常成功。而喬〃考塞與亨利〃保爾森之間在1999年的權(quán)力斗爭也沒有嚴重影響到高盛的經(jīng)營。

聲譽

沒有哪個公司比高盛更多地談?wù)撋虡I(yè)道德與原則問題─這顯著體現(xiàn)在高盛制訂并已經(jīng)遵守二十多年的?高盛經(jīng)營原則?。

高盛：聲譽是最難以恢復(fù)的隨著公司規(guī)模的擴大，在20世紀70～80年代間領(lǐng)導(dǎo)高盛的約翰〃懷特黑德與約翰〃溫伯格認識到靠公司領(lǐng)導(dǎo)以身作則、潛移默化等非規(guī)范方式可能難以傳承客戶至上、團隊協(xié)作等高盛文化。于是，懷特黑德在20世紀80年代初制訂了14條?高盛經(jīng)營原則?，高盛至今仍然完整地保留這些原則。

?高盛經(jīng)營原則?第2條，?我們的資產(chǎn)就是我們的員工、資本與聲譽。如果這三者任何一個受到損害，聲譽是最難以恢復(fù)的；我們要致力于完全遵循規(guī)范我們的法律、規(guī)定與道德準則的字面含義與精神。我們的持續(xù)成功取決于對這一標準的堅定不移的遵循。?第14條，?正直與誠實是我們事業(yè)的核心。希望我們的員工在自己從事的一切活動─不僅是為公司工作，而且私人生活中，維持高度的道德標準。?

在對待道德及法律上，高盛是否真的與別的公司不同是一個備受爭議的話題。高盛交易公司以及賓州中央鐵路公司的破產(chǎn)就暴露了高盛在遵守商業(yè)道德上的缺陷。在1990～2000年美國股市牛市中，高盛曾經(jīng)有機會證明，同別的公司相比，高盛更好地遵守了法律與道德。但是，高盛沒有做到。2003年，花旗集團、美林、高盛、瑞信第一波士頓銀行(后更名為瑞士信貸銀行)等10家公司因為在股市研究報告中誤導(dǎo)投資者而遭受紐約州司法部長Elliot Spitzer與SEC的調(diào)查。雖然高盛沒有像美林、瑞信第一波士頓銀行等公司一樣受到欺詐指控，但高盛支付了1.1億美元的資金進行庭外和解，因為高盛同樣存在著種種不規(guī)范行為。此外，高盛是PlanetRx.com、Webvan等公司股票的主承銷商，這些公司上市不久就破產(chǎn)，而高盛獲取了巨額承銷費。

2008年11月11日，《洛杉磯時報》報道，高盛在承銷加州政府債券中獲得了2500萬美元的服務(wù)費，但高盛同時卻建議其他客戶賣空它承銷的這些加州政府債券。高盛的這一做法顯然損害了作為高盛客戶的加州政府的利益，而?高盛經(jīng)營原則?第1條就是：?客戶利益永遠是第一位的。我們的經(jīng)驗表明，如果我們能夠讓客戶滿意，成功就能隨之而來。?

在中國，高盛也常有規(guī)避中國法律法規(guī)的行為。2006年高盛以大約9600萬人民幣投資西部礦業(yè)(17.29,0.60,3.59%)，一年之后即套現(xiàn)70億被視為中國資本市場的?神話?。但是，這項投資回報高達96.97倍的項目遭到了廣泛質(zhì)疑。2006年7月20日，西部礦業(yè)股東東風(fēng)實業(yè)將持有的10%股份共計3205萬股轉(zhuǎn)讓給高盛集團全資子公司Delaware，折合人民幣9615萬元，每股約為3元。離奇的是，Delaware于2006年7月24日才在美國特拉華州成立注冊，卻在合法存續(xù)前4天與東風(fēng)實業(yè)公司簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。

這種先簽約后注冊的做法涉嫌編造虛假合同，有違商業(yè)誠信。其次，就在與高盛簽約前，西部礦業(yè)其他股東維維集團、鑫達金銀開發(fā)中心的股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格達都在7～10.5元之間。高盛集團獲得股權(quán)的價格低得離奇。如此交易，有兩種可能：一是東風(fēng)實業(yè)公司本身就是高盛集團完全控制的影子公司，需要在公開上市前翻牌；二是東風(fēng)實業(yè)公司和高盛集團之間存在特殊利益約定。

但是，迄今為止，高盛確實沒有像它的競爭對手那樣受到致命丑聞的困擾。

在1929年高盛的聲譽掃地后，悉尼〃溫伯格堅持不懈地恢復(fù)高盛的聲譽，否則高盛也許早就在華爾街破產(chǎn)名單之上了；高盛在20世紀70～80年代從華爾街的二流投資銀行成為一流投資銀行部分地就是因為高盛的聲譽讓它的客戶們相信高盛值得它們信任。

媒體中不斷有高盛違法違規(guī)的報道，但是，在各國的法律法規(guī)很不一樣的情況下，對于在全球范圍內(nèi)經(jīng)營的高盛來說，這并不奇怪。大部分對高盛的指控在法院中都沒有得到支持─這也許是因為高盛有著更好的公關(guān)能力與更優(yōu)秀的律師，但也是因為高盛的違規(guī)至少沒有它的對手們那樣明目張膽。

違規(guī)違法與對手的破產(chǎn)

曾經(jīng)是高盛強勁對手的所羅門公司因為違法行為而幾乎破產(chǎn)，而德崇證券的破產(chǎn)則可以直接歸因于它的違法行為。

在美國國債的申購中，美國聯(lián)邦財政部規(guī)定，每一個申購者最多可以自己申購35%的當(dāng)期發(fā)行的國債，并作為經(jīng)紀人可以為自己的每一個客戶申購總量不超過35%的當(dāng)期發(fā)行的國債。在申購1991年5月發(fā)行的兩年期美國聯(lián)邦財政部國債中，所羅門公司自己申購了35%的份額，并冒用兩個所羅門公司客戶的名義申購了35%的當(dāng)期發(fā)行國債。然后，以虛假交易將冒用客戶名義申購的國債賣給所羅門公司。

這樣所羅門公司控制了該期國債總發(fā)行額113億美元中的106億美元，從而實際上壟斷了該期國債。

這一欺詐行為被美國聯(lián)邦政府財政部發(fā)現(xiàn)后，SEC對所羅門公司罰款高達2.9億美元。人們相信，如果不是所羅門公司第一大股東沃倫〃巴菲特的及時干涉─巴菲特解雇所羅門公司CEO兼主席約翰〃美國監(jiān)管當(dāng)局庭外和解，德崇證券對該6項指控不進行抗辯，并接受6.5億美元的罰款─美國歷史上迄今根據(jù)證券法而進行的金額最高的罰款。根據(jù)美國監(jiān)管當(dāng)局提出的庭外和解條件，邁克爾〃米爾肯在1989年3月受到正式指控后，從德崇證券公司辭職。德崇證券因此元氣大傷。

1991年在聯(lián)邦財政部拒絕其救援請求后，德崇證券正式破產(chǎn)。

2008年9月21日，高盛得到美聯(lián)儲的批準，由投資銀行變更為銀行控股公司。22日，美國最后的兩個主要投資銀行─摩根士丹利與高盛─公開確認已經(jīng)變更為銀行控股公司。投資銀行作為華爾街上獨立金融機構(gòu)的時代結(jié)束了。

不用懷疑，未來的某一天，在北京的大街上，人們將看到高盛的ATM。但是，成為銀行控股公司后，商業(yè)銀行與投資銀行混合經(jīng)營的高盛能否保持住作為獨立投資銀行所獨有的企業(yè)文化？這種企業(yè)文化可正是高盛長盛不衰的奧秘啊！

關(guān)于高盛的七個小故事

最近是我們公司今年以來最忙的一段時間，有好幾個項目都在沖刺階段。可我昨天還是決定拿出一個晚上召集公司全體同事圍繞這本書做一次內(nèi)部培訓(xùn)。在我看來，這是我本人給年輕同事們做過的最重要的一次培訓(xùn)。這本書的名字叫《Partnership： The Making of Goldman Sachs》（《合伙制：高盛是怎樣煉成的》，作者Charles D.Ellis）。下面憑記憶和大家分享幾個其中提到的小故事。

故事1：1968年的一天，高盛的一位交易員接到了一個機構(gòu)客戶的一筆交易委托：買入5萬股某公司的股票。這個單子在當(dāng)時是少有的大單，因此很自然在高盛的交易大廳引起了一陣興奮。交易員執(zhí)行完指令就出去吃午飯了，回來的時候發(fā)現(xiàn)桌子上有一大摞秘書留下的粉紅便條，都是讓他盡快給那個剛剛下單的客戶回電。他急忙打回去，那邊聲音都變了：?我...我犯了一個大錯，這次我肯定得被炒魷魚了！?原來，那位客戶把賣出指令錯誤地下達成了買入，更可怕的是—他本來應(yīng)該是賣出5000股而不是買入5萬股！晴天霹靂。高盛的交易員馬上找到當(dāng)時高盛的首席合伙人李維并向他匯報了情況。李維問他：?是我們的錯還是客戶的錯？?他如實回答：?是對方的錯。?李維又問他：?他們是不是一個好客戶？?他同樣如實回答：?是好客戶。?李維很快做了個決定：?既然他們是我們的好客戶，那么讓我們把他們變成我們更好的客戶。這次交易錯誤算我們的，我們來買單。?

（還記得高盛?14條原則?中的第1條嗎——?我們要把客戶的利益永遠放在第一位。我們的經(jīng)驗證明只要我們能夠很好地服務(wù)于我們的客戶，我們自身的成功將會隨之而來。?我對同事說：這句話以前在高盛工作的時候體會不深，做到現(xiàn)在才越來越有體會。道理很簡單—作為一家服務(wù)型的公司，你是否真的把客戶的利益放在首位，是否真的給人家提供了價值，對客戶來說是一目了然的。在客戶面前永遠不要試圖偽裝和欺騙，因為他們都很聰明，我們根本裝不了也騙不了。）

故事2：1965年福特汽車的IPO對于整個美國投行界來說是石破天驚的一幕，高盛憑借這個經(jīng)典案例一夜之間在IPO市場躋身業(yè)界前列。不過，很多人不知道的是，他們在此前的兩年準備時間里，主要合伙人嘔心瀝血，先后準備出了56個上市方案。

故事3：敵意收購在美國剛剛開始出現(xiàn)的時候，有一天高盛的合伙人弗萊德曼在一家律師行討論一個案子。這個時候那家律師行的一個工作人員拿著第二天《紐約時報》的小樣走了進來請自己的老板過目，那上面印著某個敵意收購方第二天準備用來啟動針對蓋洛克紙業(yè)公司的要約收購的廣告。弗萊德曼得知后，匆忙走出會議室，打電話告訴自己的同事：?給蓋洛克打電話，告訴他們兩件事，第一，他們明天將被敵意攻擊；第二，我們準備好了幫助他們。?從那以后，高盛負責(zé)并購業(yè)務(wù)的團隊每天晚上十點都會有人專門打出租車到離《紐約時報》印刷點最近的地方，等待新鮮出爐的第二天的報紙。在他們看來，一個交易是交給自己還是讓給自己的競爭對手，可能差的就是這先人一步的幾十分鐘。

故事4：高盛剛剛進入德國的時候，曾經(jīng)有一次內(nèi)部開會確定自己應(yīng)該重點關(guān)注的客戶。當(dāng)從紐約空降過來的高盛同事把?戴姆勒奔馳?和?西門子?這兩個名字寫在黑板上的時候，下面的德國同事一片哄笑，因為德國最大的投行德意志銀行幾乎是這兩家?半國企?的股東，在他們看來從德意志銀行虎口拔牙幾乎是天方夜譚。對此，桑頓說了一段話：?很長時間以前就曾經(jīng)有人告訴我：當(dāng)有人往你臉上啐了一口唾沫的時候，如果你真的很優(yōu)秀，你應(yīng)該做三件事—第一，宣布你臉上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，讓你的決心和勇氣燃燒得更加旺盛。?此后三年內(nèi)，高盛拿到了戴姆勒奔馳的單子。

（還記得高盛?14條原則?中的第3條嗎——?我們以工作中體現(xiàn)出來的職業(yè)素養(yǎng)為驕傲。我們擁有不可妥協(xié)的決心要在所做的一切事情中追求卓越。雖然我們業(yè)務(wù)的種類和金額都十分龐大，但是如果我們必須做出選擇，我們寧愿做最好的，而不是做最大的。?還有第4條：?在我們做的所有事情中都強調(diào)創(chuàng)造力和想象力。?我對同事說：說白了，就是要讓自己每一天都愿意——最好是渴望——把自己正在做和將要做的事情做得更好。）

故事5：上世紀七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司賣掉，套了大額的現(xiàn)金。很多家投行的私人客戶服務(wù)代表紛擁而至。高盛出手稍微晚了一點，等他們和這位老板約好見面的時候，另外一家投行已經(jīng)基本鎖定了這位大客戶。但高盛的合伙人費佛還是去了，雙方在海邊燒烤，聊了一晚上哲學(xué)和家庭。一個月后，這位老板打電話給費佛，告訴她：?我已經(jīng)決定把這筆理財業(yè)務(wù)給你們了。?費佛當(dāng)然驚喜，趕緊說?謝謝！?老板又問：?你難道不想知道為什么嗎？?費佛說：?當(dāng)然想。?老板接著說：?你也知道，在你們之前已經(jīng)有很多家投行訪問過我。你們這些人長的差不多，穿的差不多，談的也差不多。但只有你們在晚飯后站起來幫助我們洗盤子洗碗。所以我覺得，你和他們不一樣。?

故事6：

高盛的首席合伙人懷特?海德曾經(jīng)說?我們能做的最重要的一件事就是招聘。?另外一個合伙人康威對此深有體會。有一次他本來定好要去斯坦福大學(xué)進行校園招聘，結(jié)果就在臨行前忽然福特公司要求他前往公司洽談一個潛在的項目。分身無術(shù)的康威找到懷特?海德問他怎么辦。懷特?海德態(tài)度鮮明：?當(dāng)然是去斯坦福了。福特那邊我?guī)湍沩斠幌隆?康威事后頗有感慨地說：?就是這樣的選擇告訴你一家公司的領(lǐng)軍人物相信的是什么。?

（還記得高盛?14條原則?中的第5條嗎——?我們未找到并招到每個工作的最佳人選付出超乎尋常的努力。對一家服務(wù)行業(yè)來說，我們深知沒有最好的人才，我們就不可能成為最好的公司。?我對同事說：過去這方面我們做得非常不夠，對此我要承擔(dān)主要責(zé)任。以后我要花更多的時間在招聘和培訓(xùn)上。）

故事 7：1869年，Marcus Goldman創(chuàng)辦高盛。40年后，高盛只有三個資深合伙人。60年后，高盛由于貿(mào)然設(shè)立貿(mào)易公司差點在1929年的股災(zāi)中毀于一旦。97年后，高盛完成了第一個重要的IPO。100年后，高盛還會接受兩萬五千美元幫助客戶設(shè)計分紅方案這種?小活?。101年后，高盛才在倫敦設(shè)立了第一個海外分支機構(gòu)。103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客戶服務(wù)部門。今天，140年后，高盛是一家市值達到700億美元的上市公司。

第五篇：投資銀行跨國并購案例（范文）

娃哈哈和達能集團的跨國并購案例

達能并購失敗的原因

作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標權(quán)的前提下，達能集團對娃哈哈非合資部分的公司的強勢并購為什么會失敗呢？我認為原因有以下4點：

1.在最初商標的轉(zhuǎn)讓的時候，兩家公司實際上簽訂了“陰陽合同”，而國家商標局通過的《商標使用許可合同》中并不包括轉(zhuǎn)讓商標的條款，因此娃哈哈商標的轉(zhuǎn)讓實際上并沒有通過國家商標局的批準。

2.由于非合資公司的總資產(chǎn)達56億元，2006年利潤達10.4億元，因此如果收購?fù)瓿傻脑挘_能在中國的食品飲料行業(yè)將造成事實上的壟斷，從而違反了相關(guān)法律的要求。

3.娃哈哈集團是由董事長宗慶后一手發(fā)展起來的，整個企業(yè)凝聚力強，因此在事態(tài)全面升級之后，娃哈哈集團員工代表、銷售團隊以及管理層幾乎同時聲援宗慶后，也給達能的并購造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業(yè)的特殊性，不僅擁有廣大的消費者基礎(chǔ)，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。而也正是通過兩國國家領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)，這次并購危機才得以化解。

思考與啟示

1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場競爭

近年來跨國公司通過系統(tǒng)性和大規(guī)模的并購，尤其是對行業(yè)龍頭企業(yè)展開圍剿和并購，在我國某些行業(yè)形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國達能集團并購?fù)薰绻@得成功的話，將會導(dǎo)致我國飲料行業(yè)外資控制市場的格局，從而形成對我國飲料市場的壟斷，并限制其他中小企業(yè)的市場競爭，從而給我國果汁飲料市場競爭格局造成不利的影響。

2.外資并購與民族品牌的保護

品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)市場競爭的利器，尤其是對于娃哈哈這種民族企業(yè)來說，品牌的保護顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對市場的控制力，創(chuàng)業(yè)者的信心，消費者的心理甚至國家的經(jīng)濟都會造成不小的影響。因而，我國應(yīng)該大力培育民族品牌，并對民族知名品牌提供必要的保護。

3.并購案例的警示

就娃哈哈這個案例而言，此次跨國并購的教訓(xùn)之一在于我國企業(yè)在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時對于合資和并購的有關(guān)法律法規(guī)缺乏專業(yè)了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國企業(yè)應(yīng)該以此案例為警示，學(xué)會與外資企業(yè)打交道，并且通過規(guī)范的方法和法律手段保障企業(yè)的利益。